第三章工程程項(xiàng)目管理組組織本章內(nèi)容：1、概述2、項(xiàng)目組織形形式3、項(xiàng)目管理模模式4、項(xiàng)目經(jīng)理組織論的基本本內(nèi)容：組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理和信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織T、Q、C、S等任務(wù)分工P-籌劃；D-決策；E-執(zhí)行；C-檢查。T、Q、C、S控制流程；合同管理工作作流程；設(shè)計(jì)工作流程程等；施工工作流程程材料和設(shè)備采采購工作流程程組織結(jié)構(gòu)模式式：反映了一個(gè)個(gè)組織系統(tǒng)中中各子系統(tǒng)之之間或各元素素（各工作部部門）之間的的指令關(guān)系。。組織分工：反映了一個(gè)個(gè)組織系統(tǒng)中中各子系統(tǒng)或或各元素的工工作任務(wù)分工工和管理職能能分工。前兩者是靜態(tài)態(tài)的組織關(guān)系系．工作流程組織織：反映一個(gè)組組織系統(tǒng)中各各項(xiàng)工作之間間的邏輯關(guān)系系，是一種動動態(tài)關(guān)系。在在一個(gè)建設(shè)工工程項(xiàng)目實(shí)施施過程中，其其管理工作的的流程、信息息處理的流程程，以及設(shè)計(jì)計(jì)工作、物資資采購和施工工的流程的組組織都屬于工工作流程組織織的范疇。第一節(jié)概述述一、概念1、項(xiàng)目組織組織——v.組織行為，表表示過程，““組織會議””——n.組織機(jī)構(gòu)，表表示結(jié)構(gòu)，““企業(yè)組織”2、項(xiàng)目管理組組織以“項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部”的形式存在本書，是指由由業(yè)主委托的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理部3、項(xiàng)目組織結(jié)結(jié)構(gòu)（CPO結(jié)構(gòu)）指CPO內(nèi)部各構(gòu)成部部分（各部門、各各層次）及其其之間所建立立的較穩(wěn)定的的指令關(guān)系和聯(lián)系方式，，是PM的主要內(nèi)容和和項(xiàng)目成功的的前提和保證證。以組織結(jié)構(gòu)圖圖（OBS）表示p85圖4-1p29p30投資、決策、、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)由資本結(jié)構(gòu)決定其組成SMPM層以項(xiàng)目經(jīng)理理部形式存存在P30圖3-1實(shí)施（操作作）層專業(yè)性工作作+管理性工作作戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層立項(xiàng)和實(shí)施施過程中的的決策與宏宏觀控制投資者業(yè)主供應(yīng)方施工方設(shè)計(jì)方專業(yè)性工作

（設(shè)計(jì)、施工、安裝）

M性工作（微觀）具體的PM工作三三一

實(shí)現(xiàn)業(yè)主目的，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部1、對于工程程項(xiàng)目建設(shè)設(shè)而言，（（））方的的項(xiàng)目管理理是核心A.施工方B.設(shè)計(jì)方C.業(yè)主D.工程師2、業(yè)主方的的項(xiàng)目管理理目標(biāo)是（（））A.投資目標(biāo)、、進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)、成本目目標(biāo)B.投資目標(biāo)、、費(fèi)用目標(biāo)標(biāo)、進(jìn)度目目標(biāo)C.投資目標(biāo)、、進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)、范圍目目標(biāo)D.投資目標(biāo)、、進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量目目標(biāo)3、業(yè)主主要要管理What？p29：立項(xiàng)和實(shí)實(shí)施過程中中的決策與與宏觀控制制包括：確定定目標(biāo)→選方案（工工藝方案、、組織戰(zhàn)略略）→制定計(jì)劃→簽合同（委委托項(xiàng)目任任務(wù)）→宏觀控制（（計(jì)劃、協(xié)協(xié)調(diào)、質(zhì)量量把關(guān)）業(yè)主方的項(xiàng)項(xiàng)目管理二、項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置原則1、目標(biāo)統(tǒng)一一原則2、責(zé)權(quán)利平平衡原則3、適用性和和靈活性原原則4、管理跨度度原則5、合理授權(quán)權(quán)管理跨度：：某一組織織單元直接接管理下一層次的的組織單元元的數(shù)量管理層次：：一個(gè)組織織總的結(jié)構(gòu)構(gòu)層次丘納斯公式式：如果一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者者直接管轄轄的人數(shù)為為N，他們之間可可能產(chǎn)生的的溝通關(guān)系系數(shù)C為：C=N（2N-1+N-1）第二節(jié)CP組織結(jié)構(gòu)形形式主要內(nèi)容：：1、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式的概概念2、五種CP組織形式（直線型CPO、職能型CPO、直線參謀型型CPO、直線職能參參謀型CPO、矩陣型CPO）3、CP組織的變化化一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式的的概念組織（結(jié)構(gòu)構(gòu)）形式：：反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（工作部門門）間的指令關(guān)系。區(qū)分：CP組織結(jié)構(gòu)：：層級關(guān)系系CP組織形式：：指令關(guān)系系SMPM層實(shí)施層二、五種CP組織形式直線型CPO職能型CPO直線參謀型型CPO直線職能參參謀型CPO矩陣型CPO組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于（一）直線型CPO1、一個(gè)上級；2、OBS~WBS；3、不設(shè)職能部門（設(shè)直線主管）1、結(jié)構(gòu)簡單；2、責(zé)權(quán)明確~WBS；3、單頭領(lǐng)導(dǎo)；4、項(xiàng)目經(jīng)理集權(quán)；5、縱向信息流通快,決策快1、大型項(xiàng)目指令路徑過長（多級分包則層次多）2、橫向聯(lián)系差（例P103）3、對項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求高；中小型項(xiàng)目L2L3L3L3L4L4L4L1直線型組織織結(jié)構(gòu)示例例上海市進(jìn)出出口商品檢檢驗(yàn)局局長、副局局長黨委書記、、副書記業(yè)主代表設(shè)計(jì)方承包方甲供物資方代表業(yè)主利益的項(xiàng)目經(jīng)理——監(jiān)理總工程師代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理班子組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于（二）職能型CPO多頭領(lǐng)導(dǎo)：直線主管+職能部門職能管理專業(yè)化，適應(yīng)分工細(xì)的特點(diǎn)1、多頭領(lǐng)導(dǎo)（多個(gè)指令源）→基層無所適從；2、跨部門溝通困難例：課間操CP大，但子項(xiàng)目不多L2FFL3L3L3L1L2費(fèi)用控制部部質(zhì)量控制部部分包商施工隊(duì)供應(yīng)商L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于（三）直線參謀型CPO直線主管之下設(shè)置職能部門作為參謀，直線主管統(tǒng)一命令避免多頭領(lǐng)導(dǎo)；管理專業(yè)化直線型優(yōu)點(diǎn)+職能型優(yōu)點(diǎn)1、直線主管專權(quán)；2、職能部門積極性受限；3、部門間橫向聯(lián)系差中小組織L2FFL4L4L4L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于（四）直線職能參謀型CPO直線主管適當(dāng)授權(quán)于職能參謀部門職能參謀部門有4種：顧問性~；控制性~；服務(wù)性~；協(xié)調(diào)性~。直線型優(yōu)點(diǎn)+職能型優(yōu)點(diǎn)+參謀（PM專業(yè)化，避免直線專權(quán)、多頭領(lǐng)導(dǎo)）若職能部門權(quán)力運(yùn)用不當(dāng)，可能削弱直線主管職權(quán)例：架空班長權(quán)力運(yùn)用較多（世界和我國大部分企業(yè)都采用）L2FFL4L4L4L1班長體育委員組織委員同學(xué)同學(xué)同學(xué)L1組織形式基本形式OBS特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于（五）矩陣型CPO1、縱向職能機(jī)構(gòu)橫向項(xiàng)目小組交叉；分權(quán)2、項(xiàng)目小組設(shè)負(fù)責(zé)人，專業(yè)人員從職能部門抽調(diào)；3、項(xiàng)目組成員歸屬職能部門（業(yè)績考評）4、信息雙向流動，雙向反饋1、資源共享（各項(xiàng)目）2、成員穩(wěn)定，有歸屬感，專業(yè)發(fā)展空間大；3、彈性大；4、溝通快；5、任務(wù)為中心（分權(quán)）（打破以權(quán)力為中心）1、雙重領(lǐng)導(dǎo)；2、爭用稀缺資源；3、會議多，費(fèi)時(shí)，低效；4、成員不完全負(fù)責(zé)（因?yàn)闃I(yè)績考評在原職能部門）1、專門從事CPM的企業(yè)（設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司等）；2、特大型項(xiàng)目，可分為若干個(gè)子項(xiàng)目總經(jīng)理F1F2F3ABCA1A2A3B1B2B3矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)示例某建筑公司司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......矩陣型CPO案例：背景：M——設(shè)計(jì)/咨詢公司G——施工總承包包企業(yè)g項(xiàng)目——G企業(yè)的花園園式住宅設(shè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目t項(xiàng)目——某學(xué)校圖書書館的設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目組織形式：：M公司采用矩矩陣式組織織事件：一天，M公司接到G企業(yè)電話，，同意讓M公司進(jìn)行花花園式住宅宅的設(shè)計(jì)，，但前提是是必須由Tyler負(fù)責(zé)系統(tǒng)工工程的設(shè)計(jì)計(jì)人物：Tyler——高級系統(tǒng)工工程師，有有名氣，目目前正專職職于t項(xiàng)目的系統(tǒng)統(tǒng)工程設(shè)計(jì)計(jì)張三——系統(tǒng)工程部部經(jīng)理，Tyler的直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)李四——t項(xiàng)目經(jīng)理，，t項(xiàng)目還需4個(gè)月能完成成王五——被任命為g項(xiàng)目經(jīng)理，，他剛來公公司，急于于管理一個(gè)個(gè)有意義的的項(xiàng)目情景：王五被任命命為g項(xiàng)目經(jīng)理的的當(dāng)天，在在走廊遇見見了Tyler，開始一系列列的對話：：王五→Tyler；王五→張三；王五五→李四；王五→Tyler、張三開會Tyler說：我覺得得在t項(xiàng)目學(xué)不到到新東西，，想換個(gè)環(huán)環(huán)境，到g項(xiàng)目去M設(shè)計(jì)公司Tyler分權(quán)經(jīng)營部財(cái)務(wù)部技術(shù)部預(yù)算部計(jì)劃部人事部系統(tǒng)工程部............張三甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理t項(xiàng)目經(jīng)理g項(xiàng)目經(jīng)理李四王五水電站建設(shè)設(shè)總監(jiān)理工工程師引水系統(tǒng)項(xiàng)項(xiàng)目監(jiān)理組組廠房樞紐項(xiàng)項(xiàng)目監(jiān)理組組首部樞紐監(jiān)理組進(jìn)度監(jiān)理組組安全監(jiān)理組組質(zhì)量監(jiān)理組組專項(xiàng)監(jiān)理組組專項(xiàng)監(jiān)理組組企業(yè)經(jīng)理費(fèi)用控制質(zhì)量控制辦公室進(jìn)度控制合同管理施工隊(duì)甲施工隊(duì)乙施工隊(duì)丙職能型組織織形式公司經(jīng)理財(cái)務(wù)處工程處經(jīng)營處人事處審計(jì)處質(zhì)量安全處處工程隊(duì)甲工程隊(duì)乙工程隊(duì)丙指令領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)平行關(guān)關(guān)系直線職能參參謀型組織織形式矩陣型組織織形式某建筑公司司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......3、CP組織的變化化前期策劃階段設(shè)計(jì)與計(jì)劃實(shí)施階段結(jié)束（項(xiàng)目建議書）（可研）寄生式直線型職能型矩陣型企業(yè)法人組織習(xí)題1、反映一個(gè)個(gè)組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子系系統(tǒng)之間或或各元素之之間指令關(guān)關(guān)系的是（（））A.組織結(jié)構(gòu)形形式B.組織分工C.項(xiàng)目組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖D.工作流程組組織2、反映一個(gè)個(gè)組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子系系統(tǒng)之間或或各元素之之間組織關(guān)關(guān)系的是（（））A.組織結(jié)構(gòu)形形式B.組織分工C.項(xiàng)目組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖D.工作流程組組織3、指令源有有兩個(gè)的組組織結(jié)構(gòu)形形式是（））A.直線型B.職能型C.矩陣型D.直線參謀型型4、指令源有有多個(gè)的組組織結(jié)構(gòu)形形式是（））A.直線型B.職能型C.矩陣型D.直線參謀型型習(xí)題5、矩陣式組組織形式中中，項(xiàng)目管管理班子成成員接受（（））的的雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)A.業(yè)主B.企業(yè)經(jīng)理C.監(jiān)理工程師師D.項(xiàng)目經(jīng)理E.職能部門經(jīng)經(jīng)理6、（））組織織機(jī)構(gòu)適合合應(yīng)用于大大的組織系系統(tǒng)A.直線型B.職能型C.矩陣型D.事業(yè)部答案：1.A；2.C；3.C；4.B；5.DE；6.C教材：p33一、獨(dú)立式式的項(xiàng)目組組織二、直線式式項(xiàng)目組織織三、矩陣式式項(xiàng)目組織織四、我國項(xiàng)項(xiàng)目組織形形式1、建設(shè)單位位自管2、工程指揮揮部管理方方式3、總承包管管理方式4、工程托管管方式5、三角管理理方式對應(yīng)于：寄寄生式的項(xiàng)項(xiàng)目組織項(xiàng)目管理模式第三節(jié)CP承發(fā)包方式式（分標(biāo)策策劃）如果項(xiàng)目比比較簡單、、規(guī)模較小小時(shí)，業(yè)主主只需委托托一家監(jiān)理理公司來代代自己實(shí)施施項(xiàng)目管理理，選定一一家承包商商來負(fù)責(zé)施施工；如果果項(xiàng)目復(fù)雜雜程度高，，規(guī)模大，，則可能需需要委托幾幾家監(jiān)理單單位，選定定一個(gè)大的的承包商，，或施工聯(lián)聯(lián)合體、合合作體來承承擔(dān)施工任任務(wù)，并且且還可能需需要選定一一家施工管管理服務(wù)公公司來提供供服務(wù)。模式關(guān)系圖特點(diǎn)合同一、平行承發(fā)包PM公司與各承包商的關(guān)系由M合同和承包合同約定1）多次招標(biāo)2）業(yè)主工作量大面對多個(gè)承包商3）設(shè)計(jì)不管施工4）對監(jiān)理授權(quán)小5）業(yè)主必須精通PM或請到得力的PM公司業(yè)主簽多個(gè)合同：設(shè)計(jì)合同施工合同……業(yè)主PM公司(監(jiān)理)設(shè)計(jì)單位施工單位安裝單位裝飾單位分包分包M合同同承包包合合同同模式關(guān)系圖特點(diǎn)合同二、EPC總承包“交鑰匙”“一攬子”EPC總包商負(fù)責(zé)全部工作：設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、M……1）一次招標(biāo)2）業(yè)主面對一個(gè)總承包商（可再分包）。3）責(zé)任體系完備、索賠↓

∵避免設(shè)計(jì)與施工的矛盾4）承包商報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)↑，項(xiàng)目范圍易爭執(zhí)

（∵白圖，概算報(bào)價(jià)，缺少對項(xiàng)目范圍的詳細(xì)說明）5）聯(lián)合承包總價(jià)合同業(yè)主咨詢公司(監(jiān)理)設(shè)計(jì)分包采購分包施工分包EPC總承包商EPC步驟驟：：（1）業(yè)業(yè)主主方方自自行行編編制制or委托托咨咨詢詢單單位位編編制制項(xiàng)項(xiàng)目目建建設(shè)設(shè)綱綱要要or設(shè)計(jì)計(jì)綱綱要要（（功功能能性性描描述述））；；（2）總總承承包包方方編編制制項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建建議議書書和和報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)文文件件（3）設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)評評審審（（把把設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)方方案案優(yōu)優(yōu)劣劣作作為為評評標(biāo)標(biāo)因因素素））（4）合合同同洽洽談?wù)?，，包包括括確確定定合合同同價(jià)價(jià)格格業(yè)主主提提出出功功能能要要求求、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，不不干干涉涉實(shí)實(shí)施施過過程程模式關(guān)系圖特點(diǎn)合同三、中間形式（委托幾個(gè)主要承包商）設(shè)計(jì)—管理總承包將工程委托給幾個(gè)主要承包商設(shè)計(jì)總承包施工總承包設(shè)計(jì)—施工總承包設(shè)計(jì)—管理總承包設(shè)計(jì)單位進(jìn)行PM有何好處？“設(shè)計(jì)+管理“合同設(shè)計(jì)—施工總承包業(yè)主咨詢單位施工商供應(yīng)商設(shè)計(jì)—M公司業(yè)主設(shè)計(jì)—M公司施工商供應(yīng)商1）設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司與與業(yè)業(yè)主主簽簽合合同同2）業(yè)業(yè)主主招招標(biāo)標(biāo)選選施施工工承承包包商商3）設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)單單位位負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和M承包包商商1）業(yè)業(yè)主主與與設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司簽簽合合同同，，并并將將設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與施施工工M一并并給給設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司→““設(shè)計(jì)計(jì)—施工工””協(xié)協(xié)議議2）設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)公公司司招招標(biāo)標(biāo)簽簽施施工工單單位位模式關(guān)系圖特點(diǎn)合同四、CM模式階段發(fā)包快速路徑高速軌道代理型CM模式1）業(yè)主在設(shè)計(jì)階段請一個(gè)CM經(jīng)理；2）CM經(jīng)理確定總體部署和設(shè)計(jì)，交業(yè)主審定，再分階段出圖。（改變傳統(tǒng)連續(xù)施工的做法）問：邊設(shè)計(jì)，邊施工？∵概念設(shè)計(jì)，深化設(shè)計(jì)優(yōu)：１）縮短從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期；2）設(shè)計(jì)變更少，節(jié)省投資。缺：分項(xiàng)招標(biāo)，承包費(fèi)用↑關(guān)鍵是請得力的CM經(jīng)理“固定成本+管理費(fèi)”合同非代理型CM模式業(yè)主主業(yè)主主設(shè)計(jì)計(jì)單單位位設(shè)計(jì)計(jì)單單位位CM承包包商商施工工商商供應(yīng)應(yīng)商商CM承包包商商施工工商商供應(yīng)應(yīng)商商CM經(jīng)理理：：1）協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與施施工工，，使使二二者者更更好好結(jié)結(jié)合合；；2）作作為為業(yè)業(yè)主主M各承承包包商商缺點(diǎn)點(diǎn)：：CM經(jīng)理理不不對對T和C做保保證證，，施施工工變變更更、、索索賠賠↑，業(yè)業(yè)主主風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)↑CM經(jīng)理理=施工工承承包包商商GMP=預(yù)算算成成本本+酬金金優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：業(yè)業(yè)主主任任務(wù)務(wù)↓，CM承包包商商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)↑缺點(diǎn)點(diǎn)：：總總成成本本中中含含設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和投投標(biāo)標(biāo)的的不不確確定定性性；；可可選選的的CM承包包商商↓連續(xù)續(xù)建建設(shè)設(shè)發(fā)發(fā)包包方方式式和和階階段段發(fā)發(fā)包包方方式式對對比比圖圖施工階段基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化設(shè)計(jì)階段雇用設(shè)計(jì)人員和CM工作人員分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同雇用設(shè)計(jì)人員招標(biāo)、簽訂合同單一的施工合同設(shè)計(jì)階段施工階段階段發(fā)包方式連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式施工工管管理理模模式式（ConstructionManagementApproach,CM)這種種模模式式又又稱稱階段段發(fā)發(fā)包包方方式式，，或或快快速速路路徑徑方方式式。。建筑筑法法24條規(guī)規(guī)定定：：建建筑筑工工程程的的發(fā)發(fā)包包單單位位可可以以將將勘勘察察、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、施施工工、、設(shè)設(shè)備備采采購購一一并并發(fā)發(fā)包包給給一一個(gè)個(gè)工工程程總總承承包包單單位位，，也也可可以以將將其其中中的的一一項(xiàng)項(xiàng)或或者者多多項(xiàng)項(xiàng)發(fā)發(fā)包包給給一一個(gè)個(gè)總總承承包包單單位位；；但但是是，，不不得得將將應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)由由一一個(gè)個(gè)承承包包單單位位完完成成的的建建筑筑工工程程肢肢解解成成若若干干部部分分發(fā)發(fā)包包給給幾幾個(gè)個(gè)承承包包單單位位。。總承承包包專業(yè)業(yè)承承包包分包包肢解解發(fā)發(fā)包包肢解解發(fā)發(fā)包包引引起起工工程程糾糾紛紛案案例例上海海房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)商商開開發(fā)發(fā)小小高高層層住住宅宅小小區(qū)區(qū)，，與與某某施施工工單單位位簽簽定定工工程程總總承承包包合合同同。。合合同同約約定定：：總總承承包包范范圍圍包包括括樁樁基基、、基基礎(chǔ)礎(chǔ)圍圍護(hù)護(hù)等等土土建建工工程程和和室室內(nèi)內(nèi)電電話話排排管管、、排排線線等等安安裝裝工工程程，，但但同同時(shí)時(shí)又又約約定定大部部分分安安裝裝工工程程和和部部分分土土建建工工程程開開發(fā)發(fā)商商可可以以指指定定分分包包。同同時(shí)時(shí)約約定定，，不不屬屬于于總總包包單單位位承承包包的的范范圍圍、、但但需需要要總總包包配配合合的的可可以以收收取取2%的配配合合費(fèi)費(fèi)。。開發(fā)發(fā)商商直直接接發(fā)發(fā)包包的的24項(xiàng)工工程程：：塑塑鋼鋼門門窗窗，，鑄鑄鐵鐵欄欄桿桿，，防防水水卷卷材材，，保保溫溫工工程程，，防防火火防防盜盜門門，，干干掛掛大大理理石石，，伸伸縮縮縫縫不不銹銹鋼鋼板板，，屋屋頂頂水水箱箱，，污污水水處處理理池池，，底底層層公公用用部部位位地地磚磚，，綠綠化化，，商商場場大大理理石石及及樓樓梯梯踏踏步步、、扶扶手手………除綠綠化化項(xiàng)項(xiàng)目目外外，，大大多多數(shù)數(shù)都都應(yīng)應(yīng)在在總總包包范范圍圍內(nèi)內(nèi)業(yè)主主是是和和各各施施工工者者分分別別簽簽訂訂合合同同，，總總包包方方就就失失去去了了合合同同約約束束力力來來管管理理、、監(jiān)監(jiān)督督這這些些工工程程的的施施工工。。業(yè)業(yè)主主肢肢解解發(fā)發(fā)包包，，他他實(shí)實(shí)際際上上搶搶奪奪了了總總包包進(jìn)進(jìn)行行合合法法分分包包的的權(quán)權(quán)利利。。第四四節(jié)節(jié)工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的主主要要模模式式一、、傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理模模式式：：設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)———招標(biāo)標(biāo)———建造造二、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)———建造造與與交交鑰鑰匙匙模模式式三、、建建筑筑工工程程管管理理模模式式四、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)———管理理模模式式五、、BOT模式式六、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理方方式式國際際上上，，業(yè)業(yè)主主方方PM的方方式式主主要要有有：：1、業(yè)業(yè)主主方方自自行行項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理2、~~~~委托托PM咨詢詢公公司司承承擔(dān)擔(dān)全全部部業(yè)業(yè)主主方方的的PM任務(wù)務(wù)3、~~~~委托托PM咨詢詢公公司司與與業(yè)業(yè)主主方方人人員員共共同同進(jìn)進(jìn)行行PM4、~~~~~~~施工工方方承承擔(dān)擔(dān)全全部部業(yè)業(yè)主主方方PM5、~~~~~~~施工工方方與與業(yè)業(yè)主主方方一一起起進(jìn)進(jìn)行行PM（×）（×）業(yè)主方方的項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的組織織模式式業(yè)主方自行項(xiàng)目管理A業(yè)主方委托項(xiàng)目管理B業(yè)主方委托項(xiàng)目管理，而業(yè)主也派人參加被委托方的項(xiàng)目管理班子的工作B+A*業(yè)主主方人人員在在被委委托方方項(xiàng)目目經(jīng)理理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下開開展工工作工程項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)影響業(yè)業(yè)主方方項(xiàng)目目管理理組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖設(shè)設(shè)計(jì)的的因素素：業(yè)主方方管理理的模模式業(yè)主方自行管理業(yè)主方委托工程管理咨詢公司進(jìn)行管理業(yè)主方和工程管理咨詢公司共同管理業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)工程的規(guī)模和特點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)業(yè)主方管理人員的人力資源的條件合同結(jié)構(gòu)工程任務(wù)委托和發(fā)包的模式一、業(yè)主全權(quán)管理（建設(shè)單位自管）平行承發(fā)包業(yè)主自己招募PM人員，直接面對承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位弊：1）人員多為臨時(shí)性的，專業(yè)人員少；2）PM在低水平上重復(fù)；3）業(yè)主工作量↑，且PM經(jīng)驗(yàn)不能積累二、EPC模式EPC總承包國際上對于EPC總承包還沒有公認(rèn)的定義。∵風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，∴造價(jià)高優(yōu)：1）避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾2）把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要評標(biāo)因素，保證質(zhì)量；3）可得到早期成本保證。缺：業(yè)主無法選設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)可能會受到施工者利益的影響幾種常常用的的項(xiàng)目目管理理模式式：四、CM模式代理型CM——PM模式風(fēng)險(xiǎn)型CM——承發(fā)包方式業(yè)主設(shè)計(jì)單位CM承包商施工商供應(yīng)商業(yè)主設(shè)計(jì)單位CM承包商施工商供應(yīng)商三、牽頭部門負(fù)責(zé)PMP40：“設(shè)計(jì)—管理”模式（中間形式）業(yè)主設(shè)計(jì)—M公司分包商施工總承包商咨詢師規(guī)劃/預(yù)算分包商業(yè)主咨詢師規(guī)劃/預(yù)算施工商供應(yīng)商設(shè)計(jì)—M公司五、工程托管模式六、三角管理模式三角管理是PM專業(yè)化、社會化的形式，國際上很普遍建設(shè)單位（業(yè)主）工程承發(fā)包公司（咨詢公司）可研設(shè)計(jì)施工材料供應(yīng)設(shè)備安裝專業(yè)分包監(jiān)理委托or招標(biāo)業(yè)主咨詢（監(jiān)理理）承包商商M關(guān)系委托合合同承包合合同委托PM公司七、混合PM模式八、工程指揮部（事業(yè)部）業(yè)主業(yè)主代代表監(jiān)理師師承包商商P170工程師——業(yè)主方派駐工地的代表（業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理）——監(jiān)理單位派的總監(jiān)理工程師政府建設(shè)單位設(shè)計(jì)方工程指揮部施工方供應(yīng)方設(shè)計(jì)單位施工單位設(shè)備供應(yīng)單位物資供應(yīng)單位缺點(diǎn)：：1、非穩(wěn)穩(wěn)定、、非專專業(yè)PM班子2、缺少少居于于全面面地位位的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者3、各參參加者者首先先考慮慮自己己的利利益4、機(jī)構(gòu)構(gòu)龐大大（以前：：政府府項(xiàng)目目采用用）習(xí)題1、下列列關(guān)于于施工工任務(wù)務(wù)的委委托正正確的的是（（）A．業(yè)主主方可可以委委托一一個(gè)施施工單單位為為施工工總包包單位位B．業(yè)主主方可可以委委托一一個(gè)施施工總總包管管理單單位C．業(yè)主主方可可平行行委托托多個(gè)個(gè)施工工單位位D．業(yè)主主方可可將一一個(gè)工工程肢肢解發(fā)發(fā)包E．業(yè)主主方可可委托托一個(gè)個(gè)施工工合作作體為為一個(gè)個(gè)施工工總包包單位位。2、工程程總承承包企企業(yè)按按照合合同約約定承承擔(dān)CP設(shè)計(jì)和和施工工，并并對質(zhì)質(zhì)量、、安全全、工工期、、造價(jià)價(jià)全面面負(fù)責(zé)責(zé)，稱稱為（（）A．設(shè)計(jì)計(jì)、施施工總總承包包B．設(shè)計(jì)計(jì)、采采購總總承包包C．采購購、施施工總總承包包D．設(shè)計(jì)計(jì)、采采購、、施工工總承承包3、在國國際上上，民民用建建筑工工程總總承包包的招招標(biāo)多多采用用（）的方方式A．總體體描述述B．結(jié)構(gòu)構(gòu)描述述C．項(xiàng)目目構(gòu)造造描述述D．項(xiàng)目目功能能描述述1、ABCE2、A3、D4、施工工任務(wù)務(wù)委托托的主主要模模式有有（）A．業(yè)主主委托托一個(gè)個(gè)施工工總包包單位位，業(yè)業(yè)主另另委托托其他他分包包單位位配合合施工工B．業(yè)主主委托托一個(gè)個(gè)施工工總包包管理理單位位，業(yè)業(yè)主另另外委委托其其他分分包單單位進(jìn)進(jìn)行施施工C．業(yè)主主不委委托施施工總總包單單位，，而平平行委委托多多個(gè)施施工單單位進(jìn)進(jìn)行施施工D．業(yè)主主委托托一個(gè)個(gè)施工工總包包管理理單位位，施施工總總包管管理單單位再再委托托其他他分包包單位位進(jìn)行行施工工。E．業(yè)主主委托托一個(gè)個(gè)施工工總包包單位位，施施工總總包單單位再再委托托其他他分包包單位位配合合施工工5、在國國際上上，建建設(shè)工工程總總承包包的組組織可可能的的模式式有（（））A．一個(gè)個(gè)組織織獨(dú)立立承擔(dān)擔(dān)建設(shè)設(shè)CP總承包包的任任務(wù)B．由設(shè)設(shè)計(jì)單單位和和施工工單位位組成成的聯(lián)聯(lián)合體體或合合作體體，承承擔(dān)建建設(shè)工工程項(xiàng)項(xiàng)目總總承包包的任任務(wù)C．由施施工單單位承承擔(dān)總總承包包任務(wù)務(wù)，設(shè)設(shè)計(jì)單單位受受施工工單位位的委委托承承擔(dān)其其中的的設(shè)計(jì)計(jì)任務(wù)務(wù)D．由設(shè)設(shè)計(jì)單單位承承擔(dān)總總承包包任務(wù)務(wù)，施施工單單位承承擔(dān)其其分包包的施施工任任務(wù)4、BCE5、ABCD施工總總承包包方，是由由業(yè)主主選擇擇的一一個(gè)總總承包包施工工單位位，就就是整整個(gè)工工程的的具體體施工工單位位，他他是從從土建建到安安裝等等一系系列的的施工工行為為的實(shí)實(shí)施單單位施工總總承包包管理理方，是由由業(yè)主主雇請請的代代替業(yè)業(yè)主的的一個(gè)個(gè)施工工管理理的單單位，，他只只是實(shí)實(shí)施整整個(gè)工工程的的施工工管理理行為為，不不具體體從事事工程程實(shí)施施，也也是協(xié)協(xié)調(diào)施施工單單位以以及監(jiān)監(jiān)理單單位等等其他他單位位的管管理方方，是是代表表業(yè)主主的。。第五節(jié)節(jié)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理一、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部部1、項(xiàng)目目經(jīng)理理部成成員：：項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，項(xiàng)目目副經(jīng)經(jīng)理（（生產(chǎn)產(chǎn)/商務(wù)）），項(xiàng)項(xiàng)目總總工，，各部部室人人