1、文檔編碼 : CM8H10V10Q6X7 HZ1B6B7J6Z6 ZK1N10M4S6Y10一：治理1、治理的定義：治理是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個人進(jìn)展和社會責(zé)任,運(yùn)用治理職能進(jìn)行和諧的過程；法約爾 -治理是由方案、組織、指揮、和諧及把握等職能為要素組成的活動過程 福萊特 -治理是通過其他人來完成工作 比得 德魯克 -治理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于知而在于行赫伯特 西蒙 -治理就是決策治理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好的環(huán)境,使哈羅德 孔茨 -人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程加雷思 瓊斯 -治理是對資源進(jìn)行方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程斯蒂芬 P 羅賓斯 -治理是通過和諧其他

2、人的工作有效率和有成效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程治理的本質(zhì)是和諧（治理的主體、客體、目標(biāo)）治理的屬性：（1）自然屬性： 人類的任何社會活動都必定具有各種治理職能； 此性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移,也不因社會制度和意識外形的不同而有所轉(zhuǎn)變,這完成是一種客觀存在 （2）社會屬性：實(shí)際上就是“ 為誰治理” 的問題 2、治理的職能有五種：a. 決策（方案）：指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行 動b. 組織：依據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn),設(shè)計(jì)崗位, 通過授權(quán)和分工,將適當(dāng)?shù)娜藛T支配在適當(dāng)?shù)膷徫簧?用制度規(guī)定各個成 員的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系,形成一個有機(jī)的組織結(jié)構(gòu),使整個組織和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)c.領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行

3、為, 通過溝通增強(qiáng)人們的相互懂得,統(tǒng)一人們的熟識和活動, 鼓勵每個成員自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同 努力；d. 把握：使實(shí)踐活動符合于方案,方案就是把握的標(biāo)準(zhǔn) e. 創(chuàng)新：在其他治理職能創(chuàng)新所取得的成效中表現(xiàn)自身的存在和 價值3、治理者的角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人） 、決策角色（企業(yè)家、干擾應(yīng)對者、資源支配者、談判者）4、治理者的技能： 1）技術(shù)技能：指運(yùn)用治理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的才能2 人際技能 : 指成功地與別人打交道并與別人溝通的才能 3）概念技能：指觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神才能5、科學(xué)治理理論：泰

4、羅被稱為“ 科學(xué)治理之父”主要包括以下幾方面：主要觀點(diǎn) 治理的根本目的是提高勞動生產(chǎn)率,他的科學(xué)治理理論科學(xué)治理方法是提高勞動生產(chǎn)率的重要手段 治理的核心問題是進(jìn)行一場完全精神革命 治理制度 科學(xué)操作方法 實(shí)行差別計(jì)件工資制 科學(xué)、挑選、培訓(xùn)、提高工人 定制科學(xué)工藝流程 方案與執(zhí)行分別6、（1）泰勒科學(xué)治理的貢獻(xiàn)：泰勒在歷史上第一次使治理從體會上 升為科學(xué)； 提升生產(chǎn)效率, 適應(yīng)資本主義經(jīng)濟(jì)進(jìn)展需要；治理與執(zhí)行 職能分別（2）泰勒科學(xué)治理的局限性：a、對工人的看法是錯誤的： “ 經(jīng)濟(jì)人” b、僅重視技術(shù)的因素,不重視人群社會的因素 c、內(nèi)容窄,局限于車間治理7、組織治理理論：亨利 法約爾,代表

5、作工業(yè)治理和一般治理；第一個概括和闡述一般治理理論的治理學(xué)家；被稱為治理過程之父,現(xiàn)代經(jīng)營治理之父；爭辯的主要內(nèi)容：（1）、企業(yè)活動類別和人員才能結(jié)構(gòu)（2）、治理的一般原就（ 3）、治理工作的五大職能8、治理人員遵循的 14 條原就（法約爾）：（1）勞動分工（ 2）權(quán)力與責(zé)任對等（ 3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)）（6）個人利益聽從集體利益（ 7）合理的酬勞（ 8）適度的集權(quán)與分權(quán)（ 9）跳板原就（等級）（10）秩序（ 11）公平（ 12）人員的穩(wěn)固（ 13）首 創(chuàng)精神（ 14）集體利益 9、治理的五種職能：法約爾第一個提出這個觀點(diǎn)：方案、組織、指 揮 、 和諧、把握；10

6、、治理的六種基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財(cái)務(wù)活動、安全活 動、會計(jì)活動、治理活動；11、對法約爾治理理論的評判 : （1）法約爾一般治理理論的貢獻(xiàn) 將治理學(xué)活動劃分為五大職能,對治理學(xué)體系的形成打 下基礎(chǔ)；五大職能和 14 條原就經(jīng)過多年證明有效；治理的理論性和系統(tǒng)性更強(qiáng)；（2）法約爾理論的局限性 把組織看成一種封閉系統(tǒng) 治理原就缺乏彈性,實(shí)際治理工作者無法完全遵守；12、行為科學(xué)學(xué)派：梅奧的霍桑試驗(yàn)：由美國哈佛高校心理教授 喬治 埃爾頓 梅奧發(fā)起,并于19271932 年,在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)五年的試驗(yàn)；它是形成“ 人際關(guān)系理論”的基礎(chǔ)；它包括：第 1 階段：變換車間

7、照明條件試驗(yàn)（照明試驗(yàn)）第 2 階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（福利試驗(yàn)）第 3 階段：大規(guī)模的拜望與調(diào)查（談話試驗(yàn)）第 4 階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（群體試驗(yàn)）13、人群關(guān)系理論內(nèi)容：梅奧工業(yè)文明中人的問題1933 年；基本觀點(diǎn)： 1 企業(yè)職工是“ 社會人”；2 生產(chǎn)率的提高需中意工人的社會欲望和提高工人的士氣； 3 留意到企業(yè)中非正式組織的存在；4 一個新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備解決技術(shù)經(jīng)濟(jì)和處理人際關(guān)系兩種能 力；是行為科學(xué)治理學(xué)派的早期思想,它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為 14、行為科學(xué)學(xué)派的主要理論：1 需要層次理論（馬斯洛） ：生理的需要,安全的需要,感情的 需要,敬重的需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要 2 雙因

8、素理論（弗雷德里克 赫茨伯格） ：a. 保健因素： 企業(yè)的政策與行政治理； 監(jiān)督；與上級的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；位置；b. 鼓勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個人進(jìn)展的可能性；責(zé)任；3）X、Y理論X、Y理論 按 X理論來看待員工的需要, 進(jìn)行治理就要實(shí)行嚴(yán)格的控 制、強(qiáng)制方式； 按 Y理論看待工人的需要, 治理者就要制造一個能多方面中意工人需要的環(huán)境,使人們的聰慧、 才能得以充分的發(fā)揮,以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)；超 Y理論 不同的情形應(yīng)實(shí)行不同的治理方式 4）Z 理論一體企業(yè)治理當(dāng)局與職工的利益是一樣的,兩者的積極性可

9、融為15、治理道德 : 任何組織的治理行為都在文化深層上表達(dá)它所秉持的 道德觀,形成特殊的治理道德 社會責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù),它超越了 法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)；幾種相關(guān)的道德觀：功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平 公平道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀；16、影響治理道德的因素：（一）、道德進(jìn)展階段：人們一步一步地依次通過這些階段,而不能 跨過；道德進(jìn)展可能中斷, 可能停留在任何一個階段； 多數(shù)成年人的 道德進(jìn)展處于第 4 階段上；（二）、個人特點(diǎn)：自我強(qiáng)度：信念強(qiáng)度；一個人自我強(qiáng)度越高,克 制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大；把握中心：內(nèi)在和外在；（三）、結(jié)構(gòu)

10、變量：規(guī)章、職務(wù)說明書、績效標(biāo)準(zhǔn)等（四）、組織文化：強(qiáng)組織文化；弱組織文化；亞組織文化（五）、問題強(qiáng)度：損害量大?。缓脡呐卸?；損害的可能性；損害的 滯后時間；損害或影響的集中程度； 受害或受益者與你的心理或社會 距離；17、改善企業(yè)道德行為的途徑： 挑選高素養(yǎng)的員工； 建立道德守就和 決策規(guī)章； 在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工； 設(shè)定工作目標(biāo)； 對員工進(jìn)行道德教育；對績效進(jìn)行全面評級； 進(jìn)行獨(dú)立的社會審計(jì)； 供應(yīng)正式的愛惜機(jī) 制18、企業(yè)社會責(zé)任的表達(dá)：1、辦好企業(yè),把企業(yè)做大做強(qiáng)做久；2、企業(yè)一切經(jīng)營治理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；3、社區(qū)福利投資； 4、社會慈善事業(yè)； 5、自覺愛惜自然環(huán)境,主動節(jié)約能源和其他

11、不行再生資 源的消耗,盡可能削減企業(yè)活動對生態(tài)的破壞；19、治理環(huán)境：內(nèi)部：組織文化 外部：一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 二、決策與方案 1、決策的定義：治理者識別并解決問題即利用機(jī)會的過程 3）懂得：（1）決策的主體是治理者（ 2）決策的本質(zhì)是一個過程（決策的母的是解決問題或 / 和利用機(jī)會 決策遵循的是中意原就而非最優(yōu)原就；決策的依據(jù)是適量的信息；2、決策類型（一）長期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策 和業(yè)務(wù)決策（三）集體決策與個人決策 （四）初始決策和追蹤決策 （五）程序化決策與非程序化決策 （六）確定型決策、 風(fēng)險(xiǎn)性決策與不確定 型決策 3、古典決策理論：決策的目的在于為組織獵取最大的經(jīng)濟(jì)

12、利益；古典決策理論假設(shè)作為決策者的治理者是完全理性的；4、行為決策理論：有限理性原就和中意度原就內(nèi)容：1）人是有限理性的2）決策者在識別和發(fā)覺問題中簡潔受直覺上的偏差影響；3）受決策時間和可利用資源的限制,不行能全部明白 4）決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn),傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方 案 5）只追求最中意的結(jié)果而不是尋求正確方案 5、決策的過程：（1）、診斷問題、識別機(jī)會（ 2）、識別目標(biāo)（物質(zhì)性 價值準(zhǔn)就和精神性價值準(zhǔn)就） （3）、擬定備選方案（大膽假設(shè),細(xì)心 設(shè)計(jì)；整體詳盡性,相互排斥性） （4）、評估備選方案（綜合評判）（5）、作出準(zhǔn)備（敢冒風(fēng)險(xiǎn)） （6）、挑選實(shí)施戰(zhàn)略（ 7）、監(jiān)督和評估 6、決策的影

13、響因素：（1. 環(huán)境：環(huán)境的特點(diǎn)、習(xí)慣反應(yīng)模式（2. 過去的決策（3. 決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4 倫理（5. 組織文化（6. 時間（緊迫性）決策有確定的時限性, 可將決策分為時間敏捷性和學(xué)問敏捷性兩 種 7、決策方法：定性決策方法；定量決策方法（確定型決策方法、不 確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法）定性決策的方法 集體決策方法 1. 頭腦風(fēng)暴法 治理者面對面地提出并爭辯方案 群體成員直到列出全部的方案后,才進(jìn)行評判 在提出方案方面具有制造性 2. 德爾菲技術(shù) 應(yīng)用一種書面形式,多專家應(yīng)用個人觀點(diǎn)與體會獨(dú)立參與的決 策 3. 名義小組技術(shù) 在集體決策中, 假如大家對問題性質(zhì)和明白程度有很大的差異,活

14、著彼此的看法分歧很大,可接受名義小組法 有關(guān)活動方向的決策方法 1. 經(jīng)營單位組合矩陣：該法是由美國波士頓詢問公司建立,也 稱波士頓矩陣 相對競爭位置準(zhǔn)備企業(yè)獵取現(xiàn)金的速度與才能 業(yè)務(wù)增長率影響市場占有率和投資機(jī)會 步驟 把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位 運(yùn)算各個單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率 依據(jù)其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來衡量各個經(jīng)營單位的相 對規(guī) 繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖 依據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置, 來確認(rèn)應(yīng)挑選的活動 方向 波士頓矩陣的相關(guān)進(jìn)展策略 對于金牛類業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在必要的水平上,利用 現(xiàn)金牛產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,投資于明星業(yè)務(wù)對于明星業(yè)務(wù)大量投資, 當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場飽和和增長 率降低時,最

15、終會轉(zhuǎn)化為金牛類對于幼童業(yè)務(wù)的決策, 其中一些應(yīng)當(dāng)出售, 另一些可能 轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)對于瘦狗業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問題, 應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機(jī)會清 理變現(xiàn)波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義：波士頓詢問集團(tuán)的爭辯說明：犧牲短 期利潤以獵取市場份額,從而獵取長期利潤 2. 政策指導(dǎo)矩陣有關(guān)活動方案的決策方法 1. 線性規(guī)劃 2. 量本分析法: 確定型決策方法8、不確定型決策方法： 1 、小中取大法：決策者對將來持悲觀態(tài) 度,決策時,對各種方案都按它帶來的最低收益考慮,然后比較哪種 方案的最低收益最高； 2 、大中取大發(fā)： 決策者對將來持樂觀態(tài)度,決策時,對各種方案都按它帶來的最高收益考慮,然后比較哪種方案 的最高收益最高；

16、 3 、最小最大后悔值法：決策者在挑選了某種方 會為自己事前 案之后,如事后發(fā)覺客觀情形并未按自己預(yù)想的發(fā)生,的決策而后悔； 其步驟為：1 運(yùn)算每個方案在每種情形下的后悔值,定義為：后悔值 =該情形下的各方案中的最大收益該方案在該情形 下的收益；2 找出各方案的最大后悔值； 3 挑選最大后悔值中最小 的方案；9、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：通常用決策樹（樹型圖）分析方法；決策樹法的步驟：1 、依據(jù)可替換方案的數(shù)目和對將來市場狀況的明白,繪出決策樹 圖；2 、運(yùn)算各方案的期望值；運(yùn)算各概率分枝的期望值；將各概率分 枝的期望值相加,將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上；3 、考慮各方案的投資,比較各方案的期望收益值；

17、4 、剪去期望收益值較小的方案分枝,保留下來的方案即為實(shí)施方 案；10、方案的概念 名詞：方案是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時間內(nèi)行動的 具體支配動詞：方案是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo),11、 方案于決策的關(guān)系 . 預(yù)先進(jìn)行的行動支配差異：需要解決的問題不同；決策是組織活動方向,內(nèi)容以及形式的挑選；方案是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時間內(nèi)行動的具體支配；聯(lián)系：決策是方案的前提,方案是決策的規(guī)律連續(xù)12、方案的性質(zhì)： 1 方案工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)； 2 是治理活 動的基礎(chǔ)； 3 具有普遍性和秩序性； 4 要追求效率；13、方案的類型： 1 、依據(jù)方案的期限：長期方案、中期方案和 短期方案

18、； 2 、依據(jù)制定方案者的層次： 戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術(shù)方案 （行 動方案）3 、依據(jù)方案內(nèi)容： 綜合方案、部門方案和項(xiàng)目方案； 4 、依據(jù)方案執(zhí)行者的約束力：指令（具體）性方案和指導(dǎo)（指向）性方案； 5 、西蒙：程序性方案和非程序性方案；14、方案編制的過程： 1 、熟識機(jī)會 2 、確定目標(biāo) 3 、擬定前提條件,包括：外部前提條件,如產(chǎn)品市場,環(huán)境內(nèi)部前提條件,如資源,生產(chǎn)才能,組織制度 4 、擬訂和挑選可行性行動方案 5 、制訂主要方案 6 、編制支持方案,如子方案；分方案；延長方案 7 、編制預(yù)算15、方案的組織實(shí)施：一、目標(biāo)治理組織目標(biāo)：組織在確定時期內(nèi)所尋求的最終結(jié)果；它是方案工作的動身點(diǎn),

19、也是歸宿；目標(biāo)：是在確定時期內(nèi)組織活動的期望成果,是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化,是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)；1 目標(biāo)治理的思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標(biāo)； （2）目標(biāo)治理是一種程序 （3）每個企業(yè)治理人員或工人得分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求 （4）治理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我治理（5）企業(yè)治理人員對下級進(jìn)行考核和獎罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)；2 目標(biāo)治理的過程：（1）制定目標(biāo)（ 2）明確組織作用（ 3）執(zhí)行目標(biāo)（4）成果評判（ 5）實(shí)行獎懲（ 6）制定新目標(biāo)并開頭心得目標(biāo)治理循環(huán)3 目標(biāo)治理的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)治理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效； （2）目標(biāo)治理有助于

20、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；（3）目標(biāo)治理啟示了自覺,調(diào)動了職工的積極性、主動性和制造性；（4）促進(jìn)了看法溝通和相互明白,改善了人際關(guān)系；12、滾動方案法： 是保證方案在執(zhí)行過程中能夠依據(jù)情形變化適時修 正和調(diào)整的一種現(xiàn)代方案方法； 可以防止環(huán)境的不確定性可能帶來的不良后果；基本做法：在方案執(zhí)行過程中依據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改,使方案不斷延長,滾動向前；評判：（1）方案更加切合實(shí)際；（2）使長期方案、中期方案與短期計(jì) 劃相互連接,短期方案內(nèi)部各階段相互連接； （3）增加了方案的彈性；13、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)：三個階段的工作：分解任務(wù)；繪制網(wǎng)絡(luò)圖；運(yùn)算 路線路長,找出關(guān)鍵路線；14、業(yè)務(wù)流程再造：

21、觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)和切換、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 三、組織 1、組織的概念：（1）一般意義的組織；這是人們進(jìn)行合作活動的必要條件, 泛指各種各樣的盈利或非盈利的社會組織（2）治理學(xué)意義的組織 依據(jù)確定目的和程序, 人們進(jìn)行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán) 責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)； 組織作為一個系統(tǒng), 一般包含四個重要要素目標(biāo) 人員與職務(wù)職責(zé)與職權(quán)信息 2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)： （1）、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（2）、部門劃分和層次 設(shè)計(jì)（3）、組織結(jié)構(gòu)形成： 即形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)； 1 職務(wù)說明書： 職 位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系； 2 組織手冊 3、組織設(shè)計(jì)的原就： （1）權(quán)責(zé)對等原就（ 2）因事設(shè)職與因人設(shè)

22、職 相結(jié)合的原就（ 3）命令統(tǒng)一原就 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)： 通過對治理勞動的分工, 將不同的治理人員支配在不同的治理崗位和部門中, 通過他們在特定環(huán)境、 特定相互關(guān)系中的 治理作業(yè)來使整個治理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來；4、組織設(shè)計(jì)的影響因素： 【1】、經(jīng)營戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)必需聽從于戰(zhàn) 略,隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整；就組織進(jìn)展的階段性而言：擴(kuò)大規(guī)模,不 需完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓,職能制；縱向進(jìn)展,擴(kuò)大組織功能,提高組織效率；產(chǎn)品多樣化,集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)；【2】、外部環(huán) 境；（1）對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響； （2）對各部門關(guān)系的影響； （3）對組織結(jié)構(gòu)總體特點(diǎn)的影響；【3】、技術(shù)要素；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點(diǎn)影響

23、組織結(jié)構(gòu)；（1）技術(shù) 復(fù)雜程度準(zhǔn)備著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度,進(jìn)而準(zhǔn)備著部門大小及其構(gòu)成、治理層次多少、治理幅度大小、治理人員比例、技術(shù)人員比例等,造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異； （2）技術(shù)的穩(wěn)固性：較少 變革、比較穩(wěn)固的技術(shù),適宜接受機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)外形；多變、不穩(wěn)定的技術(shù),接受具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)外形,由于其具有開放性和靈敏性；【4】 企業(yè)進(jìn)展階段；創(chuàng)業(yè)階段,職能進(jìn)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段【5】規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大,組織越復(fù)雜；規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜性、專職治理人員數(shù)量 5、組織的層級化與治理幅度： （一）治理幅度與組織層級的互動性：組織層次與組織幅度的反比關(guān)系準(zhǔn)備了兩

24、種基本的組織結(jié)構(gòu)外形：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)外形；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)外形；扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 信息傳遞速度快, 使高層盡快發(fā)覺信息所反應(yīng)的問 題準(zhǔn)時實(shí)行糾偏措施； 傳遞過程中的失真可能性較小；較大的治理幅度,有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮；（二）治理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（1）、主管和下屬的工作才能（2）、工作內(nèi)容和性質(zhì)（ 3）、工作條件（ 4）、工作環(huán)境；6、部門化：（幾種常見的組織形式）職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)和矩陣組織 7、矩陣制評判：特點(diǎn)：是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織；項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員, 而是隨著任務(wù)的進(jìn)度, 依據(jù)工作需要, 從各職能部門抽

25、調(diào),這些人員完成與自己相關(guān)的工作后,門；仍回到原先的職能部優(yōu)點(diǎn)：集中了人才, 便于學(xué)問和看法的溝通, 能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個部門間的和諧和溝通；缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo),無所適從；易產(chǎn)生臨時觀念,影響工作責(zé)任心；8、集權(quán)與分權(quán)： 1 、組織中的職權(quán)及其分布 權(quán)力：治理者影響別人的才能；職位權(quán)力（制度權(quán)力,位置權(quán)力）集權(quán)- 意味著職權(quán)集中到較高的治理層次,分權(quán)- 就表示職權(quán)分散到整個組織中；集權(quán)與分權(quán)是相對的概念,不存在確定的集權(quán)和分權(quán)；2 、集權(quán)傾向產(chǎn)生的緣由： （1）組織的歷史（ 2）領(lǐng)導(dǎo)的個性（ 3）政策的統(tǒng)一性與行政的效率分權(quán)的因素：促進(jìn)：（1）組織規(guī)模（ 2）活動的分散性（ 3）培

26、訓(xùn)治理人員的需要；阻礙：（1）政策的一樣性 治理人員；（2）缺乏受到良好訓(xùn)練的3 、過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量（ 2）降低組織的適應(yīng)能 力（3）降低組織成員的工作熱忱4 分權(quán)標(biāo)志：集權(quán)或分權(quán)的程度由以下因素來表現(xiàn) : （1）決策的頻度（2）決策的幅度（ 3） 決策的重要性（ 4）對決策的把握程度5 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：（1）制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時,考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征,在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,任務(wù)的要求,規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；依據(jù)各治理崗位工作（2）授權(quán)：是擔(dān)任確定治理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,在實(shí)際工作中,為充分 利用特地人才的學(xué)問和技能, 或顯現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情形下, 將部

27、分解決 問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬；8、正式組織與非正式組織 正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn),維系正式組織的是理 性的原就；而非正式組織就主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)；9、非正式組織的影響：積極作用 : 中意職工的需要（歸屬感,安全感） ；易于產(chǎn)生和加強(qiáng) 合作精神；對其成員在正式組織中的工作情形也往往是特殊重視的；社會的認(rèn)可或拒絕會左右非正式組織的行為,織中正常的活動秩序；自覺或自發(fā)愛惜正式組危害：非正式組織的目標(biāo)與正式組織沖突,就可能對正式組織的 工作產(chǎn)生極為不利的影響； 非正式組織要求成員一樣性的壓力,往往 也會束縛成員的個人進(jìn)展； 非正式組織的壓力仍會影響正式組織

28、的變 革,進(jìn)展組織的惰性；10、積極發(fā)揮非正式組織的作用：1）熟識非正式組織存在的客觀必然性和必要性, 答應(yīng)乃至鼓勵非正式組織的存在,并努力使之與正式 組織吻合 2）通過建立和宣揚(yáng)正確的組織文化來影響非正式組織的行 為規(guī)范,引導(dǎo)非正式組織供應(yīng)積極地貢獻(xiàn)；11、直線與參謀 直線關(guān)系是一種命令關(guān)系, 是上級指揮下級的關(guān)系； 這種命令關(guān) 系自上而下形成一種等級鏈；直線關(guān)系是組織中治理人員的主要關(guān) 系；直線主管很難擁有組織本部門活動所需的各種學(xué)問,人們常借 助設(shè)置一些助手,利用不同助手的特地學(xué)問來補(bǔ)償直線主管們的學(xué)問 不足,來幫忙他們工作,通常稱作參謀人員；直線關(guān)系是一種指揮命令的關(guān)系, 授予直線人員

29、的是決策和行動 的權(quán)益；參謀關(guān)系就是一種服務(wù)與幫忙的關(guān)系, 授予參謀人員的摸索、籌劃和建議的權(quán)益；12、組織變革（一）影響組織變革的因素：外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的轉(zhuǎn)變 內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；保證信息暢通的要 求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人 為中心的變革；（二）組織變革的目標(biāo)： 提高組織環(huán)境適應(yīng)性； 提高治理者的環(huán) 境適應(yīng)性；提高員工的環(huán)境適應(yīng)性；（三）組織變革的內(nèi)容：對人員的變革；對技術(shù)與任務(wù)的變革；對結(jié)構(gòu)的變革；（四）組織變革的過程：解凍- 變革-

30、再凍結(jié)（五）組織變革的阻力； 個人阻力 （利益上的影響、 心理上的影 響）；團(tuán)體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響）；（六）排除組織變革阻力的計(jì)策： 客觀分析變革的推力和阻力的 強(qiáng)弱；創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段；13、組織沖突 建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露,防 有 止事態(tài)進(jìn)一步演化, 可促使不同看法的溝通和對自身弱點(diǎn)的檢討,利于促進(jìn)良性競爭；破壞性沖突會造成組織資源極大的鋪張和破壞,各種內(nèi)耗影響 員工的心情, 導(dǎo)致組織凝聚力嚴(yán)肅降低, 根本上阻礙組織任務(wù)的順當(dāng) 完成；14、組織文化 定義：組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織

31、特色的價值觀念、為規(guī)范和思維方式的總和；團(tuán)體意識、 工作作風(fēng)、 行結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層（組織文化的核心- 價值觀和主體）；表層的制度系統(tǒng)（制度層） ；顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)層） ；內(nèi)容：組織的價值觀；組織精神；倫理規(guī)范四、領(lǐng)導(dǎo) 1、 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：指揮、領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程懂得： 1）領(lǐng)導(dǎo)者必需有部下追隨者2）必需有影響力3）領(lǐng)導(dǎo)目的是通過影響部下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與治理的區(qū)分：治理建立在合法的、有酬勞的和強(qiáng)制性的權(quán)利基礎(chǔ)上；領(lǐng)導(dǎo)更多的建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上；一個人可能既是治理者又是領(lǐng)導(dǎo)者,者；但領(lǐng)導(dǎo)者不愿定是治理2、領(lǐng)導(dǎo)的作用： 1 、指揮作用

32、2、和諧作用 3、鼓勵作用 3、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源可分為五種：【課本上的：法定性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；懲戒性權(quán)力；感召性權(quán)力；專長性權(quán)力】4、主要的領(lǐng)導(dǎo)理論：1 、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 - 領(lǐng)導(dǎo)人物是天生的或后天形成的2 、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 - 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為（菲德3 、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 - 領(lǐng)導(dǎo)方式隨工作環(huán)境的變化而變化；勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論）菲德勒將權(quán)變 理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系；（1）確定環(huán)境的類型 影響領(lǐng)導(dǎo)外形有效性的環(huán)境因素主要有：上級和組織中所得到的支持是否有力；職 任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的明確程度和下屬對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度；位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力權(quán)

33、威大小、是否明確、充分,在 領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系：下屬樂于追隨程度；職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系均具備,就為有效的領(lǐng)導(dǎo) 行為供應(yīng)了有利條件,反之,就為不利條件；菲德勒共總結(jié)出八種 領(lǐng)導(dǎo)外形 . （2）測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式；為了檢測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式,者）問卷：菲德勒設(shè)計(jì)了 LPC（最難共事假如回答者大多用敵意的詞句評判自己的同事,就趨向工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低 LPC型）；假如評判多用善意的詞句, 就趨向于人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式 （高 LPC型）；菲德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)方式是固定不變的；菲德勒主見要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：一是先確定某工作

34、環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效,然后挑選具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的治理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；二是先確定某治理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,然后轉(zhuǎn)變他所處的工作環(huán)境；5、鼓勵的概念：所謂鼓勵,主要是指激發(fā)人的動機(jī),使人有一股內(nèi)在的動力, 朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程；簡而言之, 鼓勵是調(diào)動人的積極性的過程；6、鼓勵與行為的關(guān)系：鼓勵是組織中人的行為的動力,而行為是人實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一樣的過程；鼓勵與行為也有相匹配的問題；要通過鼓勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生,取決于某一行動的效價 與期望值；能夠中意某一需要的行動對特定個人的鼓勵力是該行動可 能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果；7、鼓勵的理論（內(nèi)容型,過程型）平理論、強(qiáng)化理論；：需要層次理論、期望理論、公鼓勵實(shí)務(wù)：針對部下不同的特點(diǎn)接受不同的方法 1）委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱忱 2 ）正確評判工作成果,合理賜予酬勞,形成良性循環(huán) 3 ）把握批判武器,化消極為積極 4 ）加強(qiáng)訓(xùn)練培訓(xùn),提高職工素養(yǎng)