中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營理念及落地方案整體規(guī)劃——組織發(fā)展/阿米巴工作小組2017年8月e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B一、中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營理念二、控股集團阿米巴經(jīng)營模式三、區(qū)域集團阿米巴經(jīng)營模式四、區(qū)域公司阿米巴經(jīng)營模式目錄e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B一、中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營理念e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B1.1理念與起源“阿米巴經(jīng)營”是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生受單細胞變形蟲“阿米巴”的繁殖生存方式所啟發(fā)，開創(chuàng)的一種新型經(jīng)營模式：把企業(yè)劃分成一個個小的團體組織，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員經(jīng)營模式。稻盛和夫阿米巴是在特定的日本國情環(huán)境下產(chǎn)生的經(jīng)營模式，適應(yīng)了當(dāng)時日本國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、社會等環(huán)境的發(fā)展變化，抓住了經(jīng)營的本質(zhì)，所以取得了巨大成功。e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B“中梁阿米巴”是中梁集團在“稻盛阿米巴”基礎(chǔ)上，結(jié)合中國國情、房地產(chǎn)行業(yè)、中梁特色，進行的進一步系統(tǒng)思考和探索實踐；“中梁阿米巴”的出現(xiàn)也是中梁集團為應(yīng)對組織發(fā)展到一定規(guī)模后必然出現(xiàn)的“規(guī)模瓶頸”“溫差瓶頸”“信任瓶頸”問題的思考與選擇。1.1理念與起源e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B1.1理念與起源“阿米巴”是一種經(jīng)營模式，是一項體系、系統(tǒng)性的工程，中梁從阿米巴經(jīng)營模式在中國落地的四大痛點（組織體系、人才體系、機制體系、核算體系）出發(fā)，并結(jié)合中梁的實際、行業(yè)特點，輔以中梁獨有的哲學(xué)價值觀體系宣貫，發(fā)展為有中梁特色的“中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營理念”。e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B1.1理念與起源2017年，基于中梁阿米巴生態(tài)經(jīng)營理念，我們進一步提出了打造起中梁“長效生態(tài)治理體系”，這是我們五年戰(zhàn)略目標人力資源子戰(zhàn)略的重要部分?？毓杉瘓F區(qū)域集團區(qū)域公司三級組織管控

董事局主席

董事局（董事、執(zhí)行董事、獨董）、監(jiān)事會、總裁

決策委員會：財經(jīng)委員會、人事委員會、戰(zhàn)略投資委員會、審計委員會

金融投資集團總裁1、金融投資集團總裁2、金融投資集團總裁3新業(yè)務(wù)集團總裁1、新業(yè)務(wù)集團總裁2、新業(yè)務(wù)集團總裁3組委會1+3運動員（80）（分、競爭）裁判員+教練員20（頂、壓、倒逼）蘇滬（籌）區(qū)域集團湘浙贛（籌）區(qū)域集團東南（籌）區(qū)域集團浙廣（籌）區(qū)域集團把握方向倒逼裁判做強一線運動員運動員運動員1、運動員機制由組委會制定2、做強一線，倒逼裁判運動員運動員運動員專業(yè)運動員專業(yè)運動員專業(yè)運動員商業(yè)不動產(chǎn)管理事業(yè)部金融投資管理事業(yè)部新業(yè)務(wù)管理事業(yè)部控股集團區(qū)域集團區(qū)域公司深度寬度高度實現(xiàn)經(jīng)營加強競爭經(jīng)營創(chuàng)新業(yè)務(wù)支持戰(zhàn)略模式生態(tài)系統(tǒng)皖贛（籌）區(qū)域集團浙魯豫（籌）區(qū)域集團湘鄂（籌）區(qū)域集團西南（籌）區(qū)域集團商業(yè)不動產(chǎn)（籌）區(qū)域集團京津冀（籌）區(qū)域集團XX區(qū)域集團XX區(qū)域集團1.1理念與起源中梁“長效生態(tài)治理體系”角色定位組織龍頭保障支持角色畫像功能定位時間分配組委會控股戰(zhàn)略、資本組織、文化生態(tài)、系統(tǒng)大鵬（敢干）戰(zhàn)略模式生態(tài)系統(tǒng)64裁判員+教練員（頂、壓、倒逼）區(qū)域集團投資、產(chǎn)品（地產(chǎn)）運營、融資（地產(chǎn)）人力、財務(wù)（地產(chǎn)）鷹（會干）經(jīng)營創(chuàng)新業(yè)務(wù)支持334運動隊運動員區(qū)域公司事業(yè)部拓展、營銷開發(fā)、進度（地產(chǎn)）大項目管理設(shè)計、質(zhì)量（地產(chǎn)）財務(wù)、融資成本、客服（地產(chǎn)）狐貍（能干）狼（想干）實現(xiàn)經(jīng)營加強競爭343371.1理念與起源中梁“長效生態(tài)治理體系”阿米巴經(jīng)營模式，能快速、有效提升企業(yè)管理水平，這一結(jié)論是毋庸置疑的，但并非任何一個企業(yè)都能實行阿米巴經(jīng)營。稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》一書中強調(diào)，實施阿米巴的前提條件是企業(yè)經(jīng)營者必須擁有完美的人格魅力，具備“共有、利他”的心態(tài)，才能把握阿米巴經(jīng)營的核心精髓。中梁阿米巴的成功運行，正是基于董事長楊劍先生的“分享、共創(chuàng)”哲學(xué)理念，并將之貫穿企業(yè)文化價值觀體系“中八條”中。1.1理念與起源1.2組織阿米巴中梁在2014年就開始不斷探索阿米巴經(jīng)營模式，公司在15年正式提出組織阿米巴化并賦予實施，從集團總部大包大攬的強權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷^(qū)域公司這一級組織的充分授權(quán)，并在授權(quán)的同時，把區(qū)域公司作為經(jīng)營利潤的主體，全面推行分到家（劃分為多個區(qū)域公司，充分競爭）、包到家（管理費用、營銷費用、目標成本包干制，超出部分自己承擔(dān)，節(jié)省下來按比例分享給團隊）、機制給到家（全面實施成就共享激勵、項目跟投激勵、投資拓展專項激勵、融資專項激勵等），做到了權(quán)、責(zé)、利的有效統(tǒng)一，點燃了各級組織的動力和員工活力。1.2組織阿米巴控股集團做到了最大限度的放權(quán)，除財務(wù)職能由控股集團直管外，其他所有職能條線管理權(quán)基本全部下放給區(qū)域集團和區(qū)域公司1.2組織阿米巴由于做到了充分授權(quán)、最大限度開放激勵機制、算賬定價，2017年中梁快速推進組織裂變，切斷重力、加強競爭、實現(xiàn)浮力，組建了控股集團，先后成立區(qū)域集團10個，區(qū)域公司近40個。全面打開人才，從15年時的不到600人到目前員工數(shù)量超3000人。截至17年6月底，中梁全面打開區(qū)域布局，進入地級市40多個，跨越浙江、江蘇、安徽、江西、福建、四川、河南、湖南、山東、湖北等十省，后續(xù)我們還將大力拓展西南、京津冀、珠三角等區(qū)域。2021年15-20個小中梁1.3人才阿米巴稻盛和夫認為，經(jīng)營企業(yè)的核心是經(jīng)營人才，完美的經(jīng)營系統(tǒng)最終還是需要人才來落實。為此，中梁建立了基于高素質(zhì)經(jīng)營人才的中梁人才標準。1.3人才阿米巴中梁堅持“綁定人物、提升人才、培養(yǎng)人手、強化末位淘汰”以及“大膽培養(yǎng)、提拔有潛力、肯奮斗、高度認可中梁核心價值觀的年輕人”的人才理念，不斷從業(yè)務(wù)和經(jīng)營上提升高素質(zhì)經(jīng)營人才團隊建設(shè)；以風(fēng)險共擔(dān)、共同創(chuàng)造的高要求來培養(yǎng)人才，以新棟梁體系和繼任者計劃來實現(xiàn)人才高速成長，以成就共享的高激勵措施來綁定人才。1.3人才阿米巴我們堅持打造高素質(zhì)經(jīng)營人才，拓展各類招聘渠道，包括用平臺、發(fā)展機遇、機制等吸引標桿企業(yè)戰(zhàn)略性人才，從15年開始，我們每年都組織多場高質(zhì)量的專場招聘會，大幅提升了中梁的雇主品牌形象。通過“新棟梁管培生”、“棟梁生”培養(yǎng)項目，招聘培養(yǎng)大批年輕人才，為中梁的發(fā)展源源不斷提供堅實的人才保障。1.3人才阿米巴我們建立了分層分級的高素質(zhì)經(jīng)營人才培養(yǎng)體系，通過3311戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略性人才給予重點培養(yǎng)、激勵（區(qū)域董事長特訓(xùn)班、事業(yè)部總特訓(xùn)營、營銷總特訓(xùn)營、新棟梁、棟梁生培養(yǎng)項目），建設(shè)人才池，解決長期戰(zhàn)略人才儲備問題。1.4機制阿米巴中梁集團在充分授權(quán)區(qū)域“分巴”和高度透明的自動核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上，形成自己獨特的激勵機制，提出了“事業(yè)合伙”、“費用包干”、“成就共享”、“項目跟投”和“專項激勵”等多層級激勵體系。1.4機制阿米巴為體現(xiàn)價值的長期綁定，體現(xiàn)價格的即時激勵，中梁集團聚焦創(chuàng)新，精心設(shè)計了“中梁利益共同體魔方”。讓控股集團、區(qū)域集團、區(qū)域公司在薪資、成就共享、跟投三個主要激勵機制框架下生態(tài)成長，各司其責(zé)。1.4機制阿米巴在中梁的多層級激勵體系下，控股集團、區(qū)域集團、區(qū)域公司對自己層級組織的所有經(jīng)營管理實行阿米巴費用包干、風(fēng)險共擔(dān)、成就共享。1.4機制阿米巴項目跟投既滿足公司的強制跟投要求，又能保證股東利益，更激發(fā)所有員工的“老板意識”，共同參與經(jīng)營，共享企業(yè)經(jīng)營成果，成為利益共同體。1.4機制阿米巴除開利益共同體，中梁也在進一步打造事業(yè)共同體，提出了向高素質(zhì)經(jīng)營人才傾斜的“五優(yōu)先”政策。在利益共同體和事業(yè)共同體雙機制的牽引下，中梁將源源不斷地打造出一批批高素質(zhì)經(jīng)營人才，全力以赴實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，以及中梁未來的宏偉藍圖。1.5核算風(fēng)控授權(quán)阿米巴的基礎(chǔ)工作是經(jīng)營會計核算，這是阿米巴成功的保障，通過兩年時間的建設(shè)，中梁基本做到了經(jīng)營目標可視、經(jīng)營業(yè)績可視、激勵獎金可視，經(jīng)營核算能力不斷提升，能夠做到及時算賬、及時披露經(jīng)營信息，充分信息對稱，中梁目前應(yīng)該說，已經(jīng)擁有了比較強大的經(jīng)營會計核算能力。1.5核算風(fēng)控授權(quán)在風(fēng)云詭譎的市場，快速繁殖的阿米巴給中梁帶來規(guī)模擴張的同時，也給集團造成更大的管理壓力和經(jīng)營風(fēng)險。這就需要中梁以強大的“大腦系統(tǒng)”來做好風(fēng)控管理，才能實現(xiàn)阿米巴持續(xù)健康的成長。中梁的總部高度精煉，管理層80%來自地產(chǎn)TOP30的企業(yè)，負責(zé)規(guī)則與標準的制定。1.5核算風(fēng)控授權(quán)阿米巴經(jīng)營模式的前提就是要權(quán)力下放，中梁是充分授權(quán)的，但充分授權(quán)也會增加風(fēng)險的隱患，如何做到對權(quán)力的使用，我們一方面堅持“權(quán)責(zé)利”對等，讓員工真正做到想干、能干、會干、為自己干，實現(xiàn)自主管理、自我驅(qū)動，在激勵上中梁可謂絕對施的是“菩薩心”；另一方面，集團也加大監(jiān)察力度，對腐敗、瀆職等堅持高壓管理，正所謂正道賺得一億，敲鑼打鼓，不義貪得十萬，送進班房，又是敢于施“霹靂手”。打造了2家世界500強企業(yè)的阿米巴模式，是否就是企業(yè)長久發(fā)展的永恒圣杯？稻盛和夫在創(chuàng)建完善阿米巴的過程中，長期不斷涌現(xiàn)各種問題,稻盛和夫甚至用20年的時間再度細分阿米巴組織。對于中梁阿米巴，在助力企業(yè)飛速成長的同時，更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的認識：如何應(yīng)對不斷擴大的財務(wù)審核壓力？效益導(dǎo)向下的充分授權(quán)，如何始終保證項目品質(zhì)以及集團的品牌建設(shè)？順市環(huán)境下的同甘，能否經(jīng)得起弱市行情下的共苦考驗？成長到一定規(guī)模后的中梁，如何進一步優(yōu)化阿米巴？1.5基業(yè)長青下的阿米巴1.5基業(yè)長青下的阿米巴“三環(huán)理論”，實現(xiàn)浮力；“刺猬理念”，改變“泳姿”從優(yōu)秀到卓越1.5基業(yè)長青下的阿米巴e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B二、控股集團阿米巴經(jīng)營模式2.1控股集團-組織阿米巴新業(yè)務(wù)控股集團組織架構(gòu)圖2.1控股集團-組織阿米巴控股集團組織阿米巴化正在持續(xù)探索中2.2控股集團-人才阿米巴控股集團短期內(nèi)承擔(dān)高管人才儲備的職責(zé)，根據(jù)需要隨時委派，以便于更好的支持業(yè)務(wù)?？毓杉瘓F人才盤點結(jié)果控股集團共盤點經(jīng)理級以上人員144人，其中雙高人才16人（9區(qū)），中堅人才39人（6區(qū)、8區(qū)），績效尚可52人（4區(qū)、5區(qū)、7區(qū)），績效不佳21人（2區(qū)、3區(qū)），要求改進16人（1區(qū)）。2.3控股集團-機制阿米巴管理費用切分比例

-具體切分比例后期根據(jù)事業(yè)部架構(gòu)及人員，待進一步實際測算；-品牌、信息等大項費用由控股集團承擔(dān)；現(xiàn)有區(qū)域公司各項激勵機制基本保持不變控股區(qū)域集團區(qū)域公司0.50.51.5規(guī)劃目的：根據(jù)集團“打造高素質(zhì)經(jīng)營人才”要求，圍繞“組織阿米巴”的經(jīng)營理念，加強控股集團組委會角色定位，打造中梁長效生態(tài)治理規(guī)劃體系，特對控股集團的激勵機制作出規(guī)劃；激勵對象：機制激勵對象包括控股集團層面各職能部門人員，業(yè)務(wù)公司化有獨立激勵機制的除外；發(fā)放原則：總原則：圍繞集團五年戰(zhàn)略指標，同時考慮到房地產(chǎn)市場的波動性、周期性，及控股集團新業(yè)務(wù)培育責(zé)任，公司在該機制框架下設(shè)定預(yù)留、封頂、保底原則，另外，達成五年戰(zhàn)略指標后，最后一年的獎金發(fā)放不封頂。計算：與集團當(dāng)年規(guī)模、利潤指標掛鉤，按具體辦法計算獎金總額（具體指標當(dāng)年度年初確定，后附2017年計算方式參考）；預(yù)留：考慮豐欠年及新業(yè)務(wù)培育，控股集團每年將從獎金總包里預(yù)留一部分放入指定資金池；封頂：如果遇到市場形式好，經(jīng)營指標大幅超額完成，甚至達到?jīng)_刺版指標，考慮到豐年補欠年的需要，當(dāng)年發(fā)放獎金最高不超過一定上限。保底：如果經(jīng)營指標業(yè)績未達到考核版指標，但又要考慮團隊的穩(wěn)定和適當(dāng)激勵，經(jīng)營班子可以向資金池或下一年度集團總部獎金中預(yù)借一部分的資金用于獎金分配。老項目老辦法，新項目新辦法，老項目本該歸屬地產(chǎn)集團的成就共享直接歸屬控股集團。2.3控股集團-機制阿米巴分配前提條件項目名稱2017年2018年2019年2020年2021年2017-2021年累計

簽約額（億元）6077181292262630748317

回款額（億元）4756461227249529207763土地投資（全口徑）（億元）3006001200140020005500按集團核定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃（2017-2021年）考核版分年目標，全集團完成當(dāng)年度的經(jīng)營指標后，可進行獎金分配，按照到2021年五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標不變情況下，每年初根據(jù)上一年完成情況，制定下一年經(jīng)營目標，并根據(jù)規(guī)模、利潤制定相應(yīng)的年度激勵機制。2.3控股集團-機制阿米巴收入支出規(guī)劃收入大包集團總產(chǎn)值的0.5%+成就共享（歸屬控股部分）收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%；控股集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目

可分配成就共享的20%；

原地產(chǎn)集團拿地老項目成就共享的30%。成本支出包括：日常行政費，含品牌、信息化等大項費用；人工成本人員獎金（與集團當(dāng)年規(guī)模、利潤指標掛鉤）剩余部分歸入預(yù)留資金池日常行政費（含品牌、信息化等大項費用）人工成本人員獎金預(yù)留資金池新業(yè)務(wù)培育費用2.3控股集團-機制阿米巴收入支出推演（以集團年產(chǎn)值600億，控股170人員規(guī)模計算）大包：30000萬+5000萬6800萬10540萬11660萬3500萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（3億）；

控股集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目可分配

成就共享的20%；

原地產(chǎn)集團拿地老項目成就共享的30%。

假設(shè)5000萬成本支出包括：日常行政費（4000），含品牌（800）、信息化（2000）等大項費用（6800萬），另含新業(yè)務(wù)培育費用（2500萬）

總額9300萬，占比27%人工成本（62萬X170人=10540萬，占比30%）人員獎金（11660萬，占比33%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（3500萬，占比10%）日常行政費（含品牌、信息化等大項費用）人工成本人員獎金預(yù)留資金池新業(yè)務(wù)培育費用2500萬2.3控股集團-機制阿米巴資金池收入支出推演（以集團年產(chǎn)值600億，控股170人員規(guī)模計算）預(yù)留資金池收入：當(dāng)年控股集團收入大包10%（3500萬）；預(yù)留資金池支出：欠年獎金發(fā)放新業(yè)務(wù)培育費其他業(yè)務(wù)借款預(yù)留超出首次上限后，溢出部分70%用于當(dāng)年度激勵分配，其

余30%累計到資金池，上限相應(yīng)提高；

到2021年底如完成指標，對資金池70%全部分配，另外30%

轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。如未完成指標，則資金池所有結(jié)余由控

股集團直接收回70%，另外30%轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。++預(yù)留資金池首次上限為6000萬可用于控股人員2年的共享獎金發(fā)放3500萬預(yù)留資金池舉例：2017年預(yù)留3000萬，達不到預(yù)留上限6000萬，則2017年無分配；2018年新預(yù)留4000萬，合計7000萬，則1000*70%=700萬在2018年分配掉，300萬再存入資金池，資金池上限隨之達到6300萬；2019年新預(yù)留3000萬，則3000*70%=2100萬在2019年分配掉，900萬再存入資金池，資金池上限隨之達到7200萬；2020年新預(yù)留4000萬，則4000*70%=2800萬在2020年分配掉，1200萬再存入資金池，資金池上限隨之達到8400萬；2021年新預(yù)留4000萬，資金池總額達到12400萬。如完成五年指標，則12400*70%=8680萬在2021年分配掉，剩余3720萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池；如未完成五年指標，則8680萬由控股集團收回，剩余3720萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池。2.3控股集團-機制阿米巴控股集團年度可分配激勵計算方案（測算模板以2017年為例，每年可調(diào)整）2017年度考核版經(jīng)營目標（按簽約口徑）：銷售目標：607億元；凈利潤率不低于8%；中梁操盤的項目按100%計算，以對方操盤為主的合作項目按中梁投資比例折算；凈利潤計算口徑：股東投入的資金不計入成本?？毓杉瘓F總部激勵機制核心指標與總體規(guī)模和銷售凈利潤兩個核心指標掛鉤。當(dāng)年度銷售目標（簽約口徑）S（億）提取比例S＜5500%550≤S＜6000.08%600≤S＜6500.1%650≤S0.12%規(guī)模獎勵（三檔）銷售凈利潤率P提取比例P＜5%0%5%≤P＜8%0.8%8%≤P＜10%1.0%10%≤P＜15%1.2%15%≤P1.5%利潤獎勵（四檔）年度激勵指標設(shè)定說明：若當(dāng)年度銷售凈利潤率未達到5%，規(guī)模獎勵打7折。2.3控股集團-機制阿米巴獎勵金額測算表

單位：萬元銷售凈利潤率P銷售額550億銷售額600億銷售額650億P＜5%4400600078005%≤P＜8%6600-79208400-984010400-119608%≤P＜10%8800-990010800-1200013000-1430010%≤P＜15%11000-1430013200-1680015600-1950015%≤P167751950022425舉例測算1：如果2017年完成450億元銷售額，平均銷售凈利潤按中檔8%，規(guī)模獎勵可提取4500萬元，利潤獎勵可提取3600萬元，總計獎勵提取8100萬元；舉例測算2：如果2017年完成500億元銷售額，平均銷售凈利潤按中檔7.5%，規(guī)模獎勵可提取6000萬元，利潤獎勵可提取3000萬元，總計獎勵提取9000萬元。2.3控股集團-機制阿米巴獎勵分配范圍及結(jié)構(gòu)分配人員范圍：控股集團總部2017年12月31日在職員工。分配結(jié)構(gòu)（以可分配金額8429萬元為例）：-總裁、副總裁、助理總裁等核心班子成員預(yù)計在5—10人，如果銷售目標達不到550億，分配總獎金包的30%；達到550億，分配總獎金包的40%；達到600億以上，分配總獎金包的50%。獎金中位數(shù)預(yù)計在3372萬元，人均在337-674萬（分配時根據(jù)貢獻大小及職級高低由總裁確定，有特殊約定考核指標的集團高管除外）。-其它中心負責(zé)人及以下員工分配剩余5057萬元，大約160人左右分配，人均約32萬元，大致相當(dāng)于10個月工資。涉及獎勵發(fā)放產(chǎn)生的稅金按平均10—15%稅率計算成本，員工實際拿到的會有所減少，具體由財務(wù)管理部門處理。2.3控股集團-機制阿米巴為體現(xiàn)價值的長期綁定，體現(xiàn)價格的即時激勵，以共創(chuàng)、共享、共擔(dān)原則，綁定關(guān)鍵人物，控股集團實行行業(yè)有競爭力底薪，高跟投綁定。2.3控股集團-機制阿米巴區(qū)域公司跟投其他事宜參照《員工跟投管理制度》執(zhí)行e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B三、區(qū)域集團阿米巴經(jīng)營模式3.1區(qū)域集團-組織阿米巴區(qū)域集團組織阿米巴化正在持續(xù)探索中區(qū)域集團組織阿米巴化正在持續(xù)探索中3.1區(qū)域集團-組織阿米巴中梁XX區(qū)域集團與中梁控股集團經(jīng)營協(xié)議書&《中梁基本法》中梁XX區(qū)域集團中梁控股集團在符合集團關(guān)于年齡的要求下（55周歲內(nèi)），區(qū)域集團總裁實行4年任期制，屆滿后1年內(nèi)若仍在公司任職的，可享受一定收益（4+1）；區(qū)域集團總裁可連任1屆，2屆屆滿后2年內(nèi)若仍在公司任職的，可享受一定收益（8+2）。2屆任期屆滿必須進行轉(zhuǎn)崗，能上能下。區(qū)域公司核心管理層，在區(qū)域集團管理之下，如果出現(xiàn)問題，可以直接向控股集團進行反映，也可提出轉(zhuǎn)會，由控股集團進行裁決批準，并只能有一次轉(zhuǎn)會機會；事業(yè)部核心管理層，在區(qū)域公司管理之下，如果出現(xiàn)問題，可以直接向區(qū)域集團進行反映，也可提出轉(zhuǎn)會，由區(qū)域集團進行裁決批準，并只能有一次轉(zhuǎn)會機會?！瓍^(qū)域集團總裁代表區(qū)域組織與控股集團簽訂經(jīng)營協(xié)議，實行契約化管理，體現(xiàn)獎罰條款，如違反中梁文化價值觀體系、治理體系精神，控股集團可執(zhí)行法律程序?！吨辛夯痉ā纷鳛榻?jīng)營協(xié)議的附件執(zhí)行，具有同等法律效應(yīng)。確保區(qū)域集團遵守中梁文化價值觀體系、治理體系3.1區(qū)域集團-組織阿米巴區(qū)域集團需嚴格遵守中梁文化價值觀體系、現(xiàn)有治理體系，不允許創(chuàng)新突破。區(qū)域集團對區(qū)域公司需嚴格遵守“管頭管尾、支持不包辦、過問不攬權(quán)”。3.1區(qū)域集團-組織阿米巴云南廣西貴州四川廣東海南福建浙江江西湖南湖北山東安徽江蘇河南河北北京山西陜西上海天津重慶7-8個區(qū)域集團2-3個區(qū)域集團3-4個區(qū)域集團3-4個區(qū)域集團區(qū)域集團布局規(guī)劃，5-10年在全國范圍內(nèi)形成20個區(qū)域集團。區(qū)域集團間可以進行人員、項目轉(zhuǎn)會，形成生態(tài)化競爭，具體規(guī)劃如右圖所示：1、上海、浙江、江蘇、安徽、福建、江西、山東、河南、湖北、湖南十省市內(nèi)可規(guī)劃7-8個區(qū)域集團；2、北京、天津、河北、山西4省市內(nèi)可規(guī)劃3-4個區(qū)域集團；3、廣東、廣西、海南、云南4省內(nèi)可規(guī)劃2-3個區(qū)域集團；4、四川、重慶、貴州、云南4省內(nèi)可規(guī)劃3-4個區(qū)域集團；中梁5-10年區(qū)域集團布局規(guī)劃3.2區(qū)域集團-人才阿米巴區(qū)域集團長期承擔(dān)高管人才儲備的職責(zé)，根據(jù)需要隨時委派到區(qū)域公司，以便于更好的支持業(yè)務(wù)。區(qū)域集團人才盤點結(jié)果規(guī)劃目的：根據(jù)集團“打造高素質(zhì)經(jīng)營人才”要求，圍繞“組織阿米巴”的經(jīng)營理念，加強區(qū)域集團裁判員、教練員角色定位，打造區(qū)域集團經(jīng)營創(chuàng)新、業(yè)務(wù)支持的組織功能，特對區(qū)域集團的激勵機制作出規(guī)劃；激勵對象：機制激勵對象包括區(qū)域集團層面各職能部門人員；發(fā)放原則：總原則：圍繞地產(chǎn)區(qū)域集團五年戰(zhàn)略指標，同時考慮到房地產(chǎn)市場的波動性、周期性，公司在該機制框架下設(shè)定預(yù)留、封頂、保底原則，另外，達成五年戰(zhàn)略指標后，最后一年的獎金發(fā)放，不封頂。計算：與區(qū)域集團當(dāng)年規(guī)模、利潤指標掛鉤，按具體辦法計算獎金總額（具體指標當(dāng)年度年初確定，后附2017年計算方式參考）；預(yù)留：考慮豐欠年，區(qū)域集團每年將從獎金總包里預(yù)留一部分放入指定資金池；封頂：如果遇到市場形式好，經(jīng)營指標大幅超額完成，甚至達到?jīng)_刺版指標，考慮到豐年補欠年的需要，當(dāng)年發(fā)放獎金最高不超過一定上限。保底：如果經(jīng)營指標業(yè)績未達到考核版指標，但又要考慮團隊的穩(wěn)定和適當(dāng)激勵，經(jīng)營班子可以向資金池或下一年度區(qū)域集團總部獎金中預(yù)借一部分的資金用于獎金分配。區(qū)域公司管理費用結(jié)余，結(jié)余部分全部由區(qū)域公司納入?yún)^(qū)域公司資金池，進行區(qū)域內(nèi)分配，控股集團及區(qū)域集團不再另行收回。3.3區(qū)域集團-機制阿米巴分配前提條件項目名稱2017年2018年2019年2020年2021年2017-2021年累計

簽約額（億元）

回款額（億元）土地投資（全口徑）（億元）按控股集團核定的全集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃（2017-2021年）考核版分年目標進行分解，每個區(qū)域集團平均每年按200億簽約額考慮。區(qū)域集團完成當(dāng)年度本區(qū)域的經(jīng)營指標后（指標項包括但不限于控股指標），可進行獎金分配。3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出規(guī)劃收入總包包括：當(dāng)年區(qū)域集團總產(chǎn)值的0.5%；控股集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目

可分配成就共享的20%；區(qū)域集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目

可分配成就共享的35%；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；

區(qū)域集團主導(dǎo)拿地提取30%，區(qū)域公司主導(dǎo)拿地提取20%；成本支出包括：日常行政費人工成本人員獎金（含成就共享、專項激勵）剩余部分歸入預(yù)留資金池收入大包區(qū)域集團總產(chǎn)值的0.5%+成就共享（歸屬區(qū)域集團部分）日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值100億，集團平臺80人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)500人）大包：8000萬1440萬2800萬2960萬800萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（5000萬）；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；100*0.08*0.15*0.25=0.3億（3000萬）成本支出包括：日常行政費（18萬X80人=1440萬，占比18%）人工成本（35萬X80人=2800萬，占比35%）人員獎金（37萬X80人=2960萬，占比37%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（800萬，占比10%）日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值150億，集團平臺100人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)750人）大包：12000萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（7500萬）；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；150*0.08*0.15*0.25=0.45億（4500萬）成本支出包括：日常行政費（18萬X100人=1800萬，占比15%）人工成本（35萬X100人=3500萬，占比29%）人員獎金（55萬X100人=5500萬，占比46%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（1200萬，占比10%）1800萬3500萬5500萬1200萬日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值200億，集團平臺120人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)1000人）大包：16000萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（1億）；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；200*0.08*0.15*0.25=0.6億（6000萬）成本支出包括：日常行政費（18萬X120人=2160萬，占比13.5%）人員工資（35萬X120人=4200萬，占比26.25%）人員獎金（67萬X120人=8040萬，占比50.25%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（1600萬，占比10%）2160萬4200萬8040萬1600萬日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值250億，集團平臺120人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)1250人）大包：20000萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（1.25億）；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；250*0.08*0.15*0.25=0.75億（7500萬）成本支出包括：日常行政費（18萬X120人=2160萬，占比10.8%）人員工資（35萬X120人=4200萬，占比21%）人員獎金（97萬X120人=11640萬，占比58.2%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（2000萬，占比10%）2160萬4200萬11640萬2000萬日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值300億，集團平臺120人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)1500人）大包：24000萬收入總包包括：當(dāng)年集團總產(chǎn)值的0.5%（1.5億）；項目可分配成就共享的20-30%（老項目老辦法）；300*0.08*0.15*0.25=0.9億（9000萬）成本支出包括：日常行政費（18萬X120人=2160萬，占比9%）人員工資（35萬X120人=4200萬，占比17.5%）人員獎金（97萬X120人=15240萬，占比63.5%）剩余部分歸入預(yù)留資金池（2400萬，占比10%）2160萬4200萬15240萬2400萬日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴資金池收入支出推演（以區(qū)域集團年產(chǎn)值200億，集團平臺120人員規(guī)模計算，人均產(chǎn)值2000萬，區(qū)域集團總?cè)藬?shù)1000人）預(yù)留資金池收入：當(dāng)年區(qū)域集團收入大包10%（1600萬）；預(yù)留資金池支出：欠年獎金發(fā)放預(yù)留超出上限后，溢出部分70%用于當(dāng)年度激勵分配，

其余30%累計到資金池，上限相應(yīng)提高；

到2021年底如完成指標，對資金池70%全部分配；另外30%

轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。如未完成指標，則資金池所有結(jié)余由控

股集團直接收回70%，另外30%轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。預(yù)留資金池首次上限為3000萬可用于區(qū)域集團平臺人員2年的共享獎金發(fā)放舉例：2017年預(yù)留1500萬，達不到預(yù)留上限3000萬，則2017年無分配；2018年新預(yù)留2000萬，合計3500萬，則500*70%=350萬在2018年分配掉，150萬再存入資金池，資金池上限隨之達到3150萬；2019年新預(yù)留1500萬，則1500*70%=1050萬在2019年分配掉，450萬再存入資金池，資金池上限隨之達到3600萬；2020年新預(yù)留2000萬，則2000*70%=1400萬在2020年分配掉，600萬再存入資金池，資金池上限隨之達到4200萬；2021年新預(yù)留2000萬，資金池總額達到6200萬。如完成五年指標，則6200*70%=4340萬在2021年分配掉，剩余1860萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池；如未完成五年指標，則4340萬由控股集團收回，剩余1860萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池。1600萬預(yù)留資金池3.3區(qū)域集團-機制阿米巴正式掛牌區(qū)域集團前提條件：1、年度銷售額達到100億，或年度貨值達到160億；2、且成立3個及以上有項目的區(qū)域公司；籌備期區(qū)域集團開辦費：1、給予籌備期區(qū)域集團3000萬開辦費；2、若籌備型區(qū)域集團1年內(nèi)未達到正式掛牌條件（最多可延長半年），此籌備型區(qū)域集團由其他區(qū)域集團兼并；3、3000萬開辦費由兼并后的區(qū)域集團予以歸還。由原來的區(qū)域公司合并成立的新區(qū)域集團，已開盤項目剩余應(yīng)獲得管理費用控股集團按50%給予區(qū)域集團，未開盤項目剩余應(yīng)獲得管理費控股集團按70%給予區(qū)域集團。新項目按新辦法。舉例：1-如項目已開盤，控股集團給予區(qū)域集團0.5*50%=0.25的管理費，控股集團提取0.75的管理費；2-如項目未開盤，控股集團給予區(qū)域集團0.5*70%=0.35的管理費，控股集團提取0.65的管理費?；I備期區(qū)域集團規(guī)劃3.3區(qū)域集團-機制阿米巴年度考核版經(jīng)營目標（按簽約口徑）：銷售目標：XXX億元；凈利潤率不低于X%；中梁操盤的項目按100%計算，以對方操盤為主的合作項目按中梁投資比例折算；凈利潤計算口徑：股東投入的資金不計入成本。區(qū)域集團總部激勵機制核心指標與總體規(guī)模和銷售凈利潤兩個核心指標掛鉤。當(dāng)年度銷售目標（簽約口徑）S（億）提取比例S＜100100≤S＜150150≤S＜200200≤S規(guī)模獎勵（三檔）銷售凈利潤率P提取比例P＜5%5%≤P＜8%8%≤P＜10%10%≤P＜15%15%≤P利潤獎勵（四檔）年度激勵指標設(shè)定說明：若當(dāng)年度銷售凈利潤率未達到5%，規(guī)模獎勵打7折。區(qū)域集團年度可分配激勵計算方案（測算模板，根據(jù)指標情況可調(diào)整）3.3區(qū)域集團-機制阿米巴銷售凈利潤率P銷售額100億銷售額150億銷售額200億P＜5%5%≤P＜8%8%≤P＜10%10%≤P＜15%15%≤P3.3區(qū)域集團-機制阿米巴獎勵金額測算表

單位：萬元舉例測算1：如果2017年完成150億元銷售額，平均銷售凈利潤按中檔8%，規(guī)模獎勵可提取XXXX萬元，利潤獎勵可提取XXXX萬元，總計獎勵提取XXXX萬元；舉例測算2：如果2017年完成200億元銷售額，平均銷售凈利潤按中檔7.5%，規(guī)模獎勵可提取XXXX萬元，利潤獎勵可提取XXXX萬元，總計獎勵提取XXXX萬元。獎勵分配范圍及結(jié)構(gòu)

分配人員范圍：區(qū)域集團總部20XX年12月31日在職員工。

分配結(jié)構(gòu)：區(qū)域總裁分配提取成就共享獎金部分的20%-25%（與利潤相關(guān)），和管理費用結(jié)余部分的10%（與規(guī)模相關(guān)）；副總裁分配提取成就共享獎金部分的5-7%（與利潤相關(guān)），和管理費用的結(jié)余部分5%（與規(guī)模相關(guān)）；涉及獎勵發(fā)放產(chǎn)生的稅金按平均10—15%稅率計算成本，員工實際拿到的會有所減少，具體由財務(wù)管理部門處理。3.3區(qū)域集團-機制阿米巴為體現(xiàn)價值的長期綁定，體現(xiàn)價格的即時激勵，以共創(chuàng)、共享、共擔(dān)原則，綁定關(guān)鍵人物，區(qū)域集團實行中底薪，高跟投綁定，中成就共享。3.3區(qū)域集團-機制阿米巴區(qū)域集團跟投其他事宜參照《員工跟投管理制度》執(zhí)行e7d195523061f1c0214d268728035a112e1f1a63855fa0d5B3BC3571FB2346650E40B27C71D4ADB669896543E409C0762562804D99F14164E036E91A4D200FB459B9C67F1066513BDCC2663F2655ED5A2F3E64E50905ECC13FD08E412A2449DFC0DEA4732AF4E76A12DAA23714D9A24C7EAC7F7CD8FF94AEC7D4E9162B55FEA74E289784371BE33B四、區(qū)域公司阿米巴經(jīng)營模式4.1區(qū)域公司-組織阿米巴區(qū)域公司組織架構(gòu)圖4.1區(qū)域公司-組織阿米巴事業(yè)部組織架構(gòu)圖4.1區(qū)域公司-組織阿米巴區(qū)域公司集團三級巴區(qū)域本部巴市場營銷巴綜合管理巴項目管理巴事業(yè)部巴1事業(yè)部巴2……區(qū)域公司分巴：區(qū)域4類巴綜合管理巴市場營銷巴項目管理巴事業(yè)部巴推進以各巴長為首的核心團隊足夠強大和穩(wěn)定

進一步推進權(quán)責(zé)利的對等區(qū)域董事長項目拓展組財務(wù)管理部融資管理部人力行政部市場營銷副總市場營銷部常務(wù)副總研發(fā)設(shè)計部成本管理部工程運營部事業(yè)部總項目部成本部設(shè)計部綜合開發(fā)部區(qū)域公司是經(jīng)營實現(xiàn)的主體，承擔(dān)著淬煉高素質(zhì)經(jīng)營人才的職責(zé)，區(qū)域公司各巴長及后備力量的培養(yǎng)，是支撐中梁基業(yè)長青的源泉。區(qū)域公司人才盤點結(jié)果4.2區(qū)域公司-人才阿米巴各區(qū)域公司共盤點經(jīng)理級以上人員820人，其中雙高人才93人（9區(qū)），中堅人才321人（6區(qū)、8區(qū)），績效尚可339人（4區(qū)、5區(qū)、7區(qū)），績效不佳32人（2區(qū)、3區(qū)），要求改進35人（1區(qū)）。推薦事業(yè)部總潛力人才37名，區(qū)域公司營銷總23名。區(qū)域公司收入支出規(guī)劃收入總包包括：管理費：當(dāng)年區(qū)域公司總產(chǎn)值的1.5%（管理費在區(qū)域?qū)用娼y(tǒng)算）；營銷費：當(dāng)年區(qū)域公司總產(chǎn)值的1.5-2.5%，結(jié)余部分30%區(qū)域二次

分配，70%歸還股東（營銷費在區(qū)域?qū)用娼y(tǒng)算）；管理費剩余可以轉(zhuǎn)營銷費使用成就共享：控股集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目可分配

成就共享的60%；區(qū)域集團牽頭的企業(yè)重組、承債式收并購收益：項目可分配

成就共享的65%；項目可分配成就共享的70-80%（老項目老辦法）；

區(qū)域集團主導(dǎo)拿地提取70%，區(qū)域公司主導(dǎo)拿地提取80%；成本支出包括：日常行政費人工成本人員獎金（含成就共享、專項激勵）區(qū)域董事長機動額度（管理費大包-10%豐年欠年預(yù)留）*10%剩余部分歸入預(yù)留資金池收入大包區(qū)域公司總產(chǎn)值的1.5%+營銷費+成就共享日常行政費人工成本人員獎金預(yù)留資金池4.3區(qū)域公司-機制阿米巴董事長機動額度區(qū)域本部收入支出規(guī)劃收入總包包括：外部收入（銷售收入經(jīng)股東分配后利潤）內(nèi)部交易收入

-其他區(qū)域集團/公司項目/人員轉(zhuǎn)會等

-交易違約賠付及其他收入成本支出包括：內(nèi)部交易支出

-其他區(qū)域集團/公司項目/人員轉(zhuǎn)會等

-交易違約賠付及其他收入

-支付集團管理費：區(qū)域公司總產(chǎn)值1.0%

-支付事業(yè)部巴項目建設(shè)服務(wù)費（項目建安成本+區(qū)域

該事業(yè)部總產(chǎn)值1.5%*45%）土地成本財務(wù)費用營銷費用人工成本日常行政費（生產(chǎn)性費用/非生產(chǎn)性費用）本巴收益=收入-支出獎金分配收入大包外部收入+內(nèi)部交易收入日常行政費人工成本營銷費用財務(wù)費用4.3區(qū)域公司-機制阿米巴土地成本區(qū)域本部各巴收入支出規(guī)劃收入總包包括：區(qū)域總產(chǎn)值1.5%*55%*綜合管理巴職能

占比系數(shù)成本支出包括：人力成本日常行政費（生產(chǎn)性費用/非生產(chǎn)性費用）本巴收益=收入-支出獎金分配：成就共享（含專項獎）本巴管理費結(jié)余70%綜合管理巴收入總包包括：區(qū)域總產(chǎn)值1.5%*55%*項目管理巴職能占比系數(shù)成本支出包括：人力成本日常行政費（生產(chǎn)性費用/非生產(chǎn)性費用）本巴收益=收入-支出獎金分配：成就共享（含專項獎）本巴管理費結(jié)余70%項目管理巴收入總包包括：區(qū)域總產(chǎn)值1.5%*55%*市場營銷巴職能占比系數(shù)營銷費區(qū)域總產(chǎn)值1.5-2.5%成本支出包括：人力成本日常行政費（生產(chǎn)性費用/非生產(chǎn)性費用）本巴收益=收入-支出獎金分配：成就共享（含專項獎）本巴管理費結(jié)余70%市場營銷巴4.3區(qū)域公司-機制阿米巴事業(yè)部收入支出規(guī)劃收入總包包括：項目建設(shè)服務(wù)費（項目建安成本+區(qū)域該事業(yè)部總產(chǎn)值1.5%*45%）人員轉(zhuǎn)會等交易違約賠付及其他收入成本支出包括：內(nèi)部交易支出

-人員轉(zhuǎn)會

-交易違約賠付及其他支出

-事業(yè)部項目建安成本人工成本日常行政費（生產(chǎn)性費用/非生產(chǎn)性費用）其他支出本巴收益=收入-支出獎金分配成就共享本巴管理費結(jié)余70%收入大包項目建設(shè)服務(wù)費+內(nèi)部交易收入其他支出人工成本交易違約人員轉(zhuǎn)會4.3區(qū)域公司-機制阿米巴建安成本資金池收入支出推演（以區(qū)域公司年產(chǎn)值20億規(guī)模，收入總包6000萬計算）預(yù)留資金池收入：當(dāng)年區(qū)域公司收入大包10%（600萬）；預(yù)留資金池支出：欠年獎金發(fā)放預(yù)留超出上限后，溢出部分70%用于當(dāng)年度激勵分配，

其余30%累計到資金池，上限相應(yīng)提高；

到2021年底如完成指標，對資金池70%全部分配；另外30%

轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。如未完成指標，則資金池所有結(jié)余由區(qū)

域集團直接收回70%，另外30%轉(zhuǎn)入下一個五年規(guī)劃。預(yù)留資金池首次上限為1000萬可用于區(qū)域公司人員2年的共享獎金發(fā)放舉例：2017年預(yù)留600萬，達不到預(yù)留上限1000萬，則2017年無分配；2018年新預(yù)留600萬，合計1200萬，則200*70%=140萬在2018年分配掉，60萬再存入資金池，資金池上限隨之達到1060萬；2019年新預(yù)留600萬，則600*70%=420萬在2019年分配掉，180萬再存入資金池，資金池上限隨之達到1240萬；2020年新預(yù)留700萬，則700*70%=490萬在2020年分配掉，210萬再存入資金池，資金池上限隨之達到1450萬；2021年新預(yù)留700萬，資金池總額達到2150萬。如完成五年指標，則2150*70%=1505萬在2021年分配掉，剩余645萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池；如未完成五年指標，則1505萬由區(qū)域集團收回，剩余645萬再存入下一個五年規(guī)劃資金池。1000萬預(yù)留資金池4.3區(qū)域公司-機制阿米巴管理費用大包分配方式4.3區(qū)域公司-機制阿米巴序號組成區(qū)域本部建議區(qū)間事業(yè)部建議區(qū)間1管理費用40%-60%60%-40%當(dāng)年度區(qū)域公司費用大包可分配總額=當(dāng)年度總產(chǎn)值（簽約口徑）*1.5%*90%*90%，具體分配如下：區(qū)域本部與各事業(yè)部、各事業(yè)部間的具體分配比例，由區(qū)域公司制定相應(yīng)方案執(zhí)行。區(qū)域本部管理費用分配方式4.3區(qū)域公司-機制阿米巴固定人工成本分配固定人工成本主要由人員固定工資、五險一金、福利、區(qū)域公司特別獎金池等組成，不含項目跟投、專項激勵、提成，具體分配如下：序號職能條線建議區(qū)間2017年比例1區(qū)域董事長參照上年度實際發(fā)生額占比，根據(jù)本年度經(jīng)營計劃確定

2綜合運營巴

3項目管理巴

4市場營銷巴

合計

當(dāng)年度各職能條線固定人工成本費用結(jié)余部分，30%歸屬區(qū)域，70%歸屬該條線分配。區(qū)域本部管理費用分配方式4.3區(qū)域公司-機制阿米巴日常管理費用分配由生產(chǎn)型費用（主要包含：固定資產(chǎn)采購、IT系統(tǒng)采購、咨詢審計費、辦公室裝修等）和非生產(chǎn)型費用（主要包含：招待費、差旅費、會務(wù)費等）構(gòu)成：序號職能條線建議區(qū)間2017年比例1區(qū)域董事長參照上年度實際發(fā)生額占比，根據(jù)本年度經(jīng)營計劃確定

2綜合運營巴

3項目管理巴

4市場營銷巴

合計

當(dāng)年度各分管條線生產(chǎn)型費用結(jié)余部分歸入?yún)^(qū)域公司下一年度管理費用額度；當(dāng)年度各分管條線非生產(chǎn)型費用結(jié)余部分，30%歸屬區(qū)域，70%歸屬該條線分配。提取比例要點：弱二線、三四線大項目，50W方或貨值40億以上

前提1年半現(xiàn)金流回正，自有資金成本收益20%