上海愛家投資〔集團(tuán)〕

管理診斷報(bào)告2021年04月重要聲明本報(bào)告是AAAA工程組基于對(duì)上海愛家投資〔集團(tuán)〕〔以下簡(jiǎn)稱上海愛家或上海愛家集團(tuán)〕的內(nèi)部訪談、管理問卷調(diào)查、對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析而提出的對(duì)上海愛家集團(tuán)的內(nèi)部管理診斷的初步結(jié)論。這些初步結(jié)論是AAAA進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，AAAA會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合上海愛家集團(tuán)的解決方案。本報(bào)告旨在分析問題，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄在上海愛家集團(tuán)及下屬工程公司各級(jí)管理人員和員工的支持和通力配合下，咨詢工程順利完成了診斷階段的工作內(nèi)容第1周第2周第3周第4周項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷分析內(nèi)部集中訪談管理調(diào)查問卷設(shè)計(jì)內(nèi)部資料研究問卷調(diào)查實(shí)施管理診斷情況溝通與匯報(bào)AAAA工程組通過深度訪談、資料研究、問卷調(diào)查等多種手段全面了解了上海愛家集團(tuán)目前的管理現(xiàn)狀管理診斷報(bào)告分析與判斷深度訪談對(duì)上海愛家集團(tuán)的各級(jí)管理人員和員工代表進(jìn)行了一對(duì)一的訪談，了解了公司目前存在的問題針對(duì)個(gè)別專業(yè)問題，對(duì)上海愛家集團(tuán)的有關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行了專家訪談問卷調(diào)查資料研究研究了上海愛家集團(tuán)的政策、制度、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，以及內(nèi)刊和宣傳材料等方面的資料在上海愛家集團(tuán)大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施、業(yè)務(wù)運(yùn)作、管控和組織結(jié)構(gòu)、流程制度、人力資源與企業(yè)文化等多方面，調(diào)查了員工對(duì)企業(yè)管理各層面所存在問題的看法工程組通過對(duì)上海愛家集團(tuán)高層和各部門的相關(guān)人員進(jìn)行為期兩周的深入訪談，訪談量達(dá)77人次，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)狀有了較為全面的了解信息來源：AAAA上海愛家集團(tuán)工程訪談統(tǒng)計(jì)集團(tuán)相關(guān)人員的訪談集團(tuán)的開展戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作集團(tuán)管控和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀集團(tuán)企業(yè)文化感想和建議各工程相關(guān)人員工程業(yè)務(wù)管理集團(tuán)管控和組織結(jié)構(gòu)薪酬考核管理企業(yè)文化感想和建議訪談人數(shù)：訪談內(nèi)容：東愛置業(yè)3上海愛家實(shí)業(yè)4上海愛家豪庭5上海愛家投資4集團(tuán)總部26合計(jì)77人次天津公司14武漢公司15上海愛家物業(yè)6序號(hào)資料內(nèi)容1上海愛家集團(tuán)及子公司2006年工作總結(jié)2上海愛家集團(tuán)2007年各單位工作計(jì)劃3集團(tuán)及各項(xiàng)目公司員工基本信息4上海愛家集團(tuán)開發(fā)流程文件5上海愛家集團(tuán)各開發(fā)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告6上海愛家集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)修改分析表7集團(tuán)管理制度（06版）8集團(tuán)各部門及項(xiàng)目公司績(jī)效考核表單9上海愛家集團(tuán)信息快遞10上海愛家集團(tuán)2006年度第三、四季度檢查報(bào)告11集團(tuán)部門職責(zé)描述文件12集團(tuán)所有項(xiàng)目副經(jīng)理（含）以上人員的工作履歷…………在診斷過程中，AAAA工程組還收集和查閱了大量的上海愛家集團(tuán)相關(guān)文件和資料同時(shí)在全集團(tuán)范圍廣泛發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收181份，有效問卷181份，調(diào)查范圍覆蓋了集團(tuán)和工程公司各部門、各層級(jí)員工，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了良好的根底問卷回收總數(shù)有效問卷總數(shù)問卷有效率181份181份100%您的工作職位屬于信息來源：上海愛家集團(tuán)管理調(diào)查問卷〔有效樣本181〕您屬于信息來源：上海愛家集團(tuán)管理調(diào)查問卷〔有效樣本181〕CHOOSE診斷模型管控組織流程Organization業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)OperationHumanresource企業(yè)文化Culture戰(zhàn)略Strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力CoreSkill財(cái)務(wù)狀況Economicperformance人力資源企業(yè)的運(yùn)作就是一個(gè)不斷選擇〔CHOOSE〕的過程，從戰(zhàn)略的選擇，到根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇，運(yùn)營(yíng)模式的選擇，人才的選擇，然后在逐漸的形成的企業(yè)文化中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)采用CHOOSE模型對(duì)上海愛家集團(tuán)進(jìn)行全面的診斷第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷上海愛家開展歷史回憶市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略保障體系分析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家投資集團(tuán)經(jīng)過十幾年的運(yùn)作，形成了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，在業(yè)界初步形成品牌影響，并創(chuàng)造了良好業(yè)績(jī)1995年進(jìn)入建筑施工行業(yè)，通過工程承包完成初始積累正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，積累了行業(yè)經(jīng)驗(yàn)并鍛煉人才隊(duì)伍開始打造自有品牌工程，通過浦東生安花苑、上海愛家亞洲花園等工程實(shí)現(xiàn)了快速的規(guī)模擴(kuò)張2000年2005年開始跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，同時(shí)在上海、天津、武漢啟動(dòng)多個(gè)工程，初步實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域布局AAAA通過網(wǎng)絡(luò)資料和訪談?wù)砩不ㄔ窅畚拇髲B上海愛家豪庭上海愛家亞洲花園創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段擴(kuò)張階段2003年開始進(jìn)行管理提升，適應(yīng)多工程開發(fā)需要十幾年的開展，上海愛家將開發(fā)疆域拓展至蘇州、武漢、天津、無錫等各大城市，正逐步成為跨區(qū)域的集團(tuán)公司同時(shí)上海愛家集團(tuán)的高速開展，也獲得了社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可2004年2003年名列上海私營(yíng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)排名中第七位自1999年至2004年連續(xù)6年獲得“重合同、守信用單位〞獲得“中國(guó)質(zhì)量效勞信譽(yù)AAA級(jí)企業(yè)〞、“上海市企業(yè)資信等級(jí)AA級(jí)〞、“上海市文明單位〞、“上海先進(jìn)企業(yè)〞等榮譽(yù)稱號(hào)

“上海愛家豪庭〞獲得“港臺(tái)關(guān)注的十佳上海樓盤居住金獎(jiǎng)〞、“全國(guó)人居建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽〞綜合大獎(jiǎng)、“中國(guó)優(yōu)秀環(huán)境住宅設(shè)計(jì)大賽〞綜合金獎(jiǎng)武漢開發(fā)的“上海愛家國(guó)際華城〞和在天津開發(fā)的“上海愛家國(guó)際星河〞也雙雙獲得中國(guó)優(yōu)秀環(huán)境住宅設(shè)計(jì)大賽綜合金獎(jiǎng)蘇州“上海愛家獅山峰匯〞開盤在當(dāng)?shù)匾l(fā)爭(zhēng)搶高潮，充分顯示了上海愛家的品牌實(shí)力2002年在浦東楊東小區(qū)的“上海愛家亞洲花園〞相繼榮獲“首屆中國(guó)國(guó)優(yōu)秀環(huán)境設(shè)計(jì)大賽〞綜合金獎(jiǎng)、“全國(guó)人居經(jīng)典方案大賽住宅組〞綜合大獎(jiǎng)2001年在浦東張楊路開發(fā)的“生安花苑〞連續(xù)獲得上海市優(yōu)質(zhì)工程“白玉蘭〞獎(jiǎng)、上海市優(yōu)質(zhì)建筑工程“浦江杯〞獎(jiǎng)、浦東新區(qū)建筑業(yè)協(xié)會(huì)的“東方杯〞優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)，并獲得浦東新區(qū)商品房預(yù)售面積、預(yù)售金額、預(yù)售套數(shù)排行榜三項(xiàng)第一名1999年在周家渡舊區(qū)改造地塊邊緣投資開發(fā)的“鴻安公寓〞，被評(píng)為“東方杯〞優(yōu)質(zhì)工程上海愛家集團(tuán)榮獲“2006年度上海房地產(chǎn)關(guān)注商標(biāo)〔品牌〕〞2006年通過上海愛家近年的業(yè)績(jī)，我們不難看出，上海愛家的成功有其內(nèi)在的必然團(tuán)隊(duì)激情推動(dòng)前進(jìn)仁愛理念與關(guān)注品質(zhì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的正確決策增長(zhǎng)的市場(chǎng)時(shí)機(jī)上海愛家過去十幾年成功的五大因素穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格首先，近十多年來，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)高速開展期，上海愛家抓住了難得的市場(chǎng)機(jī)遇1994-2006年商品房銷售收入及其占GDP的比重1998年23號(hào)文件停止住房福利實(shí)物分配自1998年起，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了持續(xù)快速開展的時(shí)機(jī)，上海愛家集團(tuán)抓住了房地產(chǎn)業(yè)開展的這一有利時(shí)機(jī)，取得了快速的開展。其次，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)開展關(guān)鍵時(shí)期的一系列正確決策為企業(yè)開展指明了方向1995200020032000年，在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商的投資領(lǐng)地僅限于上海外鄉(xiāng)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了“國(guó)際化視野，外鄉(xiāng)化開發(fā)〞的戰(zhàn)略在天津、武漢、西安、蘇州等地獲取開發(fā)時(shí)機(jī)，開始跨區(qū)域開展2003年進(jìn)入跨越開展階段，“上海愛家亞洲花園〞、“上海愛家豪庭〞“上海愛家國(guó)際華城〞“上海愛家星河國(guó)際〞明確塑造上海愛家品牌2004年通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，提高工程開發(fā)和運(yùn)作質(zhì)量，塑造企業(yè)品牌提出做誠(chéng)信開發(fā)商，做品牌實(shí)力企業(yè)的目標(biāo)，促進(jìn)品牌升級(jí)2004年開始強(qiáng)練內(nèi)功，引進(jìn)外部咨詢機(jī)構(gòu)，定期召開管理研討會(huì)，逐步提升內(nèi)部管理能力1995-2000，積累房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)1998年華安公寓，開始樹立自己的品牌形象1999年，積極參與舊城區(qū)改造，開發(fā)“鴻安公寓〞再次，上海愛家一貫秉承的仁愛理念和對(duì)品質(zhì)的關(guān)注，逐步建立起上海愛家的企業(yè)品牌始終以人性化的思想，致力打造建筑人居精品，把建筑品質(zhì)和生活理念相結(jié)合“仁愛置業(yè)，天下筑家〞“上海愛家，愛生活〞不斷關(guān)注住宅的品質(zhì)和產(chǎn)品本身的價(jià)值，提升企業(yè)品牌形象“做品牌實(shí)力企業(yè)〞同時(shí)，穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格加強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，為上海愛家集團(tuán)打下了堅(jiān)實(shí)的根底從1998年上海愛家集團(tuán)正式開發(fā)房地產(chǎn)工程起，上海愛家穩(wěn)健的開展策略，使得上海愛家集團(tuán)打下了堅(jiān)實(shí)的根底，并有效躲避了宏觀調(diào)控帶來的風(fēng)險(xiǎn)19981999200120022003200520042006東和大廈最后，充滿激情、相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)不斷推動(dòng)上海愛家前進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)中以年輕人居多，塑造了上海愛家充滿激情的文化氣氛強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)的人才機(jī)制，強(qiáng)化職業(yè)精神建設(shè)，保障了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的相對(duì)穩(wěn)定上海愛家集團(tuán)員工年齡構(gòu)成信息來源：AAAA根據(jù)員工信息統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)總?cè)藬?shù)為219人，為上海愛家集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在職人員〔不含物業(yè)、保潔、保安、司機(jī)〕上海愛家集團(tuán)現(xiàn)有員工的平均年齡為33歲其中，73%的員工年齡分布在35歲以下管理人員在上海愛家工作時(shí)間信息來源：?jiǎn)T工調(diào)查問卷，統(tǒng)計(jì)總?cè)藬?shù)為32名集團(tuán)總部和工程公司中高層管理人員隨著上海愛家的快速擴(kuò)張，現(xiàn)有主要管理團(tuán)隊(duì)近半數(shù)在上海愛家工作時(shí)間超過3年問卷調(diào)查也說明對(duì)于公司的成功因素，公司上下的認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一，就是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有遠(yuǎn)見，同時(shí)抓住了全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求旺盛所帶來的機(jī)遇您認(rèn)為上海愛家開展到今天獲得成功的主要原因在于？信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本180〕但過去的許多成功因素與昔日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以成為上海愛家可持續(xù)與高速開展的可靠保證開展動(dòng)力？團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)？資源優(yōu)勢(shì)？上海愛家持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)時(shí)機(jī)僅僅依靠關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的愿望難以給企業(yè)帶來持久的開展動(dòng)力企業(yè)的開展目標(biāo)如果不能成為全體干部員工的共同愿望，并通過一系列制度加以明確，企業(yè)隨時(shí)會(huì)停步不前而陷入失敗的困境隨著企業(yè)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，管理方式也將發(fā)生根本性的變化，需要一支專業(yè)化程度高、具有先進(jìn)管理理念的人才隊(duì)伍在小規(guī)模階段曾經(jīng)行之有效的人才內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制會(huì)逐漸暴露出很多問題原有的資源隨著企業(yè)的快速開展已經(jīng)不能繼續(xù)為上海愛家的進(jìn)一步跨越式開展目標(biāo)提供新的營(yíng)養(yǎng)新的資源還需要上海愛家付出巨大的努力積極爭(zhēng)取和進(jìn)行整合，從一定程度上講，上海愛家目前尚未獲得足夠的資源支撐優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)環(huán)境？各項(xiàng)政策的調(diào)整對(duì)地產(chǎn)企業(yè)的操作水平和實(shí)力提出更高要求在標(biāo)準(zhǔn)的土地市場(chǎng)和更加嚴(yán)格的貸款審查背景下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)將更多的表現(xiàn)為企業(yè)操作能力、品牌、效勞、信譽(yù)等綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)？第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷上海愛家開展歷史回憶市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略保障體系分析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄近十幾年來我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)保持快速開展，在宏觀環(huán)境相關(guān)因素的支撐和驅(qū)動(dòng)下，仍將保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的趨勢(shì)從國(guó)外數(shù)據(jù)來看，人均GDP在7000美元以下時(shí)房地產(chǎn)會(huì)保旺盛勢(shì)頭，而中國(guó)人均收入剛剛超過1000美元，房地產(chǎn)總量還將快速增長(zhǎng)我國(guó)城市化率不到40%，按2021年到達(dá)45%預(yù)計(jì)，每年將新增城市人口1000多萬，按人均住房面積20平方米計(jì)算，新增人口一年需要2億平方米以上的新增住房需求人民對(duì)生活質(zhì)量的需求提高，一是要增加人均的住房面積，二是要提高住宅環(huán)境、住房的性能品質(zhì),需求數(shù)量和質(zhì)量的提升將持續(xù)拉動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)的開展居民收入增加城市化進(jìn)程加快生活質(zhì)量需求提高我國(guó)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)將隨生活品質(zhì)提高發(fā)生變化，更多的收入將用于房屋的購(gòu)置上消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化房地產(chǎn)的需求穩(wěn)步增長(zhǎng)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)具有良好的成長(zhǎng)性，在未來的20年內(nèi)將有著持續(xù)穩(wěn)定的開展同時(shí)在國(guó)家穩(wěn)健的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策下，GDP保持平穩(wěn)的增長(zhǎng)也將支撐房地產(chǎn)行業(yè)的平穩(wěn)增長(zhǎng)單位：億元1996－2021年我國(guó)GDP總量以及增長(zhǎng)率備注：1996-2005年數(shù)據(jù)來自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，2006-2021年GDP平均增長(zhǎng)率來自國(guó)務(wù)院開展研究中心的預(yù)測(cè)由于2004年以來國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)開展過熱的跡象采取了緊縮的宏觀調(diào)控政策，在〞十一五“期間，國(guó)家將繼續(xù)采取財(cái)政和貨幣〞雙穩(wěn)健“的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，GDP將保持平穩(wěn)的增長(zhǎng)狀態(tài)。資料來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，AAAA管理咨詢研究然而在大勢(shì)看好的情況下行業(yè)外部的戰(zhàn)略環(huán)境也發(fā)生了一些新的變化，帶來一系列新挑戰(zhàn)，對(duì)上海愛家也產(chǎn)生了多方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力上海愛家集團(tuán)面臨的外部環(huán)境來自土地政策的壓力來自金融政策的壓力來自住房政策的壓力來自規(guī)劃限制政策的壓力來自境內(nèi)外房地產(chǎn)大鱷的競(jìng)爭(zhēng)：傳統(tǒng)大鱷：萬科、中海、順馳、綠地、金地、珠江、富力、世紀(jì)金源、招商、天鴻、萬通新進(jìn)入者：中糧、凱德置地來自政府管控的壓力拆遷政策對(duì)拆遷的影響壓低房?jī)r(jià)對(duì)市場(chǎng)的影響改變交易方式節(jié)省能源的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程的制度安排來自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力：產(chǎn)品性價(jià)比越來越高品牌建設(shè)越來越重要籌劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、營(yíng)銷、客服全面競(jìng)爭(zhēng)客戶對(duì)產(chǎn)品和效勞的要求更加挑剔近年國(guó)家針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)連續(xù)出臺(tái)了一系列調(diào)控政策時(shí)間出臺(tái)政策備注2005年3月16日央行宣布不再對(duì)個(gè)人住房貸款實(shí)行優(yōu)惠利率意味著房貸利率將上調(diào)0.2個(gè)百分點(diǎn),長(zhǎng)達(dá)7年的住房信貸優(yōu)惠政策結(jié)束2005年3月27日國(guó)務(wù)院《關(guān)于切實(shí)穩(wěn)定住房?jī)r(jià)格的通知》即國(guó)八條2005年4月27日《國(guó)務(wù)院總理溫家寶對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)意見》－2005年5月12日七部委《關(guān)于做好穩(wěn)定住房?jī)r(jià)格工作的意見》即新國(guó)八條，對(duì)國(guó)八條進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充2005年9月22日《加強(qiáng)信托投資公司部分業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提示的通知》（銀監(jiān)會(huì)212號(hào)）要求貸款企業(yè)自有資金必須達(dá)到35%，四證齊全，二級(jí)以上開發(fā)資質(zhì)2006年4月28日上調(diào)金融機(jī)構(gòu)貸款利率（央行）一年期貸款基準(zhǔn)利率上調(diào)0.27個(gè)百分點(diǎn)2006年5月29日九部委《關(guān)于調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定住房?jī)r(jià)格的意見》調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)、調(diào)整住房消費(fèi)信貸政策，嚴(yán)格房地產(chǎn)開發(fā)信貸條件2006年8月31日央行再次提息金融機(jī)構(gòu)一年期存款基準(zhǔn)利率上調(diào)0.27個(gè)百分點(diǎn)2006年9月5日《國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)土地調(diào)控有關(guān)問題的通知》－2007年1月16日《關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)土地增值稅清算管理有關(guān)問題的通知》以清算制代替預(yù)交制，執(zhí)行四級(jí)超率累進(jìn)稅率不難發(fā)現(xiàn)，這些政策的出臺(tái)不但會(huì)抑制房?jī)r(jià)上漲過快的勢(shì)頭，還將改變行業(yè)的商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)“馬太效應(yīng)”愈加明顯新的市場(chǎng)環(huán)境下將帶來土地、資金、人才資源的再分配，資金將更多地流向效益好、有實(shí)力、講信用的優(yōu)秀企業(yè)，行業(yè)的集中度將加速提高。商業(yè)環(huán)境日益規(guī)范在規(guī)范的土地市場(chǎng)和更加嚴(yán)格的貸款審查背景下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)將更多的表現(xiàn)為企業(yè)操作能力、品牌、服務(wù)、信譽(yù)等綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。融資渠道多元化開發(fā)企業(yè)必須打破原來融資渠道絕大部分依靠銀行的做法，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。房地產(chǎn)金融手段多元化，如：企業(yè)債券、信托產(chǎn)品、基金、上市直接融資等加大閑置土地的處置力度國(guó)家對(duì)閑置土地行為進(jìn)行嚴(yán)格的整頓和懲罰，短期內(nèi)將催生更多土地項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓機(jī)會(huì)，增加市場(chǎng)供應(yīng)。土地區(qū)域性政策壁壘將會(huì)打破隨著拍賣、掛牌、招標(biāo)的土地獲取政策出臺(tái)，一方面小的開發(fā)企業(yè)將被拒之門外，另一方面大的開發(fā)商憑借實(shí)力將能夠迅速進(jìn)入不同區(qū)域市場(chǎng)。從行業(yè)開展環(huán)境看，上海愛家集團(tuán)面臨新的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)行業(yè)吸引力增強(qiáng)巨大的市場(chǎng)規(guī)模、良好的增長(zhǎng)前景，創(chuàng)造了房地產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的、廣闊的開展空間商業(yè)環(huán)境逐步改善為了標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)業(yè)的開展，國(guó)家出臺(tái)一系列政策措施，改善了房地產(chǎn)的商業(yè)環(huán)境跨區(qū)域開展恰逢其時(shí)隨著土地招拍掛方式的推行，地區(qū)壁壘逐步被打破，有利于跨區(qū)域的開展土地供給政策變化對(duì)土地供給的調(diào)控和獲取方式的市場(chǎng)化，將提高土地獲取的本錢和資金需求資本市場(chǎng)預(yù)期變化近期對(duì)房地產(chǎn)的一系列調(diào)控影響資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)期，增加了融資難度行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的跨區(qū)域整合和擴(kuò)張加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提高了對(duì)工程運(yùn)作能力的要求在面對(duì)這些時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)的時(shí)候，上海愛家集團(tuán)需要重新審視自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)房地產(chǎn)專業(yè)人才并不充足，成為未來快速開展的一個(gè)瓶頸公司管理水平難以適應(yīng)快速的區(qū)域擴(kuò)展規(guī)劃設(shè)計(jì)方面能力缺乏，以前的經(jīng)驗(yàn)沒有得到很好的積累公司在投資決策、工程定位等環(huán)節(jié)的能力有待提高在業(yè)內(nèi)有一定的知名度，并得到了認(rèn)可初步積累了跨地域開發(fā)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)具備一定的資產(chǎn)規(guī)模，也有一定的資金實(shí)力在上海地區(qū)有成功的樓盤銷售經(jīng)驗(yàn)在上海地區(qū)有著良好的政府關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈，產(chǎn)業(yè)集中度正在緩慢提升，那些沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨生死考驗(yàn)區(qū)域性SOHO中國(guó)陸家嘴合生創(chuàng)展萬科區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司世紀(jì)金源區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司碧桂園銷售額富力金地？大小全國(guó)區(qū)域北京海開長(zhǎng)春房地產(chǎn)上海永龍上海中凱城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司首創(chuàng)當(dāng)代萬通?我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的分類示意圖全國(guó)大型房地產(chǎn)公司全國(guó)大型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍遍布全國(guó)主要城市，銷售額10億以上區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域展開，是區(qū)域內(nèi)核心房地產(chǎn)公司之一，銷售額10億以上區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域內(nèi)，銷售額2-10億城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司在區(qū)域某一地區(qū)開展業(yè)務(wù)，銷售額在2億以下中海地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐步走向?qū)こ踢\(yùn)作及更高層次的戰(zhàn)略管理的競(jìng)爭(zhēng)，由此對(duì)地產(chǎn)企業(yè)自身的專業(yè)化運(yùn)作提出了更高的要求政策的調(diào)整對(duì)企業(yè)操作水平和實(shí)力提出更高要求競(jìng)爭(zhēng)不完全是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，更多的表現(xiàn)在企業(yè)的操作能力、品牌、效勞、信譽(yù)等綜合實(shí)力上房地產(chǎn)企業(yè)要規(guī)?；瘮U(kuò)張，必須堅(jiān)持專業(yè)化開展道路政府資源運(yùn)作型工程專業(yè)運(yùn)作型房地產(chǎn)公司更多通過政府關(guān)系運(yùn)作獲取低成外鄉(xiāng)地資源來盈取暴利，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張?jiān)诜康禺a(chǎn)運(yùn)作過程中，更重要的是拿地，再通過土地的開發(fā)或轉(zhuǎn)讓獲取超額利潤(rùn)，工程運(yùn)作能力不是最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷上海愛家開展歷史回憶市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略保障體系分析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄面對(duì)挑戰(zhàn)，應(yīng)該說上海愛家集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)總體方向是明確的，在近年的開展中也看出上海愛家在進(jìn)行自己的戰(zhàn)略提升與調(diào)整，并采取了一系列的積極行動(dòng)國(guó)際化視野：以國(guó)際化先進(jìn)的工程開發(fā)、管理手段，掌控工程外鄉(xiāng)化開發(fā)：以外鄉(xiāng)化的開發(fā)手段，實(shí)施工程戰(zhàn)略方向響應(yīng)市府號(hào)召，積極參與舊城區(qū)改造，建立良好的政府合作關(guān)系2000年起走出上海，進(jìn)行跨區(qū)域工程開發(fā)2004年公司通過ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量注重提升公司與產(chǎn)品形象與品牌形成了獨(dú)特的企業(yè)理念：仁愛置業(yè)，天下筑家。。。。戰(zhàn)略行動(dòng)資料來源：內(nèi)部資料分析盡管上海愛家集團(tuán)已經(jīng)有了明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展方向，但是缺乏清晰和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施方案，開展過程中上海愛家仍然存在著諸多困惑戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定合理嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃方案的制定完善嗎？戰(zhàn)略如何實(shí)施操作？哪些屬于關(guān)鍵的戰(zhàn)略措施？如何使戰(zhàn)略措施落到實(shí)處？怎樣保證對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程的有效監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整？？？？？？？從內(nèi)部調(diào)研可以看到：絕大局部人員還是認(rèn)為上海愛家集團(tuán)目前的戰(zhàn)略模糊會(huì)危機(jī)到今后公司的生存和開展，戰(zhàn)略需要進(jìn)一步的明晰您是否同意“如果不進(jìn)行戰(zhàn)略明確，會(huì)危及上海愛家未來的生存和開展〞的說法？信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本179〕公司追求的利益點(diǎn)在哪里，公司可持續(xù)開展的地方在哪里，自己也不是很清楚，做事沒有方向，只好做個(gè)執(zhí)行者上海愛家都是靠李總個(gè)人的決策來開展的，可是光靠一個(gè)人的想法也錯(cuò)過了很多時(shí)機(jī)沒想過這個(gè)問題，這是老板考慮的高管訪談因此上海愛家仍需要進(jìn)一步明確和細(xì)化集團(tuán)未來的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施路徑和戰(zhàn)略行動(dòng)措施戰(zhàn)略性資源我們未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？我們企業(yè)存在的價(jià)值是什么？對(duì)于未來開展的速度和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)？我們?cè)谛袠I(yè)的地位和影響力？我們要做什么業(yè)務(wù)，不做什么業(yè)務(wù)？我們的業(yè)務(wù)盈利模式？有什么樣的路徑可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？我們通過什么途徑實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)？我們的戰(zhàn)略需要什么樣的資源支持？我們?nèi)绾稳カ@取這些資源？首先在企業(yè)愿景和企業(yè)使命方面，還沒有形成明確的文件性描述，缺乏指導(dǎo)性價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架愿景和使命愿景：上海愛家集團(tuán)未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？使命：上海愛家集團(tuán)存在的價(jià)值是什么？上海愛家現(xiàn)狀愿景：建設(shè)上海住宅產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)？使命：仁愛置業(yè)、天下筑家？

從國(guó)內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)的愿景描述來看，普遍強(qiáng)調(diào)企業(yè)關(guān)注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和未來要在該領(lǐng)域到達(dá)怎樣的實(shí)力目標(biāo)金地順馳〔2002〕合生創(chuàng)展萬科順馳〔2005〕復(fù)地首創(chuàng)置業(yè)萬達(dá)中海在選定區(qū)域的房地產(chǎn)業(yè)做絕對(duì)第一和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)獨(dú)特定位強(qiáng)調(diào)區(qū)域強(qiáng)調(diào)社會(huì)價(jià)值以品質(zhì)提升價(jià)值，做中國(guó)最受信賴的地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、規(guī)模實(shí)力強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、規(guī)模實(shí)力做新生活引領(lǐng)者成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)毫無爭(zhēng)議的第一做中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，用自己的行動(dòng)開創(chuàng)中國(guó)房地產(chǎn)誠(chéng)信務(wù)實(shí)、自尊自強(qiáng)的新風(fēng)氣強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、規(guī)模實(shí)力強(qiáng)調(diào)社會(huì)價(jià)值成為全社會(huì)最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、規(guī)模實(shí)力國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，預(yù)見性地滿足客戶、員工、股東、公眾現(xiàn)實(shí)和潛在的需求，致力于成為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者強(qiáng)調(diào)區(qū)域、規(guī)模實(shí)力股東滿意、客戶滿意、高效的流程、員工滿意強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)終極目的從國(guó)內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)的使命描述來看，普遍從客戶、投資人、員工、社會(huì)的角度出發(fā)，闡釋企業(yè)存在和開展的根本理由和責(zé)任強(qiáng)調(diào)結(jié)果創(chuàng)造生活新空間強(qiáng)調(diào)效勞客戶金地順馳優(yōu)質(zhì)生活、完美表達(dá)合生創(chuàng)展建筑無限生活萬科造宇內(nèi)無上精舍，圓世人安居美夢(mèng)強(qiáng)調(diào)效勞客戶強(qiáng)調(diào)結(jié)果共創(chuàng)理想空間強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任復(fù)地首創(chuàng)置業(yè)共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)萬達(dá)來源于社會(huì)，效勞于社會(huì)華遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任其次公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，特別是財(cái)務(wù)目標(biāo)不清晰戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目標(biāo)上海愛家未來5年的開展目標(biāo)是什么？未來開展的速度和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)是什么？上海愛家現(xiàn)狀沒有明確的長(zhǎng)期開展目標(biāo)；到達(dá)什么樣的銷售規(guī)模，利潤(rùn)規(guī)模，市場(chǎng)占有率到達(dá)多少，都沒有明確的說明；集團(tuán)對(duì)于未來的開展戰(zhàn)略目標(biāo)描述還有待于進(jìn)一步細(xì)化，進(jìn)一步提高集團(tuán)員工對(duì)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同程度系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)成長(zhǎng)性目標(biāo)每年的開發(fā)量及其增長(zhǎng)率每年的銷售收入及其增長(zhǎng)率每年的市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率每年的資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率效益性目標(biāo)投資收益率銷售利潤(rùn)率凈資產(chǎn)利潤(rùn)率目標(biāo)細(xì)分化按業(yè)務(wù)種類按地域您是否清楚上海愛家集團(tuán)未來三年的開展戰(zhàn)略目標(biāo)？信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本180〕戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)定可以區(qū)分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，形成清晰的戰(zhàn)略開展階梯利潤(rùn)住宅開發(fā)是上海愛家的主要收入來源，要到達(dá)多少銷售額？利潤(rùn)多少？核心產(chǎn)品，如何提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們準(zhǔn)備重新開發(fā)哪些客戶？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？大型住宅社區(qū)？商業(yè)地產(chǎn)？大型建筑聯(lián)合體？我們什么時(shí)候進(jìn)入新業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)的速度、財(cái)務(wù)目標(biāo)？未來業(yè)務(wù)的格局怎樣？財(cái)務(wù)指標(biāo)？市場(chǎng)指標(biāo)？競(jìng)爭(zhēng)力狀況？資源狀況？階段1近期目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)到達(dá)的目標(biāo)階段2中期目標(biāo)新興業(yè)務(wù)到達(dá)的目標(biāo)階段3長(zhǎng)期目標(biāo)未來業(yè)務(wù)到達(dá)的目標(biāo)時(shí)間(年)示意再者上海愛家根本確定了以住宅地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，但是對(duì)于產(chǎn)品定位、區(qū)域定位、業(yè)務(wù)組合以及盈利模式等都沒有清晰的界定

戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位我們要做什么業(yè)務(wù)，不做什么業(yè)務(wù)？我們的業(yè)務(wù)盈利模式是什么樣的？上海愛家現(xiàn)狀對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的介入以工程選擇為主，沒有進(jìn)行產(chǎn)品吸引力和內(nèi)部資源匹配分析；區(qū)域的拓展投資分析缺乏，時(shí)機(jī)導(dǎo)向而非戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)作方式依賴原有工程經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來拓展市場(chǎng)所投入的資源較少

對(duì)于未來的房地產(chǎn)產(chǎn)品定位，多數(shù)員工和高管認(rèn)為要根據(jù)拿地的實(shí)際情況多種業(yè)態(tài)并舉，這其實(shí)反映出公司高度的市場(chǎng)適應(yīng)性導(dǎo)向，表現(xiàn)為對(duì)產(chǎn)品定位的不確定性和對(duì)產(chǎn)品形式的被動(dòng)選擇您認(rèn)為集團(tuán)未來的房地產(chǎn)產(chǎn)品定位應(yīng)該是:信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本180〕您認(rèn)為集團(tuán)未來在商品住宅領(lǐng)域的定位是:信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本180〕房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的區(qū)域定位大致清晰，但也未形成完全一致的意見，這種情況都是由于缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行有效的宣貫造成的您認(rèn)為集團(tuán)在房地產(chǎn)開展重點(diǎn)區(qū)域上的選擇應(yīng)該是:信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本179〕在進(jìn)行土地的儲(chǔ)藏，外地的一線城市，興旺的二線城市作為開展的區(qū)域，在上海會(huì)考慮周邊的區(qū)域〔比方南匯〕，也不排除在市區(qū)拿到性價(jià)比高的工程在哪里拿地，拿地的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我不清楚逐步開展上海、武漢、天津區(qū)域中心，還有去新疆還是內(nèi)蒙開展的想法高管訪談AAAA認(rèn)為應(yīng)按照業(yè)務(wù)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型對(duì)上海愛家的業(yè)務(wù)進(jìn)行初步選擇和定位，從而確定上海愛家的業(yè)務(wù)組合模式業(yè)務(wù)市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型依據(jù)自身?xiàng)l件有選擇發(fā)展調(diào)動(dòng)資源積極發(fā)展保持優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展有限發(fā)展

或縮減選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入選擇發(fā)展放棄有選擇維持或縮減維持或調(diào)整市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱高中小高檔住宅中檔住宅低檔住宅商業(yè)物業(yè)。。。。。。3960369人才儲(chǔ)藏評(píng)估融資實(shí)力評(píng)估公關(guān)能力評(píng)估融資創(chuàng)新能力自有資金狀況企業(yè)融資能力工程運(yùn)作人員能力政府資源狀況公關(guān)人員能力設(shè)計(jì)人員能力工程管理人員能力企業(yè)實(shí)力評(píng)估是否具備能力補(bǔ)充實(shí)力進(jìn)入市場(chǎng)不具備具備并結(jié)合外部市場(chǎng)的變化特點(diǎn)和上海愛家現(xiàn)有的資源能力，從而明確業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，有選擇有方案進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在戰(zhàn)略實(shí)施路徑方面，需要充分考慮房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀和未來開展趨勢(shì)，結(jié)合集團(tuán)自身的資源能力，合理進(jìn)行部署路徑1：搶占先機(jī)，全面擴(kuò)張路徑2：重點(diǎn)突破，分步推進(jìn)優(yōu)點(diǎn)迅速進(jìn)入全省地級(jí)中心城市，獲取市場(chǎng)先入優(yōu)勢(shì)全省范圍內(nèi)形成資源互動(dòng)，迅速提升品牌知名度集中資源，有選擇進(jìn)入市場(chǎng)較好的城市，獲取較高的投資回報(bào)在已進(jìn)入地區(qū)形成持續(xù)滾動(dòng)開發(fā)，充分發(fā)揮各種區(qū)域的資源，建立并保持可持續(xù)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和人才本地化的推進(jìn)品牌美譽(yù)度得到較好的維護(hù)缺點(diǎn)對(duì)資金、人才等戰(zhàn)略資源要求較高已經(jīng)進(jìn)入地區(qū)，因?yàn)槭艿劫Y源限制不能持續(xù)開發(fā)，已經(jīng)培育的區(qū)域品牌資源和客戶資源得不到充分利用，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)受到影響欠發(fā)展地區(qū)面臨較大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張過快，某些項(xiàng)目的產(chǎn)品缺陷會(huì)損害集團(tuán)品牌有可能會(huì)喪失市場(chǎng)先機(jī)品牌知名度提升速度較慢某公司戰(zhàn)略實(shí)施路徑示意由于缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然導(dǎo)致現(xiàn)有的資源儲(chǔ)藏?zé)o法應(yīng)對(duì)上海愛家的戰(zhàn)略開展需求土地儲(chǔ)藏土地儲(chǔ)藏規(guī)劃性有所欠缺，異地工程土地儲(chǔ)藏缺乏延續(xù)性資金儲(chǔ)藏人才儲(chǔ)藏融資渠道相對(duì)單一，完全依賴銀行貸款的方式，未來資金持續(xù)供給風(fēng)險(xiǎn)尚存現(xiàn)有的核心管理人員和專業(yè)技術(shù)人員不能滿足未來戰(zhàn)略的需要戰(zhàn)略目標(biāo)愿景

使命戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略定位集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施路徑和戰(zhàn)略行動(dòng)措施戰(zhàn)略性資源上海愛家現(xiàn)狀土地儲(chǔ)藏方面，上海愛家集團(tuán)現(xiàn)有土地儲(chǔ)藏嚴(yán)重缺乏，異地工程土地儲(chǔ)藏缺乏延續(xù)性上海愛家以前的土地獲取都是通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓獲得的，缺乏通過拍賣獲得土地的經(jīng)驗(yàn)土地獲取經(jīng)驗(yàn)天津工程進(jìn)入收尾期，但是沒有新的土地儲(chǔ)藏異地工程缺乏延續(xù)性上海愛家土地儲(chǔ)藏狀況序號(hào)準(zhǔn)備開發(fā)項(xiàng)目占地面積用地說明1上海愛家國(guó)際華城2－4期共438畝住宅，已經(jīng)著手開發(fā)2無錫項(xiàng)目約199畝中高檔住宅，已經(jīng)著手開發(fā)合計(jì)約637畝資金儲(chǔ)藏方面，融資渠道相對(duì)單一，完全依賴銀行貸款的方式，未來資金持續(xù)供給風(fēng)險(xiǎn)尚存上海愛家集團(tuán)融資手段比較少，沒有其他金融工具，只有銀行貸款方式融資手段單一由于到各區(qū)域開展業(yè)務(wù)，當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系尚未建立信任關(guān)系，因而子公司的融資能力都比較弱，無法離開集團(tuán)公司的支持區(qū)域子公司融資能力弱在不影響公司開展前提下應(yīng)盡量控制銀行貸款額度，減輕負(fù)擔(dān)，拓展多元化融資渠道拓展多元化融資渠道上海愛家集團(tuán)融資狀況人力資源儲(chǔ)藏方面，集團(tuán)現(xiàn)有的核心管理人員和專業(yè)技術(shù)人員還不能滿足未來戰(zhàn)略的需要您認(rèn)為集團(tuán)目前最稀缺的人才是？信息來源：管理提升調(diào)查問卷〔有效樣本180〕您認(rèn)為上海愛家目前面臨的最大問題是什么？信息來源：上海愛家集團(tuán)管理調(diào)查問卷（有效樣本180）首先，集團(tuán)現(xiàn)有的核心管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)有待提高現(xiàn)任職位學(xué)歷專業(yè)在上海愛家工作履歷項(xiàng)目公司項(xiàng)目經(jīng)理本科城鎮(zhèn)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司總助本科國(guó)際金融總辦文員項(xiàng)目辦事處負(fù)責(zé)人項(xiàng)目公司總助項(xiàng)目公司常務(wù)副總本科房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)管理總辦文員項(xiàng)目公司副總項(xiàng)目公司副總大專石油化工項(xiàng)目公司副總項(xiàng)目公司副總本科電子工程總辦總裁助理項(xiàng)目公司副總項(xiàng)目公司項(xiàng)目經(jīng)理高中工民建項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司總助初中－工程經(jīng)理項(xiàng)目公司總助由于缺乏適宜的工程負(fù)責(zé)人，工程上副職掛帥現(xiàn)象非常普遍重要工程負(fù)責(zé)人缺乏專業(yè)性缺乏其次，與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相比，集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)人員存在缺乏總數(shù)工程技術(shù)建筑設(shè)計(jì)營(yíng)銷/銷售集團(tuán)公司641605天津公司4512015武漢公司6315021合計(jì)17243041比例25%0%24%在專業(yè)人員中，沒有建筑設(shè)計(jì)類人員，擁有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及管理能力的綜合性工程管理人才嚴(yán)重缺乏以萬科為例，2005年，萬科房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工1924人，其中，營(yíng)銷、工程技術(shù)、建筑設(shè)計(jì)等專業(yè)人員1321人，所占比例為68.7%上海愛家房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)人員構(gòu)成萬科房地產(chǎn)專業(yè)人員數(shù)量及構(gòu)成注：以上人員不包括物業(yè)管理人員第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷上海愛家開展歷史回憶市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略保障體系分析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄戰(zhàn)略保障表達(dá)在兩個(gè)方面。第一方面，要對(duì)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略評(píng)估進(jìn)行系統(tǒng)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意圖集團(tuán)總部決策層集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化方案預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算戰(zhàn)略設(shè)想宏觀指導(dǎo)目前上海愛家的戰(zhàn)略管理職能還不完善，缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門或者崗位系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析功能缺失持續(xù)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略維護(hù)、戰(zhàn)略控制工作空白上海愛家戰(zhàn)略管理存在的問題無法有效的為職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略開展部門的職責(zé)范圍把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)固定資產(chǎn)投資政策研究、土地政策、金融政策、房地產(chǎn)和住房公共政策的研究及信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)開展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要開展時(shí)機(jī)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)和相關(guān)物業(yè)市場(chǎng)作出市場(chǎng)狀況的分析收集國(guó)內(nèi)外地產(chǎn)界先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略和年度開展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，對(duì)業(yè)務(wù)單元部門戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)房地產(chǎn)工程所需的土地、資金資源的方案與整合負(fù)責(zé)房地產(chǎn)投資工程的收集、立項(xiàng)、可行性論證、工程評(píng)估；協(xié)助工程談判與實(shí)施，跟蹤投資工程進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大房地產(chǎn)投資工程的前期工程定位籌劃工作，參與工程實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作建立行業(yè)和區(qū)域市場(chǎng)研究的數(shù)據(jù)庫(kù)承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作因此戰(zhàn)略的制定過程不夠標(biāo)準(zhǔn)，還停留在商業(yè)直覺和經(jīng)驗(yàn)為主的階段，而上海愛家的開展階段已經(jīng)到了需要理性、標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略管理的階段企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略定位/戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生決策層對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具非系統(tǒng)地加工商業(yè)直覺經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策當(dāng)前的決策方式同時(shí)上海愛家沒有制定出可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略方案，更沒有將戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略方案文件化，從而無法使戰(zhàn)略按照時(shí)間的順序進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)時(shí)間措施2006年2007年2008年2009年2010年在集團(tuán)層面建立多項(xiàng)目運(yùn)作的管理體制制定并實(shí)施土地儲(chǔ)備計(jì)劃達(dá)到3個(gè)樓盤的規(guī)模培養(yǎng)和引進(jìn)支持3個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)的營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理關(guān)鍵人才持續(xù)地實(shí)施企業(yè)管理水平提升策略建立面向多項(xiàng)目多渠道的融資平臺(tái)和1-2個(gè)新進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系進(jìn)行公司上市運(yùn)作開始跨省區(qū)土地儲(chǔ)備進(jìn)行跨省區(qū)開發(fā)關(guān)鍵措施1關(guān)鍵措施2關(guān)鍵措施4關(guān)鍵措施3關(guān)鍵措施5某公司戰(zhàn)略方案示意在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，年度經(jīng)營(yíng)方案需要和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃收入計(jì)劃投資計(jì)劃年度銷售計(jì)劃年度開發(fā)計(jì)劃年度人力資源計(jì)劃年度管理改進(jìn)計(jì)劃資金計(jì)劃上海愛家集團(tuán)2007-2021年開展戰(zhàn)略規(guī)劃2007年年度經(jīng)營(yíng)方案分解并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算來保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)銷售收入預(yù)算銷售量和銷售價(jià)格預(yù)算貨款回收方案銷售收入預(yù)算銷售本錢預(yù)算銷售本錢預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算建安本錢預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算開發(fā)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流入預(yù)算采購(gòu)支出預(yù)算資本性支出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資方案融資方案表歸還貸款方案歸還貸款方案表公司年度經(jīng)營(yíng)方案公司年度經(jīng)營(yíng)方案第二方面，上海愛家目前還沒有形成系統(tǒng)的職能戰(zhàn)略來保證集團(tuán)戰(zhàn)略的順利推進(jìn)，對(duì)于內(nèi)部的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析不夠清晰，從而無法有效躲避工程投資風(fēng)險(xiǎn)1財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略2人力資源戰(zhàn)略3技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略4投資開發(fā)戰(zhàn)略5采購(gòu)供給戰(zhàn)略財(cái)務(wù)融資方面房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距資本運(yùn)作規(guī)劃：收集理解相應(yīng)范圍的金融和資本市場(chǎng)的特點(diǎn)與未來走向資金預(yù)算管理： 評(píng)定投資優(yōu)劣，根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況安排款項(xiàng)，制定資金支出預(yù)算融資管理：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略以及集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)和債務(wù)比率，確定恰當(dāng)?shù)娜谫Y方案資金管理：處理所有的與公司的短期資金有關(guān)的決策風(fēng)險(xiǎn)管理： 建立完善機(jī)制，并通過合法手段，保護(hù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)免受不可預(yù)見的事件影響財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理： 明確財(cái)政部門職能和職能范圍界定，提供支持的信息系統(tǒng)資本運(yùn)作規(guī)劃：沒有部門負(fù)責(zé)此方面業(yè)務(wù)，臨時(shí)應(yīng)對(duì)資金預(yù)算管理：尚未建立完善的預(yù)算體系融資管理：有對(duì)應(yīng)的融資方案，但融資與戰(zhàn)略規(guī)劃沒有深度結(jié)合資金管理：根本可以滿足集團(tuán)的短期資金要求風(fēng)險(xiǎn)管理： 尚未建立明確機(jī)制防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)管理： 有明確財(cái)務(wù)部門職能和職能范圍界定，但支持的信息系統(tǒng)缺失1人力資源方面核心人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的要求，規(guī)劃規(guī)劃未來核心人才績(jī)效考核：通過有效評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，正確地分配薪酬、有效地管理開展方案以及正確地提拔和安置員工薪酬鼓勵(lì)：提供不同形式的補(bǔ)償，諸如現(xiàn)金、提拔、表?yè)P(yáng)、機(jī)遇、學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)、保障、責(zé)任感、尊敬和與同事的友誼專業(yè)人員管理：建立能夠加強(qiáng)技能、增加提拔機(jī)遇和職業(yè)道路的機(jī)制員工關(guān)系管理：在管理人員和員工間建立良好的協(xié)作氣氛人力資源管理機(jī)構(gòu)管理：集中的人力資源部門，明確職責(zé)和并賦予相應(yīng)權(quán)力房地產(chǎn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距核心人才規(guī)劃：更多的是根據(jù)短期經(jīng)營(yíng)要求安排管理人員的流動(dòng)，缺少規(guī)劃績(jī)效考核：績(jī)效考核不能有效支持戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)方案薪酬：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系和制度管理技術(shù)人員管理：培訓(xùn)機(jī)制不夠健全，職業(yè)道路單一員工關(guān)系管理：管理人員和員工間建立良好的協(xié)作氣氛良好人力資源管理機(jī)構(gòu)管理：人力資源部門仍處于初級(jí)的人事管理階段2技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略方面房地產(chǎn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃：收集關(guān)于目前的和未來的產(chǎn)品和技術(shù)開展的信息，根據(jù)集團(tuán)開展需要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)新技術(shù)管理：主要的決策包括在流程和產(chǎn)品的更新方面，是領(lǐng)先還是跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鑒別領(lǐng)先戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略的利益和風(fēng)險(xiǎn)，以及確保公司所選擇的技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致性技術(shù)研發(fā)管理：規(guī)劃如何通過內(nèi)部的努力或者外部的來源獲得相應(yīng)技術(shù)外部研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)管理：通過確定技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，鑒別在不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同的技術(shù)研發(fā)需求，為技術(shù)研發(fā)分配足夠資源并配以完善的決策流程產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃：尚未建立與集團(tuán)開展戰(zhàn)略相適應(yīng)的研發(fā)規(guī)劃新技術(shù)管理：沒有結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略確定技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)管理：沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)技術(shù)研發(fā)道路外部研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)管理：沒有提出設(shè)計(jì)院聯(lián)盟戰(zhàn)略構(gòu)思，技術(shù)研發(fā)決策流程尚不完善3投資開發(fā)戰(zhàn)略方面房地產(chǎn)企業(yè)投資開發(fā)戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距投資規(guī)劃管理：根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)和顧客，明確企業(yè)的投資重點(diǎn)投資決策管理：系統(tǒng)搜集目標(biāo)市場(chǎng)的相關(guān)信息，建立高效的決策流程保證決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性質(zhì)量管理：通過良好的合作機(jī)制，在開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)確保最后的產(chǎn)品質(zhì)量本錢管理：通過適當(dāng)體系在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)明確并達(dá)成目標(biāo)本錢流程制度管理：不斷更新現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，將開發(fā)過程的經(jīng)驗(yàn)通過流程制度轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身固化的知識(shí)投資規(guī)劃管理：還沒有明確的投資方向和投資重點(diǎn)投資決策管理：信息收集、分析尚不夠準(zhǔn)確，決策效率偏低質(zhì)量管理：沒有可以持續(xù)改善的質(zhì)量管理體系本錢管理：尚未在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)貫穿本錢意識(shí)，目標(biāo)本錢達(dá)成率較低流程制度管理：已著手建立流程制度，但是體系化建設(shè)缺乏4采購(gòu)供給戰(zhàn)略方面房地產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)供給戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距采購(gòu)信息管理：及時(shí)系統(tǒng)的了解市場(chǎng)上與開發(fā)相關(guān)的生產(chǎn)要素的信息供給商管理：選擇、評(píng)估和開展優(yōu)秀可靠的供給商，與供給商和分包商保持良好關(guān)系，提高決策效率采購(gòu)質(zhì)量管理：通過確定正確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)并建立控制質(zhì)量的流程，保證采購(gòu)物品的質(zhì)量采購(gòu)機(jī)構(gòu)管理：在采購(gòu)中建立符合企業(yè)的集分權(quán)措施，通過完善的流程體系協(xié)調(diào)好采購(gòu)與其他開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)系采購(gòu)體系建設(shè)：通過建立全面的采購(gòu)物流體系，保持和更新所有的記錄和正確地處理采購(gòu)問題所需要的信息采購(gòu)信息管理：對(duì)于市場(chǎng)信息收集、分析滯后供給商管理：尚為建立完善的供給商數(shù)據(jù)庫(kù)，決策效率低下采購(gòu)質(zhì)量管理：建立了初步的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)和控制質(zhì)量的流程，但不完善采購(gòu)機(jī)構(gòu)管理：集分權(quán)尚不完善，缺失完善的流程體系協(xié)調(diào)采購(gòu)與其他開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)系采購(gòu)體系建設(shè)：尚未建立全面的采購(gòu)物流體系，信息流不夠順暢5第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涉及投資籌劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售效勞等多個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)房地產(chǎn)價(jià)值鏈價(jià)值法那么：利潤(rùn)奉獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤(rùn)奉獻(xiàn)越高越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有重要影響價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的本錢控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小主價(jià)值鏈決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售管理物業(yè)管理調(diào)查問卷反響出，集團(tuán)未來應(yīng)該著重提升在產(chǎn)品籌劃、投資決策、工程管理等環(huán)節(jié)的專業(yè)能力和管理水平信息來源：管理調(diào)查問卷〔有效樣本集團(tuán)總部和工程公司中高層管理人員30人〕您認(rèn)為集團(tuán)在房地產(chǎn)價(jià)值鏈上應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪個(gè)環(huán)節(jié)？第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)目前缺乏詳細(xì)的投資時(shí)機(jī)研究，工程籌劃方案也不完善拿地環(huán)節(jié)研發(fā)深度不夠，更多的是依靠時(shí)機(jī)；沒有詳細(xì)的工程規(guī)劃報(bào)告；沒有編制詳細(xì)的可行性研究報(bào)告。籌劃方案不完善；沒有經(jīng)濟(jì)分析和評(píng)價(jià)；方案受后期銷售、變更的影響。投資時(shí)機(jī)研究工程籌劃方案籌劃體系缺失拿地環(huán)節(jié)研發(fā)深度不夠，拿地到現(xiàn)在沒有做過真正意義的可研報(bào)告；公司還沒有做出科學(xué)的管理體系，只有市調(diào)報(bào)告，沒有未來的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析。管理人員訪談一個(gè)健全的整體籌劃能力應(yīng)當(dāng)在投資時(shí)機(jī)研究和工程籌劃兩方面不斷加強(qiáng)整體籌劃能力工程籌劃投資時(shí)機(jī)研究初步可行性論證和詳細(xì)可行性論證：是在分析工程在技術(shù)上、財(cái)務(wù)上、經(jīng)濟(jì)上的可行性后作出決策的關(guān)鍵步驟。實(shí)施方案：是建立在前面的研究根底之上的具體實(shí)踐方案主要任務(wù)是對(duì)投資工程或投資方向提出建議，即在一定的地區(qū)和部門內(nèi)，以自然資源和市場(chǎng)的調(diào)查預(yù)測(cè)為根底，尋找最有利的投資時(shí)機(jī)。主要內(nèi)容解決的問題為決策者提供投資時(shí)機(jī)的分析研究，解決能不能開發(fā)的問題作用和意義對(duì)整個(gè)公司和工程起到了指導(dǎo)作用，對(duì)利潤(rùn)的奉獻(xiàn)很大估算精度費(fèi)用比率投資估算的精確度為±30%初步可行性研究階段投資估算精度可達(dá)±20%；詳細(xì)可行論證投資估算的精度在±10%解決的是“怎樣做〞的問題一般占總投資的0.2%～0.8%約占投資的1.0%～3.0%對(duì)整個(gè)工程起決定性作用，對(duì)利潤(rùn)奉獻(xiàn)最大投資時(shí)機(jī)研究和工程籌劃的全過程是一個(gè)非常全面和細(xì)致的工作，要求整個(gè)公司的各相關(guān)部門通力協(xié)作，對(duì)技術(shù)上和經(jīng)驗(yàn)上的要求非常高整體籌劃能力工程籌劃投資時(shí)機(jī)研究市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)地位調(diào)研開發(fā)土地調(diào)研市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研市場(chǎng)特點(diǎn)調(diào)研消費(fèi)者調(diào)研促銷情況調(diào)研地產(chǎn)信息調(diào)研專案調(diào)查調(diào)研樓盤銷售信息分析客戶分析樓盤業(yè)主反響分析促銷情況分析地產(chǎn)信息分析方案設(shè)計(jì)與優(yōu)選經(jīng)濟(jì)分析與評(píng)價(jià)編制可行性研究報(bào)告研究報(bào)告評(píng)審編制可選方案比較分析推薦最優(yōu)方案財(cái)務(wù)評(píng)估不確定性分析建設(shè)規(guī)模確實(shí)定資源供給環(huán)境影響開發(fā)組織機(jī)構(gòu)開發(fā)建設(shè)方案經(jīng)濟(jì)效益分析結(jié)論及建議建設(shè)必要性評(píng)估方案評(píng)估建設(shè)條件評(píng)估工程效益評(píng)估工程投資決策集團(tuán)中高層管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，必須加強(qiáng)工程籌劃工作，減少工程籌劃定位反復(fù)信息來源：管理調(diào)查問卷〔有效樣本集團(tuán)總部中高層管理人員10人〕您認(rèn)為集團(tuán)在工程籌劃環(huán)節(jié)的主要問題是第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在規(guī)劃設(shè)計(jì)方面主要存在以下兩個(gè)問題缺乏專業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理人才，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控缺乏2

1

缺乏規(guī)劃設(shè)計(jì)管理部門首先，上海愛家集團(tuán)缺乏專業(yè)的設(shè)計(jì)管理部門，設(shè)計(jì)方案的評(píng)審缺乏主要責(zé)任部門副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部人力資源部行政部招標(biāo)采購(gòu)部法務(wù)合約部本錢部營(yíng)銷部工程管理部方案開展部研發(fā)部總裁缺乏專業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理部門，規(guī)劃設(shè)計(jì)職能分散在方案開展〔研發(fā)〕、工程等部門；設(shè)計(jì)方案評(píng)審沒有牽頭部門，由總辦負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，專業(yè)性缺乏。調(diào)查問卷顯示，缺少專業(yè)人才是集團(tuán)在規(guī)劃設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)存在的最主要問題您認(rèn)為集團(tuán)在規(guī)劃設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)的主要問題是？信息來源：上海愛家集團(tuán)及項(xiàng)目公司中高層管理調(diào)查問卷（有效問卷32）由于缺乏專業(yè)的部門和人才，上海愛家集團(tuán)對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)把控缺乏設(shè)計(jì)圖紙到施工圖紙的把控流程重視缺乏，施工過程中的圖紙調(diào)整不可防止。方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的各環(huán)節(jié)集團(tuán)工程管理部負(fù)責(zé)施工圖的審核，但工程管理部專業(yè)人員缺乏。方案設(shè)計(jì)會(huì)由工程、營(yíng)銷、研發(fā)等部門提意見，但上述部門均非主要責(zé)任部門，公司也缺乏專業(yè)人員和能力處理，只能繼續(xù)上報(bào)總辦、公司高層管理人員，缺乏專業(yè)部門把關(guān)。設(shè)計(jì)管理能力的缺乏導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更頻繁，對(duì)工程開發(fā)產(chǎn)生不利影響設(shè)計(jì)錯(cuò)誤修改在所有工程上幾乎都是比例最大的，總體比例高達(dá)55.8％第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在工程管理方面主要存在以下四個(gè)問題

23現(xiàn)有工程管理人員能力缺乏工程進(jìn)度控制不力，缺乏工程總體開發(fā)方案管理體系

14在工程管理的職權(quán)上，集團(tuán)總部與工程公司缺乏合理的劃分尚未建立內(nèi)部質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系在工程管理方面，一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋本錢、質(zhì)量、進(jìn)度、平安和技術(shù)五方面的管理工作工程管理能力本錢管理建立動(dòng)態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)計(jì)控制工程分判本錢控制材料采購(gòu)本錢控制直接影響工程的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，預(yù)測(cè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)主要來自于本錢管理效益技術(shù)管理新技術(shù)、新工藝、新材料的收集研究和應(yīng)用推廣；技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集和使用：建筑市場(chǎng)行情、材料市場(chǎng)行情等用新技術(shù)、新工藝、新材料，來降低工程本錢、縮短建設(shè)周期、提高工程的技術(shù)含量成為一個(gè)賣點(diǎn)進(jìn)度管理編制總體施工方案和分階段控制方案；方案的預(yù)測(cè)預(yù)控。進(jìn)度的問題對(duì)企業(yè)的信譽(yù)起著十分重要的作用工期延長(zhǎng)，投入資金不能在承受期內(nèi)回籠，產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量管理選擇好隊(duì)伍〔施工、監(jiān)理〕；考察、三堂會(huì)審、技術(shù)標(biāo)分析；樣板先行；按工序驗(yàn)收質(zhì)量是產(chǎn)品品牌的根底，是企業(yè)品牌美譽(yù)度、忠誠(chéng)度最好的注解1/4的客戶是來自于老客戶的介紹，產(chǎn)品質(zhì)量的作用最大平安管理制定平安規(guī)程；文明現(xiàn)場(chǎng)管理；一定的資金投入和獎(jiǎng)懲是公司一個(gè)社會(huì)形象的縮影減少法律糾紛和經(jīng)濟(jì)賠償管理要點(diǎn)作用意義上海愛家集團(tuán)在工程質(zhì)量管理方面堅(jiān)持了較為嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并形成了初步的質(zhì)量管理制度1999年在周家渡舊區(qū)改造地塊邊緣投資開發(fā)的“鴻安公寓〞，被評(píng)為“東方杯〞優(yōu)質(zhì)工程2001年在浦東張楊路開發(fā)的“生安花苑〞連續(xù)獲得上海市優(yōu)質(zhì)工程“白玉蘭〞獎(jiǎng)、上海市優(yōu)質(zhì)建筑工程“浦江杯〞獎(jiǎng)、浦東新區(qū)建筑業(yè)協(xié)會(huì)的“東方杯〞優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)示意：工程樣板〔品〕管理制度2006年，為追求零缺陷的工程質(zhì)量，使工程質(zhì)量管理成為上海愛家品牌強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)，“工程樣板〔品〕管理制度〞開始在集團(tuán)內(nèi)部推行開來。該制度通過完善和推進(jìn)業(yè)務(wù)流程，在工程施工等各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，形成良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，使產(chǎn)品品質(zhì)和效勞質(zhì)量得以提升。但集團(tuán)尚未建立內(nèi)部質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，工程質(zhì)量管理過多依賴工程技術(shù)人員個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)監(jiān)理公司職責(zé)保障圖紙審查管理細(xì)那么設(shè)備材料驗(yàn)收制度甲方工程質(zhì)量管理要點(diǎn)日常質(zhì)量管理細(xì)那么100％細(xì)部檢查與整改品質(zhì)設(shè)計(jì)和管理要點(diǎn)技術(shù)方案先行制度樣板制度質(zhì)量事故處理細(xì)那么質(zhì)量通病管理細(xì)那么施工單位質(zhì)量保證體系示意：某房地產(chǎn)公司質(zhì)量管理文件同時(shí)，季度檢查后的質(zhì)量整改并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果外墻貼面：窗套口縱向面磚出現(xiàn)不趕模數(shù)，造成切割磚問題，其切口不垂直，影響立面效果；整改措施：局部需返工處理，切割磚邊口需垂直

人防地下車庫(kù)出風(fēng)口：鋼筋綁扎反口，不在同一標(biāo)高，偏差50mm左右；智能化衛(wèi)生間窗磁線明敷，而且在窗上自行開洞，會(huì)造成滲水；整改措施：在窗過梁上開槽；外墻貼面：窗套口縱向面磚出現(xiàn)不趕模數(shù)，造成切割磚問題，其切口不垂直，影響立面效果；整改措施：局部需返工處理，切割磚邊口需垂直；人防地下車庫(kù)出風(fēng)口：鋼筋綁扎反口，不在同一標(biāo)高，偏差50mm左右；智能化衛(wèi)生間窗磁線明敷，而且在窗上自行開洞，會(huì)造成滲水；整改措施：在窗過梁上開槽尚未整改尚未整改整改不徹底，仍存在局部被損壞的問題D工程公司2006年第三季度內(nèi)部工作檢查復(fù)查報(bào)告D工程公司2006年第四季度內(nèi)部工作檢查復(fù)查報(bào)告在進(jìn)度控制方面，上海愛家集團(tuán)開發(fā)的重要房地產(chǎn)工程進(jìn)度滯后現(xiàn)象非常普遍子公司名稱２００６年制定的計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際情況天津公司I標(biāo)段原計(jì)劃2007.2.2竣工實(shí)際可能于2007年8月竣工，施工延誤II標(biāo)段原計(jì)劃于2007.1.2竣工實(shí)際可能于2007年７月竣工，施工延誤武漢公司4#、5#公建、會(huì)所竣工時(shí)間計(jì)劃定于9月下旬完成實(shí)際11月18日才正式完工一期小區(qū)總體竣工驗(yàn)收原定07年4月無法完成原計(jì)劃，延遲至少二個(gè)月樣板房裝修工程計(jì)劃06年5月完成嚴(yán)重滯后，實(shí)際06年10月才完成營(yíng)銷中心工程計(jì)劃06年7月完成實(shí)際06年12月份才完工對(duì)外開放來源：上海愛家工程工作總結(jié)和季度檢查報(bào)告在工程進(jìn)度管理的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)，上海愛家的主要問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)地實(shí)施，或是難以落實(shí)責(zé)任進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化進(jìn)度跟蹤管理進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和分析具體內(nèi)容編制施工總進(jìn)度方案；按時(shí)間或分局部項(xiàng)工程細(xì)分的進(jìn)度方案。資源方案優(yōu)化；工期本錢優(yōu)化；資源、本錢、時(shí)間的綜合優(yōu)化。記錄完成情況；對(duì)所有相關(guān)文件進(jìn)行存檔處理；匯總有價(jià)值信息；整理簽字文檔，及時(shí)發(fā)現(xiàn)無責(zé)任人文檔。對(duì)施工過程中的進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；對(duì)進(jìn)度的偏差進(jìn)行分析；提出改進(jìn)措施；追蹤改進(jìn)結(jié)果。上海愛家主要問題上海愛家沒有為全部工程編制完整的細(xì)分進(jìn)度方案；沒有根據(jù)工期內(nèi)的變化情況對(duì)細(xì)份方案進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整對(duì)進(jìn)度的優(yōu)化根本上沒有；無法形成有指導(dǎo)意義的綜合優(yōu)化方案沒有落實(shí)責(zé)任人制管理，誰(shuí)都負(fù)責(zé)，誰(shuí)都負(fù)不了責(zé)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的要求和具體制度；很難對(duì)進(jìn)度的優(yōu)化產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響集團(tuán)還沒有一套嚴(yán)格的工程總體開發(fā)方案管理體系，在制定工程開發(fā)方案時(shí)，對(duì)工程開發(fā)周期缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)和把握產(chǎn)品定位方案方案設(shè)計(jì)方案工程前期開發(fā)方案工程主要工程節(jié)點(diǎn)工程綜合驗(yàn)收時(shí)間工程交付使用預(yù)計(jì)時(shí)間工程營(yíng)銷方案工程銷售方案工程交付使用方案工程資金方案……工程總體開發(fā)方案年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度銷售方案年度工程方案年度管理方案年度資金方案……年度經(jīng)營(yíng)方案同時(shí)，工程管理人員能力缺乏、責(zé)任心缺乏，工程進(jìn)度監(jiān)控不力，不能及時(shí)對(duì)工程節(jié)點(diǎn)延遲采取有效措施信息來源：管理調(diào)查問卷〔有效樣本：75人管理人員〕房地產(chǎn)企業(yè)工程進(jìn)度監(jiān)控示意圖您認(rèn)為集團(tuán)在工程管理環(huán)節(jié)的主要問題是在工程管理的職權(quán)上，集團(tuán)總部與工程公司缺乏合理的劃分施工圖審核工程進(jìn)度方案工程質(zhì)量管理工程簽證管理工程驗(yàn)收集團(tuán)公司工程管理部工程公司工程部√√√√工程公司不負(fù)責(zé)施工圖審核，導(dǎo)致工程公司工程人員對(duì)施工圖紙不熟悉，影響了現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理?！獭毯炞C無論金額大小都要上報(bào)集團(tuán)，影響了現(xiàn)場(chǎng)管理的效率?！獭坍a(chǎn)生的結(jié)果√第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在本錢管理方面主要存在以下三個(gè)問題在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏科學(xué)、有效的本錢概算，無法在設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)本錢控制目標(biāo)2

3缺乏對(duì)工程開發(fā)過程中的動(dòng)態(tài)本錢進(jìn)行有效的管理

1在工程投資環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的本錢估算，沒有建立科學(xué)的本錢標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)本錢管理貫穿整個(gè)開發(fā)過程，上海愛家的本錢管理沒有形成系統(tǒng)，在最主要環(huán)節(jié)都存在一些明顯的漏洞越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤(rùn)奉獻(xiàn)越高越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有重要影響價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)工程的本錢控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小主價(jià)值鏈決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售管理物業(yè)管理上海愛家集團(tuán)的本錢管理缺乏一個(gè)科學(xué)的本錢管理體系，本錢控制還主要停留在本錢核算初級(jí)階段新工程開展謹(jǐn)慎

估算規(guī)劃設(shè)計(jì)亦步亦趨

概算合約分判

與招標(biāo)事前

定價(jià)數(shù)據(jù)分析與存儲(chǔ)科學(xué)的工作重心施工動(dòng)態(tài)

反響合同

結(jié)算及時(shí)

結(jié)算上海愛家的工作重心第一，在工程投資環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)的本錢估算，沒有建立科學(xué)的本錢標(biāo)準(zhǔn)信息來源：管理調(diào)查問卷〔有效樣本34名：集團(tuán)和工程公司中高層管理人員〕您覺得集團(tuán)本錢管理的主要問題是第二，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏科學(xué)、有效的本錢概算，無法在設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)本錢控制目標(biāo)向建筑設(shè)計(jì)院提交建造本錢費(fèi)用控制具體目標(biāo)，要求建筑院嚴(yán)格實(shí)行限額設(shè)計(jì)組織審查設(shè)計(jì)院不同設(shè)計(jì)階段出具的初步設(shè)計(jì)概算、擴(kuò)大設(shè)計(jì)概算以及最終施工圖預(yù)算的經(jīng)濟(jì)合理性，使設(shè)計(jì)既符合標(biāo)準(zhǔn)，又表達(dá)本錢控制的意識(shí)和要求由粗到細(xì)、由淺入深，反復(fù)審查修正，最終確定工程本錢費(fèi)用目標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)完成的工作內(nèi)容工程預(yù)算不能向設(shè)計(jì)院提供嚴(yán)格的本錢控制具體目標(biāo)方案，對(duì)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)難以起到有效的限額指導(dǎo)作用，不利于在工程前期有效控制本錢預(yù)算現(xiàn)在做施工圖預(yù)算時(shí)，缺乏和有關(guān)部門共同配合，對(duì)建筑設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行有效平衡主要問題描述最后，缺乏對(duì)工程開發(fā)過程中的動(dòng)態(tài)本錢進(jìn)行有效的管理，本錢管理人員更多扮演了“本錢計(jì)算器〞角色全面掌握工程實(shí)況，跟蹤落實(shí)各工程本錢方案，實(shí)施工程動(dòng)態(tài)本錢核算分析本錢差異和尋找本錢差異產(chǎn)生的原因?qū)煽乇惧X、變動(dòng)本錢和本錢異常偏差實(shí)行有效控制建立完善的工程簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等相關(guān)部門的職權(quán)分工，確保簽證質(zhì)量，杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生分期進(jìn)行中期工程結(jié)算應(yīng)當(dāng)完成的工作內(nèi)容缺乏細(xì)致的本錢費(fèi)用目標(biāo)體系，預(yù)算對(duì)本錢的指導(dǎo)作用滯后，不能起到事前控制的作用數(shù)據(jù)采集信息傳遞不及時(shí)，本錢反映不及時(shí)，難以做到動(dòng)態(tài)的本錢控制預(yù)算部門不能有效分析工程實(shí)施過程中可能發(fā)生的偏差，不能為決策層在該階段提供信息參考不能定期的做動(dòng)態(tài)本錢實(shí)際值和目標(biāo)值的比較分析，難以找到偏差的原因和嚴(yán)重程度主要問題描述第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在招標(biāo)與采購(gòu)管理方面主要存在以下四個(gè)問題

部門間溝通不暢，導(dǎo)致招標(biāo)工作的延誤2

34尚未建立起戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系對(duì)供給商的后評(píng)估工作開展不力

1招標(biāo)工程方案確實(shí)認(rèn)缺乏主要責(zé)任部門，審核時(shí)間過長(zhǎng)上海愛家集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)延誤現(xiàn)象嚴(yán)重，在一定程度影響工程進(jìn)度順利推進(jìn)子公司名稱舉例天津公司2006年度計(jì)劃中招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目基本計(jì)劃安排4～6月，根據(jù)目前實(shí)際情況來看，基本整個(gè)實(shí)際招標(biāo)采購(gòu)與原計(jì)劃延遲半年武漢公司2006年年度計(jì)劃中，原預(yù)定分包單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間與實(shí)際招標(biāo)采購(gòu)工作的進(jìn)度延誤非常嚴(yán)重，延誤半年招標(biāo)延誤的原因，首先是招標(biāo)工程方案確實(shí)認(rèn)缺乏主要責(zé)任部門，審核時(shí)間過長(zhǎng)對(duì)于招標(biāo)方案的落實(shí)沒有一個(gè)主責(zé)牽頭部門，造成較多招標(biāo)采購(gòu)工程存在沒有方案進(jìn)行招標(biāo)，有了方案沒人確認(rèn)等情況招標(biāo)工程方案審核確認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)，有些工程方案確認(rèn)之后在定標(biāo)過程中再改方案，造成招標(biāo)又要重新開始信息來源：上海愛家集團(tuán)員工訪談其次，招標(biāo)采購(gòu)工作涉及工程公司及集團(tuán)公司多個(gè)部門，部門間溝通不暢也導(dǎo)致了招標(biāo)工作的延誤采購(gòu)招標(biāo)部法務(wù)部本錢部工程部提出招標(biāo)方案及申請(qǐng)；提供技術(shù)標(biāo)要求；參與評(píng)標(biāo)工作負(fù)責(zé)選擇施工方；負(fù)責(zé)組織招標(biāo)工作；負(fù)責(zé)組織評(píng)標(biāo)會(huì)議；提供本錢控制指標(biāo)；負(fù)責(zé)標(biāo)底編制工作；參與評(píng)標(biāo)工作；負(fù)責(zé)合同中法律條款的擬定及審核；采購(gòu)招標(biāo)部法務(wù)部本錢部工程管理部工程公司集團(tuán)公司研發(fā)部再次，上海愛家集團(tuán)對(duì)供給商的后評(píng)估工作開展不力，缺乏足夠的合格供給商進(jìn)行選擇通過對(duì)供給商進(jìn)行有效的評(píng)估，建立合格供給商名錄，可以大大降低資格預(yù)審環(huán)節(jié)的時(shí)間，有效縮短招標(biāo)采購(gòu)流程過程先期篩選潛在供給商建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建立合格的供給商名單產(chǎn)出供給商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)決定評(píng)估方法評(píng)估要素的相對(duì)重要性供給商績(jī)效的評(píng)分供給商的評(píng)估數(shù)據(jù)經(jīng)過排名的供給商名單合格的供給商候選名單供給商群篩選標(biāo)準(zhǔn)先期篩選過的供給商名單根本的供給商檔案最后，上海愛家集團(tuán)尚未建立起戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系一套嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作程序一個(gè)選擇戰(zhàn)略性的供給商的工具一個(gè)可以為企業(yè)降低采購(gòu)本錢的工具一種以數(shù)據(jù)為根底的方法一個(gè)整合了戰(zhàn)略與操作層面的需求的工具企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的不可或缺的一環(huán)一個(gè)壓價(jià)的工具一種非輸即贏的思維方式一次性的“心血來潮〞戰(zhàn)略采購(gòu)是充分融合到企業(yè)采購(gòu)體系中的戰(zhàn)略采購(gòu)不是有效的戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系是提升供給商質(zhì)量、降低綜合采購(gòu)本錢、提高采購(gòu)效率的有效方式。上海愛家集團(tuán)缺乏戰(zhàn)略采購(gòu)體系；在采購(gòu)的一些重要領(lǐng)域，如總包、門窗等，尚沒有穩(wěn)定的供給商。上海愛家集團(tuán)應(yīng)逐步建立戰(zhàn)略采購(gòu)體系評(píng)估市場(chǎng)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供給商實(shí)施與支持確認(rèn)根本采購(gòu)需求了解市場(chǎng)主要驅(qū)動(dòng)本錢的因素新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境評(píng)估供給根底尋找并確認(rèn)供給商建立供給商數(shù)據(jù)庫(kù)選擇性地訪問并評(píng)估供給商根據(jù)供給商能力進(jìn)行定購(gòu)分配建立供給商招標(biāo)準(zhǔn)那么建立選擇供給商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定廠家策略合同期合同范圍和規(guī)模采購(gòu)地域–本地、區(qū)域或全球評(píng)估物品標(biāo)準(zhǔn)邀請(qǐng)合資格的供給商參與競(jìng)標(biāo)發(fā)出含有物品設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的招標(biāo)書澄清有關(guān)招標(biāo)書中的問題收集投標(biāo)價(jià)格與方案根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)選擇供給商談判如決定更換供給商，確定更換方案簽訂合同(如有需要)轉(zhuǎn)換供給商并對(duì)供給商進(jìn)行測(cè)試開始在新的供給廠家生產(chǎn)監(jiān)督本錢節(jié)省情況持續(xù)追蹤供給市場(chǎng)，進(jìn)行比照分析以及時(shí)提供新建議第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在營(yíng)銷管理方面主要存在以下兩個(gè)問題

缺乏完善的品牌管理體系2

1缺乏完整的全程營(yíng)銷籌劃營(yíng)銷管理是由良好的營(yíng)銷籌劃管理和房產(chǎn)銷售管理兩方面組成工程預(yù)算工程籌劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后效勞物業(yè)管理土地獲取投資籌劃市場(chǎng)營(yíng)銷能力營(yíng)銷籌劃管理房產(chǎn)銷售管理現(xiàn)代營(yíng)銷籌劃要引入整合營(yíng)銷的思想，它包括：1、前期階段研究房地產(chǎn)客戶的需要。進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)分，不同的客戶群體具有不同的品質(zhì)需求；2、計(jì)算客戶愿意支付的本錢。針對(duì)目標(biāo)客戶群，看清楚潛在客戶群體為滿足其需要所愿意支付的本錢；3、產(chǎn)品的定價(jià)。這是建立對(duì)客戶愿意支付的本錢和工程開發(fā)本錢、市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮根底上的；4、對(duì)銷售過程作出科學(xué)、合理的方案。包括銷售模式，運(yùn)作流程，銷售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立等；5、概念的籌劃和引導(dǎo)，通過廣告等方式有效向潛在客戶群體傳遞信息。房產(chǎn)銷售是營(yíng)銷籌劃方案的一個(gè)實(shí)現(xiàn)過程，但房產(chǎn)銷售只是營(yíng)銷籌劃中的局部?jī)?nèi)容。它包括：1、組建一支與銷售房產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的專業(yè)的、高水平的銷售隊(duì)伍；2、對(duì)咨詢、銷售人員的培訓(xùn)。銷售人員是一線與消費(fèi)者接觸、溝通的主力，他們對(duì)消費(fèi)者及時(shí)了解掌握物業(yè)情況，對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)置決策都有著重要影響；3、信息資料的提供，銷售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立；4、建立客戶資料庫(kù)，包括根本信息，心理統(tǒng)計(jì)資料以及購(gòu)置記錄；5、房產(chǎn)的售后效勞。缺乏完整的全程營(yíng)銷籌劃是上海愛家公司銷售環(huán)節(jié)的最大問題您認(rèn)為集團(tuán)在營(yíng)銷管理環(huán)節(jié)的主要問題是？信息來源：上海愛家集團(tuán)及項(xiàng)目公司中高層管理調(diào)查問卷（有效問卷32）全程營(yíng)銷籌劃貫穿整個(gè)工程從始到終的全部環(huán)節(jié)，并且從工程的開始確立最終銷售方案，對(duì)工程籌劃和建筑設(shè)計(jì)有較大的影響力項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃跨越從工程籌劃到售后效勞各環(huán)節(jié)的營(yíng)銷籌劃體系營(yíng)銷籌劃模式營(yíng)銷籌劃內(nèi)容市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位，包括戶型設(shè)計(jì)定價(jià)比例價(jià)格設(shè)定銷售籌劃方案，包括銷售策略、銷售方案、銷售現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)、廣告宣傳方案及策略等營(yíng)銷的策略和方式對(duì)上海愛家來說，盡管做了營(yíng)銷籌劃，但內(nèi)容不全，過程涵蓋少，尚缺乏以稱為一個(gè)完整的營(yíng)銷籌劃，不能對(duì)上海愛家的營(yíng)銷起全面的指導(dǎo)和提升作用。上海愛家缺少全程的營(yíng)銷籌劃，只是在銷售過程中制定促銷方案銷售整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷過程局限在施工和銷售管理階段，對(duì)整個(gè)工程的作用是利潤(rùn)的被動(dòng)實(shí)現(xiàn)提供基本的市場(chǎng)數(shù)據(jù)市場(chǎng)分析營(yíng)銷籌劃房屋銷售促銷方案項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃市場(chǎng)營(yíng)銷能力缺乏全程籌劃的指導(dǎo)，是營(yíng)銷能力的最大問題，現(xiàn)有籌劃模式割裂了整個(gè)銷售過程，變成促銷籌劃在品牌管理方面，還缺乏完善的品牌管理體系房地產(chǎn)企業(yè)品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略上海愛家集團(tuán)現(xiàn)狀差距市場(chǎng)和品牌戰(zhàn)略：確定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)以及主要產(chǎn)品，選擇適合品牌戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略：綜合考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)定位、產(chǎn)品組合、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品的質(zhì)量和特點(diǎn)，以及分銷廣告和銷售力量戰(zhàn)略廣告戰(zhàn)略：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略適應(yīng)的個(gè)人銷售、銷售鼓勵(lì)和宣傳品市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷機(jī)構(gòu)，制定規(guī)劃、控制和信息體系，與公司的文化和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略相一致的薪酬和鼓勵(lì)體系營(yíng)銷信息管理：系統(tǒng)收集有助于幫助公司描繪定位和預(yù)測(cè)其的走向的相關(guān)信息確定分析市場(chǎng)

市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略：有初步的品牌戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略：還沒有明確的價(jià)格戰(zhàn)略，工程定價(jià)比較隨意廣告戰(zhàn)略：無統(tǒng)一的戰(zhàn)略，隨意性較大市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理：沒有統(tǒng)一的管理機(jī)構(gòu)，各個(gè)工程各自為政，資源分散營(yíng)銷信息管理：尚未建立完善的信息收集系統(tǒng)，營(yíng)銷信息散落在各個(gè)工程，得不到有效的整合第一階段工作概述戰(zhàn)略管理診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷投資籌劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理本錢管理招標(biāo)采購(gòu)營(yíng)銷管理物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理管控體系和組織架構(gòu)診斷人力資源管理和企業(yè)文化診斷管理診斷總結(jié)及管理提升建議目錄上海愛家集團(tuán)在物業(yè)管理方面主要存在以下四個(gè)問題物業(yè)公司前期介入缺乏，從而無法從業(yè)主的角度提出需求4

3物業(yè)人員素質(zhì)偏低，物業(yè)效勞質(zhì)量有待提高

1集團(tuán)對(duì)物業(yè)公司的開展戰(zhàn)略缺乏清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致物業(yè)公司開展方向尚未明確

2物業(yè)公司與下屬各工程之間的管理模式尚未明晰隨著客戶對(duì)效勞質(zhì)量要求的不斷提高，眾多房地產(chǎn)公司已將物業(yè)管理業(yè)務(wù)作為開發(fā)業(yè)務(wù)的重要支撐提升產(chǎn)品價(jià)值良好的物業(yè)管理可以有效的保持并提高開發(fā)產(chǎn)品的價(jià)值提升客戶滿意度提升品牌形象提升品牌形象良好的物業(yè)品牌形象對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)品牌形成有力的支持提高客戶滿意度通過優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理效勞，提高業(yè)主滿意度，進(jìn)而提高客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度但上海愛家集團(tuán)對(duì)物業(yè)公司的開展戰(zhàn)略缺乏清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致物業(yè)公司開展方向尚未明確，管理水平難以提高東愛工程上海愛家物業(yè)在上海愛家集團(tuán)的價(jià)值鏈