卓有成效的管理者彼得·德魯克卓有成效的管理者彼得·德魯克第一章

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者誰(shuí)是管理者管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎第一章

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水1、為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性1、為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他2、誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效2、誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借3、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開(kāi)了3、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面4、管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺惺构芾碚呷狈τ行缘牡谌?xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限4、管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，5、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視5、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人6、卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟6、卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力如何診斷自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力三個(gè)步驟—管理者有效性的基礎(chǔ)記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間三個(gè)步驟—管理者有效性的基礎(chǔ)1、善于管理自己的時(shí)間時(shí)間完全沒(méi)有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間人往往最不善于管理自己的時(shí)間如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的1、善于管理自己的時(shí)間2、時(shí)間對(duì)管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通管理好時(shí)間，首先要了解自己是如何使用時(shí)間的2、時(shí)間對(duì)管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通3、如何診斷自己的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間第二步，要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果時(shí)間記錄上的哪些問(wèn)題可以由別人代為參加而又不影響工作管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間3、如何診斷自己的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間4、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全4、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的第三章

我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會(huì)議第三章

我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾有效性表現(xiàn)在以下三方面:自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，會(huì)議或報(bào)告等可是大多數(shù)管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果一個(gè)如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)有效性表現(xiàn)在以下三方面:1、管理者的承諾一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己管理者的失敗，原因很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變1、管理者的承諾一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直2、如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)家，是一位能將其所專(zhuān)的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專(zhuān)家對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)2、如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)3、正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人

3、正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往4、有效的會(huì)議卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么簡(jiǎn)單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽(tīng)取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)——過(guò)分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)4、有效的會(huì)議卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也第四章

如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)如何管理上司充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處第四章

如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)1、要用人所長(zhǎng)管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多識(shí)人之所長(zhǎng)，用人之所長(zhǎng)有效的管理者從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎”他們問(wèn)的是“他貢獻(xiàn)了什么”；他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么”他們問(wèn)的是“他能做什么”。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人1、要用人所長(zhǎng)管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不斤斤計(jì)較他不善于與人打交道為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣第三個(gè)原則：是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱卓有2、如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類(lèi)型：讀者型和聽(tīng)者型觀人易，查己難2、如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，3、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)3、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管第五章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮第五章要事優(yōu)先1、善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）,而且一次只做好一件事（doonethingatatime）管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間要有效的利用人類(lèi)的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上1、善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精2、擺脫昨天管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)“膨脹”如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，我們的問(wèn)題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原則2、擺脫昨天管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值3、先后次序的考慮

除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無(wú)法完成；也就是說(shuō)，除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任，除非人人都能以新方式來(lái)處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計(jì)劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)都肯定無(wú)法完成。如果因?yàn)闆](méi)有時(shí)間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無(wú)成。而一事無(wú)成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”3、先后次序的考慮 除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否4、確定優(yōu)先次序的原則重將來(lái)而不重過(guò)去重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便4、確定優(yōu)先次序的原則重將來(lái)而不重過(guò)去第六章決策的要素有關(guān)決策的案例研究決策的五個(gè)要素第六章決策的要素1、決策的五個(gè)要素要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性1、決策的五個(gè)要素要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，“一知半解”有時(shí)比“全然不知”更可怕一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類(lèi)的問(wèn)題一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法“一知半解”有時(shí)比“全然不知”更可怕第七章有效的決策個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系反面意見(jiàn)的運(yùn)用決策與電腦第七章有效的決策個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系1、個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇1、個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇2、反面意見(jiàn)的運(yùn)用反面意見(jiàn)的三點(diǎn)理由：惟有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)才能避免為“似是而非”的看法所征服才能得到“替代方案”才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘可以啟發(fā)本人想象力2、反面意見(jiàn)的運(yùn)用反面意見(jiàn)的三點(diǎn)理由：第八章

結(jié)論：管理者必須卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。分析時(shí)間記錄第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處管理者有效性的兩大支柱：要事優(yōu)先，掌握自己的時(shí)間有效的決策，其重心在于合理的行動(dòng)第八章

結(jié)論：管理者必須卓有成效要做到卓有成效，首先要做的管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時(shí)也必須放棄舊的工作習(xí)慣有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。卓有成效確實(shí)是必須學(xué)會(huì)的!卓有成效42可編輯感謝下載42可編輯感謝下載卓有成效的管理者彼得·德魯克卓有成效的管理者彼得·德魯克第一章

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者誰(shuí)是管理者管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎第一章

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果一般來(lái)說(shuō)，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水1、為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性1、為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他2、誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效2、誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借3、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開(kāi)了3、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面4、管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺惺构芾碚呷狈τ行缘牡谌?xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限4、管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，5、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視5、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人6、卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟6、卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力如何診斷自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力三個(gè)步驟—管理者有效性的基礎(chǔ)記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間三個(gè)步驟—管理者有效性的基礎(chǔ)1、善于管理自己的時(shí)間時(shí)間完全沒(méi)有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間人往往最不善于管理自己的時(shí)間如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的1、善于管理自己的時(shí)間2、時(shí)間對(duì)管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通管理好時(shí)間，首先要了解自己是如何使用時(shí)間的2、時(shí)間對(duì)管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通3、如何診斷自己的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間第二步，要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果時(shí)間記錄上的哪些問(wèn)題可以由別人代為參加而又不影響工作管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間3、如何診斷自己的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間4、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全4、消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的第三章

我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會(huì)議第三章

我能貢獻(xiàn)什么管理者的承諾有效性表現(xiàn)在以下三方面:自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，會(huì)議或報(bào)告等可是大多數(shù)管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果一個(gè)如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)有效性表現(xiàn)在以下三方面:1、管理者的承諾一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己管理者的失敗，原因很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變1、管理者的承諾一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：直2、如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)家，是一位能將其所專(zhuān)的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專(zhuān)家對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)2、如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專(zhuān)3、正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人

3、正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往4、有效的會(huì)議卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么簡(jiǎn)單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽(tīng)取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)——過(guò)分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)4、有效的會(huì)議卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也第四章

如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)如何管理上司充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處第四章

如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)1、要用人所長(zhǎng)管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無(wú)是處才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多識(shí)人之所長(zhǎng)，用人之所長(zhǎng)有效的管理者從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎”他們問(wèn)的是“他貢獻(xiàn)了什么”；他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么”他們問(wèn)的是“他能做什么”。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人1、要用人所長(zhǎng)管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)他了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不斤斤計(jì)較他不善于與人打交道為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣第三個(gè)原則：是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱卓有2、如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類(lèi)型：讀者型和聽(tīng)者型觀人易，查己難2、如何管理上司卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，3、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)3、充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管第五章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮第五章要事優(yōu)先1、善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）,而且一次只做好一件事（doonethingatatime）管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間要有效的利用人類(lèi)的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上1、善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精2、擺脫昨天管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)“膨脹”如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，我們的問(wèn)題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原則2、擺脫昨天管理者專(zhuān)心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值3、先后次序的考慮

除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無(wú)法完成；也就是說(shuō)，除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任，除非人人都能以新方式來(lái)處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計(jì)劃化為他們的日常工作，否則任何任務(wù)都肯定無(wú)法完成。如果因?yàn)闆](méi)有時(shí)間而忽略了這些準(zhǔn)備，必將一事無(wú)成。而一事無(wú)成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的結(jié)果許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實(shí)際就是“永遠(yuǎn)不辦”3、先后次序的考慮 除非我們能將一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否4