85/85HYPERLINK"/"第一章零售導論習題一、推斷并講明理由１．零售是向最終消費者提供生活消費品和服務(wù)，以供其最終消費之用的全部活動。２．網(wǎng)絡(luò)購物的興起將令傳統(tǒng)的有店鋪的商業(yè)消亡。３．零售業(yè)是一個低技術(shù)門檻的行業(yè)，零售經(jīng)營不需要高端技術(shù)和先進理念的支持。４．零售業(yè)是一個國家最古老的行業(yè)之一，因此它是一個國家最重要的行業(yè)。５．零售是商品分銷的最終環(huán)節(jié)，商品通過零售環(huán)節(jié)，賣給最終消費者，就從流通領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域。６．商品攀升理論是指如此一種現(xiàn)象：零售商總是喜愛增加經(jīng)營與原先主業(yè)無關(guān)的商品。７．百貨商店的誕生之因此被稱為第一次零售變革，是因為它將所有的消費品集中在一個屋檐下進行銷售。８．超級市場的誕生大大節(jié)約了人們的購物時刻。９．連鎖商店的興起帶來了零售商內(nèi)部各個崗位的職能專業(yè)化和工作簡單化。10．中國零售業(yè)近十多年來的進展差不多完成了國外第二、第三次零售變革，正在步入第四次零售變革。二、問答題1．零售活動具有什么特點？這些特點使零售商在經(jīng)營過程中需要注意什么問題？2．零售業(yè)什么緣故是一個國家最重要的行業(yè)之一？其重要性體現(xiàn)在那些方面？3．零售組織按所有權(quán)形式劃分有哪些類型？4．直營連鎖商店與特許經(jīng)營商店有什么區(qū)不和相同之處？5．零售組織進展演變理論有哪些？依照你對周圍零售組織的認識，這些理論有何局限性？6．你認為網(wǎng)絡(luò)商店的出現(xiàn)最終將取代傳統(tǒng)的有店鋪的零售組織嗎？7．什么緣故講中國零售業(yè)目前正處于一個急劇變革時期？引發(fā)這場變革的動因是什么三、論述題1．試述零售業(yè)四次重大變革的標志、特點及意義。你認為我國零售業(yè)目前正處于哪一變革時期？2．試依照零售組織進展演變理論解釋我國零售業(yè)進展的特點。3．試分析網(wǎng)絡(luò)時代傳統(tǒng)零售組織的生存進展空間。4．試分析在急劇變革的背景下我國零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。四、案例分析１．7－11在北京力拓市場在剛閉幕不久的亞太零售商大會上，世界最大的便利店企業(yè)7－11公司CEO鈴木敏文對在中國以后的進展充滿了信心，他表示，“7－11在中國將以加盟店的形式拓展自己的視野，將在2008年奧運會前在北京開設(shè)350家連鎖店?！笔聦嵣?，7－11在進入北京一年多以來只進展了25家直營店，擴張店數(shù)離350家的目標相去甚遠，此次夸下海口的7－11表現(xiàn)出空前大的信心并不是空穴來風。據(jù)悉，“外資合營企業(yè)不能開展特許經(jīng)營”的條款在2004年4月16日頒布的新的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域治理方法》中被取消。而近日，商務(wù)部官員又透露，我國首部特許經(jīng)營行業(yè)的條例《商業(yè)特許經(jīng)營治理條例》將在年內(nèi)出臺。商務(wù)部商業(yè)改革進展司現(xiàn)代流通處處長尹虹講，《條例》會更體現(xiàn)出市場的主導作用而非政府意志。記者從相關(guān)渠道了解到，7－11近期可能獲得商務(wù)部關(guān)于其中國開展特許經(jīng)營的批文，目前一切進展順利。此前，其一直與商務(wù)部保持著緊密的聯(lián)系，就特許經(jīng)營的加盟形式、被特許經(jīng)營者的申請條件、加盟店數(shù)量、金額等問題與商務(wù)部門進行緊密磋商。但由于涉及商業(yè)機密，且牌照尚未定論，商務(wù)部表示不就單個企業(yè)的相關(guān)情況進行評述。7－11北京分公司人士透露，北京7－11公司正在制定的加盟費等方面的內(nèi)容，幾次部長級會議也有討論，目前這些都還處在前期籌劃時期。7－11的擴張打算一公布于眾，許多眼睛睛差不多開始緊緊盯上了那個國際零售企業(yè)。有業(yè)內(nèi)人士則擔憂，它的進展壯大會對在經(jīng)營和治理上還與7－11有一定差距的聯(lián)華、快客等同業(yè)態(tài)的內(nèi)資企業(yè)造成擠壓。中國商業(yè)聯(lián)合會的資料顯示，2003年中國共有56家公司經(jīng)營4500個便利店。盡管數(shù)量和銷售額同比都有30％以上的增長，然而利潤額卻下降了97％左右。而北京市的1600余家便利店，專門多差不多上在虧損運營。而北京市商務(wù)局的一位官員則分析講：“截至去年底，北京的便利連鎖店已進展到1500多家，專家分析認為，北京便利連鎖店的開發(fā)空間是3000到5000家，7－11可不能從本質(zhì)上迅速改變北京便利店的整體格局。”7－11提供給顧客的商品有相當一部分是自行開發(fā)生產(chǎn)的特色產(chǎn)品，此次引進也將完全復制日本的治理經(jīng)驗及經(jīng)營業(yè)態(tài)。同時，針對北京的消費適應(yīng)，在經(jīng)營物品上會進行適度的本地化改進。也有專家認為，7－11的進入不單單是給本土的便利店企業(yè)帶來壓力，更重要的是使得北京的便利店市場競爭更加良性化。專家預言，不久北京的便利店格局將會面臨重新洗牌。

從整體上來看，7－11開始擴張的不僅僅是店面數(shù)量還包括便利店的經(jīng)營理念，特許加盟會吸引更多投資者。據(jù)與7－11合作過的公司介紹，加盟商需要一次性交納1萬元加盟費、1萬元保證金和2萬元設(shè)備押金，現(xiàn)在交一年加盟費送一年加盟費。進貨等其他費用和總部平攤成本，而如此低成本的投入早已被許多創(chuàng)業(yè)者所看好。有人預言，北京便利店的進展可能會發(fā)生質(zhì)的飛躍。7－11的經(jīng)營理念和一些新的經(jīng)營方式會給一直低迷不振的北京便利店市場輸入新的血液。問題：（1）7-11便利店什么緣故要加大在北京的擴張步伐？其擴張的方式要緊是什么？（2）7-11便利店在北京的急劇擴張將對本土便利店經(jīng)營帶來什么阻礙？２．新華書店受民營書業(yè)挑戰(zhàn)成立于1951年的新華書店，是目前中國圖書分銷領(lǐng)域的壟斷企業(yè)。盡管現(xiàn)在新華書店的圖書銷售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了明顯萎縮，但國內(nèi)民營企業(yè)、外資企業(yè)所能分享的空間也只是只占整個盤子的5%，而新華書店則占據(jù)了將近95%的市場份額。專門少有其他公司具備像新華書店一樣的先天優(yōu)勢：擁有5000家分店，散布在全中國。它最大的資產(chǎn)應(yīng)該講是房地產(chǎn)，因為它的書店分布在要緊都市的要緊十字路口。2005年將成為圖書市場真正的一道分水嶺。今年在國家完全放開圖書市場后，國有、民營、外資市場準入平等成為競爭的主旋律。在這種情況下，盡管民營和外資的進展規(guī)模還無法與新華書店抗衡，但它們體制的靈活性以及對市場反應(yīng)的快速，讓這些競爭者敢于圖謀得更遠。以后三年只要有三五家年銷售收入在10億元到20億元的民營連鎖書店形成，新華書店的區(qū)域壟斷優(yōu)勢就將真正被打破，關(guān)于它們來講，真正的市場競爭就來了。事實上，新華書店在圖書零售領(lǐng)域差不多被國林風、風入松、萬圣、三聯(lián)等頗具阻礙力的民營書店搶去了大片疆土，隨著國外傳媒大鱷的陸續(xù)殺進以及網(wǎng)上書店的星期，新華書店剩下的優(yōu)勢大概只有批發(fā)分銷這條主線了。而2005年，圖書批發(fā)市場這最后一道防線也向民營和外資放開，特不是新華書店對教材的壟斷發(fā)行權(quán)將失去，“斷奶”現(xiàn)象將不可幸免。隨著“海外兵團”的登陸以及民營資本的進入，圖書分銷領(lǐng)域?qū)⒚媾R一次大規(guī)模的洗牌。問題：（1）圖書市場完全放開之后，新華書店將面臨如何樣的沖擊？（2）新華書店的優(yōu)勢在哪里？它將如何面臨激烈的競爭？第二章現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)介紹習題一、推斷并講明理由１．零售業(yè)態(tài)與零售業(yè)種實際上是同一個概念，只是表述的角度不同而已。２．零售業(yè)態(tài)的組合因素繁多，不同組合表現(xiàn)為不同液態(tài)，導致現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的多樣化。３．西方百貨商店近十多年來普遍經(jīng)營困難，表明西方百貨商店差不多從成熟期步入衰落期。４．依照近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國百貨商店也大多面臨經(jīng)營困境，與西方國家一樣正在走向衰落。５．超級市場是實行自助服務(wù)和集中一次付款的銷售方式，要緊滿足消費者高檔消費品的零售業(yè)態(tài)。６．專業(yè)店的要緊特點是經(jīng)營單一產(chǎn)品線的商店，從業(yè)人員必須具備較豐富的專業(yè)知識。７．專賣店在中國迅速進展的緣故之一是國內(nèi)差不多出現(xiàn)了一批知名度較高的名牌商品。８．目前國內(nèi)便利店大部分處于虧損狀態(tài)，表明便利店在國內(nèi)的進展空間不大。９．購物中心零售業(yè)態(tài)在國內(nèi)進展目前太超前，不能適應(yīng)消費者的需求。10．無店鋪零售業(yè)在不久的今后將取代有店鋪的零售商店，成為零售業(yè)的主流。二、問答題１．便利店在我國的進展前景如何？其新的利潤增長點在哪里？２．什么緣故講國內(nèi)百貨商店并沒有步入衰落期，百貨商店要如何變革才能適應(yīng)激烈競爭的市場需要？３．超級市場的經(jīng)營特征是什么？超級市場什么緣故會成為中國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)？４．什么緣故“品類殺手”如家電類專業(yè)大店能在國內(nèi)迅速崛起？它滿足了消費者哪些方面的需要？５．什么緣故西方便利店經(jīng)營模式不適合中國國情？國內(nèi)便利店的經(jīng)營策略需要做哪些變化？６．倉儲式商店的目標顧客是什么？國外倉儲式商店之因此成功，其經(jīng)營方式如何？７．購物中心具有什么特點，它滿足了消費者什么方面的需要？三、論述題１．國內(nèi)百貨商店的經(jīng)營普遍存在哪些問題？其經(jīng)營治理需要做哪些變革？２．一些電器制造商如海爾、科龍、TCL等紛紛開設(shè)自己的專賣店，他們什么緣故如此做？你認為他們能成功嗎，什么緣故？３．無店鋪零售如自動售貨機、郵購、網(wǎng)絡(luò)商店什么緣故在國內(nèi)進展受到阻礙？它們的進展需要具備哪些條件？四、案例分析１．上海便利店處境尷尬上海連鎖便利店目前正熱火朝天地處于高速進展期，4500多家的規(guī)模已使上海平均每3800人就擁有一家便利店，與日本及美國的平均水平相接近。然而，門挨門的激烈競爭也使上海便利店目前陷入全線虧損的窘境，以至將賺鈔票的便利店變成“燒鈔票”的行當?！澳壳吧虾５谋憷耆刻潛p，十幾家公司沒有一家是賺鈔票的?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出，這在業(yè)內(nèi)已算不上什么秘密了，更多人的講法與上海連鎖商業(yè)協(xié)會秘書長胡文章的答復一致，目前的虧損屬于投資性虧損而非經(jīng)營性虧損，假如停止開設(shè)新店，就不存在虧損問題。聯(lián)華快客的一位人士則直接了當?shù)刂v，當上海不到1000家便利店的時候快客是賺鈔票的，但現(xiàn)在4000多家便利店分食同一塊“蛋糕”，可的、好德、快客門挨門地開著，出售商品又一樣，大伙兒如何能不一起虧損呢?世界最大的便利店“7－11”的一位內(nèi)部人士分析認為，以上海目前人均GDP5000美元的進展水平，全然支撐不了4500多家便利店，現(xiàn)在大伙兒差不多開出這么多店來，必定一起虧損，那些沒有龐大資金作后盾的公司最終的結(jié)果是因巨額虧損而關(guān)閉或轉(zhuǎn)手。上海今年最大一宗便利店并購案的主角——21世紀便利確實是在去年虧損7千萬之后易手美亞的。據(jù)知情人士透露，目前21世紀便利的虧損狀況還在接著。據(jù)了解，聯(lián)華快客也放慢了在北京的擴張腳步，最近剛剛撤換地區(qū)總經(jīng)理，關(guān)閉部分店面，進入開店調(diào)整期。既然如此，什么緣故大伙兒還在瘋狂開店？業(yè)內(nèi)人士指出，隨著中國人均收入增加及生活節(jié)奏的加快，大伙兒普遍看好24小時連鎖便利店這一新興零售業(yè)態(tài)的市場前景。盡管現(xiàn)在不能贏利，但上海的十幾家便利公司都暗自較勁，認為堅持到最后的人一定能夠得到巨大的市場。此外，待價而沽也是大伙兒不謀而合的心思。據(jù)“7－11”內(nèi)部一位人士透露，公司內(nèi)部曾經(jīng)明確表示可不能在成本專門高的情況下以收購形式進入上海。他們已連續(xù)對上海做了10年的便利店市場調(diào)查，認為上海便利店商品結(jié)構(gòu)不合理，毛利率水平專門低，目前沒有一家高出20％。而依照他們的分析，便利店的毛利率假如達不到25％是不可能贏利的。這位人士依照現(xiàn)狀預測，在3至5年內(nèi)，上海就會有大批便利店因長期虧損而難以維系，到時自然會挪出市場空間。

有專家指出，便利店業(yè)態(tài)的核心競爭力在于能夠提供便利的商品和服務(wù)，在大力進展這一業(yè)態(tài)前必須解決好目標顧客群的定位問題，這是這一業(yè)態(tài)能否順利進展壯大的關(guān)鍵所在。他認為，現(xiàn)在許多都市專門多便利店充其量只能叫作便利超市，試圖給居民區(qū)里的所有人服務(wù)，結(jié)果卻事與愿違，在價格上不敢比超市高多少，服務(wù)上也不能滿足需求，因而缺乏吸引力，最終導致虧損。問題：（1）上海便利店為何處境尷尬？便利店在上海有沒有進展前景？（2）你認為上海便利店將如何改革才能走出目前的經(jīng)營困境？２．銅鑼灣集團走向中國西部2005年10月7日，中國SHOPPINGMALL業(yè)態(tài)的領(lǐng)導者，也是目前國內(nèi)最大的摩爾連鎖集團銅鑼灣集團在蘭州宣布：與蘭州瑞德集團達成共識，雙方強強聯(lián)手，打造“西北第一摩爾”瑞德銅鑼灣摩爾。那個打算在2006年“五一”開業(yè)的商業(yè)龐然大物，選址在東部市場經(jīng)濟帶的橋頭堡蘭新市場內(nèi)，擁有30萬平方米的超大型美式購物中心，由18萬平方米的專業(yè)市場和12萬平方米的核心購物區(qū)組成，占地面積、經(jīng)營面積、業(yè)態(tài)種類均居西北五省之首。銅鑼灣集團是一家專業(yè)性大型零售企業(yè)，主營現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)中的SHOPINGMALL和大型綜合百貨店兩大業(yè)態(tài)，擁有“CMALL銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，目前在全國25個省、自治區(qū)、直轄市的42個都市擁有55家分店，其中SHOPPINGMALL有43家。2003年8月，銅鑼灣集團揮師西進，首先登陸西北重鎮(zhèn)蘭州開設(shè)銅鑼灣百貨酒泉路分店。隨著此次銅鑼灣集團對蘭州投資的加大，其對蘭州的業(yè)務(wù)也將進行較大的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，銅鑼灣百貨酒泉路分店關(guān)閉，并搬遷至位于東崗東路的瑞德銅鑼灣摩爾。作為該SHOPPINGMALL的第一主力店，銅鑼灣集團將在那個地點開設(shè)一家3萬平方米的銅鑼灣百貨東崗路分店。另據(jù)了解，瑞德銅鑼灣摩爾目前已進入景觀設(shè)計和內(nèi)部裝修規(guī)劃的緊張籌備中，招商工作也將隨后展開，可能明年“五一”銅鑼灣百貨將領(lǐng)先開業(yè)?！拔鞅钡谝荒枴痹谔m州市的東部經(jīng)濟帶上，聚攏了蘭新、東部、品牌服飾廣場、開宸名品服飾基地等8家重量級市場，聚攏著大量的人流、物流、資金流，在那個地點每天的客流量超過10萬人次，物資吞吐量在300至400噸，年成交量在150億元左右。在其周邊密布大量住宅小區(qū)和聞名學府以及科研機構(gòu)。籌備中的瑞德銅鑼灣摩爾將是集商業(yè)、娛樂、餐飲、文化、休閑、購物、旅游于一體的多業(yè)態(tài)組合現(xiàn)代商業(yè)社區(qū)，包括百貨、超市、家電、家居等眾多主力店。而貫穿其中的則是銅鑼灣集團文化營銷的經(jīng)營理念，以能滿足包括物質(zhì)和精神文化在內(nèi)的多方位需求為目的，擯棄過去價格戰(zhàn)等強迫式營銷給顧客造成的壓迫感，使購物中心成為顧客輕松休閑的田地。瑞德銅鑼灣摩爾將以“西北第一摩爾”的姿態(tài)，提升蘭州東部經(jīng)濟帶的人居環(huán)境、商務(wù)環(huán)境、文化環(huán)境，重新定位蘭州的商業(yè)格局，成為蘭州都市新的商業(yè)名片。問題：（1）瑞德銅鑼灣摩爾的開業(yè)是否講明我國西部都市的經(jīng)濟進展差不多具備了所有零售業(yè)態(tài)所需的進展條件？（2）瑞德銅鑼灣摩爾將以什么來贏得消費者？第三章零售競爭戰(zhàn)略習題一、推斷并講明理由１．零售商競爭優(yōu)勢的來源要緊來自商品、價格和服務(wù)。２．零售商培養(yǎng)起來的競爭優(yōu)勢不能長期保存，必須進行持之以恒的創(chuàng)新活動才能擁有長久的競爭優(yōu)勢。３．一個零售商所處的外部環(huán)境就決定了該企業(yè)可能擁有的市場機會。４．經(jīng)濟全球化對中國本土零售商而言既存在機遇也面臨挑戰(zhàn)。５．由于技術(shù)進展對零售業(yè)產(chǎn)生的阻礙，零售商應(yīng)盡快采納最新的技術(shù)裝備自己。６．市場定位強調(diào)的是在零售治理者心目中的形象，而不是在顧客心目中的形象。７．企業(yè)只有長期貫徹一種競爭戰(zhàn)略才能贏得競爭優(yōu)勢，夾在中間的企業(yè)將在競爭中失利。８．零售商即使采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自己的競爭戰(zhàn)略，但也不能忽略其他競爭戰(zhàn)略。９．采納差不化戰(zhàn)略的零售商只有通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來塑造自己的差異化形象。10．采納目標集聚戰(zhàn)略的零售商越進入細化的目標市場越容易成功。二、問答題１．零售商的競爭優(yōu)勢來源有哪些？２．零售商如何才能保持長久的競爭優(yōu)勢？３．零售商在確定競爭戰(zhàn)略之前要進行哪些環(huán)境因素分析？４．如何對零售市場進行細分？５．三種競爭戰(zhàn)略各自需要什么資源和要求？６．零售商在采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是要注意幸免什么誤區(qū)？７．零售商在采納服務(wù)差異化戰(zhàn)略時要注意什么？三、論述題１．百貨商店、超級市場、便利店、專業(yè)店這四種零售業(yè)態(tài)的競爭優(yōu)勢是什么？各自采取什么競爭戰(zhàn)略？２．國內(nèi)出現(xiàn)的“百貨超市”業(yè)態(tài)在市場定位上出現(xiàn)什么問題？它將給企業(yè)的經(jīng)營帶來什么阻礙？３．試分析沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及其經(jīng)營策略特點。四、案例分析１．廣百集團的進展戰(zhàn)略廣百集團是廣州市國有百貨業(yè)改革重組時形成的兩大零售商業(yè)“旗艦”之一。目前的廣州百貨企業(yè)集團有限公司是以廣百股份有限公司為核心包括200多家商貿(mào)企業(yè)在內(nèi)的一家大型國有商業(yè)集團公司，其業(yè)務(wù)涉及百貨零售、超市零售、批發(fā)代理、倉儲運輸、汽車貿(mào)易等。在新形勢下，隨著外來商業(yè)資本的進入，商業(yè)競爭日益加劇，消費需求不斷更新，新型零售業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，都市商業(yè)中心多極化，以及傳統(tǒng)百貨這一零售業(yè)態(tài)步入調(diào)整期，廣百集團面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，迫切需要整合現(xiàn)有資源，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，尋求新的進展空間和利潤增長點，重新打造廣百形象。目前，廣百集團擁有的要緊優(yōu)勢是：廣百大廈和新大新公司是全國知名的百貨店品牌；一批專業(yè)店品牌，如亨得利、李錦記、婦兒商店、文化用品商店等是廣州傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的知名品牌；百貨零售營業(yè)網(wǎng)點已差不多覆蓋廣州市要緊商業(yè)區(qū)；長期以來在零售業(yè)領(lǐng)域積存了豐富的經(jīng)營治理經(jīng)驗。但廣百集團也存在許多劣勢，如改革包袱沉重，業(yè)態(tài)過于多元化，主業(yè)不突出，經(jīng)營成本較高等。依照廣州市目前零售業(yè)的進展狀況來看，百貨商店經(jīng)營普遍困難；大型綜合超市進展勢頭迅猛，廣受歡迎；標準超市正在興起；便利店剛剛起步，以后前景看好，專業(yè)大店尚在摸索之中。鑒于此，廣百集團將引入目前普遍看好的大型綜合超市和便利店為新的要緊進展業(yè)態(tài)。問題：（1）廣百集團目前確定的進展戰(zhàn)略是否合適？（2）你認為其進展重點應(yīng)要緊集中在哪些業(yè)態(tài)上，什么緣故？２．宜家：品牌與成本兩相宜宜家（IKEA）自1943年初從一點“悲傷”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時刻就進展成為在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名職員的“龐然大物”。2001年IKEA獵取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商之一，還贏得了Interbrand公布的TOP100全球最有價值品牌排名第44位的榮譽。久經(jīng)風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。IKEA成功之處就在于開創(chuàng)了第三條路：既操縱品牌又操縱成本，品牌與成本兩相宜。關(guān)于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，不管是沃爾瑪依舊家樂福差不多上如此。這實際上就意味著僅僅操縱了品牌的渠道，卻無法操縱品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實能令人油然而生購物欲，然而“家樂?！迸频男l(wèi)生產(chǎn)品就乏人知曉。然而，IKEA并不滿足僅僅操縱哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球。基于這種理念，IKEA一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有00多名設(shè)計師在夜以繼日地工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。因此關(guān)于IKEA而言，絕可不能存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所有的“分銷鏈治理”。IKEA的研發(fā)體制也特不獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，如此不僅設(shè)計的成本得以降低，而且產(chǎn)品的成本也能得到降低?？赡躀KEA是惟一能深刻理解“簡單即美”的機構(gòu)，用“簡單”來降低顧客購買成本，用“美”來提高顧客購買價值。物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在太苦惱了，然而IKEA通過“平板包裝”不僅提高了運輸效率，降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)約一大筆組裝成本。為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中與交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便于各門店的物流聯(lián)系。從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商，物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的操縱，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳差不多上親力親為。這些獨特的策略產(chǎn)生超常規(guī)的績效，IKEA的故事確實是一個經(jīng)典案例。問題：（1）宜家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地點？（2）宜家是如何操縱物流成本的？它的經(jīng)驗適合哪些類型的零售企業(yè)？第四章一、推斷并講明理由１．零售商最佳的擴張路徑最好是滾動進展戰(zhàn)略。２．零售商的競爭優(yōu)勢來源于規(guī)模，因此零售商的擴張速度越快越好。３．大部分零售商在國際化擴張中采納的是標準化的全球化戰(zhàn)略。４．零售商的商圈一旦形成，便可不能輕易變化。５．雷利法則和赫夫法則是零售商進行商圈分析的兩個要緊方法。６．依照商圈飽和度指數(shù)計算的結(jié)果，指數(shù)越高則開店的成功可能性越大。７．大多數(shù)超級市場的選址要緊選擇在經(jīng)規(guī)劃的購物中心。８．零售商的選址要盡量幸免有競爭關(guān)系的零售業(yè)聚攏區(qū)。９．商店選址原則不僅要考慮顧客的購買，而且要考慮有利于競爭和商品配送。10．本身客流是零售商的要緊客流，也是零售商成功的基礎(chǔ)。二、問答題１．零售擴張的區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略能有哪些好處？２．試分析兩種不同的零售擴張路徑的利與弊。３．零售商的擴張速度取決于哪些因素？４．全球化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略有何區(qū)不？５．阻礙商店商圈形成的因素有哪些？６．零售商圈的大環(huán)境分析要緊分析哪些因素？７．商店位置類型有哪些？各有什么優(yōu)勢和劣勢？三、論述題１．零售擴張戰(zhàn)略中的地理戰(zhàn)略有哪些模式可供選擇？試分析這些模式的優(yōu)點及使用范圍。２．零售商新開商店的商圈分析要分析那些具體因素？３．百貨商店、超級市場、專業(yè)店、便利店各種業(yè)態(tài)的店址要緊選在哪些地點？什么緣故要選在這些地點。四、案例分析１．肯德基快餐店選址分析1986年9月下旬，肯德基快餐店開始考慮打入人口眾多的中國市場。他們面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當選在何處？這一決策對今后肯德基在中國市場的進一步開拓至關(guān)重要?，F(xiàn)在有三個地點可供選擇：上海、廣州、北京。上海。上海是中國最大的市場，有1100多萬居民、19000多家工廠和中國最繁忙的港口，上海是中國最繁榮的商業(yè)中心，其優(yōu)越的經(jīng)濟地位在國內(nèi)顯而易見。上海的明顯優(yōu)勢是在那個地點容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)，通過興辦合資企業(yè)，泰國的正大集團差不多在東南亞地區(qū)建立了10個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，能夠為上海供應(yīng)肉雞?？系禄臇|南亞辦公室與正大集團有著良好的關(guān)系。盡管上海一向是要緊的商業(yè)中心，但改革開放初人民收入水平增長不快，能否迅速同意西方快餐文化依舊個疑問。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮喪，西方游客不多。廣州。廣州是可供選擇的另一個方案。它位于中國東南部，離香港專門近，作為中國14個沿海開放都市之一，廣州與1984年成為優(yōu)惠外資的經(jīng)濟特區(qū)，如此，廣州在批準外資項目、減免稅收和鼓舞技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)，而且廣州人的收入水平近幾年增長專門快。廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地點，同時也是旅游者從香港動身作一日游的好地點。廣州與香港相距不到120公里路程，公路鐵路交通都專門便利。在廣州做買賣專門容易得到肯德基香港辦公室提供的服務(wù)。另外，廣東地區(qū)的中國人也更熟悉西方治理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差不不大，初步調(diào)查表明找到一個充分供應(yīng)肉雞的來源也沒有什么困難。北京。北京是中國的政治文化中心，那個地點有900萬居民，人口數(shù)量僅次于上海。北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的消費群體。北京是中國的教育中心，是高等學府的聚攏地，所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方游客的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩(wěn)定的外匯收入。因此，假如從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，同時不言而喻地表明政府的贊同態(tài)度，這將有助于今后往其它都市的進一步進展。調(diào)查也表明，北京城郊有好幾個家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治方面講，外商在北京經(jīng)營更容易招致政府的直接干預。問題：（1）肯德基在中國選擇第一家店址時要緊考慮了哪些因素？（2）假如你是肯德基的決策者，你會選擇哪座都市作為首次進入的目標？什么緣故？２．沃爾瑪創(chuàng)業(yè)時的網(wǎng)點開發(fā)在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆·沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特如此強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為要緊目標市場的進展戰(zhàn)略。在60年代，美國的大型零售公司全然可不能在人口低于5萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆·沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對商店選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，如此正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步占據(jù)了小城鎮(zhèn)市場。這種戰(zhàn)略取得了成功，除非買不到想買的東西，否則人們不愿離開自己的城鎮(zhèn)到不的城鎮(zhèn)去購物，沃爾瑪給他們提供了充分的商品選擇空間，使當?shù)鼐用衲芫徒徺I。沃爾瑪還將周圍城鎮(zhèn)的居民吸引過來購物，因為那些城鎮(zhèn)沒有能夠滿足居民生活需要的大零售商。待到西爾斯、凱瑪專門識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r，后者差不多牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大都市滲透。問題：（1）沃爾瑪?shù)牡乩頂U張采取了什么模式？（2）沃爾瑪?shù)牡乩頂U張模式適合什么條件的零售企業(yè)？第五章零售組織設(shè)計習題一、推斷并講明理由１．零售組織設(shè)計必須完全從治理效率動身，降低企業(yè)的經(jīng)營治理成本。２．零售組織的各種職能必須由零售商內(nèi)部承擔。３．小型獨立商店的組織機構(gòu)往往是直線型組織機構(gòu)。４．百貨商店的Mazur組織機構(gòu)設(shè)計解決了采購與銷售之間的矛盾。５．連鎖商店的組織機構(gòu)體現(xiàn)了治理專業(yè)化和運營標準化的特點。６．連鎖商店設(shè)計組織機構(gòu)時要考慮自建配送中心問題。７．組織文化的表層現(xiàn)象反映了組織成員思想中深層次的價值觀。８．培養(yǎng)強勢企業(yè)文化有助于零售商提高治理效率。９．組織文化需要專門長的時刻才能形成，一旦形成，要改變它是專門困難的。10．組織文化的形成是靠全體職員的努力，可不能受個不領(lǐng)導行為的阻礙。二、問答題１．零售組織設(shè)計什么緣故要反映目標市場的需要？２．零售組織通常需要履行哪些商業(yè)職能？３．Mazur打算的百貨商店組織形式有哪些類型？其存在的要緊問題是什么？４．連鎖商店組織機構(gòu)設(shè)計要注意什么問題？５．組織文化的表現(xiàn)和內(nèi)涵是什么？６．組織文化的功能是什么？強文化和弱文化有什么區(qū)不？７．如何才能建立零售企業(yè)的組織文化？三、論述題１．零售組織機構(gòu)設(shè)計的程序是什么？其科學性體現(xiàn)在什么地點？２．零售商什么緣故要注重組織文化的建設(shè)？舉例講明零售商應(yīng)如何建設(shè)組織文化四、案例分析１．7-11連鎖便利店的組織設(shè)計下圖是日本7-11連鎖便利店在本國的組織機構(gòu)圖，從中你或許能發(fā)覺它與其它的組織機構(gòu)圖有些不同之處。問題：（1）日本7-11的組織機構(gòu)設(shè)計了多少個治理層級？

（2）7-11的組織機構(gòu)設(shè)計圖中，你發(fā)覺了是否與一般組織機構(gòu)圖有不同之處？（3）請依照7-11組織機構(gòu)圖分析一下連鎖總部的職能是什么？２．諾頓公司的組織圖

問題：（1）諾頓公司的組織圖講明其機構(gòu)設(shè)計有哪些特點？（2）從諾頓公司的組織圖上反映了該公司的企業(yè)文化是一種什么文化？

第六章商品規(guī)劃習題一、推斷并講明理由１．豐滿的商品政策是指零售商盡可能經(jīng)營多的商品種類。２．廣而深的商品結(jié)構(gòu)策略具有目標市場寬敞的優(yōu)點，能吸引較遠的顧客光臨。３．百貨商店一般采納廣而淺的商品結(jié)構(gòu)策略。４．同一業(yè)態(tài)的商店的商品構(gòu)成一般都有一個統(tǒng)一的標準，導致其經(jīng)營范圍幾乎一致。５．商品經(jīng)營范圍一旦確定之后，便永久成為零售商商品進貨的指南。６．新商品的引入首先要考慮其是否符合商店商品結(jié)構(gòu)策略，其次才考慮其它因素。７．滯銷商品的形成往往是因為商場盲目進貨而導致商品積壓。８．零售商開發(fā)自有品牌具有較多的優(yōu)勢，往往能比制造商更容易成功。９．越來越多的零售企業(yè)選擇自有品牌開發(fā)，是為了獲得價格方面的競爭優(yōu)勢。10．零售商自有商品的選擇往往考慮其商品的價格是否較低。二、問答題１．零售商的商品政策要緊有哪些？２．零售商的商品結(jié)構(gòu)策略有哪些？各有什么優(yōu)缺點？３．零售商商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的依據(jù)是什么？４．新產(chǎn)品引進時要考慮哪些因素？５．滯銷商品形成的緣故有哪些？其淘汰標準是什么？６．零售商開發(fā)自有品牌具有什么優(yōu)勢？７．零售商開發(fā)自有品牌的方式有哪些？各有什么優(yōu)缺點？三、論述題１．零售商在確定商品經(jīng)營范圍時需要考慮什么因素？試分析百貨商店和超級市場的商品經(jīng)營范圍有什么區(qū)不？２．零售商什么緣故要開發(fā)自有品牌？其開發(fā)自由品牌要注意什么問題？四、案例分析１．都市超市：商品經(jīng)營的高端路線上海都市超市是上海最大的一家專業(yè)經(jīng)營進口食品、日用品的連鎖超市。超市定位于高端市場，通過優(yōu)雅的購物環(huán)境和貼心的服務(wù)留住客戶。中國自改革開放以來，引入外資的同時外籍人士不斷涌入，然而，在上海的零售業(yè)格局中要緊主營進口食品、日用品的超市，外籍人士在上海生活購物頗感不適。都市超市正是瞄準了如此一個市場空白點，抓住了改革開放的大機遇，明確樹立客戶目標，另辟蹊徑，定位于高端市場。其創(chuàng)新具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）獨特的經(jīng)營理念——商品自己找，蔬菜自己種、面包自己烤、咖啡自己炒；（2）一站式購物服務(wù)；（3）優(yōu)雅的購物環(huán)境和超值的客戶服務(wù)；（4）配合目標客戶準確布店；（5）與客戶的互動。上海都市超市將市場細分化后，選擇了空白的高端市場，從產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營等各個角度始終圍繞著“高端”二字做文章，不僅企業(yè)獲得了成功，更為提升都市超市形象做出了貢獻。問題：（1）都市超市的商品結(jié)構(gòu)策略和商品特色是什么？（2）你認為都市超市的商品定位和特色有沒有推廣價值？２．可的便利：開發(fā)鮮食產(chǎn)品上?？傻谋憷暧邢薰境闪⒂?996年，現(xiàn)屬光明乳業(yè)股份有限公司旗下的控股子公司。公司擁有集直營、托付和特許加盟三種經(jīng)營模式為一體的專業(yè)便利店1000多家。由于現(xiàn)在都市人生活、工作節(jié)奏的加快，人們對食品制成品的需求大幅度增長，消費者的飲食結(jié)構(gòu)發(fā)生了全然性的變化，即食食品的方便化、即食化是迎合生活質(zhì)量升級的食品進展趨勢。上海可的公司鮮食大類的產(chǎn)品從中式早餐到西式早餐、從中式鮮食到西式鮮食、從中式點心到西式點心，品種豐富。以當?shù)乜谖兜纳唐窞橹?，各國、各地區(qū)風味的商品為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形成的可的自己鮮食產(chǎn)品的個性。特不是可的自有品牌的創(chuàng)立做到了特色化和差異化。目前差不多上市的可的鮮食產(chǎn)品可分為六大系列上百種單品，適合不同喜好的消費人群?？傻脑邗r食領(lǐng)域差不多領(lǐng)先于其他便利系統(tǒng)，并在中國的零售業(yè)市場上立足，成為鮮食商品銷售最具規(guī)模和市場的便利店企業(yè)。問題：（1）可的便利店開發(fā)鮮食產(chǎn)品時要緊基于什么樣的考慮？（2）從可的便利店的商品開發(fā)能夠為其他便利店提供什么借鑒？第七章采購治理習題一、推斷并講明理由１．國內(nèi)零售企業(yè)目前建立聯(lián)合采購組織的條件差不多成熟。２．零售商要不斷開發(fā)新的進貨渠道，而不是固守原來的進貨渠道，才能保持商品競爭力。３．零售網(wǎng)絡(luò)具有商業(yè)價值，只要供應(yīng)商情愿同意，零售商設(shè)置各種名目的進場費是合理的。４．零售商往往需要對供應(yīng)商進行定期評估和考核，以確定是否接著合作。５．與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系不一定能對企業(yè)有益，企業(yè)要進展需要不斷更新供應(yīng)商。６．分散采購利大于弊，是以后零售業(yè)進展的一個趨勢。７．集中采購容易導致責任模糊，加大了采購治理難度。８．采購考核要緊是對采購員采購商品的銷售額進行考核。９．適量采購方式適用于零售企業(yè)任何商品的采購。10．定時采購方式更適用于零售商重點商品的采購。二、問答題１．零售商的采購流程治理要緊包括哪些步驟？２．選擇供應(yīng)商的標準有哪些？３．零售商如何對供應(yīng)商進行評估和考核？４．集中采購制度和分散采購制度各有什么優(yōu)缺點？５．采購考核的指標體系由哪些指標所組成？６．ABC分類治理法的內(nèi)容是什么？７．定時采購和不定時采購的優(yōu)缺點是什么？各適用于什么商品？三、論述題１．進場費是否具有存在的合理性？你認為廠商之間應(yīng)該是一個什么樣的關(guān)系？２．集中采購的優(yōu)缺點是什么？什么緣故集中采購是零售企業(yè)的一個進展趨勢？四、案例分析１．國美VS格力凸顯家電采購渠道之爭早在今年2月底，成都國美為啟動淡季空調(diào)市場，擅自將格力一款原本零售價為1680元的1P掛機降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機降為2650元。格力對被動卷入價格戰(zhàn)十分不滿，要求國美“立即終止低價銷售行為和給個講法”，并決定停止向國美供貨。3月9日國美北京總部作出反應(yīng)。當天上午國美總部發(fā)出了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求國美各地分公司在10日中午12點之前將格力空調(diào)庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。3月10日，按照通知，成都國美麾下的6個賣場開始將格力空調(diào)撤下。這一舉動，引起了格力在成都的銷售公司的強烈反彈，成都格力干脆要求從國美撤柜。3月12日，格力電器珠海總部對國美的“清理事件”做出態(tài)度強硬的表態(tài)：“不管是在哪個都市，假如我們和當?shù)貒涝阡N售策略上達不成共識，格力空調(diào)也會從那兒的國美賣場撤走。”3月14日，北京國美各門店停售格力空調(diào)。國美格力摩擦全面爆發(fā)。在以后的幾天里，雙方誰都不讓對方。格力總經(jīng)理董明珠講：格力品牌差不多連續(xù)九年全國銷售第一，格力與國美的合作原則只有3個：公平、公正、真誠，“否則一切免談”。國美總部銷售中心副總經(jīng)理何陽青則稱，相信格力會對渠道進行反思。假如格力一意孤行，國美也決可不能讓步。在國內(nèi)空調(diào)市場，格力一直以老大自居，而國美更是名副事實上的家電連鎖大佬。兩個老大爭的究竟是什么呢？業(yè)界人士認為，從表面上看，雙方爭的是要不要降價問題，但其全然上卻是產(chǎn)品的進貨渠道問題。家電生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售在不同時期有不同的路徑。通過演變，從上個世紀90年末起差不多有兩種模式占主導地位：一種是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家出來，通過銷售公司和分公司的分銷，到零售商，最后到客戶模式；另一種是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家出來，直接進入都市的連鎖零售商，然后到客戶的模式。格力和國美則分不是這兩種模式的代表者。格力從上世紀90年代中期開始就建立了當時深為各家電生產(chǎn)商艷羨的“格力渠道模式”。格力采取在每個省與當?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售分公司的方法，將經(jīng)銷商的利益與自己捆綁在一起。格力生產(chǎn)總部統(tǒng)一對各省級銷售公司發(fā)貨，各省級銷售公司再向一級經(jīng)銷商發(fā)貨，如此一層管一層，銷售路徑十分清晰。那個模式在當時起到了積極作用，然而，隨著連鎖超市在都市的興起和產(chǎn)品利潤的不斷降低，超市的直接采購開始改變著原來的銷售通路。不通過分銷商，直接從生產(chǎn)商那兒進貨，這確實是國美要求的模式。帕勒咨詢公司董事羅清啟認為：“當前國美與格力的矛盾反映出中國家電目前渠道變革中的矛盾，更為確切地講應(yīng)該是中國一級家電市場中渠道變革的矛盾。格力是行業(yè)中渠道模式調(diào)整比較慢的一個，這場戰(zhàn)爭隨著格力區(qū)域代理制的調(diào)整在不長的時刻內(nèi)將專門快結(jié)束。另外，再有一到兩年時刻國美等連鎖企業(yè)在全國的一級都市鋪完自己的網(wǎng)絡(luò)，渠道的戰(zhàn)爭將從大都市轉(zhuǎn)移到二、三級市場，新連鎖與制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更改與對接上?！辈还芨窳Φ匿N售路徑如何樣，格力依舊受到了蘇寧、大中等家電連鎖的眷顧。就在國美向格力發(fā)出“清場令”的3天后，大中便與當時在京參加“兩會”的格力總經(jīng)理董明珠接觸。3月21日，大中電器慎重地向外界透露，在北京地區(qū)，大中將首次直接從格力北京分公司提貨，這也是北京地區(qū)連鎖賣場第一次大規(guī)模從格力北京分公司直接進貨。然而，格力電器北京分公司市場總監(jiān)周揚森認為，這不能理解為格力對連鎖大賣場渠道的一次妥協(xié)。“大中和格力在北京的其他經(jīng)銷商一樣，并不享有‘特權(quán)’，同樣需要先打款再提貨。”周揚森講，“而且，在北京地區(qū)，百貨商場和一些私人經(jīng)銷商直接從格力北京分公司提貨已是普遍做法?！狈N種跡象表明，大中牽手格力，進貨方式問題被臨時擱置起來。那個問題何時解決，如何解決，目前沒人能預測。3月24日，家電連鎖的另一巨頭蘇寧在廣州召集空調(diào)供應(yīng)商峰會，“廠商如何去面對原材料價格不斷上漲和空調(diào)產(chǎn)品實際價格不斷走低的現(xiàn)狀”和“如何面對新形勢下的渠道關(guān)系”這兩大問題，成了眾多與會家電生產(chǎn)廠家和專家關(guān)注的焦點。北京蘇寧電器總經(jīng)理范志軍表示，國美與格力事件并沒有實質(zhì)性的進展。貨該從哪里進還從哪里進，銷售依舊要進行，只是此事后，格力在蘇寧的銷售確有提高。華南理工大學商學院院長藍海林教授認為，小渠道造就小企業(yè)，大渠道造就大企業(yè)?？照{(diào)廠家改變以往批發(fā)、代理的渠道，而與大的家電連鎖商建立直供關(guān)系，可減少大量交易成本和開拓市場費用。廠商再將這部分節(jié)約的費用轉(zhuǎn)讓給消費者，消費者能夠從中得到價格與品質(zhì)的兩方面好處。羅清啟講：“決定渠道形態(tài)最全然的東西是產(chǎn)品的利潤，而不是什么模式，或者什么大戶的力量。假如一個產(chǎn)品有足夠多的利潤，其在市場的渠道樓梯數(shù)量就會越來越多。相反，渠道利潤越來越少，沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊伍。微薄的空調(diào)利潤差不多沒有可能讓空調(diào)廠家有更多的銀子來維系一級級一直到N級的漫長代理鏈條渠道體系了，最后的結(jié)果只能是：誰是真正的零售終端，生產(chǎn)商就應(yīng)直接跟誰做買賣?！眴栴}：（1）國美和格力之間的爭斗對雙方經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的阻礙？（2）你認為國美和格力應(yīng)如何改善雙方之間的關(guān)系？２．互惠超市互惠千家供應(yīng)商“2004·全國春季糖酒交易會”讓超市和供應(yīng)商都賺了個盆滿缽溢。四川互惠商業(yè)（集團）公司確實是其中的一家。據(jù)了解，糖酒會期間，該公司接待全國各地供應(yīng)商幾百家，簽訂各類商品貿(mào)易合同（協(xié)議）金額上億元，成為本屆糖酒會上的企業(yè)明星。“我們成都紅干紅葡萄酒一上市，就進了互惠超市?，F(xiàn)在，每年在互惠超市連鎖店的銷量就有幾萬瓶，銷售額在60萬元以上?！碧崞鹋c互惠商業(yè)的合作，四川琨宇集團總經(jīng)理楊定福感慨萬千。有著同樣感慨的是四川光友薯業(yè)有限公司。據(jù)該公司董事長鄒光友介紹，他們與互惠商業(yè)公司的合作已有6年的歷史。1999年光友粉絲在互惠超市的銷售額只有幾萬元，去年已攀升到200多萬元,真正實現(xiàn)了供銷“雙贏”局面。“之因此選擇互惠做我們的合作伙伴，除互惠超市那個品牌效應(yīng)和它遍及全省的銷售網(wǎng)點、富有個性的店面設(shè)計、方便快捷的商品配送、優(yōu)質(zhì)高效的商業(yè)服務(wù)等外，在關(guān)鍵時候互惠總是挺身而出，解決供應(yīng)商的燃眉之急?！币允矸奂庸＠夹g(shù)起家的鄒光友講。據(jù)介紹，10年前互惠超市第一個門店開業(yè)時，當時的供貨商還只有幾十家。今天，向整個互惠商業(yè)集團420多個門店發(fā)貨的供貨商已超過1000家，供應(yīng)商品品種在2萬種以上。在互惠的合作伙伴里，不僅有五糧液、瀘州老窖、郎酒、康師傅、成都紅、光友粉絲、竹葉青茶業(yè)等國內(nèi)聞名品牌，也有可口可樂、百事可樂、寶潔、聯(lián)合利華等世界500強企業(yè)的身影。國內(nèi)許多企業(yè)、省內(nèi)許多知名品牌差不多上與互惠一起成長、一起壯大的。

另外，互惠超市的產(chǎn)生、進展與壯大，不僅帶動了四川制造業(yè)的進展，也有力地促進了當?shù)剞r(nóng)業(yè)基地的進展。目前互惠連鎖超市銷售的商品中，40％以上的工業(yè)產(chǎn)品和農(nóng)副產(chǎn)品是四川本地生產(chǎn)的。問題：（1）互惠超市是如何實現(xiàn)廠商“雙贏”局面的？（2）互惠超市對供應(yīng)商的做法給其他超市有什么啟發(fā)？第八章價格治理習題一、推斷并講明理由１．零售商的價格定位反映了其市場定位，是企業(yè)多方面策略的綜合體現(xiàn)。２．消費者的價格心理往往都不一致，即使是同一收入層次的消費者也往往可不能相同。３．零售商的價格競爭是一種初級的低水平競爭。４．高/低價格政策往往比天天平價政策更具殺傷力，因而更受企業(yè)的歡迎。５．零售商采納成本導向的初始價格方法更容易制定出商品的最佳價格。６．需求導向的初始價格方法因其簡便易行也往往受到眾多零售商的青睞。７．零售商同競爭對手保持一致的價格水平是為了不招致惡性價格戰(zhàn)。８．降價盡管能吸引消費者促進銷售，但有時也會帶來負面效果。９．任何理由和形式的漲價差不多上消費者所不能同意的。10．“價格殺手”之因此能在價格競爭上贏得消費者，是因為他們更具有成本優(yōu)勢。二、問答題１．阻礙零售商定價的要緊因素有哪些？２．高/低價格政策有什么優(yōu)缺點，什么緣故大部分國內(nèi)零售企業(yè)采納該價格政策？３．穩(wěn)定價格政策有什么優(yōu)缺點？試舉例成功采納該價格政策的零售商。４．什么緣故講成本加成法制定初始價格是一種平凡的定價方法？５．需求導向初始價格方法有什么缺陷？６．零售商在調(diào)低商品價格時應(yīng)注意什么？７．零售商在調(diào)高商品價格時應(yīng)注意什么？三、論述題１．兩種不同價格政策有什么優(yōu)缺點，各自適用于什么情況？２．號稱“價格殺手”的商店是如何運用價格策略的？零售商進行價格競爭關(guān)鍵在于什么？四、案例分析１．沃爾瑪與凱瑪特的價格策略沃爾瑪與凱瑪特同時創(chuàng)業(yè)于1967年，兩家企業(yè)差不多上從折扣商店起家，并相繼轉(zhuǎn)成以大型綜合超市為要緊業(yè)態(tài)。在后來40年余年的相互競爭中，兩家企業(yè)均成長特不快，而凱瑪特在1990年往常的進展一直快于沃爾瑪，而在1990年沃爾瑪超過凱瑪特后，沃爾瑪就一直處于領(lǐng)先地位，直到2002年初傳來沃爾瑪成為世界500強第一，而凱瑪特申請破產(chǎn)愛護的消息。那個地點要緊介紹一下兩家公司的價格策略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時刻低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更廉價這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本操縱專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。凱瑪特也是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為自己的差不多競爭戰(zhàn)略，體現(xiàn)在價格上也是希望以較低價格水平吸引顧客。但凱瑪特的定價不是追求天天平價，而是實施差不毛利率法，將一些促銷商品價格定得專門低，而另一部分非促銷商品價格定得相對較高，同時為了吸引顧客，促銷商品定期更換。凱瑪特的一個獨特的促銷方式即“藍燈閃亮”，商場的某一商品會突然亮起藍燈，然后以專門低的價格短時刻內(nèi)銷售，這一促銷方式吸引了大量顧客。問題：（1）兩家零售公司采納的是什么價格政策？（2）兩家零售公司采納的價格政策各有什么利處和弊端？２．百佳與萬佳的價格戰(zhàn)2002年11月８日，廣州天河區(qū)爆發(fā)了一場百佳與萬佳的“價格戰(zhàn)”，此次激烈的價格大戰(zhàn)由華潤萬佳天河北店開業(yè)拉開帷幕，并由“烤雞爭斗”引爆。首先是萬佳的自制烤雞打出了每只５.９元的“開業(yè)特價”，專門快，僅隔300米的百佳金田店將同類烤雞價格由每只６.８元降到５.８元。臨近當日中午，萬佳又將烤雞價格猛降到每只４.９元，百佳再三猶豫，于當日下午４點，咬牙調(diào)低烤雞價至４.８元。后來雙方愈戰(zhàn)愈勇，最終萬佳將烤雞價格降到了每只８角鈔票的超低價！“戰(zhàn)火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓延開來，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個回合你來我往的價格“拉鋸戰(zhàn)”，兩超市里相當多的同類商品連續(xù)５次降價。華潤萬佳店里共有逾千種商品加入和百佳的低價比拼中，甚至有的商品以低于對手５０％的超低價出售。據(jù)悉，歲末羊城喧鬧非凡，眾多超市紛紛開業(yè)，而“超低價”無不是超市吸引顧客的手法。從“一元商品”甚至拼到了“一角商品”，搶購人潮也愈益洶涌。問題：（1）兩家企業(yè)所采納的是什么價格政策？（2）兩家企業(yè)采納的價格政策會給商家?guī)硎裁蠢幒捅锥耍?．啟點超市：本土的均價折扣店上海啟點超市是一家以經(jīng)營1元、5元、9元商品為特色的新興連鎖超市，成立于2005年，商品品類以學生用品、各類飾品、休閑食品、簡易家居用品、生活用品為主。目前，國內(nèi)大賣場、標超、便利店進展得如火如荼，均價折扣店卻一直進展緩慢?！?、5、9啟點超市”均價折扣店在治理的眾多層面上運用獨創(chuàng)的經(jīng)營治理方法，要緊包括：（1）信息治理系統(tǒng)簡單化：把信息分為“重要”“必要”和“一般”三類，對商品信息進行分類；（2）百貨占主導地位的商品構(gòu)成：商品結(jié)構(gòu)中，時尚百貨以95%的比例占絕對優(yōu)勢，食品僅占5%；（3）日用百貨的零倉庫經(jīng)營：啟點超市實現(xiàn)占品種數(shù)90%的百貨品種零庫存經(jīng)營；（4）商品陳列的方式創(chuàng)新：超市引進全新的陳列器材和道具，立體展示各種商品。目前，啟點超市已進展至12家門店、1個配送中心，取得了在高速擴張下差不多保本盈利的業(yè)績，標志著在中國真正意義上頗具規(guī)模、又極富本土特色的均價折扣店實現(xiàn)了零的突破。問題：（1）啟點超市采納的是什么價格政策？其利弊如何？（2）啟點超市的價格策略對其它超市有沒有借鑒價值？第九章促銷治理習題一、推斷并講明理由１．促銷只是零售企業(yè)的一種經(jīng)營手段，并不是零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。２．零售商運用促銷手段其目的確實是希望達到立竿見影的業(yè)績增加效果。３．零售商的促銷組合手段能夠分成付費和不付費的兩種，付費的促銷手段其成本更大。４．零售商最常采納的促銷手段是廣告和銷售促進。５．制定促銷預算的目標任務(wù)法是指將總預算指標分解到各個促銷任務(wù)中去。６．選擇促銷手段應(yīng)首先考慮企業(yè)的促銷預算，這是一個硬約束。７．零售廣告要緊是宣傳某一次促銷活動，吸引顧客前來購買，而制造商廣告要緊是宣傳某一商品本身。８．零售商的銷售促進活動往往能夠達到一個長期促銷的效果。９．價格促銷是超級市場開展銷售促進活動的一個要緊內(nèi)容。10．零售公關(guān)活動對提高企業(yè)聲譽有較大關(guān)心。二、問答題１．零售促銷活動能夠達到什么效果？２．零售促銷活動有哪些類型？３．零售促銷治理包括哪些工作？４．如何制定零售促銷預算？５．選擇零售促銷組合工具要考慮哪些因素？６．評估零售促銷效果有哪些方法？７．零售廣告與制造商廣告有何不同？零售廣告一般采納什么媒體進行宣傳？8．零售商開展銷售促進活動一般采取那些方式？9．零售公共關(guān)系的優(yōu)缺點是什么，其要緊形式有哪些？三、論述題１．試分析百貨商店、超級市場、便利店等零售業(yè)態(tài)在開展促銷活動時有什么不同？２．假若為一家新開張的超級市場設(shè)計開業(yè)促銷活動，你將選擇什么具體促銷方式？四、案例分析１．會員卡促銷到底有沒有效果講到會員制這一促銷模式，相信差不多不為大伙兒所陌生。目前，會員制這一促銷模式被廣泛超市、商場、酒店等服務(wù)行業(yè)所運用，并差不多逐步為寬敞的消費者所同意。然而前不久，曾經(jīng)一度能給商家和顧客帶來優(yōu)惠的會員卡，在武漢的吸引力大概蕩然無存。幾天前，武漢徐東平價已開始對會員退卡（每張有效卡價值98元），宣布不再發(fā)售新卡。對有效期到今年6月30日的會員卡服務(wù)結(jié)束后，即不再推行會員制。據(jù)悉，這是武漢20多家超市中首家主動取消會員卡的零售企業(yè)。取消會員制要緊是因為其企業(yè)內(nèi)部治理混亂和市場競爭激烈的緣故所致。該門店存在營業(yè)員主動借卡給顧客結(jié)帳，導致顧客有卡無卡一樣。同時，店方稱：會員卡的存在，將一部分非會員拒之門外，從而阻礙到自己的客源。僅在五年前，武商百盛量販店首家實行會員制銷售，持有會員卡者能享受購物優(yōu)惠打折。爾后，徐東平價、中百倉儲等都實行會員制銷售。但此后不久，隨著超市越開越多，會員卡對顧客的吸引力越來越小。當顧客持卡消費累積到一定金額，商場給予的返利并不豐厚。另外，許多超市不實行會員制（如家樂福），導致其它超市會員流失嚴峻，僅徐東平價的會員已由最高峰的60多萬驟減至眼下的10多萬戶。但有人分析，徐東平價此舉，一定程度上欲與對面的麥德龍形成錯位。目前，麥德龍依舊堅守持卡結(jié)帳。有商家可能，繼此后，至少本地超市的會員卡堅持不了多久。問題：（1）會員卡促銷方式適合中國零售業(yè)嗎？（2）武漢徐東平價的會員卡促銷失敗的緣故是什么？給我們什么啟發(fā)？２．百安居夢幻王國搬進建材超市近日，除上海梅隴店外，上海、深圳、廣州的6家百安居建材連鎖商場共同開發(fā)了“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”，跨國建材連鎖巨頭百安居與全球聞名童話王國迪士尼在中國大陸的合作將由此駛?cè)搿翱燔嚨馈??！霸跉W洲以及其他一些國家和地區(qū)，百安居與迪士尼的伙伴關(guān)系事實上由來已久。在中國大陸，我們又將以特不緊密的形式，實現(xiàn)一次完美的合作！”百安居中國總部零售董事總經(jīng)理司馬藍德講。據(jù)介紹，迪士尼在中國大陸市場的商品授權(quán)范圍要緊包括家居用品、玩具、文具、服裝，服飾、食品、個人護理品七大類。在上海、深圳、廣州6家百安居建材連鎖商場亮相的“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”，匯聚了目前迪士尼公司在中國大陸的11家合法授權(quán)商，差不多囊括了迪士尼家居的所有品類。而且，除了最為齊全的商品之外，那個“迪士尼之家”還會教小孩以及家長如何自己動手，布置具有迪斯尼童話夢幻風格的居室環(huán)境，傳播獨具特色的家居文化?！逼┤?，您的小孩是小熊維尼的“鐵桿迷”，那么您就能夠在百安居建材連鎖商場中的“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”中輕松找到幾乎所有與小熊維尼相關(guān)的商品，而不必像以往那樣尋查找覓、四處搜集，充分體驗迪士尼家居用品“一站式購齊”所帶來的樂趣。這也是“一次特不成功的集體亮相”！百安居上海梅隴店已領(lǐng)先開發(fā)首個“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”。110平方米的專區(qū)內(nèi)，從10元鈔票一條的毛巾、幾十元一只的小掛件，到六七百元一套的床上用品，集中展示著迪士尼公司旗下米奇、公主、維尼3個品牌的300種商品。百安居在建材家居產(chǎn)品分銷領(lǐng)域龐大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和龍頭地位以及環(huán)保、健康、休閑的氛圍，是使迪士尼與百安居達成合作的重要緣故。得益于百安居強大的全球采購能力，在百安居建材商場的“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”，消費者除了能夠享受到最為齊全的迪士尼卡通造型商品之外，還能在第一時刻看到迪士尼推出的最新款的產(chǎn)品，而商品價格也會相當具有競爭力。例如，今年8月份，迪士尼公司將通過百安居這一平臺，在中國大陸市場推出成套的兒童家具產(chǎn)品，其中包括床、衣柜、寫字臺等。據(jù)悉，這在整個亞太地區(qū)也屬于首創(chuàng)?！暗鲜磕釋献骰锇橛袑ｉT高的要求，迪士尼的產(chǎn)品具有專門優(yōu)良的品質(zhì)，這一點與百安居所倡導的品質(zhì)要求特不吻合?！彼抉R藍德表示，迪士尼的夢幻童話王國是許多兒童的夢想，尤其是在現(xiàn)在以獨生子女占多數(shù)的中國家庭，實現(xiàn)小孩的夢想能夠給整個家庭帶來歡悅。關(guān)于那些渴望將自己的臥房裝點成迪士尼童話世界的小孩們來講，在百安居建材商場的“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”，他們能夠夢想成真。據(jù)透露，繼上海、深圳、廣州之后，北京、大連、青島、重慶等要緊都市的百安居建材連鎖商場也將相繼開發(fā)“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”，可能今年年底將達到15家，明年6月份達到25家。

問題：（1）你認為百安居開設(shè)“迪士尼卡通產(chǎn)品專區(qū)”是一個成功的舉措嗎？（2）百安居牽手迪士尼的經(jīng)營模式對哪些零售商更有借鑒意義？第十章服務(wù)治理習題一、推斷并講明理由１．零售商為顧客提供商品實體之外，還包括一切相關(guān)和不相關(guān)的服務(wù)。２．服務(wù)是零售商形成長久競爭優(yōu)勢的要緊來源之一。３．零售商提供的服務(wù)是能夠與消費分開來的，因而零售商能夠事先承諾服務(wù)水平。４．賣場導購是零售商經(jīng)常提供的售前服務(wù)。５．零售商對服務(wù)的投資是巨大的，但回報卻常常難以測量。６．大部分顧客背離商店要緊是因為商品價格問題而不是商店服務(wù)。７．小零售商在服務(wù)上往往無法與大零售商相匹敵。８．零售商在設(shè)計服務(wù)水平常不能脫離顧客的容忍區(qū)域之外。９．不同的服務(wù)往往會有不同的效果，零售商設(shè)計服務(wù)是不能忽略其直接的效果。10．零售商的服務(wù)質(zhì)量往往取決于一線職員對待顧客的水平上。二、問答題１．零售服務(wù)與實體商品有什么不同的特征？２．零售服務(wù)按顧客購買活動過程能夠分為哪些類型？３．什么緣故零售商設(shè)計服務(wù)時要弄清晰顧客的服務(wù)期望和容忍區(qū)域？４．零售企業(yè)服務(wù)水平設(shè)計應(yīng)考慮哪些因素？５．服務(wù)質(zhì)量差距模型的要緊內(nèi)容是什么？６．零售商如何了解顧客的真實服務(wù)需要？７．什么緣故講改進服務(wù)質(zhì)量不僅僅是一線職員的情況？三、論述題１．零售商設(shè)計服務(wù)的內(nèi)容有哪些？在設(shè)計時要緊考慮哪些因素？２．試依照服務(wù)質(zhì)量差距模型分析如何提高零售商的服務(wù)質(zhì)量？四、案例分析１．家樂福：收銀排隊解決方案創(chuàng)新法國家樂福集團是全球第二大零售連鎖集團，其要緊經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型綜合超市、社區(qū)超級市場、折扣店等，超過9000多家的門店遍布全球。眾所周知，超市里顧客與營業(yè)員接觸的機會較少，收銀員的服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要。調(diào)查顯示，排隊長度假如超過3人就難以容忍的顧客占45.4%，另有40.5%的顧客容忍長度為6人。家樂福與德利多富公司合作針對那個問題進行了收銀方案的創(chuàng)新。收銀排隊具體操作流程是：（1）掃描顧客采購的商品條碼；（2）產(chǎn)生惟一性的掃描批次號碼；（3）客戶帶著惟一的批次號碼和采購打包好的商品走到收銀臺付款；（4）收銀員在收款臺掃描此次號碼，并獲得所有顧客采購的商品信息及價款總額；（5）從CALYPSOPOS系統(tǒng)重新找回預先掃描的商品信息數(shù)據(jù)；（6）付款后，銷售小票包括詳細購物信息將被打印出，客戶完成購物并減少購物的等待時刻。通過實施這套系統(tǒng)，明顯減少并縮短了客戶購物結(jié)賬的等待時刻，從而達到顧客“快樂的來，中意的回”的結(jié)果。問題：（1）與其他商店相比，家樂福的收銀方案關(guān)鍵在于什么方面創(chuàng)新？（2）家樂福的服務(wù)創(chuàng)新對我們有什么啟發(fā)？２．南京沃爾瑪用一元鈔票買忠誠在南京新街口沃爾瑪購物廣場，許多收銀臺欄桿上都貼著一個新標簽，上面寫著“您的中意，確實是我們的追求！假如您對我的服務(wù)不中意，請拿走這一元鈔票”如此的字樣，在標簽附帶的塑料袋里裝著面值為一元的人民幣，供顧客隨時索取。店家這一新的舉措，一時引來許多議論。有人欣賞，有人質(zhì)疑，褒貶不一。一位經(jīng)常光臨該店的盧先生告訴筆者，商家既然能如此做，表明他們內(nèi)心還想著顧客的感受，盡管一元鈔票沒有什么太大的價值，但比起沒有來依舊讓人感到專門舒服。他又講，希望商家在服務(wù)方面不是做表面文章，最重要的依舊應(yīng)該切實提高職員的服務(wù)水平。一位姓王的女士講，商家采取如此的措施未必就好。顧客在購物時所遭遇的不快，是一種情感和心理上的創(chuàng)傷，是無法用金鈔票來撫慰的。還有的顧客認為，超市推出這種舉措，是希望在顧客心理建立一個緩沖帶，減少一些顧客在購物過程中產(chǎn)生的各種不快，但一元鈔票重量太小，無法引起顧客的注意。假如情況確實到了非要解決不可的時候，一元鈔票又能起到多少作用呢？事實上，這項活動進行了一段時刻，但顧客取鈔票的情況特很多。對此，筆者電話采訪了南京沃爾瑪公共關(guān)系部的葉小姐。據(jù)她講，公司該項舉措是援引國外的做法，最初的目的是為了提高收銀員的服務(wù)質(zhì)量和水平而設(shè)計的。她講，在超級市場里最容易同顧客發(fā)生沖突的地點，差不多上集中在超市的收銀處。那兒人多，經(jīng)常出現(xiàn)排長隊等候結(jié)賬的現(xiàn)象，尤其是周末和節(jié)假日，情況更加突出。在這種情況下