1、第九章 組織心理與管理 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：了解組織的概念、分類和組織結(jié)構(gòu)；認(rèn)識組織的變革與發(fā)展的過程；明確組織團(tuán)隊建設(shè)的必要性和策略；理解組織文化的含義和特征，掌握組織文化建設(shè)的內(nèi)容和方法。 營造美好的心靈天堂有這樣一則故事，故事說的是，一個教士問上帝：“天堂和地獄的區(qū)別在哪里？”上帝沒有直接回答，而是帶教士進(jìn)了一個房間。但見這房間里面有一口大鍋，一群人團(tuán)團(tuán)圍坐著。他們每人手持一把湯勺，但湯勺的柄太長，盛起湯來送不到嘴里，十分別扭。因此，盡管滿鍋里都是山珍海味，但他們卻只能挨餓。“這就是地獄?！鄙系壅f。接著，上帝又把教士帶進(jìn)另一間房子。這間房子和前面一間幾乎一樣，也是一大

2、群人圍著一口鍋就餐，每人的湯勺也是那么長，但他們卻吃得井然有序，樂在其中。原來，他們是用最長的湯勺互相喂著吃?！斑@就是天堂”，上帝說。兩伙人，一模一樣的客觀條件：一個房間，一口大鍋，人手一柄長勺，面對同樣豐盛的食物，然而結(jié)果竟是天壤之別：一群人在“地獄”，一群人在“天堂”。這是為什么？分析啟示：在一個群體中，合作是最重要的。合則雙贏，分則必亡。趣味導(dǎo)讀 9.1 組織心理概述 9.1.1 組織的概念和類型1）組織的概念組織是由集體發(fā)展而來的，是由許多功能相關(guān)的集體組合而成的。隨著組織的不斷變革和發(fā)展，對組織的認(rèn)識也在不斷深化。 傳統(tǒng)的組織概念傳統(tǒng)的組織概念指的是：為了達(dá)到某種特定目標(biāo)，由組織中各

3、部門的分工合作與各種責(zé)任制度去協(xié)調(diào)一群人的行動。還可以用如下幾個具體問題，進(jìn)一步說明傳統(tǒng)的組織概念。 1凡是一個組織，必須有一個共同目標(biāo)。人們?yōu)榱诉_(dá)到這一共同的特定目標(biāo)，而需要協(xié)同活動。如果沒有共同目標(biāo)，組織就是一盤散沙，空有虛名，也就失去了其存在的意義。2組織有不同層次的分工，有明確的責(zé)任制度。組織的目標(biāo)，是個體單獨(dú)無法達(dá)到的。要實現(xiàn)這個預(yù)定的目標(biāo)，就必須使其成員有明確的分工與合作，還要有責(zé)任制度加以保證。3組織的功能是協(xié)調(diào)人們達(dá)到共同目標(biāo)而進(jìn)行的活動，包括各層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào)。這個概念只指出了組織的最一般特征，它只考慮了組織的內(nèi)部因素，而沒有考慮到組織的外部環(huán)境。這種傳統(tǒng)的組織概念

4、，實質(zhì)上把組織看成與外部隔絕的封閉系統(tǒng)。因此，這種傳統(tǒng)的組織概念還不能全面地適應(yīng)復(fù)雜多變的外界環(huán)境。這也是傳統(tǒng)組織概念與現(xiàn)代組織概念的根本差別之外。 2）組織的特征 一般說來，組織可歸納為如下幾方面的特征。組織的整體性。組織的實用性。組織的復(fù)雜性。 3）組織的類型 組織的類型紛繁多樣，從不同角度有不同的劃分。比如，有盈利和非盈利、公有和私有、大或小、生產(chǎn)或服務(wù)、傳統(tǒng)和現(xiàn)代等。較規(guī)范的劃分有以下幾大類： 以使用權(quán)力和權(quán)威的程度分：強(qiáng)制型組織。功利型組織。規(guī)范型組織。（3）按組織的正式程度不同分：正式組織，是經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，正式成立的組織。如各種正規(guī)的企、事業(yè)單位等。非正式組織，是指人們自發(fā)形成的

5、，以共同的興趣、愛好、思想情感或血緣、地緣關(guān)系為紐帶成立的組織。如球迷協(xié)會、老鄉(xiāng)會等。在任何的正式組織中都可能存在著非正式組織，那么，非正式組織是否在任何情況下對正式組織都起著妨礙和破壞作用？答：不是。非正式組織對正式組織的影響作用是雙重的，當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相同的時候，對正式組織就起著補(bǔ)充和促進(jìn)的作用。小思考9-1 9.1.2 組織的結(jié)構(gòu) 1）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)含組織的結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各個構(gòu)成部分之間所確立的相對穩(wěn)定的關(guān)系及其模式。這種模式要反映組織各部分排列程序、聚集狀況、聯(lián)系方式及各要素之間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)在整個管理系統(tǒng)中發(fā)揮著“框架”作用。有了它，系統(tǒng)中的人流、物流、信息

6、流才能正常疏通，使組織目標(biāo)的實現(xiàn)成為可能。而組織能否順利地達(dá)到目標(biāo)，能否促進(jìn)個人在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中作出貢獻(xiàn)，在很大程度上又取決于這種結(jié)構(gòu)的完善程度。 3）組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)形式是管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的具體模式，它包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面。橫向設(shè)計解決部門劃分問題，建立分工協(xié)作關(guān)系；縱向設(shè)計解決層次劃分問題，建立領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。基本形式包括： 直線制。直線制是一種最早的和最簡單的組織形式，它最初產(chǎn)生于手工業(yè)作坊，當(dāng)時老板和工場主都是實行“個人管理”，對生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財務(wù)等各項事務(wù)都親自處理。因此，這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖9-1所示

7、。圖9-1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 經(jīng) 理部 主 任部 主 任柜 組 長柜 組 長柜 組 長部 主 任 職能制。職能制是指設(shè)立若干職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，即各級負(fù)責(zé)人除了要服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。如圖9-2所示。圖9-2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 經(jīng) 理 職能機(jī)構(gòu) 工 段 或 班 組職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 工 人 職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)缺點。職能制的優(yōu)點是管理分工較細(xì)，利于工作深入，便于充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。事實上，職能制也只是表明了一種強(qiáng)調(diào)職能管理專業(yè)化的意圖，無法在現(xiàn)實

8、中真正實行。 直線職能制。直線職能制又稱直線參謀。它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處。它把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想相結(jié)合，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能管理系統(tǒng)，即在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門分別從事專業(yè)管理。如圖9-3所示。 圖9-3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 廠 長 職能科室 職能科室 車間主任 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 班組長 職能組 職能組 班組長 班組長 這種組織形式的特點是以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時利用職能部門的參謀作用。職能部門對下級部門無權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。其在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。 優(yōu)缺點：直線職能

9、制既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理，因此，這種組織形式普遍適用于各類組織。 直線職能制也有不足：下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。圖9-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理事業(yè)部B職能部門事業(yè)部C事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部是分權(quán)化單位，它分割了一定的直線指揮權(quán)限，有進(jìn)行采購、生產(chǎn)、銷售的自主權(quán)；是實際的利益責(zé)任單位，具有利益生產(chǎn)、利益核算、利益管理三種職能，是在總公司控制下的利益中心。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；每一個事業(yè)部是

10、一個責(zé)任中心，是產(chǎn)品責(zé)任單位或生產(chǎn)責(zé)任單位，有自己獨(dú)立的市場。 矩陣制。矩陣制結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。如圖9-5所示 圖9-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理 職能部門 職能部門 A項目小組 職能部門 B項目小組 C項目小組 優(yōu)缺點。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合。對人員的使用富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。矩陣組織的缺點是：由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會

11、感到無所適從。工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這種組織形式主要適用于變動性大的組織或臨時性工作項目。 委員會組織。委員會也是一種常見的組織形式，它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。委員會在實踐中被廣泛采用，如董事會、監(jiān)事會、職工委員會、學(xué)位評定委員會等。優(yōu)缺點。突出的優(yōu)點是集體領(lǐng)導(dǎo)和決策，有效避免了個人水平能力有限造成的各種失誤；缺點是決策速度慢，不利于個人負(fù)責(zé)，責(zé)任不清。這種組織形式主要適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。上述介紹的各種組織形式，各有利弊，沒有哪種是十全十美的。組織應(yīng)依目標(biāo)與實際情況進(jìn)行靈活選擇。必要時也可將幾種形式結(jié)合起來，以更有效地保證目標(biāo)實現(xiàn)。

12、【小思考9-2】在組織規(guī)模比較大且業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？在創(chuàng)新任務(wù)比較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的條件下，采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式比較適宜？答：分別是事業(yè)部制和矩陣型。 9.1.3 組織的有效性衡量一個組織是否有效，主要有以下幾方面內(nèi)容：1）組織有效性的標(biāo)準(zhǔn) 實現(xiàn)目標(biāo)與否 是否有效率 是否有社會責(zé)任和信譽(yù) 組織及管理的狀況如何 職工是否滿意2）如何提高組織的有效性 提高組織的有效性，同樣需要從多方面來考慮，這里我們主要從組織的精神狀態(tài)、有效工作、組織設(shè)計以及避免不良做法等方面加以分析。 要培養(yǎng)組織良好的精神狀態(tài)適應(yīng)性。同一感。識別能力。一體化。 要有效地開展工作要做到這

13、一條必須具有良好的組織工作機(jī)制，能夠把握住組織所面臨的局勢和應(yīng)該協(xié)調(diào)的工作，使之處于最佳的工作狀態(tài)。要有效地接收和傳遞信息。能夠主動的根據(jù)信息要求，在組織內(nèi)部作出靈活的富于創(chuàng)造性的調(diào)整。要調(diào)動組織成員的積極性和義務(wù)感，使大家樂于參與管理，善于革新。 要避免不經(jīng)濟(jì)的做法人員配置上的不經(jīng)濟(jì)做法。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上的不經(jīng)濟(jì)做法。管理上的不經(jīng)濟(jì)做法。【小思考9-3 】 一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃。答：人浮于事，相互推諉，會降低工作效率。9.2 組織的變革與發(fā)展 9.2.1 組織的變革 所謂組織變革，是指對組織本身進(jìn)行調(diào)整和變動，使其適應(yīng) 不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。組織的變革不

14、僅是機(jī)構(gòu)設(shè)置、技術(shù)完備的改革，更重要的是成員的心理、觀念上的改變。1）組織變革的動力組織變革的動力主要來自外部動力和內(nèi)部動力。 外部動力所謂外部動力就是指由于外部環(huán)境系統(tǒng)的各種變化所引起的。它包括技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的、法律的、政治的、文化的、人口的、生態(tài)的等各個方面的因素。同時，也包括每個組織所處的具體的工作環(huán)境因素。如競爭和市場變化就是一種明顯的變革動力來源。由于競爭，企業(yè)之間既加速了技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新的速度，又加強(qiáng)了企業(yè)間的橫向聯(lián)系，既不斷設(shè)法擴(kuò)大資源的投入，又盡可能有效地利用現(xiàn)有資源。為什么有的企業(yè)在激烈的競爭中瀕臨破產(chǎn)，有的卻生機(jī)勃勃。同樣，技術(shù)變化也是一種很明顯的變革動力來源。如計算機(jī)技術(shù)

15、的應(yīng)用使高速數(shù)據(jù)處理和解決復(fù)雜的生產(chǎn)問題成為可能，新的儀器設(shè)備和自動化技術(shù)使許多新產(chǎn)品的開發(fā)以及傳遞方式都發(fā)現(xiàn)了革命性變化。因此，新技術(shù)的發(fā)展不僅影響到工作的技術(shù)條件，而且也影響到社會條件，創(chuàng)造了新的職業(yè)形態(tài)和管理方式。這些都說明，在現(xiàn)代社會中，技術(shù)進(jìn)步是永無止境的。還有經(jīng)濟(jì)、政治、文化和具體工作環(huán)境因素的變化，都會形成各種變革的動力來源。 內(nèi)部動力內(nèi)部動力一般是由組織內(nèi)部各個分系統(tǒng)的變化所引起的，如目標(biāo)與價值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、心理社會分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)等。 如價值觀念的變化，必然會引起組織目標(biāo)的變化，進(jìn)而影響到人們行為方式的變化。當(dāng)然，價值觀和目標(biāo)的變化與外界環(huán)境力量的作用有直

16、接關(guān)系。而技術(shù)分系統(tǒng)的變化也是組織內(nèi)部的一個明顯的變革動力源，特別對組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和心理社會分系統(tǒng)具有相當(dāng)大的作用。拿一個企業(yè)來講，技術(shù)的變化起碼包括產(chǎn)品形式或功能的變化，勞務(wù)形式與功能的變化以及組織所采用的轉(zhuǎn)換過程的變化。那么，這些變化也必然要引起結(jié)構(gòu)和成員心理活動狀態(tài)的變化。然而，結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)的變化也是一個重要的變革動力源。如為了使組織更具有效力，可以設(shè)計出不同的分工方法和協(xié)作手段，而這些變化又常常會引起其他方面的調(diào)整，成為組織變革的推動力量。我國目前出現(xiàn)的許多大型企業(yè)集團(tuán)就是這種變革的產(chǎn)物。還有非正式組織、心理社會分系統(tǒng)也是重要的變革動力源。組織目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上依賴于人的因素，

17、而人的士氣、個體和群體方面的激勵因素的變化都會產(chǎn)生明顯的影響力。因此，心理方面的任何變化均會導(dǎo)致組織活動的明顯變化。特別在某些變革需要個人或群體來適應(yīng)和支持的情況下，就顯得非常重要，否則變革很難付諸行動，取得實效。另外，組織變革的動力也來源于組織內(nèi)的管理分系統(tǒng)，如管理方式的調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的變化、控制方法的變化，參與決策的程序等。2）組織變革的過程管理心理學(xué)家對于組織變革的過程的認(rèn)識不盡相同。勒溫認(rèn)為要經(jīng)過解凍、改變、再凍結(jié)3個步驟。羅希認(rèn)為有4個程序：一是創(chuàng)造一個需要變革的知覺；二是分析診斷環(huán)境，以創(chuàng)造變革的需要以及決定變革的方向；三是溝通變革所影響的人員；四是監(jiān)督變革，調(diào)整組織。凱利則將組織

18、變革的程序分為9個步驟，即確定問題、作出診斷、列出可行方案、制訂決策準(zhǔn)則、采取解決方式、計劃變革、采取行動、評估和反饋。綜合上述各種觀點，一般認(rèn)為，組織改革須經(jīng)過以下八個步驟。其過程如圖9-6所示。 圖9-6 組織改革的一般過程 反饋確定問題 組織診斷 實施計劃 制定計劃 選擇方案 提出方案 評價效果 3）組織變革的方法由于組織的情況不同，組織變革的方法也不盡相同。一般說來，組織變革可以分以下四個方面進(jìn)行： 通過改變結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織變革。組織結(jié)構(gòu)的改變是指對組織設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。例如：成立新的部門或合并取消某些部門，協(xié)調(diào)各部門的工作，調(diào)整管理層次，擴(kuò)大基層的自主權(quán)等。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，在必要的時候

19、對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，常?？梢允菇M織發(fā)生根本性的變化。 通過改變技術(shù)來實現(xiàn)組織變革。從改變技術(shù)入手，進(jìn)行挖潛改革與革新，是實現(xiàn)組織變革的重要途徑。通過引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備，進(jìn)行技術(shù)革新與科技挖潛，提高機(jī)械化、自動化程度，改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等，都能實現(xiàn)組織變革。 通過改變?nèi)藖韺崿F(xiàn)組織變革。所謂改變?nèi)?，就是改變?nèi)说乃刭|(zhì)、特別是職工的心理素質(zhì)。通過改變職工的工作動機(jī)、態(tài)度行為、技術(shù)和知識水平，提高成員的工作積極性與創(chuàng)造性，是實現(xiàn)組織改革的重要途徑。 通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革。組織不僅要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且要主動地調(diào)節(jié)和控制環(huán)境，使之在最大程度上有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，除了改革組織內(nèi)部

20、的管理制度外，還應(yīng)主動地參與環(huán)境的變革，使其適應(yīng)組織的需要。例如：加強(qiáng)外部信息資料的輸入、開辟新的市場等都有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 4）組織變革的阻力和克服1組織變革的阻力組織變革與其他變革一樣，是除舊布新，不可避免地要遇到許多阻力。 心理的抵制職業(yè)認(rèn)同的影響。人們在穩(wěn)定的職業(yè)生活中有一種安全感，當(dāng)醞釀進(jìn)行組織變革時，人們便會感到忐忑不安；當(dāng)實施變革時，打破了人們已經(jīng)習(xí)慣了的工作模式，則要會引起情緒上的波動產(chǎn)生抵觸情緒。風(fēng)險恐懼的影響。組織變革有一定的風(fēng)險，如何對待風(fēng)險，人們的態(tài)度不盡相同。有的人害怕風(fēng)險，擔(dān)心變革帶來自身職業(yè)的不穩(wěn)定，甚至擔(dān)心個人失業(yè)。變革越是深刻，這種心理阻力就越大。權(quán)力、地

21、位上的考慮。組織變革往往涉及到組織機(jī)構(gòu)和人事安排的變動，這種變動會使一些人在變革中失去原有的權(quán)力和地位，因而產(chǎn)生心理抵制。人際關(guān)系變動的影響。當(dāng)組織變革時，職工的工作單位可能發(fā)生變動。這種變動一方面使一部分人留戀其原單位較為融洽的人際關(guān)系，另一方面又擔(dān)心不能適應(yīng)新的人際關(guān)系。 經(jīng)濟(jì)原因造成的阻力組織變革往往帶來利益分配的變化。比如，擔(dān)心技術(shù)改革后被解雇；擔(dān)心改變工作計時或計件辦法使自己收入減少；擔(dān)心改變職務(wù)而降低工作和獎金；擔(dān)心增加產(chǎn)量而不增加收入。 社會阻力任何變革都要打破舊的平衡，改變舊的規(guī)范和習(xí)慣，而群體和社會的惰性往往會自發(fā)地維持原先社會環(huán)境中已經(jīng)形成的平衡。這種維護(hù)固有平衡的群體及社

22、會力量就成為變革的社會阻力。 2克服變革阻力的方法面對變革的各種阻力，為保證組織變革的順利進(jìn)行，常采用下列方法： 職工參與變革 適應(yīng)職工心理，合理安排變革進(jìn)程 聘請外部“變革顧問” 運(yùn)用力場分析法9.2.2 組織的發(fā)展 現(xiàn)代組織理論家不僅注重組織改革問題，而且更注重組織發(fā)展問題。前者側(cè)重解決組織內(nèi)部出現(xiàn)的某些不利于組織生存的問題；后者則側(cè)重研究組織向前發(fā)展的問題。1）什么是組織發(fā)展所謂組織發(fā)展，是指組織如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，改進(jìn)和更新組織，達(dá)到組織的最佳化和高效化。組織發(fā)展活動始于本世紀(jì)50年代末的美國，其社會歷史背景是各類組織正置身于前所未所的迅速變化和動蕩不安的社會環(huán)境中，環(huán)境的變化和人

23、員心理的變化沖擊和推動著組織的變革和發(fā)展。任何一個組織系統(tǒng)，都必然存在三個相互作用的子系統(tǒng)：技術(shù)或工作子系統(tǒng)；管理或行政子系統(tǒng)；人文子系統(tǒng)。組織發(fā)展就是這三個系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。組織發(fā)展要對上述三個系統(tǒng)進(jìn)行一系列變革，其中改革人的因素、發(fā)展人的能力、改善組織成員之間關(guān)系的特性是組織發(fā)展的核心問題。2）組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的核心內(nèi)容在于調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)和體系，使之既能適應(yīng)于環(huán)境條件的變化，又能滿足組織成員的心理需要。包含如下五個方面的內(nèi)容： 建立組織內(nèi)部人際信任的氣氛，疏通溝通網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)上下級關(guān)系，調(diào)動組織成員的積極因素； 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)體系，使決策、授權(quán)的單位盡可能處于或接近于組織中心； 在達(dá)成

24、組織目標(biāo)過程中展開各部門的競爭，注意在競爭中擴(kuò)大各部門間的合作，增強(qiáng)部門間的聯(lián)系； 把各種激勵手段與達(dá)成組織目標(biāo)緊密相聯(lián)系，使組織目標(biāo)與成員目標(biāo)趨于一致，提高成員達(dá)到目標(biāo)過程中的心理滿足感； 在組織內(nèi)提倡和促進(jìn)創(chuàng)新精神，努力提高組織的整體效能。9.2.3 組織團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊，是21世紀(jì)組織發(fā)展的趨勢。自20世紀(jì)90年代以來，“團(tuán)隊工作”成為管理的熱點，眾多管理者推崇團(tuán)隊的工作方式，甚至以團(tuán)隊方式來進(jìn)行組織重構(gòu)。團(tuán)隊使人們工作更有效率，對工作和組織有更高的滿意，更能發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，使組織高效率運(yùn)作。1）什么是團(tuán)隊團(tuán)隊是兩個或兩個以上個體相互作用和協(xié)作以便完成組織預(yù)定的某項特別目標(biāo)的最小單

25、位。團(tuán)隊的概念包含三個要素：需要兩個或兩個以上的人員，團(tuán)隊的規(guī)?？纱罂尚。话阋?guī)模都低于15人。團(tuán)隊人員有規(guī)律的相互接觸，彼此間不打交道的人不可以組成一個團(tuán)隊。團(tuán)隊人員共享績效目標(biāo)。團(tuán)隊概念意味著一種崇高的使命感和競爭感。團(tuán)隊是由在志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上有共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個群體。團(tuán)隊成員相互協(xié)作以完成團(tuán)隊目標(biāo)，這一目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的達(dá)成是完全一致的。2）“團(tuán)隊”觀念的產(chǎn)生3）團(tuán)隊建設(shè)的心理機(jī)制 情緒認(rèn)同 共生效應(yīng) 心理相容 共同的信念 參與心理9.3 組織文化心理 9.3.1 組織文化概述1）組織文化的內(nèi)容所謂組織文化，從廣義上說，是指組織在社會實踐過程中所創(chuàng)

26、造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。從狹義上說，組織文化是指在一定的社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創(chuàng)造并逐步形成的獨(dú)具特色的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它主要體現(xiàn)為組織在活動中所創(chuàng)造的精神財富。 組織文化作為一個整體系統(tǒng)，其結(jié)構(gòu)與內(nèi)容是由以精神文化為核心的三個層次構(gòu)成。 物質(zhì)文化層，是組織文化結(jié)構(gòu)的表層部分。包括組織開展活動所需的基本物質(zhì)基礎(chǔ)。如企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營的物質(zhì)技術(shù)條件，諸如廠容、廠貌、機(jī)器設(shè)備，產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、服務(wù)，以及廠徽、廠服等。組織的物質(zhì)文化都是以物質(zhì)形態(tài)作為載體，因而是有形物，是人們可以直接感受到的。物質(zhì)文化的實質(zhì)是企業(yè)精神文化的外在表現(xiàn)。 制度文化層，

27、是組織文化結(jié)構(gòu)的中間層部分。包括具有本組織文化特色的，為保證組織活動正常進(jìn)行的組織領(lǐng)導(dǎo)體制、各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。如企業(yè)中的廠規(guī)、廠紀(jì)，各種工作制度和責(zé)任制度，以及人際交往的方式等。 精神文化層，是組織文化結(jié)構(gòu)的核心層。是指組織在長期活動中逐步形成的，并為全體員工所認(rèn)同的共有意識和觀念。包括組織的價值觀念，即組織所推崇的基本信念和奉行的行為準(zhǔn)則；組織精神，即以組織價值觀念為思想基礎(chǔ)的組織群體意識；組織道德，即組織所形成的道德風(fēng)氣和習(xí)俗。精神文化層是組織文化的最深層結(jié)構(gòu)，是組織文化的核心和靈魂。 2）組織文化的功能 導(dǎo)向功能。 凝聚功能。 激勵功能。 約束功能。 輻射功能。

28、9.3.2 組織文化的建設(shè) 組織文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括以下幾方面： 1）物質(zhì)文化建設(shè)。物質(zhì)文化的建設(shè)是組織文化的表層建設(shè)，其目的在于樹立良好的組織形象。以企業(yè)為例，企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品文化價值的創(chuàng)造。要運(yùn)用各種文化藝術(shù)和技術(shù)美學(xué)手段，作用于產(chǎn)品的設(shè)計和促銷活動，使產(chǎn)品的物質(zhì)功能與精神功能達(dá)到統(tǒng)一，使顧客得到滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。廠容廠貌的美化、優(yōu)化。要能體現(xiàn)企業(yè)的個性化，要有好的廠名、廠徽，有合理的企業(yè)空間結(jié)構(gòu)布局，有與人的勞動心理相適應(yīng)的工作環(huán)境，從而促進(jìn)員工的歸屬感和自豪感。企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的優(yōu)化。要注重智力投資和對企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的改造，以使企業(yè)技術(shù)水平不

29、斷提高。2）制度文化建設(shè)。制度文化建設(shè)是組織文化的中間層建設(shè)，目的是使物質(zhì)文化更好地體現(xiàn)精神文化的要求。其內(nèi)容主要包括：確立合理的領(lǐng)導(dǎo)體制。要明確組織的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，理順組織中黨、政、工、團(tuán)等各類組織的關(guān)系，以做到領(lǐng)導(dǎo)體制的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和通暢。建立和健全合理的組織結(jié)構(gòu)。要明確組織作為一個正式組織，其內(nèi)部各組成部分及其相互關(guān)系，以及組織內(nèi)部人與人之間的相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系，建立高效精干的結(jié)構(gòu)，以利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。建立和健全開展組織活動所必需的規(guī)章制度。要以明確合理的規(guī)章制度，規(guī)范員工的行為，使員工的個人行動服從于組織目標(biāo)的要求，以提高組織系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。 3）精神

30、文化建設(shè)。精神文化的建設(shè)是組織文化核心層的建設(shè)。它決定著組織物質(zhì)文化和制度文化的建設(shè)。其內(nèi)容主要包括：明確組織所奉行和追求的價值觀念。使之形成組織生存的思想基礎(chǔ)和組織發(fā)展的精神指南。塑造組織精神。在借鑒中外古代文化的成果，總結(jié)歷史、展望組織未來的基礎(chǔ)上，精煉概括組織精神；并利用各種手段，使之滲透于組織的各個方面，成為組織生存和發(fā)展的主體意識。促進(jìn)組織道德的形成和優(yōu)化。形成良好的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，以規(guī)范組織及其成員的行為。 一、培養(yǎng)共同的價值觀世界最大的快餐企業(yè)美國麥當(dāng)勞快餐公司，有1萬1千多家連鎖店，遍布世界五大洲。他們 不是靠行政命令和直接監(jiān)督統(tǒng)一起來的，而是靠獨(dú)特的組織文化、共同的價值觀統(tǒng)一

31、起來的。公司制定了共同的經(jīng)營原則：“保證質(zhì)量、講究衛(wèi)生、服務(wù)周到、公平交易”，并長期培育起共同的價值觀：質(zhì)量、服務(wù)、清潔、實惠。為了增強(qiáng)一體化的感覺，無論在哪個國家的連鎖店，其建筑外型、內(nèi)部裝飾、服務(wù)人員制服均采用統(tǒng)一的樣式。并使共同價值觀和經(jīng)營原則深入人心，化為自覺行動。案例9-1 二、松下的“橫軸”團(tuán)隊松下電器公司是日本十大財團(tuán)之一。松下的奇跡依賴于它的創(chuàng)始人松下幸之助。他把儒家文化與西方管理科學(xué)完美地結(jié)合在一起，高舉“以人為本”的管理旗幟，把松下公司建設(shè)成為了一支具有強(qiáng)大凝聚力的一流團(tuán)隊，被對手稱為“可怕的用人機(jī)器”。松下的團(tuán)隊思想源自他著名的“橫軸觀念”。松下認(rèn)為，思想的坐標(biāo)軸分為橫軸

32、和縱軸?？v軸是“從自然世界中探尋真理”，橫軸則是“集中眾人的智慧”。松下說：“即使再偉大的人其個人智慧也是有限的，以其有限的智慧看事物、思考問題，則常以出現(xiàn)錯誤的結(jié)果而告終?！彼上卤救诉\(yùn)用這一思想在后臺指揮松下公司這一團(tuán)隊。松下還認(rèn)為，世上沒有完滿的事情，只要公司能雇傭到70%的中等人才，說不定就是公司的福氣，因為成功說到底要依靠大家的力量和智慧。為加速“橫軸團(tuán)隊”的開發(fā)建設(shè)，松下還提出了“公開式經(jīng)營法”，即財務(wù)、經(jīng)營方式、經(jīng)營狀況三公開，公司內(nèi)的透明度越高，公司的團(tuán)隊精神越強(qiáng)，共同經(jīng)營、共同承擔(dān)風(fēng)險、共同享受成果的決心越大。松下創(chuàng)業(yè)之初就提出“松下七精神”宣言：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，和睦一致，

33、力爭向上，感謝報恩，順應(yīng)同化，禮儀謙讓。以上要求每一員工必須牢記、遵守。分析提示：良好的企業(yè)文化是企業(yè)長久不衰的根本。9.3.3 交叉組織文化心理1）交叉組織文化概述交叉組織文化主要是針對來自不同國家、不同民族的人們。在同一組織內(nèi)工作時，而形成的組織管理問題。特別是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，跨國公司越來越多，因而對交叉組織文化的心理研究，就成為管理的心理學(xué)的一個新課題。在對企業(yè)進(jìn)行跨國管理時，其管理方法與技術(shù)、決策方式、控制程序已基本趨同，而更有彈性和差異最大的則是組織文化因素。不同的文化背景在很大程度上決定了不同的價值觀念、工作態(tài)度與工作行為。因而，跨國企業(yè)的管理者不僅要解決組織結(jié)構(gòu)、資金投

34、向、投資收益等問題，更重要的是解決由于交叉文化因素而產(chǎn)生的各種新問題。管理心理學(xué)的交叉文化組織心理研究側(cè)重于從文化價值觀角度，提出交叉文化組織心理模型，制定更為有效的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，在不同的文化環(huán)境下有效地開發(fā)和利用人力資源，并運(yùn)用各種可能的手段和方法，激勵、引導(dǎo)和約束各類相關(guān)因素，促進(jìn)組織文化的協(xié)調(diào)和融合。2）交叉組織文化心理與管理在跨國公司的經(jīng)營管理中，正確處理交叉文化心理問題，主要體現(xiàn)在以下幾方面。 跨國公司的文化趨同和文化差異“我愿替全球買杯可樂”這樣一句廣告詞，傳達(dá)了這樣一種觀點：世界文化的全球性。西方（特別是美國）是流行文化的凈輸出者。具有西方文化代表意義的理念、方法技術(shù)、詞語

35、和產(chǎn)品在全球各地傳播。中國的婦女愿意花費(fèi)她們薪水的1/4來購置西方的化妝品，而對國內(nèi)廠家的產(chǎn)品不予理睬；還有人們耳邊經(jīng)常聽到的：“我唱了一會兒卡拉OK，又看了一會兒VCD，然后給朋友發(fā)了一封E-mail”。全球文化有著相同的地方，許多理論也為各國人民所認(rèn)同。但是完全趨同永遠(yuǎn)是不可能的。任何一個公司用一種文化、用同樣的方法來進(jìn)行跨國經(jīng)營的管理，必然會遭到失敗。一個理由就是不同國家的人有著不同的習(xí)慣。由文化差異而產(chǎn)生的對人及對經(jīng)營管理工作上的問題，常常會使跨國公司的動作失靈。一個管理者在進(jìn)行國際合作時，必須對文化差異造成的影響有較深刻的認(rèn)識。文化差異很容易導(dǎo)致合作策略的沖突。 跨國經(jīng)營中的人事問題

36、 跨國經(jīng)營管理者不論經(jīng)營性質(zhì)如何，組織都要適應(yīng)國際化經(jīng)營。國際化人員配備被稱為國際經(jīng)營的致命弱點經(jīng)常會出現(xiàn)選擇不當(dāng)?shù)膯栴}，從而對跨國經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。許多企業(yè)在選擇跨國公司的工作人員時，只注意他們的技術(shù)能力，而忽視其跨文化的人際交往能力，要注意文化的敏感性、靈活性和政治意識等，為避免引起所在國的不滿文化敏感性是十分重要的。不同國家的人有著完全不同的背景、文化和宗教信仰，而且生活在各種社會政治、經(jīng)濟(jì)制度下，管理人員必須考慮到所有這些因素，因為這些因素可能對其工作產(chǎn)生相當(dāng)明顯的影響。一位成功的國際化經(jīng)理應(yīng)具備以下特點：了解所在國，尤其是有古老文化的國家的歷史；理解不同國家的基本經(jīng)濟(jì)和社會觀念；了解

37、和使用其語言；尊重不同的生活哲學(xué)和道德觀念等等。 員工管理策略跨國公司對于員工招聘方面，常依據(jù)成本效益原則，盡量雇用當(dāng)?shù)厝?，使其“本土化”。但是只注意成本，可能會?dǎo)致所聘員工的工作不能令人滿意，其工作失敗的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于選擇的成本。為外籍員工與本國人設(shè)計整個報酬方案是尤為棘手的事情。有的公司有一種單一的政策適用于所有員工，也有相當(dāng)多的公司依據(jù)員工情況制定標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)考慮全世界員工的報酬水平時會出現(xiàn)如下問題：在與其他國家的公司聯(lián)合的情況下，是否應(yīng)該使雙方的報酬系統(tǒng)綜合成統(tǒng)一的系統(tǒng)？是按當(dāng)?shù)厥袌龅乃疁?zhǔn)來調(diào)整報酬率，還是與合伙人本國內(nèi)的類似工作相聯(lián)系？通常每一個聯(lián)合的組織是不同的，但合作雙方在主要目標(biāo)上至少是一致的。三、跨國營銷中的文化問題另一個反映文化差異的管理問題則是營銷領(lǐng)域。1994年世界杯足球賽生動地證明了忽視文化敏感性的后果。當(dāng)時，麥當(dāng)勞和可口可樂公司均犯了個大錯誤。他們將沙特阿拉伯國旗圖案印在用于促銷的可拋棄的包裝紙上，而此旗幟的圖案上印有古蘭經(jīng)中的箴言。全世界的穆斯林，除了在為沙特隊入圍世界杯歡慶的時刻以外，都一致抗議這種褻瀆圣物的行為。于是兩家公司都面臨著嚴(yán)峻的形