中層管理者能力提升講師：陳勁松中層管理者能力提升講師：陳勁松如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時自我認知組織好部屬目一、組織好自己一、組織好自己主管扮演的三大角色決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色決策者角色計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權人力0計劃決策優(yōu)柔寡斷或拖延怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學全面做計劃

?將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策

?嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程

?明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人

?檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表

?預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題

?及時處理，不要拖延

?及時總結，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學全面做計劃第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致第七步有效運用工作日程管理表

?將每天工作內(nèi)容列入此表

?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序

?擬定處理對策第六步系統(tǒng)思維第七步有效運用工作日程管理表時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。

?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展

?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。

?人本管理：學習力、團隊建設

?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二、組織好部屬二、組織好部屬員工滿意度主要表現(xiàn)對工作本身的滿意程度。其中包括：工作合適度；責權匹配度；工作挑戰(zhàn)性；工作勝任度對工作回報的滿意程度。其中包括：工作認可度；事業(yè)成就感；薪酬公平感；晉升機會對工作背景的滿意程度。其中包括：工作空間質(zhì)量；工作時間制度；工作配備齊全度；福利待遇滿意度。對工作群體的滿意程度。其中包括：合作和諧度；信息開放度對公司的滿意程度。其中包括：公司了解度；組織參與感。員工滿意度主要表現(xiàn)對工作本身的滿意程度。其中包括：工作合了解員工需要需要是人的行為的起點。什么是需要？需要是人對客觀事物的渴求或者欲望。需要是人的一種本能。人的需要具有以下三個特點：客觀性復雜性可塑性

管理者要切記：不要試圖去輕易改變一個人的需要，也不要試圖一味去適應員工的需要。我們只能重塑或轉(zhuǎn)化一個人的需要。了解員工需要需要是人的行為的起點。需要與動機的關系動機，是滿足某種需要的念頭或者想法。需要要轉(zhuǎn)化為動機，要具備兩個基本條件：需要必須達到一定的強度存在一定的外界誘因一種需要可能會產(chǎn)生多種動機。一種動機也可能來自多種需要。我們不能改變一個人的需要，但可以改變或影響人的動機。通過改變或影響人的動機，讓其重塑自己的需要。優(yōu)秀的管理者，往往就是那些能夠改變?nèi)说膭訖C的人。需要與動機的關系動機，是滿足某種需要的念頭或者想法。如何影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C要影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C，關鍵是把握影響人的動機形成的因素。影響人的動機形成的因素，有兩個大的方面：一是、客觀因素，即外部誘因?qū)θ说拇碳ぃù碳さ膹姸?、對比度和反復性。二是、主觀因素，即人的個性，包括個人生理條件、價值觀念、興趣與愛好、經(jīng)驗與學習等等。如何影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C要影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C，關鍵是把握影響人了解員工需要的主要方法心理測驗法問卷調(diào)查法座談會唔法行為觀察法了解員工需要的主要方法心理測驗法企業(yè)員工的需要層次工作所受的贊賞對事業(yè)的歸屬感

企業(yè)對個人問題的同情與了解

工作的挑戰(zhàn)性與責任感

高薪

工作的豐富化

升遷及企業(yè)的成長

管理者的管理風格

培訓

好的工作環(huán)境企業(yè)員工的需要層次工作所受的贊賞避免錯誤的對人認知

優(yōu)先效應

近因效應

暈輪效應

定型化

成見避免錯誤的對人認知優(yōu)先效應需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結果，一是激勵，二是保健

1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展

2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。

3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。Y理論

1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。

2.人們能夠自我指揮和自我控制。

3.人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立管理者影響的二種結果1.積極的結果贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵······2.消極的結果缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平······管理者影響的二種結果1.積極的結果激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。

參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。

嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富謹防激勵陷阱所謂激勵陷阱，指的是“該獎不獎、該罰卻獎”的錯誤的激勵過程。之所以會出現(xiàn)激勵陷阱，主要是因為沒有準確地把握激勵因素，搞不清楚什么樣的行為該獎，什么樣的行為不該獎，什么樣的行為該罰，什么樣的行為不該罰。也就是說，給了員工一個錯誤的信息刺激，使他作出了不正確的反饋。謹防激勵陷阱所謂激勵陷阱，指的是“該獎不獎、該罰卻獎如何避免掉入激勵陷阱1、明確行為導向2、注重信息反饋3、遵守公平原則如何避免掉入激勵陷阱1、明確行為導向明確行為導向1、獎勵徹底地解決問題，而不僅僅采取應急措施2、獎勵冒險，而不是躲避風險3、獎勵實用的創(chuàng)新，而不是盲目跟從4、獎勵果斷的行動，而不是無用的分析5、獎勵出色的工作，而不是忙忙碌碌的行為6、獎勵簡單化，反對不必要的復雜化7、獎勵有效行動，反對嘩眾取寵8、獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動9、獎勵忠誠，反對背叛10、獎勵合作，反對內(nèi)訌明確行為導向1、獎勵徹底地解決問題，而不僅僅采取應急措施注重信息反饋個體行為符合組織目標受到獎勵卻受到懲罰能正確對待，排除干擾，繼續(xù)保持旺盛的工作熱情，成績并未下降錯誤理解，驕傲自滿，固步自封，使其良好行為減弱，成果減少正確理解反饋信息，調(diào)動積極性使其良好行為增強，成果增多不能正確對待，灰心喪氣，成績下降注重信息反饋個體行為符合組織目標受到獎勵卻受到懲罰能正確對待注重信息反饋個體行為偏離組織目標卻受到獎勵受到懲罰接受批評，吸取教訓，找出差距，調(diào)整自己的行為方向能正確對待錯誤的反饋信息，排除干擾，向組織目標靠攏接受了錯誤的反饋信息，使其行為與組織目標愈來愈遠不能正確對待，產(chǎn)生抵觸、埋怨情緒，我行我素，離目標愈來愈遠注重信息反饋個體行為偏離組織目標卻受到獎勵受到懲罰接受批評，遵守公平原則公平理論假設：

1、人們不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且關心自己所得報酬的相對值

2、公平感是一種主觀感受。主觀公平是滿足人們公平感的充分條件，客觀公平是滿足人們公平感的必要條件

3、只有當人們主觀上感到公平時，人們才會產(chǎn)生公平感。否則，就會產(chǎn)生不公平感。遵守公平原則公平理論假設：產(chǎn)生不公平感的行為表現(xiàn)1、通過自我解釋，自我安慰，達到心理平衡；2、采取一定行為，改變他人的收支狀況以求平衡；3、采取相應對策，改變自己的收支狀況以求平衡；4、重新選擇參照對象，以獲得主觀上的平衡5、發(fā)牢騷、泄怨氣，制造人際矛盾，甚至放棄或破壞工作。產(chǎn)生不公平感的行為表現(xiàn)1、通過自我解釋，自我安慰，達到心理平目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定目標管理的特點一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點一、MBO注重系統(tǒng)方法三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往往是有“用戶”所決定的。五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結合。三、MBO強調(diào)團隊合作五、MBO強調(diào)目標的激勵作用工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點工作目標的類型一、達成型工作目標目標的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導向的）

Realistic（務實的）

Time-related（有時間表的）目標的SMART要素Specific（明確的）目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度軍井未掘，將不言渴;軍灶未開，將不言餓;雨不披蓑，雪不穿裘;將士冷暖，永記我心?！饵S石公三略》軍井未掘，將不言渴;——《黃石公三略》謝謝謝謝中層管理者能力提升講師：陳勁松中層管理者能力提升講師：陳勁松如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時自我認知組織好部屬目一、組織好自己一、組織好自己主管扮演的三大角色決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色決策者角色計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權人力0計劃決策優(yōu)柔寡斷或拖延怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學全面做計劃

?將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策

?嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程

?明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人

?檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表

?預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題

?及時處理，不要拖延

?及時總結，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象方法一科學全面做計劃第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致第七步有效運用工作日程管理表

?將每天工作內(nèi)容列入此表

?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序

?擬定處理對策第六步系統(tǒng)思維第七步有效運用工作日程管理表時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。

?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展

?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。

?人本管理：學習力、團隊建設

?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二、組織好部屬二、組織好部屬員工滿意度主要表現(xiàn)對工作本身的滿意程度。其中包括：工作合適度；責權匹配度；工作挑戰(zhàn)性；工作勝任度對工作回報的滿意程度。其中包括：工作認可度；事業(yè)成就感；薪酬公平感；晉升機會對工作背景的滿意程度。其中包括：工作空間質(zhì)量；工作時間制度；工作配備齊全度；福利待遇滿意度。對工作群體的滿意程度。其中包括：合作和諧度；信息開放度對公司的滿意程度。其中包括：公司了解度；組織參與感。員工滿意度主要表現(xiàn)對工作本身的滿意程度。其中包括：工作合了解員工需要需要是人的行為的起點。什么是需要？需要是人對客觀事物的渴求或者欲望。需要是人的一種本能。人的需要具有以下三個特點：客觀性復雜性可塑性

管理者要切記：不要試圖去輕易改變一個人的需要，也不要試圖一味去適應員工的需要。我們只能重塑或轉(zhuǎn)化一個人的需要。了解員工需要需要是人的行為的起點。需要與動機的關系動機，是滿足某種需要的念頭或者想法。需要要轉(zhuǎn)化為動機，要具備兩個基本條件：需要必須達到一定的強度存在一定的外界誘因一種需要可能會產(chǎn)生多種動機。一種動機也可能來自多種需要。我們不能改變一個人的需要，但可以改變或影響人的動機。通過改變或影響人的動機，讓其重塑自己的需要。優(yōu)秀的管理者，往往就是那些能夠改變?nèi)说膭訖C的人。需要與動機的關系動機，是滿足某種需要的念頭或者想法。如何影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C要影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C，關鍵是把握影響人的動機形成的因素。影響人的動機形成的因素，有兩個大的方面：一是、客觀因素，即外部誘因?qū)θ说拇碳?，包括刺激的強度、對比度和反復性。二是、主觀因素，即人的個性，包括個人生理條件、價值觀念、興趣與愛好、經(jīng)驗與學習等等。如何影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C要影響或轉(zhuǎn)變?nèi)说膭訖C，關鍵是把握影響人了解員工需要的主要方法心理測驗法問卷調(diào)查法座談會唔法行為觀察法了解員工需要的主要方法心理測驗法企業(yè)員工的需要層次工作所受的贊賞對事業(yè)的歸屬感

企業(yè)對個人問題的同情與了解

工作的挑戰(zhàn)性與責任感

高薪

工作的豐富化

升遷及企業(yè)的成長

管理者的管理風格

培訓

好的工作環(huán)境企業(yè)員工的需要層次工作所受的贊賞避免錯誤的對人認知

優(yōu)先效應

近因效應

暈輪效應

定型化

成見避免錯誤的對人認知優(yōu)先效應需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結果，一是激勵，二是保健

1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展

2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。

3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。Y理論

1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。

2.人們能夠自我指揮和自我控制。

3.人們有相當?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立管理者影響的二種結果1.積極的結果贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵······2.消極的結果缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平······管理者影響的二種結果1.積極的結果激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。

參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。

嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富謹防激勵陷阱所謂激勵陷阱，指的是“該獎不獎、該罰卻獎”的錯誤的激勵過程。之所以會出現(xiàn)激勵陷阱，主要是因為沒有準確地把握激勵因素，搞不清楚什么樣的行為該獎，什么樣的行為不該獎，什么樣的行為該罰，什么樣的行為不該罰。也就是說，給了員工一個錯誤的信息刺激，使他作出了不正確的反饋。謹防激勵陷阱所謂激勵陷阱，指的是“該獎不獎、該罰卻獎如何避免掉入激勵陷阱1、明確行為導向2、注重信息反饋3、遵守公平原則如何避免掉入激勵陷阱1、明確行為導向明確行為導向1、獎勵徹底地解決問題，而不僅僅采取應急措施2、獎勵冒險，而不是躲避風險3、獎勵實用的創(chuàng)新，而不是盲目跟從4、獎勵果斷的行動，而不是無用的分析5、獎勵出色的工作，而不是忙忙碌碌的行為6、獎勵簡單化，反對不必要的復雜化7、獎勵有效行動，反對嘩眾取寵8、獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動9、獎勵忠誠，反對背叛10、獎勵合作，反對內(nèi)訌明確行為導向1、獎勵徹底地解決問題，而不僅僅采取應急措施注重信息反饋個體行為符合組織目標受到獎勵卻受到懲罰能正確對待，排除干擾，繼續(xù)保持旺盛的工作熱情，成績并未下降錯誤理解，驕傲自滿，固步自封，使其良好行為減弱，成果減少正確理解反饋信息，調(diào)動積極性使其良好行為增強，成果增多不能正確對待，灰心喪氣，成績下降注重信息反饋個體行為符合組織目標受到獎勵卻受到懲罰能正確對待注重信息反饋個體行為偏離組織目標卻受到獎勵受到懲罰接受批評，吸取教訓，找出差距，調(diào)整自己的行為方向能正確對待錯誤的反饋信息，排除干擾，向組織目標靠攏接受了錯誤的反饋信息，使其行為與組織目標愈來愈遠不能正確對待，產(chǎn)生抵觸、埋怨情緒，我行我素，離目標愈來愈遠注重信息反饋個體行為偏離組織目標卻受到獎勵受到懲罰接受批評，遵守公平原則公平理論假設：

1、人們不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且關心自己所得報酬的相對值

2、公平感是一種主觀感受。主觀公平是滿足人們公平感的充分條件，客觀公平是滿足人們公平感的必要條件

3、只有當人們主觀上感到公平時，人們才會產(chǎn)生公平感。否則，就會產(chǎn)生不公平感。遵守公平原則公平理論假設：產(chǎn)生不公平感的行為表現(xiàn)1、通過自我解釋，自我安慰，達到心理平衡；2、采取一定行為，改變他人的收支狀況以求平衡；3、采取相應對策，改變自己的收支狀況以求平衡；4、重新選