現(xiàn)場(chǎng)管理與過(guò)程控制方法1序言有些人會(huì)對(duì)自己的工作內(nèi)容有深入的研究，而大部分人都是等待別人的指示做事，沒(méi)有想過(guò)問(wèn)：為什么這么做？怎么改善更好做？往長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)說(shuō)就是對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃，可能大部分的人認(rèn)為自己改變的機(jī)會(huì)不大，但當(dāng)有機(jī)會(huì)到來(lái)的時(shí)候，我們有沒(méi)有準(zhǔn)備好呢？看到有部分管理員覺(jué)得培訓(xùn)沒(méi)有必要，或者本身對(duì)學(xué)習(xí)不感興趣。為什么會(huì)有抵觸改變的心理？為什么有好的做事方法和理念我們不愿接受？也許大家認(rèn)為現(xiàn)在的公司策略改變帶來(lái)了很大的生產(chǎn)壓力，但這種改變是必然的，而且只是一個(gè)開始。隨著公司的發(fā)展，管理策略會(huì)有很大的改變，而首當(dāng)其沖的就是生產(chǎn)部。所以說(shuō)，當(dāng)機(jī)會(huì)到來(lái)的時(shí)候，我們有沒(méi)有準(zhǔn)備好？怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？---現(xiàn)狀分析怎么處理問(wèn)題？---方法、分析、思路怎么樣實(shí)施？---指導(dǎo)、培訓(xùn)、考核、評(píng)價(jià)考試結(jié)果顯示我們管理層缺少的是執(zhí)行力和方法。今天我們來(lái)學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)管理與過(guò)程控制的方法，這些方法的運(yùn)用在任何生產(chǎn)模式中都能發(fā)揮作用。我們鼓勵(lì)大家對(duì)自己工作內(nèi)容的探討和提出改善的想法。對(duì)于有學(xué)習(xí)熱情和需要的人提供所有的資源?！裰挥心阕约翰拍艽蜷_“改變之門”?！袼枷霙Q定行動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣，習(xí)慣決定品德，品德決定命運(yùn)?！袢说男袨榭偸且辉僦貜?fù)。因此卓越不是單一的舉動(dòng)，而是習(xí)慣。

——Aristotle（亞里士多德）生產(chǎn)模式：LP精益生產(chǎn)、JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、前拉式生產(chǎn)、后推式生產(chǎn)、柔性制造系統(tǒng)、TPM/TQM、6西格瑪、OEC日清日高、3零生產(chǎn)。管理策略：KPI考核、目標(biāo)管理、項(xiàng)目計(jì)劃、TS16949體系、設(shè)計(jì)策略、價(jià)值核心。2目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法要使事情變得更好，先讓自己變得更好。3一、PDCA循環(huán)管理方法PDCA循環(huán)管理方法PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來(lái)被美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來(lái)，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。4一、PDCA循環(huán)管理方法-續(xù)PDCA循環(huán)管理方法計(jì)劃（Plan）：制定目標(biāo)與計(jì)劃。從現(xiàn)在的情況出發(fā)，所決定的今后“做什么、誰(shuí)來(lái)做、做到何時(shí)”就是目標(biāo)。在制定目標(biāo)的時(shí)候，有必要考慮以下要點(diǎn)來(lái)進(jìn)行制定。執(zhí)行（Do）：任務(wù)展開，組織實(shí)施

。一旦決定了完成目標(biāo)的策略，就有必要教育訓(xùn)練實(shí)施這一策略的部下。如果按照計(jì)劃進(jìn)行了充分的教育訓(xùn)練，不僅可以培育提高部下的技能，還會(huì)讓部下所接受的工作的質(zhì)量大大提高，并能挑戰(zhàn)新的目標(biāo)及課題。檢查（Check）：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查。

改善（Ameliorate）：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

當(dāng)檢查的結(jié)果顯示已達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該回顧所采用的策略并深入各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，設(shè)定并挑戰(zhàn)更高要求的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)脫離了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)引起異常的要素，在了解了這些要素之后應(yīng)予以處理，修正過(guò)去所訂的計(jì)劃和策略之后，再進(jìn)入PDCA的循環(huán)中。

在這些處理方法中必須要注意的是：僅僅消除了異常的現(xiàn)象，而異常的情況仍有發(fā)生。因此，關(guān)于為什么會(huì)形成這種狀況，要首先反復(fù)地問(wèn)五個(gè)“為什么”切實(shí)地追尋到問(wèn)題的根源，防止問(wèn)題的再度發(fā)生才是最重要的。5一、PDCA循環(huán)管理方法—續(xù)PDCA循環(huán)管理方法的實(shí)施分為8個(gè)步驟：1、分析現(xiàn)狀。2、找出原因。3、80/20法則找主要原因。4、制定措施、計(jì)劃。5、實(shí)施計(jì)劃。6、實(shí)施過(guò)程的檢查與目標(biāo)比對(duì),差異分析7、對(duì)實(shí)施結(jié)果總結(jié)分析。8、未決問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)，已解決的問(wèn)題水平展開并歸檔。80/20法則：是帕累托分布函數(shù)在特定常數(shù)時(shí)的一個(gè)特定值。80%的產(chǎn)出源自20%的投入；80%的結(jié)論源自20%的起因；80%的收獲源自20%的努力。1、鼓勵(lì)特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力。2、尋找揵徑，而非全程參與。3、選擇性尋找，而非巨細(xì)無(wú)遺的觀察。4、在重要事情上追求卓越。差異分析報(bào)告：1、目標(biāo)。2、實(shí)績(jī)。3、差異原因。4、問(wèn)題發(fā)生時(shí)間。5、誰(shuí)負(fù)責(zé)處理。6、對(duì)策是什么。7、效果怎么樣。8、影響生產(chǎn)的程度。6一、PDCA循環(huán)管理方法—續(xù)工藝7S質(zhì)量物料設(shè)備人員目標(biāo)safetyHowmuchHowmuchcostwhenHowdowhowherewhatwhyOEC七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底目標(biāo)就是凝聚力計(jì)劃就是管理DPCAOEC：海爾公司的日清日高、日事日畢原則。7目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法問(wèn)題其實(shí)就是你的期望和你的感受之間的差別。8前言：關(guān)于解決問(wèn)題，有一句古老的格言說(shuō)：我們永遠(yuǎn)沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)把事情做好，但是我們總有足夠的時(shí)間來(lái)重新做一遍。但是，因?yàn)槲覀儾皇强傆袡C(jī)會(huì)去重來(lái)一遍，我們必須做得更好一些，所以說(shuō)：我們永遠(yuǎn)沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)考慮怎么做好一件事，但是我們總是有足夠的時(shí)間來(lái)為之后悔。所以，我們需要將事情做在前面，使生產(chǎn)的過(guò)程能力可以得到控制，改善我們現(xiàn)在的質(zhì)量狀況。二、5W2H提問(wèn)法9二、5W2H提問(wèn)法AIIE：流程法、動(dòng)作分析、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)、時(shí)間研究、工時(shí)抽樣、動(dòng)作簡(jiǎn)化（以設(shè)計(jì)為主）JIIE：雙手法、人機(jī)法、動(dòng)改法、55法、防呆法、流程、抽查法（以改善為主）1.說(shuō)明

5W2H提問(wèn)法又稱質(zhì)疑創(chuàng)意法，是IE七大手法之一。它通過(guò)系統(tǒng)的質(zhì)問(wèn)技巧,以協(xié)助發(fā)掘出問(wèn)題的真正根源所在以及可能的創(chuàng)造改善途徑。2.基本觀念頭腦就像降落傘,只有在開放的情況下才工作。工作改善最大的阻礙,并不在于技術(shù)不足,而是在于一個(gè)人的想法。當(dāng)他覺(jué)得是以最好的方法在工作著,并且以為滿足。當(dāng)您認(rèn)為工作已無(wú)法改善了,那就代表您已落伍了,雖然您是專家,擁有高深的學(xué)識(shí).3、改善之探討方向每件工作都可依照下列五個(gè)主要的方向去探討可能的方向.應(yīng)持有「目前的方法絕非僅有而且最好的,必然有更好的方法」的態(tài)度。取消（Eliminate）:許多操作可能是不必要的,只是蕭規(guī)曹習(xí)而不察，剔除是最好的方向。合并（Combine）:將二種以上的動(dòng)作嘗試結(jié)合在一起是為合并.尋求合并的可能性,二個(gè)操作一起做可以省掉搬運(yùn)、檢驗(yàn)、存放等動(dòng)作.如果二個(gè)操作不易合并時(shí),應(yīng)盡可能將搬運(yùn)合并在操作中。重排（Rearrange）:應(yīng)改變次序、地點(diǎn)及人員的可能性,這些改變可能引出刪除和合并的靈感。簡(jiǎn)化（Simplify）:在刪除、合并及變更操作等檢討后,研究「如何」來(lái)做以達(dá)到簡(jiǎn)化的目的。新增(Increase)：對(duì)全制程評(píng)估增加作業(yè)站，使平衡率、作業(yè)效率提高。10WHAT什么事？目的有什么事情要做？有什么問(wèn)題？有什么計(jì)劃？WHERE在哪里？場(chǎng)所為什么在這里做？有沒(méi)有更好的環(huán)境？集中一處或改變環(huán)境會(huì)有何影響？WHEN什么時(shí)候？計(jì)劃為什么這個(gè)時(shí)候做？有沒(méi)有更加合理的時(shí)間安排？規(guī)定的時(shí)間是否依照標(biāo)準(zhǔn)？WHO誰(shuí)來(lái)做？人員為什么由他來(lái)做？有沒(méi)有更合適的人選？技能水平和作業(yè)經(jīng)驗(yàn)是否能完成這項(xiàng)工作？WHY為什么？原因?yàn)槭裁催@樣做？有沒(méi)有更好的方法？這項(xiàng)作業(yè)取消或合并有何影響？HOWDO怎么做？方法計(jì)劃怎么執(zhí)行？出現(xiàn)問(wèn)題怎么對(duì)策？如何保證質(zhì)量和效率？HOWMACH成本多少？效率這樣做的成本多少？變更后的效率和成本比較？怎么樣能使成本更低？二、5W2H提問(wèn)法—續(xù)頭腦風(fēng)暴(Brain-storming):提出任何在你腦海中一閃而過(guò)的想法，追根到底、集思廣益。練習(xí)：運(yùn)用5W2H的方法制作《生產(chǎn)問(wèn)題反饋表》。11二、5W2H提問(wèn)法—續(xù)五項(xiàng)原則簡(jiǎn)化Sinmplification新增Increase剔除Elimination合並Combination重排Rearrangement如何做HOWDO何人WHO何時(shí)WHEN何地WHERE何事WHAT成本多少HOWMACH問(wèn)題點(diǎn)或指定工作總疑問(wèn)為什么WHY12目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法今天做事的態(tài)度決定了你明天生活的質(zhì)量。13三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素

現(xiàn)場(chǎng)管理任務(wù)是：“最大限度地發(fā)揮人、物、設(shè)備作用，將質(zhì)量意識(shí)完全貫徹到工序中，追求效率最大化”。

現(xiàn)場(chǎng)管理就是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機(jī)（設(shè)備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測(cè)方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測(cè)，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的?，F(xiàn)場(chǎng)管理的要素是人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)。人：（MAN）作業(yè)人員、儲(chǔ)備人員機(jī)：(Machine)儀器、設(shè)備、治具、工具料：(Material)原材料、輔料法：(Method)作業(yè)方法、操作技能、異常對(duì)策、改善方案測(cè)：（measure）測(cè)試、檢查、評(píng)估環(huán)：（Environment）環(huán)境、5S、照明、噪音、空間14三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素—續(xù)1、員工是公司的第一個(gè)產(chǎn)品。2、做好員工這個(gè)產(chǎn)品的唯一途徑就是培訓(xùn)。3、學(xué)習(xí)是一種任務(wù)。1.作業(yè)人員(Man)

活動(dòng)的重點(diǎn)：

1>.作業(yè)人員中哪一因素影響到產(chǎn)品特性(經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、教育)2>.作業(yè)內(nèi)容是否與作業(yè)人員的特性一致(教、管、跟、學(xué))3>.作業(yè)人員的健康狀態(tài)(休養(yǎng)、飲食、睡眠)4>.作業(yè)人員的質(zhì)量意識(shí)◎作業(yè)人員是否按照指示作業(yè)◎作業(yè)人員是否掌握技能以后才開始作業(yè)◎作業(yè)人員按規(guī)定作業(yè)時(shí),仍然會(huì)產(chǎn)生不良產(chǎn)品，必須變更作業(yè)方法

5>.作業(yè)人員的工作態(tài)度對(duì)效率的影響(熟練度、努力度、一致性、責(zé)任心)6>.作業(yè)人員的培養(yǎng)提高

全能工的培訓(xùn)

管理儲(chǔ)備

員工訪談錄（期望、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、建議）15三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素—續(xù)7>.作業(yè)人員的流失控制基層管理的關(guān)心。員工作業(yè)需求的滿足。員工面談錄（期望、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、建議）員工個(gè)人的了解。企業(yè)文化和歸屬感。培訓(xùn)：創(chuàng)造發(fā)展空間和平臺(tái)。核心技能人員的儲(chǔ)備。16三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素--續(xù)思考：麥格雷戈指出，每個(gè)管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設(shè)，這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果。------X理論和Y理論“X理論”的人性假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人---管理實(shí)施大棒政策）1、人生來(lái)就是懶惰的，只要可能就會(huì)逃避工作2、人生來(lái)就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽從指揮3、人天生就以自我為中心，漠視組織需要4、人習(xí)慣于守舊，本性就反對(duì)變革5、只有極少數(shù)人才具有解決組織問(wèn)題所需要的想象力和創(chuàng)造力6、人缺乏理性，容易受外界的影響“X理論”的管理要點(diǎn)1、管理者以經(jīng)濟(jì)目的——獲得利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)組織人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素。2、管理是一個(gè)指揮他人的工作、控制他人的活動(dòng)、調(diào)整他人的行為以滿足組織需要的過(guò)程。3、管理的手段或者是獎(jiǎng)懲、嚴(yán)格的管理制度、權(quán)威、嚴(yán)密的控制體系，或者是采用松弛的管理方法，寬容和滿足人的各種要求，求得相安無(wú)事。對(duì)“X理論”的批判“X理論”對(duì)人性的假設(shè)是錯(cuò)誤的。這些假設(shè)不是人的先天本性，而是工業(yè)組織的性質(zhì)、管理哲學(xué)、政策和措施的后果。傳統(tǒng)的“X理論”是建立在錯(cuò)誤的因果概念的基礎(chǔ)之上的。17三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素—續(xù)“Y理論”的人性假設(shè)（社會(huì)人—管理實(shí)施激勵(lì)政策）1、要求工作是人的本性。2、在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。3、個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要沒(méi)有矛盾。4、人對(duì)于自己新參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制。5、大多數(shù)人都具有解決組織問(wèn)題的豐富想象力和創(chuàng)造力。“Y理論”的管理要點(diǎn)1、管理要通過(guò)有效地綜合運(yùn)用人、材、物等生產(chǎn)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)。2、把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位上工作。3、重視人的基本特征和基本需求，鼓勵(lì)人們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定。4、把責(zé)任最大限度地交給工作者。5、要用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)與誘導(dǎo)代替命令與服從。總之，管理過(guò)程主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵(lì)發(fā)展的幫助引導(dǎo)的過(guò)程。

X理論側(cè)重在“管”字上，Y理論側(cè)重在“理”字上。18三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素—續(xù)2.機(jī)械(Machine)

活動(dòng)的重點(diǎn)：

1>.機(jī)械的哪一部份會(huì)影響到產(chǎn)品的特性呢?(如:品質(zhì)、運(yùn)轉(zhuǎn)率等)2>.開始作業(yè)時(shí)和日常處理

3>.發(fā)現(xiàn)異常以及處理(保全)4>.應(yīng)改善的事項(xiàng)(故障率)5>.開始作業(yè)時(shí)的整理、整頓(環(huán)境)6>.設(shè)定值對(duì)產(chǎn)品特性的影響3.材料(Material)

活動(dòng)的重點(diǎn)：

1>.材料的哪一部份會(huì)影響到產(chǎn)品特性(原料質(zhì)量的不良,性能不足等)2>.作業(yè)中有異常材料混入(不小心而造成的錯(cuò)誤、環(huán)境)3>.材料的處理(質(zhì)量DA/PA不良、異常品各種的混入)

4>.輔料的特性與產(chǎn)品特性是否沖突（溫度、濕度、導(dǎo)電性、振動(dòng)影響）19三、現(xiàn)場(chǎng)管理的要素—續(xù)失敗討論會(huì)：富士康公司推行的一種管理檢討方式。相同職能部門的人員對(duì)每周/每天的管理行為、改善行為進(jìn)行交流。從自己方面尋找過(guò)失，明確問(wèn)題發(fā)生的原因。其理論基礎(chǔ)是：很多事不是我們沒(méi)有去做，而是少做了一步，導(dǎo)致了與目標(biāo)的差異和問(wèn)題的產(chǎn)生。4.作業(yè)方法(Method)

活動(dòng)的重點(diǎn):1>.作業(yè)方法的哪一點(diǎn)會(huì)影響到特性(工程質(zhì)量能力、作業(yè)準(zhǔn)備)2>.作業(yè)的順序保持現(xiàn)狀好呢?還是需要流程再造？

3>.有執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)嗎？

4>.對(duì)于變更的處置(作業(yè)的進(jìn)行方法)5>.有提高的方法嗎？5、環(huán)境（Environment）活動(dòng)的重點(diǎn):1>.環(huán)境對(duì)產(chǎn)品特性的影響（溫度、濕度、氧化、ESD）

2>.環(huán)境對(duì)作業(yè)效率的影響（照明、噪音）

3>.環(huán)境對(duì)作業(yè)人員的安全影響（通風(fēng)、煙塵、危險(xiǎn)品）

4>.現(xiàn)場(chǎng)的布置對(duì)物流的影響

5>.現(xiàn)場(chǎng)的5S推動(dòng)20要素說(shuō)

明

人員

Man1).是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2).工作效率如何？3).有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？4).責(zé)任心怎樣？5).還需要培訓(xùn)嗎？6).有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？7).是否適合于該工作？8).有改進(jìn)意識(shí)嗎？9).人際關(guān)系怎樣？10).身體健康嗎？設(shè)備

Machine1).設(shè)備能力足夠嗎？2).能按工藝要求加工嗎？3).是否正確潤(rùn)滑了？4).保養(yǎng)情況如何？5).是否經(jīng)常出故障？6).工作準(zhǔn)確度如何？7).設(shè)備布置正確嗎？8).噪音如何？9).設(shè)備數(shù)量夠嗎？10).運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？材料Material1).數(shù)量是否足夠或太多？2).是否符合質(zhì)量要求？3).標(biāo)牌是否正確？4).有雜質(zhì)嗎？5).進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6).材料浪費(fèi)情況如何？7).材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8).是否對(duì)加工過(guò)程足夠注意？9).材料設(shè)計(jì)是否正確？10).質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

方法

Methode1).工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2).工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3).工作方法安全嗎？4).這方法能保證質(zhì)量嗎？5).這種方法高效嗎？6).工序安排合理嗎？7).有更好的改善方案嗎？8).溫度和濕度適宜嗎？9).通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素—續(xù)21目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法萬(wàn)擔(dān)米重非顆粒之大，千里之遙乃始于足下。22很多工廠每年浪費(fèi)了千百萬(wàn)元的費(fèi)用,其中大部分均可節(jié)省下來(lái),浪費(fèi)改善必須獲全體員工之支持,我們應(yīng)該馬上采取改善行動(dòng),并經(jīng)常自我檢討。同時(shí)更應(yīng)重視浪費(fèi)、效率、不良品對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響指標(biāo)。1、時(shí)間的浪費(fèi)：

（1）缺乏適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，使工作人員在換規(guī)格時(shí)產(chǎn)生等待或停工待料。 （2）未能徹底了解其所接之命令與指示。

（3）缺乏對(duì)全天工作內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

（4）組員對(duì)管理的命令或指示不清楚。

（5）未確實(shí)督導(dǎo)工具、材料、小裝置等應(yīng)放置于一定之處所。

（6）不應(yīng)加班的工作，造成加班。

（7）未檢視每一工作是否供給合適的工具與裝備。 （8）放任班員故意逃避他們能做的工作。

（9）需要的人員不足。

（10）保有太多冗員。

（11）拙于填寫報(bào)告及各種申請(qǐng)表格。 （12）縱容班員養(yǎng)成聊天、擅離工作崗位、浪費(fèi)時(shí)間之習(xí)慣。

（13）疏于查問(wèn)與改正班員臨時(shí)曠職及請(qǐng)假的原因。

四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善生產(chǎn)日?qǐng)?bào)：1、配置人力。2、計(jì)劃目標(biāo)。3、實(shí)際工時(shí)。4、完成產(chǎn)量。5、差異原因。生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、差異分析報(bào)告、異常反饋報(bào)告、8-D報(bào)告、改善提案報(bào)告、月工作總結(jié)、工作日志23

（14）未要求班員準(zhǔn)時(shí)開始工作，松于監(jiān)督。

（15）拖延決策。 （16）本身不必要的請(qǐng)假與遲到。

（17）遲交報(bào)告。（18）需要維修時(shí)未立即清查原因。（19）不能適當(dāng)?shù)陌才抛约旱墓ぷ髋c時(shí)間。 2、創(chuàng)意的浪費(fèi)

（1）未能傾聽班員的建議。

（2）未能鼓勵(lì)班員多提建議。

（3）在各種問(wèn)題上不能廣聽部屬的意見(jiàn)。

（4）不能廣泛的研讀本身工作與業(yè)務(wù)之有關(guān)方面的書籍。

（5）未詢問(wèn)新進(jìn)人員過(guò)去之工作經(jīng)驗(yàn)，以獲取有益的意見(jiàn)。

（6）未充分向其他部門（如工程、品質(zhì)等）請(qǐng)教。

（7）未考慮或指定適當(dāng)人員處理所有有用的提案。

（8）未能從主管會(huì)議中獲取有益的意見(jiàn)。 （9）管理機(jī)能不好。

四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)富士康一個(gè)連接器有8000項(xiàng)專利。這是全員不斷改善的結(jié)果，并不是設(shè)計(jì)部門的功勞。其專利理論基礎(chǔ)：科技來(lái)自基本功和現(xiàn)場(chǎng)。243、材料與供應(yīng)品之浪費(fèi)（Save節(jié)約）

（1）督導(dǎo)不良，造成材料的浪費(fèi)：

<1>對(duì)新人指點(diǎn)不夠。

<2>指派新工作時(shí)未充分指導(dǎo)。

<3>藍(lán)圖或草圖破損、難懂、看錯(cuò)、標(biāo)準(zhǔn)未及時(shí)更正、或自作主張。

<4>未對(duì)每一工作站檢查材料使用情形（標(biāo)準(zhǔn)與差異分析）。

（2）未讓部屬了解材料或供應(yīng)品的價(jià)值。 （3）命令與指示不清。

（4）縱容不良的物料搬運(yùn)。

（5）未注意部屬眼力與健康，造成不良品。

（6）缺乏紀(jì)律，縱容粗心或不當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?/p>

（7）容許部屬用不適當(dāng)?shù)牟牧希缣没蛱睢?/p>

（8）未能追蹤不良工作起自何人，以致不能糾正。

（9）不能適才適用，特別是新人。

（10）請(qǐng)領(lǐng)太多材料，多余卻未辦退料。 （11）未請(qǐng)領(lǐng)正確材料，用錯(cuò)材料。 （12）未檢查材料是否排列整齊，正確放置。 四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)25（13）讓不良材料當(dāng)良品流入制程。（14）缺乏有效系統(tǒng)防止材料外流。 （15）可再用的材料當(dāng)廢料外理。 （16）產(chǎn)生不良品未立即停止生產(chǎn)。 4、機(jī)器與設(shè)備的浪費(fèi)：

（1）缺乏工作計(jì)劃，使所有可用的機(jī)器未獲得充分且適合的利用。 （2）疏于檢查機(jī)器，使其保持及避免故障。 （3）缺乏正確使用機(jī)器的知識(shí)，不了解各機(jī)器的能力。 （4）未定期檢查繩、皮帶、鏈條、齒輪、輸送帶、潤(rùn)滑系統(tǒng)等。 （5）在保養(yǎng)、維修、油漆等工作上缺乏與保養(yǎng)部門協(xié)調(diào)。 （6）缺乏定期清潔，機(jī)器不潔。 （7）所有轉(zhuǎn)動(dòng)零件未檢查是否有適當(dāng)?shù)臐?rùn)滑。 （8）應(yīng)修理之處未立即辦理。 （9）縱容部屬用[不當(dāng)方法]修理機(jī)器。 5、人力的浪費(fèi)：

（1）由于下列原因，無(wú)法控制部屬之人事變動(dòng)。

<1>未評(píng)估員工變動(dòng)之直接與間接成本。四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)按過(guò)程能力控制要求，停止生產(chǎn)的情況：1、總體不良水平在13%以上。2、單項(xiàng)不良水平達(dá)到2%，即使總體不良率在范圍內(nèi)。3、單項(xiàng)不良連續(xù)出現(xiàn)3PCS，但無(wú)有效對(duì)策。26

<2>“管”得太多，限制員工的發(fā)揮。

<3>對(duì)紀(jì)律要求[太嚴(yán)]或[太松]。

<4>能做到的[承諾]卻未遵守。

<5>許下不能做到的[承諾],如加薪或升遷。

<6>無(wú)充分理由而解雇人。

<7>強(qiáng)調(diào)部屬在他極端不喜歡的工作上。

<8>對(duì)待部屬不公正。

<9>部屬爭(zhēng)吵時(shí),偏袒一方。

<10>對(duì)一個(gè)部屬批評(píng)其他的部屬。

<11>未能查出離職部屬之理由。

<12>不能向部屬正確說(shuō)明公司的目標(biāo)與政策。(2)不能使新進(jìn)人員充分發(fā)揮其生產(chǎn)力。

<1>沒(méi)有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工。

<2>對(duì)新進(jìn)人員沒(méi)有給予安全的工作指導(dǎo)。

<3>未讓新進(jìn)人員了解全天的工作及其內(nèi)容。

<4>沒(méi)有選擇夠格的人配合工作。

<5>對(duì)學(xué)習(xí)速度慢的人沒(méi)有耐心。

<6>未促使其他部屬對(duì)新人表示友善、幫助的態(tài)度。 四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)公司現(xiàn)階段的目標(biāo)和政策是什么？1、目標(biāo)達(dá)成率100%。2、績(jī)效考核管理體系。3、TS16949體系導(dǎo)入。27

<7>未盡可能的接近新人。

<8>沒(méi)有告知新人,工廠生活情況與規(guī)則,如安全、放薪日期、廁所、飲用水、櫥柜、浴室。

<9>未安排完整的訓(xùn)練計(jì)劃。

(3)未使部屬盡其所能:

<1>未指導(dǎo)部屬如何做好工作。

<2>未盡可能的說(shuō)明工作,使其發(fā)生興趣。

<3>未對(duì)部屬的進(jìn)步與個(gè)人生活表示關(guān)心。

<4>沒(méi)有容納部屬錯(cuò)誤的雅量。

<5>未注意部屬的力量與個(gè)性,適當(dāng)?shù)闹概晒ぷ鳌?/p>

<6>未研究部屬個(gè)人的不同,以發(fā)揮他最大的潛力。

<7>縱容部屬派系存在或組成小圈圈。

<8>評(píng)價(jià)一個(gè)人只重資格、種族、宗教、關(guān)系。

<9>明白某人的心理或生理不適當(dāng),卻未加調(diào)整。

<10>生病的部屬仍讓他工作。

<11>未給予需要的協(xié)助。

<12>未訓(xùn)練一個(gè)后補(bǔ)者。

(4)欠缺對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)教導(dǎo)之觀念。

(5)欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)。

四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（StandardTime=ST）。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是在以下5個(gè)必要條件完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確的作業(yè)條件下（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人員具備中等偏上的熟練度與必要的作業(yè)技能4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：沒(méi)有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定方法：1、PTS時(shí)間預(yù)置---按行業(yè)通用的作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)2、MOD動(dòng)素分析---將人的基本動(dòng)作分為21種，每種動(dòng)作按1MOD=0.129S作為參考基準(zhǔn)。3、MTM馬表法----現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量*評(píng)比系數(shù)*（1+寬放率）286、意外事故的浪費(fèi)：（safety安全）（1）未認(rèn)識(shí)到預(yù)防意外事故是工作的一部分。（2）未對(duì)全體部屬?gòu)氐渍f(shuō)明安全實(shí)務(wù)。

（3）未在適當(dāng)處所標(biāo)上危險(xiǎn)記號(hào)，并保持干凈與易讀。

（4）未徹底了解意外事故的間接成本。

（5）物料放置不善。

（6）不了解構(gòu)成意外危險(xiǎn)的成因。

（7）未保存事故記錄，卻未加分析與應(yīng)用。

（8）沒(méi)有定期與踏實(shí)的檢查安全。（9）未能持久地執(zhí)行安全規(guī)則。 （10）不能發(fā)現(xiàn)與保持部屬的安全意識(shí)防止事故。 7、缺乏合作的浪費(fèi)：

（1）未與（A）其他領(lǐng)班或部門合作。 （B）事務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、人事等合作。 （2）未確實(shí)了解公司政策并向部屬解釋。

（3）推委責(zé)任給其他人。 四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)29（4）未適當(dāng)?shù)膶⒉繉俚囊庖?jiàn)反應(yīng)給主管。 （5）縱容不滿的員工煽動(dòng)反抗公司的作法。 （6）未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章予以全力支持。

（7）未能鼓勵(lì)部屬間的友愛(ài)與合作氣氛。 （8）在本部門內(nèi)輕率的批評(píng)公司政策與私人。

（9）在公司之教育活動(dòng)上未與管理階層誠(chéng)心全力合作，包括培訓(xùn)、改革新政、員工通訊、提案制度等。8、空間的浪費(fèi)：（整理整頓）

（1）材料之不適當(dāng)擺放與儲(chǔ)存。 （2）未充分注意材料在工廠中的途程計(jì)劃。 （4）縱容部屬丟置工具、梯子、手推車等在走道上，不能保持走道清潔。 （5）廢料未報(bào)廢。 （9）照明不足，形成黑點(diǎn)，死角。 （10）單位內(nèi)布置不良，不能保持條理。 （11）工作場(chǎng)所放置不需要的物料，倉(cāng)庫(kù)與工場(chǎng)不分。

（12）未重視整理整頓的重要。 （13）未培養(yǎng)及督導(dǎo)物品用完要?dú)w定位。 （14）未徹底執(zhí)行定期（每日、每周、每月……）清理項(xiàng)目以永久保持。

四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)30四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)浪費(fèi)改善的分析表31四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善—續(xù)浪費(fèi)改善的分析表32目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法如果你不站在今天的解決問(wèn)題這邊，你就是明天的問(wèn)題。33梅奧做了一個(gè)非常著名的霍桑實(shí)驗(yàn)：影響生產(chǎn)效率的因素是什么？如：改變工廠的照明環(huán)境、提高工資、把六天工作制改成五天工作制。最后發(fā)現(xiàn)待遇、工作環(huán)境等因素，都不是直接導(dǎo)致生產(chǎn)率低下的重要因素。思考：影響生產(chǎn)力最重要的因素是什么？人員？機(jī)器？材料？方法？環(huán)境？信息？五、執(zhí)行力從西點(diǎn)名言說(shuō)起...

Yes，Sir！立即服從，立即行動(dòng)

No，Sir！沒(méi)有借口，服從

No，Excuse！無(wú)條件服從34思考：我們公司存在哪些執(zhí)行力方面的問(wèn)題呢？心得：

1.公司制定了清楚的工作流程和規(guī)范，同仁在操作過(guò)程中卻不斷出錯(cuò)，不良率居高不下，而同仁卻不知悉、且不以為然。

2.不斷開會(huì)討論新方案，然而總是議而不決，決而不行，行而無(wú)果。

3.各級(jí)員工很清楚自己的職責(zé)，仍然經(jīng)常請(qǐng)主管出面解決問(wèn)題.導(dǎo)致主管忙得一塌糊涂，而同仁卻無(wú)所事事。

4.同仁工作情緒低落或者有抵觸情緒，工作效率低下，公司規(guī)章制度無(wú)法貫徹。

5.同仁不會(huì)做你所期望的事，只會(huì)做你所檢查的事。

6．同仁對(duì)改革有抵觸心理，認(rèn)為公司的新政只是為了提高老板的利潤(rùn)，而不是為了提高大家的收益，先進(jìn)的理念或方法根本無(wú)法推動(dòng)。五、執(zhí)行力—續(xù)35五、執(zhí)行力—續(xù)名人談執(zhí)行：

A.杰克.韋爾奇的觀點(diǎn)：把防礙執(zhí)行的一些官僚主義的做法以及徒具外表的空殼子統(tǒng)統(tǒng)擯棄。

B.邁克爾.戴爾的觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于公司的員工在每一個(gè)階段都能夠一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。心得：凡欲成就一件大事，事先都得做艱苦周密的策劃工作，對(duì)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。最浪費(fèi)時(shí)間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情。執(zhí)行計(jì)劃的迷失。人員角色的錯(cuò)位，要用正確的人做正確的事。執(zhí)行力的本質(zhì)就是落實(shí)，就是如何讓一件事情或者一個(gè)目標(biāo)在做的時(shí)候不偏離最初的設(shè)想和想法并不斷的完善，達(dá)到預(yù)期的效果。36五、執(zhí)行力—續(xù)思考：我們?nèi)绾翁嵘M織的執(zhí)行力呢？心得：設(shè)定明確的目標(biāo)，并相信能做到。---自我激勵(lì)做全面的計(jì)劃，對(duì)不確定的因素確認(rèn)。---自我審查對(duì)存在的客觀困難強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)解決。---自我核心對(duì)目標(biāo)執(zhí)行效果的量化考核。----自我評(píng)價(jià)沒(méi)有執(zhí)行，一切等于零。1、與提高質(zhì)量無(wú)關(guān)的事不做。2、與目標(biāo)達(dá)成無(wú)關(guān)的事不做。3、與改善無(wú)關(guān)的事不做。4、與激勵(lì)員工無(wú)關(guān)的事不做。37目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法對(duì)自己說(shuō)：每天都要很有目標(biāo)的開始。38針對(duì)中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有3---7歲這一問(wèn)題，對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=蠻干、盲干、糊干10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動(dòng)40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高思考：為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無(wú)能為力？為什么員工抱怨存在的問(wèn)題，而不去解決這些問(wèn)題？為什么他們?cè)诠ぷ髦胁蝗ジ冻龆嗟哪芰?？為什么他們不去思考如何將工作做的更好？既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒(méi)有更多的員工對(duì)自身的提高負(fù)起責(zé)任來(lái)？六、KPI考核39大家以為考核的是目標(biāo)值，而實(shí)際考核的是心態(tài)。目標(biāo)值是一個(gè)變量，而心態(tài)是一個(gè)恒量，需要長(zhǎng)期保持，它直接影響了目標(biāo)達(dá)成的效果?？?jī)效考核作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正。一類是激勵(lì)型績(jī)效管理一類是管控型績(jī)效管理績(jī)效考核對(duì)大家來(lái)說(shuō)就是讓工作有成績(jī)的人（不是工作最累的人）得到多的獎(jiǎng)勵(lì)。六、KPI考核基數(shù)：4月份A線4400/200天B線3600/180天C線2200/100天目標(biāo)：5月份A線4620/210天↑5%B線4180/190天↑5.5%C線2420/110天↑10%成績(jī)：5月份A線4620/210天↑5%B線4400/200天↑11%C線2310/105天↑5%績(jī)效：中好差基數(shù)：5月份A線4840/220天B線4400/200天C線2640/120天目標(biāo)：6月份A線5060/230天↑4.5%B線4620/210天↑5%C線2860/130天↑8%成績(jī)：6月份A線4840/220天無(wú)提高B線4620/210天↑5%C線2794/127天↑5.8%績(jī)效：差好中40大家以為考核的是目標(biāo)值，而實(shí)際考核的是心態(tài)。它直接影響了目標(biāo)達(dá)成的效果?？?jī)效考核作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)對(duì)偏離既定路線的行為進(jìn)行糾正。一類是激勵(lì)型績(jī)效管理一類是管控型績(jī)效管理目的：描述組織所冀求的未來(lái)，存在的目的或進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的理由目標(biāo)：在一定時(shí)間內(nèi)必須完成的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)配額：由上而下逐層分配的要求目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1.組織/部門年度目標(biāo)2.個(gè)人崗位說(shuō)明書3.未完成的目標(biāo)4.特定問(wèn)題的改善5.跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目6.個(gè)人發(fā)展意愿六、KPI考核具體的(Specific)可以衡量(Measurable)可以實(shí)現(xiàn)(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間約束的(Time-bound)SMART41

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的過(guò)程和關(guān)鍵的結(jié)果上。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的要點(diǎn)：S代表具體(Specific)指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

M代表可度量(Measurable)指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，績(jī)效數(shù)據(jù)或者信息是可以測(cè)得的。

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。

R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察。T代表有時(shí)限(Timebound)注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。六、KPI考核—續(xù)S：基本職能的具體指標(biāo)。M：項(xiàng)目是可以量化的、可測(cè)量的。A：因?yàn)槟愕奶厥獠拍芑蛘吣愕膱?jiān)持努力才能達(dá)成的目標(biāo)。R：被大家認(rèn)可的。且數(shù)據(jù)易獲得、易分析、易比較。T：有月目標(biāo)、年度目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃。42六、KPI考核—續(xù)KPI類別KPI項(xiàng)目目標(biāo)值權(quán)重考核方式數(shù)據(jù)源顯性業(yè)績(jī)我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)最重要的工作目標(biāo)？產(chǎn)線不良率控制老化前合格率80%、老化后合格率95%20%生產(chǎn)各工段不良率控制效果。根據(jù)每月的實(shí)際合格率，定制不同的目標(biāo)。一般在上月的基礎(chǔ)上提高1%---5%點(diǎn)。（每相差1％、加/扣4分）品管部產(chǎn)線目標(biāo)產(chǎn)量達(dá)成率生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率95%20%生產(chǎn)線目標(biāo)達(dá)成的比例。根據(jù)每月的實(shí)際達(dá)成率，定制不同的目標(biāo)。一般在上月的基礎(chǔ)上提高1%---5%點(diǎn)。（每相差1％、加/扣4分）生產(chǎn)部產(chǎn)線的效率提升總出勤工時(shí)/當(dāng)月產(chǎn)量同比上月提升5%點(diǎn)15%根據(jù)提升的難度，每月定制不同的目標(biāo)。一般在上月的基礎(chǔ)上提高1%---5%點(diǎn)。（每相差1％、加/扣2分）生產(chǎn)部

行政部測(cè)試治具及時(shí)配套率100%25%新產(chǎn)品首次量產(chǎn)時(shí)及時(shí)提供測(cè)試治具100%。（每延誤一次、扣5分）生產(chǎn)部

品管部?jī)x器設(shè)備管理流程符合度100%20%及時(shí)對(duì)儀器較準(zhǔn)、維修、申領(lǐng)報(bào)備完成率100%。（每滯后一次、扣5分）生產(chǎn)部

品管部制程控制我們?nèi)绾瓮瓿刹块T的基本職能？異常問(wèn)題處理不及時(shí)次數(shù)≤315%在接到異常通知后10分鐘內(nèi)未到場(chǎng)處理異常而被投訴的次數(shù)。（每超過(guò)目標(biāo)一次，扣5分）生產(chǎn)部

品管部異常問(wèn)題處理失誤次數(shù)≤320%處理問(wèn)題對(duì)策的失誤次數(shù)。（每超過(guò)目標(biāo)一次，扣5分）生產(chǎn)部

品管部編制產(chǎn)品作業(yè)指導(dǎo)書、流程圖。逐步建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。提供生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)文件、流程圖≥3份10%（每相差1份、加/扣3分）工程部工藝和重要管制項(xiàng)目的過(guò)程控制巡線報(bào)告輸出并推動(dòng)改善≥2份10%生產(chǎn)巡線檢討工藝和作業(yè)方法，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的點(diǎn)檢和管制計(jì)劃。（每相差1份、加/扣5分）工程部測(cè)試治具設(shè)計(jì)缺陷造成的產(chǎn)品不良次數(shù)≤110%（每超過(guò)目標(biāo)一次，扣5分）品管部KPI項(xiàng)目中的重要工作目標(biāo)都是需要各部門合作才能完成的。針對(duì)各部門的基本職能來(lái)衡量KPI所占考核的目標(biāo)值和權(quán)重。43六、KPI考核—續(xù)新產(chǎn)品導(dǎo)入我們?nèi)绾螌⒐ぷ髯鲈谇懊鎭?lái)預(yù)防問(wèn)題？新產(chǎn)品首次量產(chǎn)異常問(wèn)題個(gè)數(shù)≤210%（每超過(guò)一個(gè)，扣5分）生產(chǎn)部

品管部產(chǎn)品包裝材料的示意圖資料制作。包裝材料的示意圖制作與更新100%。20%產(chǎn)品包裝材料的示意圖資料制作與更新100%。（每失誤或滯后一次，扣5分）生產(chǎn)部

品管部文件提供率、文件準(zhǔn)確性100%15%BOM、ECN、WI、連絡(luò)單的準(zhǔn)確性和有效性。（每失誤一次，扣5分）生產(chǎn)部

品管部成長(zhǎng)指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)保持變革和提高的能力？提案改善：針對(duì)制程問(wèn)題、實(shí)施改進(jìn)、總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化。提案改善件數(shù)≥520%對(duì)生產(chǎn)制程進(jìn)行立項(xiàng)評(píng)估、改善，提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率或成本節(jié)約的項(xiàng)目件數(shù)。（提案數(shù)每相差一個(gè)、加/扣10分）生產(chǎn)部

品管部接受新知識(shí)的態(tài)度、方法和積極性。主管評(píng)價(jià)5%學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃。工程部工作態(tài)度我們?nèi)绾伪３謪f(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神和良好的工作氛圍？主動(dòng)性：無(wú)詳盡指示、無(wú)人監(jiān)督下的工作能力主管評(píng)價(jià)2%對(duì)工作的積極性和熱情。直屬主管責(zé)任感：是否能自發(fā)工作，能否承擔(dān)責(zé)任主管評(píng)價(jià)3%企業(yè)認(rèn)同感和對(duì)突發(fā)事件的處理能力。直屬主管協(xié)作性：與他人在工作上的協(xié)作程度主管評(píng)價(jià)3%團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力。工作關(guān)聯(lián)部門紀(jì)律性：自我約束力及是否違反紀(jì)律或管制規(guī)范主管評(píng)價(jià)2%遵章守紀(jì)，并教育、影響他人。直屬主管績(jī)效考核關(guān)聯(lián)與工作所在組織的績(jī)效考核關(guān)聯(lián)/10%與關(guān)聯(lián)組織的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*權(quán)重工作關(guān)聯(lián)部門加分/減分項(xiàng)重大事件加分、減分事項(xiàng)//每個(gè)重大事項(xiàng)之加分不超過(guò)5分，扣分不超過(guò)10分。直屬主管44六、KPI考核—續(xù)45六、KPI考核—續(xù)46六、KPI考核—續(xù)1、KPI考核的最終目標(biāo)是提高效益，考核總結(jié)是衡量是否偏離價(jià)值核心。對(duì)KPI設(shè)定項(xiàng)目有偏離的部門和個(gè)人提供糾正的措施和方法，并重新評(píng)估績(jī)效結(jié)果。2、計(jì)算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項(xiàng)目考核成績(jī)?yōu)橹?、個(gè)人成績(jī)?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績(jī)以公司業(yè)績(jī)?yōu)橹?、部門業(yè)績(jī)?yōu)檩o。47目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法如果你不站在解決問(wèn)題的這一邊，那你就屬于有問(wèn)題的那一邊。48七、FMEA分析法FMEA的英文全稱是FailureMode&EffectAnalysis，即失效模式和效應(yīng)分析 失效模式:指制造過(guò)程無(wú)法達(dá)到預(yù)定或規(guī)定的要求所表現(xiàn)出的特征。如：壞品、不良設(shè)備狀況 效應(yīng)分析:指失效模式對(duì)客戶(包括下工序)所造成的影響。 FMEA是一種用來(lái)確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的分析方法，它包含：

1）確認(rèn)潛在的失效模式并評(píng)價(jià)其產(chǎn)生的效應(yīng)。

2）確認(rèn)失效模式對(duì)客戶所產(chǎn)生的影響。

3）確認(rèn)潛在的產(chǎn)品/過(guò)程失效原因。

4）確認(rèn)現(xiàn)有控制產(chǎn)品/過(guò)程失效的方法。

5）確定排除或降低失效改善方案。

6）設(shè)計(jì)之前預(yù)先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，確保設(shè)計(jì)水平。

ISO/TS16949質(zhì)量管理體系五大工具：APQP產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃MSA測(cè)量系統(tǒng)分析SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程系統(tǒng)控制PPAP生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序FMEA失效模式與效應(yīng)分析

49七、FMEA分析法—續(xù)FMEA的作用：

1）FMEA是一種統(tǒng)計(jì)工具： 控制工具：設(shè)計(jì)控制/生產(chǎn)控制/過(guò)程控制 風(fēng)險(xiǎn)性分析工具 管理工具：識(shí)別和評(píng)估潛在的失效模式及其影響， 確定能夠消除或減少潛在的失效發(fā)生的改善措施。

2）FMEA可幫助我們量化確認(rèn)： 哪一種失效會(huì)發(fā)生？Failuremode

發(fā)生后會(huì)造成什么影響？Effect

其影響的嚴(yán)重性有多大？Severity

是哪一種原因?qū)е率?？Cause

失效發(fā)生概率？Occurrence

當(dāng)前工序控制方法？CurrentProcessControlPlan

檢測(cè)失效的能力？Detection

風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先指數(shù)？RiskPriorityNumber(RPN)

改善方案？Recommendedaction50七、FMEA分析法—續(xù)為什么要做FMEA?1）預(yù)測(cè)：可以預(yù)先發(fā)現(xiàn)或評(píng)估產(chǎn)品/過(guò)程中潛在的失效及影響。2）持續(xù)改進(jìn)：不但改進(jìn)并積累經(jīng)驗(yàn)，并將其文件化，程序化。3）防錯(cuò)：避免同類錯(cuò)誤的發(fā)生。4）客戶要求：部分客戶要求供應(yīng)商有FMEA，并不斷更新。5）審核要求：為通過(guò)TS16949、QS9000、VDA6.1等標(biāo)準(zhǔn)必須有FMEA。首先集中有限的資源于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)降低開發(fā)成本。提高產(chǎn)品功能保證和可靠性?？s短開發(fā)周期。改善內(nèi)部信息交流。將責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)系起來(lái)。FMEA:預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，而不是被動(dòng)地事后處理問(wèn)題51七、FMEA分析法—續(xù)何時(shí)需要做FMEA？1.關(guān)注焦點(diǎn)①新/更改環(huán)境、新/更改使用條件——SFMEA②新/更改過(guò)程——PFMEA③新/更改設(shè)計(jì)、新/更改技術(shù)——DFMEA2.事前行為及時(shí)性是成功實(shí)施FMEA的最重要因之一。在產(chǎn)品正式定型之前和過(guò)程正式實(shí)施之前，F(xiàn)MEA作為設(shè)計(jì)與工藝評(píng)審的有效工具，有助于預(yù)防缺陷，減少損失。52七、FMEA分析法—續(xù)誰(shuí)來(lái)做FMEA？團(tuán)隊(duì)：

FMEA是系統(tǒng)化的專業(yè)活動(dòng).多功能小組會(huì)議是FMEA的主要活動(dòng)形式.多功能小組通常有相關(guān)專業(yè)人員組成，有時(shí)包括相關(guān)的工人代表，甚至可包括客戶或供應(yīng)商.設(shè)計(jì)工藝制造生產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量試驗(yàn)可靠性熟悉產(chǎn)品了解過(guò)程富有經(jīng)驗(yàn)掌握信息和資料多方合作集體智慧專業(yè)人員53七、FMEA分析法—續(xù)CPK：過(guò)程能力指數(shù)怎么樣做FMEA？54七、FMEA分析法—續(xù)55七、FMEA分析法—續(xù)CPK：過(guò)程能力指數(shù)計(jì)算CPK值通過(guò)控制圖，確定采取的糾正或預(yù)防措施是否有效，確認(rèn)過(guò)程是否受控制。56七、FMEA分析法—續(xù)FMEA失效模式與效應(yīng)分析

RPN風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先系數(shù)=嚴(yán)重度S*發(fā)生度O*探測(cè)度D這個(gè)值從0---1000范圍。SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程系統(tǒng)控制

CPK過(guò)程能力指數(shù)

CPP過(guò)程表現(xiàn)指數(shù)57七、FMEA分析法—續(xù)58七、FMEA分析法—續(xù)59七、FMEA分析法—續(xù)附表3：評(píng)估其發(fā)生的可能性99.99994%97.65%99.999999%99.73%50%75%99.999994%60七、FMEA分析法—續(xù)附表4：評(píng)估檢測(cè)失效的可能性61控制后果內(nèi)部顧客或下游過(guò)程步驟原因失效模式(缺陷)過(guò)程步驟材料或過(guò)程輸入七、FMEA分析法—續(xù)FMEA模式62FMEA的基本過(guò)程是什么？

第1步：描述過(guò)程

對(duì)過(guò)程的描述,過(guò)程專家以及客戶輸入提供了FMEA的起點(diǎn)，針對(duì)過(guò)程問(wèn)題與組員達(dá)成共識(shí)。

第2步：確定潛在的失效模式

列出過(guò)程當(dāng)中每一步驟里潛在的可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的事項(xiàng)。

第3步：描述失效的后果

列出每個(gè)失效模式產(chǎn)生的影響,每個(gè)失效模式可能會(huì)有多個(gè)失效的后果。

第4步：評(píng)估嚴(yán)重度(S)

確定失效對(duì)客戶影響有多嚴(yán)重，嚴(yán)重度的直接功能是評(píng)定每個(gè)失效后果嚴(yán)重性的等級(jí)。

第5步：確定原因

識(shí)別出什么會(huì)引起失效模式的產(chǎn)生。

第6步：評(píng)估頻度(O)

確定對(duì)客戶影響有多嚴(yán)重，頻度的直接功能是評(píng)定原因和對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響的概率等級(jí)。

第7步：描述控制

確定探測(cè)或預(yù)防失效模式產(chǎn)生的現(xiàn)行控制手段。

七、FMEA分析法—續(xù)63FMEA的基本過(guò)程是什么？

第8步：評(píng)估探測(cè)度(D)

探測(cè)度的直接功能是評(píng)定現(xiàn)有的控制對(duì)預(yù)防失效后果影響客戶的程度。

第9步：計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)度

風(fēng)險(xiǎn)度（RPN)=嚴(yán)重度X頻度X不易探測(cè)度，RPN幫助理解哪是首先重點(diǎn)要去付出努力做的。

第10步：建議及采取措施

RPN值計(jì)算出來(lái)后，糾正措施要首先在RPN最高的過(guò)程進(jìn)行。糾正措施的目的是要減少任何一個(gè)或所有嚴(yán)重度，頻度或不易探測(cè)度的數(shù)值等級(jí)。

第11步：評(píng)估行動(dòng)措施

確定探測(cè)或預(yù)防失效模式產(chǎn)生的現(xiàn)行控制手段。

第12步：接下去干什么？

總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化。

七、FMEA分析法—續(xù)64目錄一、PDCA循環(huán)管理方法二、5W2H提問(wèn)法三、現(xiàn)場(chǎng)控制的要素四、生產(chǎn)浪費(fèi)的改善五、執(zhí)行力六、KPI考核七、FMEA分析法八、6西格瑪質(zhì)量管理九、8D手法如果你不想做，會(huì)找到一個(gè)理由;如果你想做，會(huì)找到一個(gè)方法。65八、6西格瑪質(zhì)量管理六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

20世紀(jì)90年代初期，摩托羅拉是眾多市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞食的西方公司之一。當(dāng)時(shí)摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，當(dāng)時(shí)摩托羅拉通信部門的經(jīng)理喬治.費(fèi)希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。實(shí)施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。從實(shí)施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)20%；帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元；股票價(jià)格平均每年上漲21.3%。一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其它的一些公司業(yè)績(jī)好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。66八、6西格瑪質(zhì)量管理

6西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC最常被用于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，以及舊流程的再造等工作。在DMAIC(定義，測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制)和DFSS(DesignForSixSigma六西格瑪流程設(shè)計(jì))中的每個(gè)階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過(guò)企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。隨著六西格瑪研究的進(jìn)一步深入，經(jīng)驗(yàn)表明一旦流程的能力達(dá)到了4σ到4.5σ的時(shí)候，對(duì)流程的進(jìn)一步改善很難取得突破，只有通過(guò)對(duì)流程或產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)才能達(dá)到更高的能力。因此一套應(yīng)用于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的六西格瑪方法論DFSS應(yīng)運(yùn)而生，其相對(duì)應(yīng)的就是