1、泓域/微特電機技術應用項目人力資源管理微特電機技術應用項目人力資源管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115267821 一、 員工溝通程序與方法 PAGEREF _Toc115267821 h 2 HYPERLINK l _Toc115267822 二、 排除信息溝通的障礙和干擾的對策 PAGEREF _Toc115267822 h 4 HYPERLINK l _Toc115267823 三、 工作時間的種類 PAGEREF _Toc115267823 h 7 HYPERLINK l _Toc115267824 四、 延長工作時間的概念 PAGEREF

2、_Toc115267824 h 9 HYPERLINK l _Toc115267825 五、 用人單位內部勞動規(guī)則的含義 PAGEREF _Toc115267825 h 10 HYPERLINK l _Toc115267826 六、 用人單位內部勞動規(guī)則的內容 PAGEREF _Toc115267826 h 11 HYPERLINK l _Toc115267827 七、 能力測試 PAGEREF _Toc115267827 h 15 HYPERLINK l _Toc115267828 八、 人格測試 PAGEREF _Toc115267828 h 16 HYPERLINK l _Toc1152

3、67829 九、 錄用環(huán)節(jié)的評估 PAGEREF _Toc115267829 h 17 HYPERLINK l _Toc115267830 十、 招募環(huán)節(jié)的評估 PAGEREF _Toc115267830 h 19 HYPERLINK l _Toc115267831 十一、 選擇人員招募方式的主要步驟 PAGEREF _Toc115267831 h 20 HYPERLINK l _Toc115267832 十二、 內部招募的主要方法 PAGEREF _Toc115267832 h 21 HYPERLINK l _Toc115267833 十三、 綜合型績效考評方法 PAGEREF _Toc11

4、5267833 h 24 HYPERLINK l _Toc115267834 十四、 結果導向型考評方法 PAGEREF _Toc115267834 h 25 HYPERLINK l _Toc115267835 十五、 績效考評主體的確定 PAGEREF _Toc115267835 h 30 HYPERLINK l _Toc115267836 十六、 績效考評的程序與流程設計 PAGEREF _Toc115267836 h 31 HYPERLINK l _Toc115267837 十七、 績效考評標準及設計原則 PAGEREF _Toc115267837 h 35 HYPERLINK l _T

5、oc115267838 十八、 績效目標設置的原則 PAGEREF _Toc115267838 h 41 HYPERLINK l _Toc115267839 十九、 項目簡介 PAGEREF _Toc115267839 h 44 HYPERLINK l _Toc115267840 二十、 公司概況 PAGEREF _Toc115267840 h 48 HYPERLINK l _Toc115267841 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115267841 h 49 HYPERLINK l _Toc115267842 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115267

6、842 h 49 HYPERLINK l _Toc115267843 二十一、 項目經濟效益 PAGEREF _Toc115267843 h 50 HYPERLINK l _Toc115267844 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115267844 h 50 HYPERLINK l _Toc115267845 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115267845 h 52 HYPERLINK l _Toc115267846 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115267846 h 53 HYPERLINK l _Toc115267847 項目投

7、資現金流量表 PAGEREF _Toc115267847 h 56 HYPERLINK l _Toc115267848 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115267848 h 58 HYPERLINK l _Toc115267849 二十二、 項目規(guī)劃進度 PAGEREF _Toc115267849 h 59 HYPERLINK l _Toc115267850 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc115267850 h 59 HYPERLINK l _Toc115267851 二十三、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc115267851 h 61 HYPER

8、LINK l _Toc115267852 建設投資估算表 PAGEREF _Toc115267852 h 63 HYPERLINK l _Toc115267853 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc115267853 h 64 HYPERLINK l _Toc115267854 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115267854 h 65 HYPERLINK l _Toc115267855 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc115267855 h 66 HYPERLINK l _Toc115267856 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11526

9、7856 h 67員工溝通程序與方法員工溝通的方式多種多樣，一個完整的員工溝通總是包括信息發(fā)送者、信息、溝通渠道、信息接收者等要素。員工溝通的具體程序如下。（一）形成概念進行信息溝通的第一步是信息發(fā)送者想要傳輸什么信息，即形成、確定概念或思想。由于信息發(fā)送者在組織內所處層級結構與所承擔的職能等的不同，其信息內容、信息傳輸的目的、傳輸方法等都存在極大的差異。規(guī)范的員工溝通，必須經過信息發(fā)送者的思維活動，詳細占有材料。管理者和一般員工可以從企業(yè)勞動關系管理信息系統(tǒng)獲得必要的資料，或者從自身的經驗中掌握必要的信息，在此基礎上，經過分析、概括、歸納、推理，形成概念和思想，如形成某項管理指令或某項要求。

10、（二）選擇與確定信息傳輸語言、方法、時機根據想要傳輸信息的內容，選擇與確定信息傳輸的語言、方法和時機。語言是指以何種符號表現信息內容，并以之作為橋梁傳輸給信息接收者，如詞語、表單、統(tǒng)計數字等。與此同時，信息傳輸者還要選擇與決定采用何種傳輸方式。傳輸方式必須與信息語言、傳輸內容相對應，可以是報告、座談、咨詢、信件等。信息傳輸者在確定上述內容后，選擇傳輸時機，以使接收者在最恰當的時間接收信息，避免信息溝通的阻礙和干擾，實現信息傳輸的最大效用。（三）信息傳輸（四）通過選擇并確定的傳輸方式、時機實施信息的傳輸，即發(fā)送信息。信息接收信息發(fā)送者將信息借助一定的信息傳輸手段、利用一定的信息傳輸方式傳送給信息

11、接收者。（五）信息說明、解釋信息傳輸過程中形成或建立信息說明或解釋機制，使信息接收者正確理解與認識信息的含義。（六）信息利用信息接收者利用信息以實現信息發(fā)送者傳輸信息的目的。（七）反饋根據傳輸信息的性質，以及信息傳輸所要實現的目的，信息傳輸者選擇與確定信息反饋形式及反饋渠道。排除信息溝通的障礙和干擾的對策（一）樹立主動的溝通意識人的行為受人的意識支配，只有強烈的意識才會產生直接的行動。樹立主動的溝通意識包括兩個方面的內容：首先，管理者要樹立主動的溝通意識。企業(yè)管理者溝通意識的強弱，直接關系到企業(yè)內部溝通的有效開展。個企業(yè)或部門的領導應有主動的溝通態(tài)度，給予員工由衷表達意見的機會，以促使上下意見

12、一致，從而培養(yǎng)上下的整體利益觀念。其次，員工也須樹立正確主動的溝通意識。員工應明確溝通是雙向的，不能總是等待領導來溝通，當需要獲知某些消息或有某種需求時，也可以主動與上級溝通，這也是爭取權利和貢獻智慧的有效途徑。（二）創(chuàng)造有利的溝通環(huán)境環(huán)境是影響有效溝通的一個重要因素，營造一個相互信任、有利于溝通的氛圍的關鍵是培育積極的企業(yè)文化。企業(yè)可逐漸形成一套其獨有的價值觀、理念，這種價值觀以優(yōu)質服務為核心，以良好溝通為特色。（三）員工溝通不能獨立于員工性格特點而孤立存在員工的精神狀態(tài)、價值觀念、交往習慣等多種人格特征都可能形成溝通障礙，信息溝通者之間應以相互尊重、促進合作的心理狀態(tài)實現溝通。注意縮短溝通

13、者之間的心理距離，溝通要注意實事求是、不懷成見。1、在下向溝通中，管理人員必須準確理解信息的含義，包括信息自身的內容、信息對溝通對象的意義，培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度，根據工作、員工的需要，與員工分享信息。在信息溝通過程中，要建立相互信任的氛圍，說與聽具有同樣的意義。2、在上向溝通中，積極鼓勵員工提出建議和意見、反映情況，建立合理的溝通層次，減少因層次過多而造成對信息的過濾和失真。上向溝通的信息需要給予回復的，必須答復。（四）注意溝通語言的選擇實現員工溝通的信息載體、溝通形式多種多樣，信息溝通需注意以下幾點。1、必須注意溝通語言、符號的適應性與準確性，減少語言失真對溝通的干擾。詞語運用應避免引起歧義，

14、不使用歧視性語言，文字要具有可讀性，簡明扼要。2、在可以借助圖像進行溝通的場合，應盡可能使用圖像，一段工作錄像或一張照片寓意無窮。恰當的圖像是語言形象化的助手。3、借助行為了解信息，適當運用體態(tài)語言。4、標準管理表單設計科學、合理。（五）充分發(fā)揮專家和相關團體的作用勞動關系管理事務十分復雜，涉及經濟、社會、文化、技術、心理等各領域的知識與技能，借助企業(yè)組織外部的專家實現溝通，可以有效降低溝通成本、提高溝通效率。同時，還要充分利用工會及其他團體組織在員工溝通中的作用。工會及其他團體組織是企業(yè)特定群體所信賴的溝通渠道，它們對員工溝通的支持可以有效強化員工對信息的接受度。但同時要注意處理這類組織與管

15、理部門管理權威的關系。工作時間的種類（一）標準工作時間標準工作時間是指由國家法律制度規(guī)定的，在正常情況下勞動者從事工作或勞動的時間。標準工作時間為：職工每晝夜工作8小時為標準工作日；每周40小時為標準工作周，即每周工作5天，休息2天。標準工作時間是其他工作時間制度的基準。（二）縮短工作時間縮短工作時間是指在特殊情況下，勞動者實行的少于標準工作時間長度的工作時間制度。此種工時制度的適用范圍為以下工種或崗位。1、從事礦山、井下、高山、高溫、低溫、有毒有害、特別繁重或過度緊張的勞動的職工。2、從事夜班工作的職工。在哺乳期工作的女職工。3、其他依法可以實行縮短工作時間的職工，如未成年工、懷孕7個月以上

16、的女職工等。（三）計件工作時間計件工作時間是指以勞動者完成一定勞動定額為標準的工作時間，是標準工作時間的轉化形式。（四）綜合計算工作時間綜合計算工作時間是指因用人單位生產或工作特點，勞動者的工作時間不宜以日計算，需要分別以周、月、季、年等為周期綜合計算工作時間長度的工時制度。此種工時制度的適用范圍如下。1、交通、鐵路、郵電、航空、水運、漁業(yè)等工作性質特殊，需連續(xù)作業(yè)的職工。2、地質資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制的行業(yè)的部分崗位或工種的職工。3、其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。（五）不定時工作時間不定時工作時間是指每日沒有固定工時數的工時制度。此種工時制度基本上按照

17、標準工時執(zhí)行，在特別需要的情況下，其工作時間超過標準工作時間長度的，可以不受限制，且超過部分不計為延長工作時間。此種工時制度適用以下崗位或工種的職工，1、企業(yè)中的高級管理人員、外勤人員、推銷人員和其他因工作無法按照標準工作時間衡量的職工。2、企業(yè)中的長途運輸人員，出租汽車司機，鐵路、港口、倉庫的部分裝卸人員以及因工作性質特殊需機動作業(yè)的職工。3、其他因生產特點、工作特殊需要或職責范圍適合實行不定時工作的職工。對于非標準工作時間的工時形式和適用崗位，依據勞動法的規(guī)定，用人單位必須履行法定的審批手續(xù)。延長工作時間的概念延長工作時間是指超過標準工作時間長度的工作時間。勞動者在法定節(jié)假日、公休日工作的

18、稱為加班，超過日標準工作時間以外延長工作時間的稱為加點。為了保證勞動者的休息權、促進就業(yè)和勞動者的全面發(fā)展，國家對延長工作時間是嚴格限制的。法律規(guī)定，允許延長工作時間的一般條件有以下幾個。1、發(fā)生自然災害、事故或者其他原因，威脅勞動者生命健康和財產安全，需要緊急處理的。2、生產設備、交通運輸線路、公共設施發(fā)生故障，影響生產和公眾利益，必須及時搶修的。3、法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。（1）法定節(jié)假日、公休日內生產不能間斷的。（2）必須利用法定節(jié)假日、公休日的停產期間進行設備檢修、保養(yǎng)的。（3）完成國防緊急生產任務或其他關系到重大社會公共利益需要的緊急生產任務，商業(yè)、供銷企業(yè)在旺季完成收購、運輸、加

19、工農副產品的緊急任務等。上述情形出現時，延長工作時間不受限制措施的約束用人單位內部勞動規(guī)則的含義用人單位內部勞動規(guī)則是用人單位依據國家勞動法律、法規(guī)的規(guī)定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協(xié)調勞動關系并使之穩(wěn)定運行，合理組織勞動，進行勞動管理而制定的辦法、規(guī)定的總稱。用人單位制定并實施內部勞動規(guī)則是其行使經營管理權和用工權的主要方式，發(fā)揮著用人單位內部強制性規(guī)范的功能。按照我國公司法的有關規(guī)定，在現代企業(yè)制度中，制定重要的管理制度是公司的權力，是董事會和經理的職責。制定、實施內部勞動規(guī)則同時也是用人單位對國家和用人單位財產投資者的義務。在勞動關系的運行當中，勞動者處于被指揮和管理的從屬地

20、位，其權利義務的實現受用人單位支配和約束。制定和實施內部勞動規(guī)則，并結合勞動合同、集體合同的履行，一方面可以使勞動者的權利義務明確、具體，另一方面又可以使用人單位的管理行為規(guī)范化，從而限制用人單位對勞動者實現權利義務過程中的任意支配，特別是防止用人單位濫用懲戒權。此外，現代的勞動過程是一種聯(lián)合勞動，分工協(xié)作更為精細、周密，每一個勞動者的工作績效一般都與其他勞動者的勞動有著緊密聯(lián)系，因而，每一個勞動者的權利義務都與其他勞動者的權利義務相互關聯(lián)。在實現各自的權利義務過程中，勞動者之間極有可能發(fā)生矛盾與沖突。制定與實施內部勞動規(guī)則，可以有效協(xié)調不同勞動者之間行使各自權利、履行各自義務過程中所產生的矛

21、盾，有利于形成全體勞動者都能以優(yōu)化的秩序實現各自權利義務的格局。用人單位內部勞動規(guī)則的內容勞動合同法第四條規(guī)定：用人單位應當依法建立和完善勞動規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié)商確定。在規(guī)章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工認為不適當的，有權向用人單位提出，通過協(xié)商予以修改完善。用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大

22、事項決定公示，或者告知勞動者。用人單位內部勞動規(guī)則主要包括以下內容。1、勞動合同管理制度。其主要內容如下。（1）勞動合同履行的原則。（2）員工招收錄用條件、招工簡章、勞動合同草案、有關專項協(xié)議草案審批權限的確定。（3）員工招收錄用計劃的審批、執(zhí)行權限的劃分。（4）勞動合同續(xù)訂、變更、解除事項的審批辦法。試用期考察辦法。（5）應聘人員相關材料保存辦法。（6）集體合同草案的擬訂、協(xié)商程序。（7）解除、終止勞動合同人員的檔案移交辦法、程序。（8）勞動合同管理制度修改、廢止的程序等。2、勞動紀律。勞動紀律是企業(yè)依法制定的，全體員工在勞動過程中必須遵守的行為規(guī)則。每位員工都必須按照規(guī)定的時間、地點、質量

23、、方法、程序和有關規(guī)程的統(tǒng)一規(guī)則要求履行自己的勞動義務，保持全體員工在勞動過程中的行為方式和聯(lián)系方式的規(guī)范化，以維護正常的生產、工作秩序。（1）其主要內容如下。時間規(guī)則。作息時間、考勤辦法、請假程序、辦法等。組織規(guī)則。企業(yè)各直線部門、職能部門或各組成部分及各類層級權責結構之間的指揮、服從、接受監(jiān)督、保守商業(yè)秘密等規(guī)定。崗位規(guī)則。勞動任務、崗位職責、操作規(guī)程、職業(yè)道德等。協(xié)作規(guī)則。工種、工序、崗位之間的關系，上下層次之間的連接、配合等規(guī)則。品行規(guī)則。言語、著裝、用餐、行走、禮節(jié)等規(guī)則。其他規(guī)則。（2）制定勞動紀律，應當符合以下要求。勞動紀律的內容必須合法。應當在法律允許的范圍內約束勞動者的行為，

24、不能侵犯勞動者的人格尊嚴，不得非法限制和剝奪勞動者依法享有的權利和自由，不得強迫勞動，對于違紀員工的處罰不能超過規(guī)則以外的措施。勞動紀律的內容應當全面約束管理行為和勞動行為，應當全面規(guī)定工作紀律、組織紀律、技術紀律，使各種崗位的行為與職責都能做到有章可循、違章可究。圖標準一致。行為模式標準應當一致，紀律的執(zhí)行應當寬嚴一致，各類管理行為、勞動行為應當受到同等的約束。勞動紀律應當結構完整。勞動紀律作為一種規(guī)范，應具有嚴密的邏輯結構，適用條件、行為模式標準、獎懲程序、措施與責任應當明確規(guī)定。3、勞動定員定額規(guī)則。（1）主要包括以下內容。編制定員規(guī)則。企業(yè)依據自身的實際情況制定企業(yè)機構的設置和配備各類

25、人員的數量界限。除法律、行政法規(guī)規(guī)定的以外，企業(yè)按照生產經營的實際需要，自主決定內部機構的設立、調整、撤并和人員配備。勞動定額規(guī)則。在一定的生產技術水平和組織條件下，企業(yè)制定的勞動者完成單位合格產品或工作所需要的勞動消耗量標準，分為工時定額和產量定額兩類。勞動定員定額與勞動者的利益密切相關，直接關系到勞動者的工資、工時和職業(yè)穩(wěn)定性。（2）制定勞動定員定額應注意以下事項。必須緊密結合企業(yè)現有的生產技術組織條件確定定員水平，應執(zhí)行適合本企業(yè)的技術組織條件的定員標準，對于強制性定員標準應嚴格執(zhí)行，并嚴格履行定員制定程序。制定勞動定額的技術組織條件必須是企業(yè)現有的或是按照勞動合同的規(guī)定企業(yè)可以提供的條

26、件，不能超過這種約定條件的勞動定額標準。勞動定額所規(guī)定的勞動消耗量標準應當以法定工作時間為限，并符合勞動安全衛(wèi)生的要求。制定、修訂勞動定員定額的程序必須合法。4、勞動崗位規(guī)范制定規(guī)則。勞動崗位規(guī)范是企業(yè)根據勞動崗位的職責任務和生產手段的特點對上崗員工提出的客觀要求的綜合規(guī)定。在勞動關系協(xié)調、組織勞動過程中，勞動崗位規(guī)范是安排員工上崗、簽訂上崗協(xié)議和對員工進行崗位考核的依據和尺度，包括崗位名稱、崗位職責、生產技術規(guī)定、上崗標準等。5、勞動安全衛(wèi)生制度。6、其他制度。包括工資制度、福利制度、考核制度、獎懲制度、培訓制度等。這些制度都與協(xié)調勞動關系有著直接的聯(lián)系，并且反映著勞動關系的實質內容。能力測

27、試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的某種潛能，從而預測其在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預測的作用體現在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業(yè)領域中現有的熟練水平；選拔那些

28、具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經特殊培訓時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運動機能測試其主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進行。人格測試人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的

29、人才，則須進行人格測試。因為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。錄用環(huán)節(jié)的評估（一）錄用員工的質量（業(yè)績、出勤率等）錄用人員的質量評估實際上是錄用人員在人員甄選過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續(xù)，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量；其方法與績效考核方法相似。當然，

30、前文提到的錄用比和應聘比這兩個數據也在一定程度上可以反映錄用人員的質量。（二）職位填補的及時性這主要是指招聘部門的反應是否迅速，能否在接到用人要求后短時間內找到符合要求的候選人。真正高效的招聘部門應該了解其他公司中干得出色的人并隨時擁有各種候選人的資料，這就需要公司內部其他職能部門在平時就為招聘人員提供消息和便利。例如，在平時參加商務會議或其他活動時有意識尋找將來可能會對公司有用的候選人，并隨時把他們推薦給人事部門的招聘人員，而負責招聘的人員就可以開始為這些潛在的候選人建立檔案，甚至可以給他們打電話以了解其興趣。如果公司內每個部門的人員都這么做，就可以擁有一個寶貴的人才庫供隨時使用。另外，招聘

31、工作人員的工作效率也影響招聘工作的及時與否。（三）用人單位或部門對招聘工作的滿意度這主要包括對新錄用員工數量質量的滿意度，對招聘過程的滿意度，是否按照用人單位或部門的要求招募到合適的人選，是否及時和用人單位或部門密切聯(lián)系，負責共同招募和甄選候選人的招聘人員是否花時間與部門經理一起討論他們對應聘人員的要求以及對所招新員工的績效滿意度等。（四）新員工對所在崗位的滿意度這里可用員工滿意調查表來衡量優(yōu)秀的候選人，這些候選人大部分都以職業(yè)為重，但也非常關心自己能否得到特殊對待，自己的工資待遇等條件能人員招聘與配置否得到滿足，以及對工作環(huán)境和企業(yè)文化的接受度。此外，應聘者是企業(yè)招聘過程的全程參與者，由于身

32、份和地位的差別他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的應聘者和沒有錄用的應聘者進行抽樣調查，了解他們對于企業(yè)招聘有效性和科學性的看法，是十分必要的。一般來說，可以對應聘者進行兩個方面的調查。第一，招聘工作的有效性。企業(yè)招聘信息的發(fā)布、招聘活動的組織、面試結果的公布、招聘活動的善后處理是否及時和合理等。第二，選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；是否尊重應聘者；招聘聯(lián)絡人、用人部門主管和選拔考官的能力、素質是否合格等。從保證招聘質量、提高招聘效率的角度來看，企業(yè)對每年的人員招聘活動過程及其成果，進行一兩次系統(tǒng)深入的數量與質量的

33、評估，有助于降低在后期管理中的解雇風險，減少解雇成本。當完成了上述人員招聘活動的評估工作以后，可以說本階段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企業(yè)主管領導還應當組織相關招聘人員召開一次總結表彰大會，除了對有功人員進行表彰之外，主要還是為了認真總結經驗和教訓，發(fā)現招聘工作中存在的問題和不足，以利于下一個時期招聘工作的順利開展。招募環(huán)節(jié)的評估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候選人的數量表示。例如，網上招聘就是點擊該招聘網頁人員的數量、寫申請求職人員的數量、符合職位要求應聘者的數量，報紙雜志的效果就是所收有效簡歷的數量、有效電話咨詢的數量等。顯然，該指標是一個絕對指標，關鍵還是要

34、看相對指標，即與成本的對照關系，更為有效的是下面的評價方法。（二）招募渠道有效性的評估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的統(tǒng)計指標進行分析。通過某一類招募渠道所吸引來的應聘者的數量是效用，為此付出的相關費用是招募成本。這既是一項經濟評價指標，同時也是對招募渠道有效性進行考核的一項指標。招募渠道收益成本比越高，則說明招募渠道越有效。選擇人員招募方式的主要步驟1、根據年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經驗專業(yè)技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應當根據企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數量

35、和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網絡招募的方法，還是采用委托中介機構或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務的落實。內部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據企業(yè)的需要

36、推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓

37、企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內網以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部

38、門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應力求準確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準備。值得注意的是，這里強調的“檔案”，應該是建立在新的人力資源管理思想指導下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)

39、生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內部有效管理和用人做好準備。在現代檔案管理基礎上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關崗位應聘者的情況，發(fā)現那些具備了相應資格但由于種種原因沒有申請的合格應聘者，可以通過企業(yè)內的人員信息查找，在企業(yè)與員工達成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設計，在美國工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的

40、若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適應性、積極性等）、與工作成果有關的因素（工作質量、數量等）、與行為有關的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）每個項目分成5-9個等級，用數字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得的分數相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣

41、泛適應性，同時本方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。結果導向型考評方法結果導向型考評方法以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有六種不同的表現形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略

42、目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（二）績效標

43、準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯芾矸ň哂懈嗟目荚u標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數進行考評分數匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限

44、性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等，工作數量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。（四）成績記錄法

45、成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了

46、加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減

47、少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現、開發(fā)員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方

48、法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產流程的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標準化、人工操作規(guī)范化、人機配置合理化、生產產出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗、統(tǒng)計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、經過一段試行期，

49、開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂。這五個階段循環(huán)往復，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經經歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產率的提高.勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內容和新的變遷，使它表現出了無限

50、的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發(fā)生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用?？冃Э荚u主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？冃Э荚u主體不但應

51、該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標?？冃Э荚u的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結果，

52、然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖?，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M

53、織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業(yè)績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態(tài)度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏

54、客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，

55、對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確?？冃Э荚u結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評?？荚u分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員

56、工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構或董事會對企業(yè)高層領導進行考評，其內

57、容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準

58、是考評評判的基礎，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必

59、要的支持。績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優(yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評

60、者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1