管理學(xué)畢德春遼東學(xué)院信息技術(shù)學(xué)院管理學(xué)第07章(0611版)第1頁(yè)管理活動(dòng)與管理理論發(fā)展道德與社會(huì)責(zé)任全球化管理信息與信息化管理決議與計(jì)劃決議與決議方法計(jì)劃與計(jì)劃工作組織戰(zhàn)略性計(jì)劃與實(shí)施組織設(shè)計(jì)人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)組織變革與文化領(lǐng)導(dǎo)概論溝通控制控制與控制過(guò)程控制方法創(chuàng)新管理創(chuàng)新職能企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新主要影響次要影響信息反饋管理學(xué)使命管理學(xué)基礎(chǔ)管理學(xué)職能激勵(lì)管理學(xué)第07章(0611版)第2頁(yè)第7章組織變革與文化組織變革概述組織變革管理組織文化管理學(xué)第07章(0611版)第3頁(yè)1組織變革概述組織變革動(dòng)因組織變革類型組織變革目標(biāo)組織變革內(nèi)容組織變革過(guò)程管理學(xué)第07章(0611版)第4頁(yè)1組織變革動(dòng)因管理學(xué)第07章(0611版)第5頁(yè)第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因1.1.1引例（煮蛙效應(yīng)）將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙即使約略能夠感覺(jué)外界溫度慢慢改變，卻因惰性與沒(méi)有馬上必要?jiǎng)恿ν馓罱K被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變大多是漸熱式，假如管理者與員工對(duì)環(huán)境之改變沒(méi)有疼痛感覺(jué)，企業(yè)最終就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理學(xué)第07章(0611版)第6頁(yè)老鷹是世界上壽命最長(zhǎng)鳥(niǎo)類。它年紀(jì)可達(dá)70歲。當(dāng)老鷹到40歲時(shí)，爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地抓住獵物，啄變得又長(zhǎng)又彎，羽毛又濃又厚，使翱翔十分吃力。它只有兩種選擇：等死或經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦更新過(guò)程。它必須很努力地飛到山頂，停留在那里，首先用它喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新喙長(zhǎng)出來(lái)。它會(huì)用新長(zhǎng)出喙把指甲一根一根拔出來(lái)。當(dāng)新指甲長(zhǎng)出來(lái)后，它們便把羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新羽毛長(zhǎng)出來(lái)了。老鷹重新得力再度翱翔天空！1.1.1引例（老鷹再生）第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因管理學(xué)第07章(0611版)第7頁(yè)老亨利·福特經(jīng)過(guò)單一車種大量生產(chǎn)方式，汽車低價(jià)大眾化銷售戰(zhàn)略，取得巨大成功。這種戰(zhàn)略，以“T”型福特、流水生產(chǎn)線和低價(jià)銷售為標(biāo)志。從1908到1928年，“T”型福特共生產(chǎn)了1500萬(wàn)臺(tái)以上。一戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)衰退，老福特仍堅(jiān)持以往戰(zhàn)略。一是深入降低價(jià)格；二是在性能、部件上作出革新，但生產(chǎn)基本方針沒(méi)變。當(dāng)初曾有些人指出該戰(zhàn)略潛伏危機(jī)，老福特未予理會(huì)。他所采取對(duì)策，在當(dāng)初也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美國(guó)市場(chǎng)份額為57%。但到1925年，快速降到45%。原因在于通用企業(yè)采取有計(jì)劃淘汰傳統(tǒng)樣、開(kāi)發(fā)新式樣戰(zhàn)略，吸引大批用戶。通用戰(zhàn)略對(duì)福特組成了巨大威脅，小福特提出調(diào)整戰(zhàn)略要求，遭到拒絕。之后，老福特采取深入技術(shù)革新，推出“A”型車取代“T”型車，還在馬達(dá)等方面作了開(kāi)發(fā)和研究，但仍沒(méi)有跳出原有模式。就這么不停錯(cuò)過(guò)模式轉(zhuǎn)換和變革時(shí)機(jī)，使福特汽車企業(yè)陷入困境。直到1945年亨利二世上臺(tái)后，才逐步擺脫困境。1.1.1引例（福特汽車變革）第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因管理學(xué)第07章(0611版)第8頁(yè)窮則變，變則通，通則久。——《易經(jīng)·系辭下》1.1.1引例第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因管理學(xué)第07章(0611版)第9頁(yè)成本，質(zhì)量和時(shí)間全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短快速而靈活物流配送全球化競(jìng)爭(zhēng)觀念改變資源改變對(duì)資本及專業(yè)技能更多需求作為成功原因新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售雇員國(guó)家內(nèi)部動(dòng)因外部動(dòng)因第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因1.1.2內(nèi)外部動(dòng)因管理學(xué)第07章(0611版)第10頁(yè)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決議和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提升團(tuán)體工作繼續(xù)成熟衰退提升效率，小企業(yè)思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織分散化傾向嚴(yán)重第1節(jié)組織變革概述│組織變革動(dòng)因1.1.2組織本身發(fā)展原因管理學(xué)第07章(0611版)第11頁(yè)2組織變革類型管理學(xué)第07章(0611版)第12頁(yè)01戰(zhàn)略性變革02結(jié)構(gòu)性變革03以人為中心變革04流程主導(dǎo)性變革組織對(duì)其長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做變革指組織需要依據(jù)環(huán)境改變適時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作組織經(jīng)過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵能力，充分應(yīng)用當(dāng)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新結(jié)構(gòu)第1節(jié)組織變革概述│組織變革類型1.2.1組織變革類型管理學(xué)第07章(0611版)第13頁(yè)3組織變革目標(biāo)管理學(xué)第07章(0611版)第14頁(yè)第1節(jié)組織變革概述│組織變革目標(biāo)1.3.1組織變革目標(biāo)變革目標(biāo)321使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性管理學(xué)第07章(0611版)第15頁(yè)4組織變革內(nèi)容管理學(xué)第07章(0611版)第16頁(yè)第1節(jié)組織變革概述│組織變革內(nèi)容1.4.1組織變革內(nèi)容（觀點(diǎn)一）對(duì)技術(shù)與任務(wù)變革包含對(duì)作業(yè)流程與方法重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包含更換機(jī)器設(shè)備，采取新工藝、新技術(shù)和新方法等等對(duì)結(jié)構(gòu)變革包含權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其它結(jié)構(gòu)參數(shù)改變。對(duì)人員變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上改變管理學(xué)第07章(0611版)第17頁(yè)結(jié)構(gòu)制度職位文化員工流程組織變革調(diào)整組織結(jié)構(gòu)僅僅是組織變革第一步，更主要是完成由組織變革引發(fā)制度化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、人員能力提升等配套變革。第1節(jié)組織變革概述│組織變革內(nèi)容1.4.1組織變革內(nèi)容（觀點(diǎn)二）管理學(xué)第07章(0611版)第18頁(yè)演進(jìn)：增加階段革命：危機(jī)階段組織年紀(jì)年輕成熟組織規(guī)模小大創(chuàng)造性需要領(lǐng)導(dǎo)明確方向規(guī)范化系統(tǒng)化控制協(xié)調(diào)處理官僚習(xí)氣恢復(fù)活力創(chuàng)新思維1.初創(chuàng)階段2.成長(zhǎng)階段3.成熟階段4.穩(wěn)定階段5.重塑階段第1節(jié)組織變革概述│組織變革內(nèi)容1.4.2企業(yè)成長(zhǎng)五個(gè)階段（五大變革內(nèi)容）管理學(xué)第07章(0611版)第19頁(yè)5組織變革過(guò)程管理學(xué)第07章(0611版)第20頁(yè)（打破原有行為模式）（強(qiáng)化、支持新行為模式）（實(shí)施變革）解凍凍結(jié)變革組織變革過(guò)程包含解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段：解凍階段：改革前心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中行為轉(zhuǎn)換階段凍結(jié)階段：變革后行為強(qiáng)化階段第1節(jié)組織變革概述│組織變革過(guò)程1.5.1組織變革過(guò)程管理學(xué)第07章(0611版)第21頁(yè)下列圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)實(shí)施變革過(guò)程中可能面臨心理過(guò)程，同時(shí)闡述了怎樣成功利用轉(zhuǎn)變促成來(lái)保障項(xiàng)目順利進(jìn)行主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)實(shí)狀況消極嘗試體會(huì)了解產(chǎn)生希望接收了解現(xiàn)實(shí)狀況樂(lè)觀主動(dòng)完成連續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖業(yè)績(jī)時(shí)間開(kāi)始推行AB經(jīng)過(guò)有效交流溝通使A最小化設(shè)計(jì)完善轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)體系使C/D最大化經(jīng)過(guò)深入培訓(xùn)提升個(gè)人及團(tuán)體能力使B最小化CD第1節(jié)組織變革概述│組織變革過(guò)程1.5.2組織變革過(guò)程員工心理狀態(tài)管理學(xué)第07章(0611版)第22頁(yè)2組織變革管理組織變革阻力管理組織變革壓力管理組織變革沖突管理管理學(xué)第07章(0611版)第23頁(yè)1組織變革阻力管理管理學(xué)第07章(0611版)第24頁(yè)個(gè)人阻力利益上影響心理上影響團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變革影響人際關(guān)系調(diào)整影響。第1節(jié)組織變革管理│組織變革阻力管理2.1.1組織變革阻力管理學(xué)第07章(0611版)第25頁(yè)個(gè)體阻力選擇性信息加工習(xí)慣安全感經(jīng)濟(jì)因素對(duì)未知的恐懼較高安全需要人很可能抵制變革，因?yàn)樽兏飼?huì)威脅他們安全感（裁員、引進(jìn)新機(jī)器設(shè)備）變革是用含糊性和不確定性來(lái)代替已知（學(xué)習(xí)新技術(shù)）。當(dāng)人們面對(duì)變革時(shí)，以習(xí)慣方式做出反應(yīng)趨向就會(huì)成為一個(gè)阻力源。人們擔(dān)心變革會(huì)降低收入，尤其當(dāng)酬勞和生產(chǎn)率親密關(guān)聯(lián)時(shí)。人們擔(dān)心自己不能適應(yīng)新工作任務(wù)或工作規(guī)范。知覺(jué)選擇性使員工對(duì)于管理者所宣傳變革必要性以及變革會(huì)來(lái)潛在收益解釋充耳不聞。2.1.2個(gè)人阻力個(gè)體阻力：變革個(gè)體阻力源來(lái)自基本人類特征（知覺(jué)、個(gè)性和需要）。第1節(jié)組織變革管理│組織變革阻力管理管理學(xué)第07章(0611版)第26頁(yè)組織阻力群體惰性結(jié)構(gòu)惰性對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅權(quán)力關(guān)系的威脅資源分配的威脅組織模式變革可能會(huì)對(duì)特殊群體專業(yè)知識(shí)組成威脅。組織中控制一定數(shù)量資源群體經(jīng)常把變革視為一個(gè)威脅。（變革是否意味著他們預(yù)算降低或人員降低）假如個(gè)體想改變他們行為，群體規(guī)范會(huì)成為約束力。任何決議權(quán)力再度分配都會(huì)威脅到組織長(zhǎng)久以來(lái)形成權(quán)力關(guān)系。(在組織中引入?yún)⒓記Q議或自我管理型團(tuán)體經(jīng)常被中低層管理人員視為一個(gè)威脅。)組織擁有內(nèi)在機(jī)制保持其穩(wěn)定性。甄選過(guò)程使符合要求員工才能進(jìn)入組織，培訓(xùn)和組織規(guī)章制度又會(huì)以某種方式塑造和指導(dǎo)他們。當(dāng)組織面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)惰性就會(huì)充當(dāng)反作用力，努力維持原有穩(wěn)定狀態(tài)。2.1.3組織阻力第1節(jié)組織變革管理│組織變革阻力管理組織阻力：組織從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是保守，它主動(dòng)地抵制變革。管理學(xué)第07章(0611版)第27頁(yè)2.1.3消除組織變革阻力管理對(duì)策第1節(jié)組織變革管理│組織變革阻力管理不論是個(gè)人還是組織都有可能對(duì)變革形成阻力，變革成功關(guān)鍵在于盡可能消除妨礙變革各種原因，縮小反對(duì)變革力量，使變革阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該利用行政力量確保組織變革順利進(jìn)行。分析推力和阻力強(qiáng)弱創(chuàng)新策略方法和伎倆創(chuàng)新組織文化管理學(xué)第07章(0611版)第28頁(yè)2組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第29頁(yè)當(dāng)我們面對(duì)諸如家庭、工作、社會(huì)、環(huán)境及內(nèi)心各種改變時(shí)，頭腦上會(huì)把面臨情況進(jìn)行分析，作出怎樣進(jìn)行自我應(yīng)正確方案評(píng)定。改變，往往會(huì)對(duì)我們有所要求。而當(dāng)這些要求被評(píng)定超越了我們能力和資源時(shí)，壓力便會(huì)形成。我們依據(jù)壓力起因或起源，將壓力源大致分為二個(gè)方面：外部壓力源內(nèi)部壓力源2.2.1壓力起源第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第30頁(yè)外部壓力①經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)大（房貸等）；②家務(wù)負(fù)擔(dān)大（上有老下有?。虎奂彝ッ?；④人生大事（婚孕、兒女求學(xué)等）01家庭壓力02①工作超負(fù)荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔等）；③職業(yè)發(fā)展不順；④人際關(guān)系擔(dān)心等工作壓力03①極難快速適應(yīng)或跟上社會(huì)變革和發(fā)展，落后于時(shí)代。社會(huì)壓力04①環(huán)境惡劣（噪音、污染）；②過(guò)分擁擠；③缺乏安全感環(huán)境。環(huán)境壓力1

外部壓力第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第31頁(yè)內(nèi)部壓力1）不能自我必定：自我價(jià)值感較低、非常在意他人看法、敏感于他人評(píng)語(yǔ)、常不喜歡自己、常認(rèn)為自己被傷害、常怨天尤人、怨恨自己不如人。2）追求完美：標(biāo)準(zhǔn)定得很高、常覺(jué)時(shí)間不夠用、選擇犧牲休息、休閑時(shí)間，造成長(zhǎng)久失眠、缺乏與家人相處時(shí)間、終年處于擔(dān)心狀態(tài)。2

內(nèi)部壓力第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第32頁(yè)依據(jù)深圳市搶救中心統(tǒng)計(jì)，從4月10號(hào)到20號(hào)，十一天時(shí)間里，120接報(bào)16例中青年猝死病例。而這其中，14人為男性，2人為女性，其中8人年紀(jì)還不到40歲，年紀(jì)最小只有22歲。也就是說(shuō)，中青年占了二分之一。這與老年人是猝死高危人群印象相去甚遠(yuǎn)。一看到這個(gè)新聞，讓人不免心里一驚，中青年，處于人生黃金年紀(jì)段，原本應(yīng)該是身體健康情況最正確一個(gè)群體，卻遭遇猝死。在扼腕嘆息背后，我們，尤其是工作壓力大、作息時(shí)間不規(guī)律人們，也都在心里有一個(gè)問(wèn)號(hào)，這種恐怖事情會(huì)不會(huì)就發(fā)生在自己身邊甚至是自己身上？資料：深圳11天16猝死案例2.2.2為何需要壓力管理？第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第33頁(yè)從20世紀(jì)到2l世紀(jì)初，人類社會(huì)發(fā)生了空前改變，科技飛速發(fā)展，社會(huì)高度進(jìn)步，創(chuàng)造創(chuàng)造不停涌現(xiàn)，人類奧秘不停被探索。伴伴隨這高速發(fā)展節(jié)奏，人類也在不停地改變和提升自己，以應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都承受著不一樣程度壓力，成就越高，責(zé)任越大，壓力也就越來(lái)越大。而事實(shí)往往是，人們掌握了怎樣讓自己取得成功知識(shí)和技能，卻沒(méi)有學(xué)會(huì)怎樣面對(duì)壓力和怎樣有效地管理壓力，由各種壓力引發(fā)社會(huì)問(wèn)題層出不窮。1人們不懂壓力管理第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第34頁(yè)職業(yè)壓力管理不一定能在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)效益，很多企業(yè)也并不認(rèn)為職業(yè)壓力管理與企業(yè)有著親密關(guān)系，實(shí)際上這種想法是錯(cuò)誤。伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就業(yè)環(huán)境壓力加大，越來(lái)越多員工感到了一個(gè)職業(yè)壓力。很多人認(rèn)為職業(yè)壓力不會(huì)直接影響到企業(yè)，實(shí)際上職業(yè)壓力與員工缺勤率、離職率、事故率、工作滿意度等息息相關(guān)，而且對(duì)企業(yè)影響將是潛在、長(zhǎng)久。2壓力與企業(yè)息息相關(guān)第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第35頁(yè)心理學(xué)家曾形象地說(shuō)：壓力就像一根小提琴弦，沒(méi)有壓力，就不會(huì)產(chǎn)生音樂(lè)。不過(guò)，假如琴弦繃得太緊，就會(huì)斷掉。所以，人需要將壓力控制在適當(dāng)水平——使壓力程度能夠與生活或工作協(xié)調(diào)。假如沒(méi)有壓力，你就達(dá)不到完成任務(wù)所需思維、情緒和活動(dòng)水平；不過(guò)假如壓力太大，也將干擾任務(wù)順利完成。這一樣能夠拿人體血壓來(lái)比擬，不論是高血壓還是低血壓都會(huì)對(duì)健康產(chǎn)生嚴(yán)重危害。3適度壓力是必要第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理個(gè)體一生發(fā)展，在每個(gè)階段都需要應(yīng)付新要求。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有成長(zhǎng)嬰幼兒成人學(xué)生青春期管理學(xué)第07章(0611版)第36頁(yè)由右圖，我們能夠得出以下啟示：不一樣人有不一樣壓力曲線（勿“以己推人”）。壓力有主動(dòng)壓力和消極壓力之分，壓力管理目標(biāo)：使壓力處于曲線“最正確區(qū)域”——績(jī)效高峰。能夠經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，以取得更理想曲線，提升績(jī)效?？梢?jiàn)，不論是壓力太大，還是壓力太小，都不適當(dāng)，都需要進(jìn)行壓力管理。工作表現(xiàn)疲勞耗竭P點(diǎn)瓦解績(jī)效高峰壓力水平壓力管理

目標(biāo)壓力與工作績(jī)效關(guān)系4壓力與工作績(jī)效關(guān)系第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第37頁(yè)警醒興奮得意高興平靜滿意放松擔(dān)心厭倦冷靜精疲力竭失望悲傷沮喪壓力高度擔(dān)心高消極情緒低消極情緒低主動(dòng)情緒高主動(dòng)情緒2.2.3壓力管理實(shí)質(zhì)是心境調(diào)整第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第38頁(yè)培養(yǎng)一個(gè)正確人生哲學(xué)觀，堅(jiān)持主動(dòng)態(tài)度開(kāi)放自己與教授幫助注意工作與個(gè)人生活平衡，找時(shí)間陶冶情操學(xué)習(xí)一個(gè)放松技巧提前計(jì)劃、實(shí)踐良好時(shí)間管理擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)多鍛煉、飲食平衡、充分地休息，照料好自己學(xué)會(huì)自找控制（情緒，行為）個(gè)人壓力管理提議2.2.4個(gè)人壓力管理提議第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第39頁(yè)第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理1換個(gè)角度看世界管理學(xué)第07章(0611版)第40頁(yè)生活就像吃自助餐一樣，一切都由你自己選擇，而最終每個(gè)人都要為自己成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理2換個(gè)活法走世界管理學(xué)第07章(0611版)第41頁(yè)改變工作時(shí)間，增加彈性時(shí)間和休假改變勞動(dòng)負(fù)荷和最終期限提升雇員參加水平，加強(qiáng)組織溝通改進(jìn)自然工作環(huán)境重新設(shè)計(jì)工作，消除擔(dān)心性刺激結(jié)構(gòu)重組召開(kāi)專題討論會(huì)，處理角色明確度和角色分析目標(biāo)管理或其它目標(biāo)設(shè)置方案組織壓力管理提議2.2.4組織壓力管理提議第2節(jié)組織變革管理│

組織變革壓力管理管理學(xué)第07章(0611版)第42頁(yè)3組織變革沖突管理管理學(xué)第07章(0611版)第43頁(yè)沖突指組織內(nèi)部組員之間、不一樣部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間因?yàn)樵诠ぷ鞣绞健⒗?、性格、文化價(jià)值觀等方面不一致造成彼此相抵觸、爭(zhēng)吵甚至攻擊等行為研究表明，競(jìng)爭(zhēng)是造成團(tuán)體內(nèi)部或團(tuán)體之間發(fā)生沖突最直接原因2.3.1沖突定義第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理管理學(xué)第07章(0611版)第44頁(yè)沖突水平組織績(jī)效高高低低沖突水平?jīng)_突類型組織內(nèi)活動(dòng)性質(zhì)組織績(jī)效很低破壞性停滯不前、缺乏創(chuàng)新、冷漠僵化低適度主動(dòng)性能自我批評(píng)與提升、能革新與進(jìn)化高過(guò)高破壞性破壞性、無(wú)秩序、不合作低2.3.2沖突水平和組織績(jī)效關(guān)系第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理管理學(xué)第07章(0611版)第45頁(yè)2.3.3競(jìng)爭(zhēng)勝利和競(jìng)爭(zhēng)失敗第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理組織內(nèi)部愈加團(tuán)結(jié)，組員對(duì)團(tuán)體愈加忠誠(chéng)，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體凝聚力。組織內(nèi)部氣氛更為輕松，擔(dān)心情緒有所消除，但輕易失去繼續(xù)奮斗意志，滋生驕傲和得意忘形情緒。強(qiáng)化組織內(nèi)部協(xié)作，組織更為關(guān)心組員心理需求，但對(duì)于完成工作及任務(wù)關(guān)心則有降低趨勢(shì)。組織組員輕易感到滿足和舒暢，不愿對(duì)其本身不足重作預(yù)計(jì)和填補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要依據(jù)環(huán)境改變作深入改進(jìn)。競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織影響假如勝敗界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來(lái)掩飾自己失敗，團(tuán)體之間輕易產(chǎn)生偏見(jiàn)當(dāng)團(tuán)體發(fā)覺(jué)失敗是毋庸置疑事實(shí)時(shí)：團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭(zhēng)，團(tuán)體最終趨于瓦解全體組員知恥而奮起，以求走出失敗組織中組織性和紀(jì)律性顯著增強(qiáng)，組織有集權(quán)化傾向組員以往自信心會(huì)受到極大打擊，這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)失敗對(duì)組織影響管理學(xué)第07章(0611版)第46頁(yè)2.3.4建設(shè)性沖突和破壞性沖突第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理不論是競(jìng)爭(zhēng)勝利還是失敗，組織沖突會(huì)存在兩種截然不一樣結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突指組織組員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在不合理之處提出意見(jiàn)等。破壞性沖突指因?yàn)檎J(rèn)識(shí)上不一致、組織資源和利益分配方面矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)吵甚至攻擊等行為管理學(xué)第07章(0611版)第47頁(yè)把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)，促進(jìn)和保護(hù)有益建設(shè)性沖突首先，應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)組織氣氛，使組員勇于發(fā)表不一樣意見(jiàn)其次，要保持信息完整性和通暢性，把組織沖突控制在一定范圍之內(nèi)同時(shí)，要防止和更正組織中壓制民主、束縛組員創(chuàng)新機(jī)械式規(guī)章制度，以保持組織旺盛活力第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理1建設(shè)性沖突和破壞性沖突管理管理學(xué)第07章(0611版)第48頁(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不堅(jiān)持堅(jiān)持堅(jiān)持性視而不見(jiàn)叩頭拜見(jiàn)拳腳相加意氣相投相安無(wú)事第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理2五種反應(yīng)模式意圖向度管理學(xué)第07章(0611版)第49頁(yè)有標(biāo)準(zhǔn)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)作肯協(xié)作●（抗?fàn)帲瘢ㄗ晕覡奚瘢▓F(tuán)體協(xié)作）●（妥協(xié)）●（逃避）第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理3處理沖突取向管理學(xué)第07章(0611版)第50頁(yè)常見(jiàn)組織沖突起源于組織目標(biāo)不相容、資源相對(duì)稀缺、層級(jí)結(jié)構(gòu)關(guān)系差異以及信息溝通上失真等。幾個(gè)最為經(jīng)典沖突：2.3.5三種經(jīng)典沖突第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理三種沖突231正式組織與非正式組織之間沖突直線與參謀之間沖突委員會(huì)組員之間沖突管理學(xué)第07章(0611版)第51頁(yè)非正式組織：中午一起打牌、喝咖啡常客非正式組織：羽毛球隊(duì)非正式組織：好哥們第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理1正式組織與非正式組織之間沖突管理學(xué)第07章(0611版)第52頁(yè)總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理2直線與參謀之間沖突管理學(xué)第07章(0611版)第53頁(yè)第2節(jié)組織變革管理│

組織變革沖突管理沖突類型防止方法正式組織與非正式組織之間沖突認(rèn)識(shí)到非正式組織存在必要性和客觀性，主動(dòng)引導(dǎo)非正式組織主動(dòng)貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)相一致建立良好組織文化，規(guī)范非正式組織行為直線與參謀之間沖突明確必要職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要職能權(quán)力給予參謀人員必要工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門(mén)活動(dòng)進(jìn)展情況，并提出更含有實(shí)際價(jià)值提議委員會(huì)組員之間沖突選擇勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任合格組員加入委員會(huì)對(duì)委員會(huì)規(guī)模提出限制在追求溝通效果和代表性這二者之間要盡可能取得平衡做好會(huì)議準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會(huì)主席主動(dòng)作用4三種經(jīng)典沖突處理方法管理學(xué)第07章(0611版)第54頁(yè)3組織文化組織文化概述組織文化作用組織文化層次組織文化案例管理學(xué)第07章(0611版)第55頁(yè)1組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第56頁(yè)為何中國(guó)人過(guò)年時(shí)候，不論怎樣辛勞，都要回家和家人團(tuán)聚？為何許多人喜歡喝可樂(lè)，穿牛仔，看歐美電影？為何中國(guó)、日本、韓國(guó)、越南都擁有共同傳統(tǒng)節(jié)日？為何南方人喜吃甜與鮮，北方人喜歡辣與咸？請(qǐng)你思索第3節(jié)組織文化│組織文化概述3.1.1引子管理學(xué)第07章(0611版)第57頁(yè)何謂文化？人類在社會(huì)、家庭、企業(yè)軍隊(duì)或任何團(tuán)體生活中，所共同擁有「思索與行為模式」一個(gè)無(wú)形、一個(gè)有形表現(xiàn)「風(fēng)氣與氣氛」3.1.2文化第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第58頁(yè)1世界文化圈第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第59頁(yè)巴蜀文化燕趙文化齊魯文化吳越文化滇黔文化三秦文化三晉文化關(guān)東文化荊楚文化嶺南文化藏文化維吾爾族文化閩南文化中原文化2

中國(guó)文化圈第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第60頁(yè)當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)企業(yè)時(shí)，就會(huì)感覺(jué)到這個(gè)企業(yè)一個(gè)氣氛，這是企業(yè)經(jīng)過(guò)本身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品及服務(wù)，反應(yīng)出企業(yè)特有群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，這種氣氛實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)文化。3組織文化圈第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第61頁(yè)世界文化民族文化行業(yè)文化區(qū)域文化職業(yè)文化企業(yè)文化3組織文化基石模型第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第62頁(yè)組織文化包含看得見(jiàn)部分和看不見(jiàn)部分，而看不見(jiàn)部分強(qiáng)烈地影響著看得見(jiàn)部分行為舉止其它表象游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)不停證實(shí)是正確并灌輸給員工思索定式和假設(shè)占統(tǒng)治地位企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀和信仰看得見(jiàn)看不見(jiàn)3.1.3組織文化第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第63頁(yè)行為觀念習(xí)慣規(guī)范氛圍組織文化時(shí)代環(huán)境社會(huì)文化傳統(tǒng)觀念3.1.3組織文化第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第64頁(yè)組織在發(fā)展過(guò)程中形成并為全體組員遵照共同意識(shí)、思維方式、價(jià)值觀念、行為規(guī)范及準(zhǔn)則總和。員工習(xí)慣性思索總問(wèn)題方式是什么？比如：保守或是開(kāi)放？主動(dòng)或是消極？思維方式員工價(jià)值取向是什么？比如：市場(chǎng)觀念、質(zhì)量觀念、成本觀念價(jià)值觀念員工采取行動(dòng)自我指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)是什么？比如：勇于負(fù)責(zé)或是相互推諉？開(kāi)拓進(jìn)取或是但求無(wú)過(guò)？行為規(guī)范和準(zhǔn)則企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是什么？比如：企業(yè)使命，發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)精神共同意識(shí)共同價(jià)值觀是企業(yè)文化關(guān)鍵，為企業(yè)全體員工提供了共同思想意識(shí)、精神信仰和日常行為準(zhǔn)則3.1.3組織文化第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第65頁(yè)1組織文化起源321組織創(chuàng)始人（理想和使命）組織經(jīng)歷（過(guò)去處事方式）高層管理者行為（現(xiàn)在影響）第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第66頁(yè)人類獨(dú)有共有1文化是人類社會(huì)遺產(chǎn)，是人類所獨(dú)有和共有，個(gè)人喜好如不能被社會(huì)接收，不能算作文化。需要后天學(xué)習(xí)2文化是經(jīng)過(guò)后天習(xí)得。一個(gè)人含有什么文化并不取決于他種族，而是取決于他所生活文化環(huán)境。大部分不自覺(jué)3我們對(duì)于自己文化許多方面都視為當(dāng)然，只是在與異文化接觸時(shí)，才會(huì)感到自己文化獨(dú)特之處。人們行動(dòng)指南4文化可比作是心靈軟件，也就是說(shuō)文化支配著人行為。我們一言一行都是我們文化所要求。是動(dòng)態(tài)改變5文化形態(tài)與一定歷史時(shí)期相聯(lián)絡(luò)，文化一旦形成就含有一定穩(wěn)定性，但同時(shí)又是不停改變。2組織文化特點(diǎn)第3節(jié)組織文化│組織文化概述管理學(xué)第07章(0611版)第67頁(yè)2組織文化作用管理學(xué)第07章(0611版)第68頁(yè)美國(guó)著名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證實(shí)凡是重視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)。3.2.1組織文化與企業(yè)績(jī)效第3節(jié)組織文化│組織文化作用重視企業(yè)文化企業(yè)不重視企業(yè)文化企業(yè)總收入平均增加率682%166%員工增加率282%36%企業(yè)股票價(jià)格增加率901%74%企業(yè)凈收入增加率756%1%

資料起源：約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》管理學(xué)第07章(0611版)第69頁(yè)1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著企業(yè)一覽表企業(yè)名稱企業(yè)文化分（1＝雄厚5＝脆弱）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年均回報(bào)率股票價(jià)格年均增加率沃爾瑪企業(yè)1.1213.918.746.67布希企業(yè)1.6343.712.4323.30紐約時(shí)報(bào)1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普企業(yè)1.9340.216.3517.503.2.1組織文化與企業(yè)績(jī)效第3節(jié)組織文化│組織文化作用管理學(xué)第07章(0611版)第70頁(yè)企業(yè)名稱企業(yè)文化分（1＝雄厚5＝脆弱）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年均回報(bào)率股票價(jià)格年均增加率花旗銀行1.5218.24.9810.30運(yùn)通企業(yè)1.7517.06.728.21K-馬特1.8615.69.918.72P&G企業(yè)1.1816.413.06.42希爾斯企業(yè)2.2314.87.195.871977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著企業(yè)一覽表3.2.1組織文化與企業(yè)績(jī)效第3節(jié)組織文化│組織文化作用管理學(xué)第07章(0611版)第71頁(yè)實(shí)際結(jié)果實(shí)際價(jià)值觀/行為期望結(jié)果期望價(jià)值觀/行為文化變革經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升結(jié)果導(dǎo)向變革結(jié)果價(jià)值組合/文化資本3.2.2組織文化與軟競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系第3節(jié)組織文化│組織文化作用管理學(xué)第07章(0611版)第72頁(yè)凝聚功效1企業(yè)文化是企業(yè)粘合劑，能夠把員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使他們目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)一致。從而能夠形成強(qiáng)大凝聚力，也就是我們常說(shuō)“擰成一股繩”，“勁兒往一處使”。激勵(lì)功效3企業(yè)文化所形成企業(yè)內(nèi)部文化氣氛和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)作用，將員工主動(dòng)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來(lái)。（前提是：?jiǎn)T工認(rèn)同）導(dǎo)向功效2企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供含有久遠(yuǎn)意義、更大范圍正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策制訂提供依據(jù)。約束功效4企業(yè)文化對(duì)那些不利于企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展不該做、不能做行為，經(jīng)常發(fā)揮一個(gè)“軟約束”作用，為企業(yè)提供“免疫”功效，更含有