第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授

2006-10-17第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授第一節(jié)組織

一、組織模式

組織是指為了達到特定的目標而通過分工協(xié)作及權力責任所構成的人的集合體，又是—種復雜的、追尋自己目標的社會單元。組織結構，則是組織在解決分工關系、部門化、權限關系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題上所形成的組織內部分工協(xié)作的基本框架.組織結構有以下基本類別。直線制組織、直線－職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團公司組織。第一節(jié)組織

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權式組織結構類別，最主要的特征是不設專門職能結構，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點是結構簡單、權責明確、協(xié)調容易、管理效率高；缺點是缺乏專業(yè)化管理分工，對領導人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權式

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領導者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導相結合的組織結構類別。直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業(yè)務和職能部門二者進行垂直式的領導；職能管理部門在直線制基礎上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領導管理和決策，但沒有直接指揮權,只能對職務部門進行指導。這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個部門間聯(lián)系和協(xié)作會變的相當復雜。

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實3.事業(yè)部組織

該組織形式是“集中決策，分散經營”，優(yōu)點：(1)權力下放.使領導人員有更多的精力制定企業(yè)長遠計劃；(2)各部門負責人自行處理日常事物.有自主權和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；(3)各部門高度專業(yè)化工作；(4)各個事業(yè)部門權責明確.物質利益和經營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體利益易受損害。3.事業(yè)部組織該組織形式是“集中決策，分散經營”，優(yōu)點：

4.矩陣制組織

這種結構是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構成,形成雙道命令系統(tǒng)。(政出多門，婆婆多。)優(yōu)點：(1)“縱橫”得到聯(lián)系，加強職能部門間的協(xié)作和配合；(2)把各部門的專業(yè)人員集中組建，方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；(3)使組織的綜合管理和專業(yè)管理結合。缺點主要是由于結構的復雜性使一些小組成員：工作精力被分散。

4.矩陣制組織

這種結構是由職能部門系列和項目小組系列縱5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場經濟國家中，由于經濟爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。在集團公司內部，存在著一個以至多個大的母公司，它(們)又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產經營活動，成為利潤中心。5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式二、現(xiàn)代組織的特征

1.現(xiàn)代組織的變化背景

世界正面臨—次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組織、管理和策略變革的新紀元”。美國組織與人事管理專家吉福特在《直線制組織結構的興衰》中，對知識經濟條件下與以往工業(yè)經濟條件下人的“工作實質”進行對比指出七種變化：

(1)從非熟練性工作到知識工作；

(2)從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心；

(3)從個人工作到團隊工作；

(4)從職能性工作到項目性工作；

二、現(xiàn)代組織的特征

(5)從單一技能到多技能；

(6)從上司權力到顧客權力；

(7)從上級協(xié)調到同事協(xié)調。從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識多、才能高的人，能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺，能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作。

(5)從單一技能到多技能；

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結構的組織眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。組織結構走向扁平化，不僅減少了組織內部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應運而生和逐步擴展。

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。柔性化組織所強調的柔性，包括組織結構的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。柔性化組織中有一種“變形蟲”組織，它強調組織成分的隨機組合，打破單位內的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務后即自行解散。

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內容的(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強的生命力。組織的可塑性有三種要素：一是廣泛的內部跨單位網絡；二是用市場機制來協(xié)調大量以贏利為中心內部單位；三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。“變色龍組織”在靈活化方面有五大特征：極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。最大特點，適應環(huán)境而隨時變化自身。(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息社會發(fā)展的背景下，“由若干項技術的匯聚產生的功能特征而形成的公司結構，是技術加速融合的結果”。虛擬組織有“人員、目標、聯(lián)結”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當面溝通”變?yōu)椤熬W絡溝通”；管理方式由“獎罰控制”變?yōu)椤澳繕藢颉薄?/p>

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息

第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

一、人力資源規(guī)劃的含義1.狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析一、人力資源規(guī)劃的含義2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源目標規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計劃、勞動生產率發(fā)展計劃、人事調配晉升計劃、員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險與激勵計劃、定編定崗定員與勞動定額計劃等。2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的基本關系:

人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標運行。組織目標可以分為長期目標、中期目標和短期目標。

1.長期目標可以看作是組織的戰(zhàn)略目標，時間在3—5年以至更長；

2.中期目標可以看作是組織的戰(zhàn)役目標，時間大約在1—3年；而短期目標則可以看作是組織的戰(zhàn)術目標，其時間一般是1年以及本年度之內。

3.人力資源規(guī)劃也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務和時間要求，確定人力資源規(guī)劃的內容和方法。

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃確保組織實現(xiàn)目標：

1.取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質量的人力資源；

2.預測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；

3.預測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；5.在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，滿足員工個人的利益和需求；6.促進本組織人力資源素質的提高，以增強組織對未來環(huán)境變動的適應能力；7.減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；三、人力資源規(guī)劃流程

（一）人力資源規(guī)劃流程

人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程。人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標及其實現(xiàn)途徑的過程。人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化成具體的定量和定性的人力資源需求。

三、人力資源規(guī)劃流程

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型。這些預測將反映各種因素為預測供給，既注意內部資源(現(xiàn)有員工)，注意外部資源(人力資源市場)。在分析人員需求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應措施組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè)，需要通過預測對原規(guī)劃加以修正。

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經濟環(huán)境劇烈改變。如經濟體制的變化，區(qū)域性的金融危機，政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃。(不知道別人就不知道自己應干什么)

(2)政策法規(guī)的變更。如戶籍管理政策的變更，社會保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化，進而影響人力資源規(guī)劃。

(3)技術創(chuàng)新及技術升級換代。市場競爭推動技術進步、技術創(chuàng)新及升級換代經常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術需要不同類型、不同專業(yè)人力資源。

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經THANKYOUSUCCESS2022/11/2622可編輯THANKYOUSUCCESS2022/11/26

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組織高層管理人員發(fā)生重大變化時，組織的戰(zhàn)略目標及人事政策都會隨之而變，進而影響到組織的人力資源規(guī)劃。

(5)組織的經營狀況。組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當組織經營不善、效率低下或組織處于快速擴張時，人力資源規(guī)劃會隨之改變。

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應用范圍很廣，既可以運用于整個組織，也可局限于某一部門或某個集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標相統(tǒng)一，才能確保組織各項資源的協(xié)調，使人力資源的規(guī)劃具有準確性和有效性。四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則

2.動態(tài)性原則

世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動適應環(huán)境的變化。內部和外部不確定因素。組織內部的變化，發(fā)展目標的更替、組織結構的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。為更好地適應這些變化，人力資源規(guī)劃，應當對可能出現(xiàn)的情況做出預測和應對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用。

2.動態(tài)性原則

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念.進行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務，而且能促進員工的發(fā)展。在知識經濟時代，人力資源素質的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻，兩者是相互依托、相互促進的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達到組織和員工共同發(fā)展的結果。

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(一)統(tǒng)計法。

統(tǒng)計法是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關的因素，確定二者的關系，建立起數(shù)學公式或模型，對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預測方法。第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(二)常用方法

1.趨勢分析法

根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。作為人力資源預測的工具，趨勢分析法是很有價值的，一個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素(例如銷售額、生產率變化等)也會影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應用。(二)常用方法

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法.

有經驗的領導者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領導者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值。

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人3．回歸分析法

回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物(因變量)之間的相關系，來預測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關的，組織能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多個時，稱多元回歸。3．回歸分析法回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找4．勞動生產率分析法

通過分析和預測勞動生產率，進而根據(jù)目標生產服務量預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關鍵部分是如何預測勞動生產率。如果勞動生產率的增長比較穩(wěn)定，那么預測就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預測。4．勞動生產率分析法通過分析和預測勞動生產率，進而(二)推斷法

推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識、經驗直覺，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。

1.自上而下法:依賴組織的高層領導者做出判斷，這就要求領導者應該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、發(fā)展目標和運行情況有明確和清醒的認識。

2.自下而上法:它是依賴各部門和各層次的直線經，靠其經驗和判斷對未來人力資源需求做出預測。這種方法用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的具體需要項目，不必反映未來的和整個組織全局的目標。上述“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時使用，以提高預測的精確度。(二)推斷法推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識(三)德爾菲法

是依靠管理者主觀判斷的預測方法。“德爾菲”是古希臘神話中可預知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀40年代以“德爾菲”為代號，研究如何更為可靠地搜集專家意見，德爾菲調查法因而得名。德爾菲法的具體做法：專家背靠背，分別提出各自的預測；調查組織者綜合專家們的上述意見，再次提供給專家，如此反復，直到形成可行的、一致的預測結果。在人力資源需求預測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他方法難于完成的情況下成功進行預測。(三)德爾菲法

二、人力資源供給預測法

1.內部人力資源供給預測法

組織內部人力資源的供給預測，對未來本組織管理人員和技術人員可接續(xù)部分計算。預測期組織人力資源內部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調動、流出、退休后的數(shù)量，加上由本組織內部變更(下級晉升和平級調動)而來人員。

2.人力資源內部供給預測的過程

(1)確定人員預測的范圍；

(2)估算各崗位預測期的實際存留人數(shù)；

二、人力資源供給預測法人力資源內部供給預測的過程(3)評價和確定每一關鍵職位的接替人選；(4)確定專業(yè)發(fā)展需要，并將員工個人目標與組織目標相結合；

(5)挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力。對本組織的人力資源向外流動、尤其是人才流動，分析流動及損耗的原因，采取有針對性的政策措施給予一定的解決。人力資源流動的原因可以分為外界的吸力和內部的推力，主要有組織用人狀況、工資競爭力、個人發(fā)展機會、組織文化、管理制度、人際關系、工作氛圍原因。人力資源內部供給預測的過程(3)評價和確定每一關鍵職位的接替

（二）外部人力資源供給預測法

組織就要對外部人力資源供給狀況進行預測和規(guī)劃，獲取自己所需的人力資源。組織進行外部人力資源供給預測，要考慮人力資源市場狀況和變動，對員工的資料進行收集和分析，要經濟、社會、文化因素對人力資源市場的影響，預測未來組織之間的競爭和合作的狀況，決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法。人力資源管理部門還必須對人力資源市場進行及時的觀察和把握，以防在補充人力資源時陷于被動。（二）外部人力資源供給預測法外部人力資源供給預測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。(1)社會新成長勞動力(畢業(yè)生)數(shù)量質量狀況；(2)人力資源市場本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況；(3)本組工資競爭力、工作環(huán)境、公關形象；(4)社會上同類型組織的數(shù)量與綜合競爭力；(5)國家有關法律和政府的勞動法規(guī)；(6)社會失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率；(7)政府和行業(yè)的培訓計劃。外部人力資源供給預測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實一、人力資源短缺的解決（1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關潛力。（2）對員工結構進行調整。（3）培訓員工，以提高其工作能力。（4）招收員工。（5）工作外包。（6）加班加點延長工作時間.第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實一、人力資源短缺的解決

二、人力資源過剩的處理

(一)裁員裁員削減現(xiàn)行員工的數(shù)量規(guī)模。裁員的目的是企業(yè)要減少成本、維持效益，從實踐的角度看，裁員往往很難達到企業(yè)所預期的減少成本、維持效益的目標。原因在于裁員不能從根本上解決組織面臨的問題。如果組織沒有制定出適當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略，只是一味強調降低成本，這種裁員是不可能改變組織的現(xiàn)行經營狀況的。

二、人力資源過剩的處理

(一)裁員二、人力資源過剩的處理

（二）變相裁員變相裁員可以在一定程度上緩解裁員的矛盾。尤其是我國處于體制轉軌時期，社會保障還不健全，采取變相裁員的辦法，比通常的正規(guī)裁員能更順利地解決問題。變相裁員的主要方法有：

(1)鼓勵員工辭職，鼓勵停薪留職?？梢再I斷：工齡或給予其他的補償。

(2)對富余人員實行下崗的政策，交再就業(yè)服務中心和人才交流中心等機構安排。（三）降低員工待遇降低現(xiàn)有員工的工資待遇，減少福利，可以解企業(yè)的一時之急。但這只能是臨時性的措施。二、人力資源過剩的處理

（二）變相裁員三、存量人力資源的維系

（一）限制雇用用人單位實行了限制雇用的政策將通過不再補充已離開員工的做法減少勞動力，只有在組織的整體工作可能受到影響時才會錄用新工人。（二）減少工作時間市場需求下降帶來的反應也可能是減少工作時間。管理層可能決定將原來每位員工每周40小時的工作時間削減為每周30小時，實行部分工作時間制和臨時輪休制。三、存量人力資源的維系

（一）限制雇用存量人力資源的維系（三）提前退休讓現(xiàn)有的部分員工提前退休是減少工人數(shù)量的一種途徑。有些員工很愿意提前退休，有些員工則不然。如果退休條件有足夠的吸引力，則后者可能愿意接受提前退休。對年紀較大者提前退休或實行內退的辦法更合適。

（四）暫時解雇1組織除暫時解雇部分員工外別無選擇。暫時解雇，意味未來組織產生人力資源需求的時候，還會再雇用這些員工。資歷最淺的員工最先被暫時解雇。在解雇管理人員和其他專業(yè)技術人員時，主要考慮其工作能力、業(yè)績等因素。

存量人力資源的維系（三）提前退休THANKYOUSUCCESS2022/11/2643可編輯THANKYOUSUCCESS2022/11/26第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授

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一、組織模式

組織是指為了達到特定的目標而通過分工協(xié)作及權力責任所構成的人的集合體，又是—種復雜的、追尋自己目標的社會單元。組織結構，則是組織在解決分工關系、部門化、權限關系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題上所形成的組織內部分工協(xié)作的基本框架.組織結構有以下基本類別。直線制組織、直線－職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團公司組織。第一節(jié)組織

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權式組織結構類別，最主要的特征是不設專門職能結構，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點是結構簡單、權責明確、協(xié)調容易、管理效率高；缺點是缺乏專業(yè)化管理分工，對領導人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權式

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領導者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導相結合的組織結構類別。直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業(yè)務和職能部門二者進行垂直式的領導；職能管理部門在直線制基礎上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領導管理和決策，但沒有直接指揮權,只能對職務部門進行指導。這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個部門間聯(lián)系和協(xié)作會變的相當復雜。

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實3.事業(yè)部組織

該組織形式是“集中決策，分散經營”，優(yōu)點：(1)權力下放.使領導人員有更多的精力制定企業(yè)長遠計劃；(2)各部門負責人自行處理日常事物.有自主權和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；(3)各部門高度專業(yè)化工作；(4)各個事業(yè)部門權責明確.物質利益和經營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體利益易受損害。3.事業(yè)部組織該組織形式是“集中決策，分散經營”，優(yōu)點：

4.矩陣制組織

這種結構是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構成,形成雙道命令系統(tǒng)。(政出多門，婆婆多。)優(yōu)點：(1)“縱橫”得到聯(lián)系，加強職能部門間的協(xié)作和配合；(2)把各部門的專業(yè)人員集中組建，方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；(3)使組織的綜合管理和專業(yè)管理結合。缺點主要是由于結構的復雜性使一些小組成員：工作精力被分散。

4.矩陣制組織

這種結構是由職能部門系列和項目小組系列縱5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場經濟國家中，由于經濟爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。在集團公司內部，存在著一個以至多個大的母公司，它(們)又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產經營活動，成為利潤中心。5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式二、現(xiàn)代組織的特征

1.現(xiàn)代組織的變化背景

世界正面臨—次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組織、管理和策略變革的新紀元”。美國組織與人事管理專家吉福特在《直線制組織結構的興衰》中，對知識經濟條件下與以往工業(yè)經濟條件下人的“工作實質”進行對比指出七種變化：

(1)從非熟練性工作到知識工作；

(2)從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心；

(3)從個人工作到團隊工作；

(4)從職能性工作到項目性工作；

二、現(xiàn)代組織的特征

(5)從單一技能到多技能；

(6)從上司權力到顧客權力；

(7)從上級協(xié)調到同事協(xié)調。從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識多、才能高的人，能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺，能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作。

(5)從單一技能到多技能；

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結構的組織眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。組織結構走向扁平化，不僅減少了組織內部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應運而生和逐步擴展。

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。柔性化組織所強調的柔性，包括組織結構的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。柔性化組織中有一種“變形蟲”組織，它強調組織成分的隨機組合，打破單位內的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務后即自行解散。

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內容的(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強的生命力。組織的可塑性有三種要素：一是廣泛的內部跨單位網絡；二是用市場機制來協(xié)調大量以贏利為中心內部單位；三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢?！白兩埥M織”在靈活化方面有五大特征：極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。最大特點，適應環(huán)境而隨時變化自身。(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息社會發(fā)展的背景下，“由若干項技術的匯聚產生的功能特征而形成的公司結構，是技術加速融合的結果”。虛擬組織有“人員、目標、聯(lián)結”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當面溝通”變?yōu)椤熬W絡溝通”；管理方式由“獎罰控制”變?yōu)椤澳繕藢颉薄?/p>

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息

第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

一、人力資源規(guī)劃的含義1.狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析一、人力資源規(guī)劃的含義2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源目標規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計劃、勞動生產率發(fā)展計劃、人事調配晉升計劃、員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險與激勵計劃、定編定崗定員與勞動定額計劃等。2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的基本關系:

人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標運行。組織目標可以分為長期目標、中期目標和短期目標。

1.長期目標可以看作是組織的戰(zhàn)略目標，時間在3—5年以至更長；

2.中期目標可以看作是組織的戰(zhàn)役目標，時間大約在1—3年；而短期目標則可以看作是組織的戰(zhàn)術目標，其時間一般是1年以及本年度之內。

3.人力資源規(guī)劃也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務和時間要求，確定人力資源規(guī)劃的內容和方法。

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃確保組織實現(xiàn)目標：

1.取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質量的人力資源；

2.預測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；

3.預測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；5.在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，滿足員工個人的利益和需求；6.促進本組織人力資源素質的提高，以增強組織對未來環(huán)境變動的適應能力；7.減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；三、人力資源規(guī)劃流程

（一）人力資源規(guī)劃流程

人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程。人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標及其實現(xiàn)途徑的過程。人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化成具體的定量和定性的人力資源需求。

三、人力資源規(guī)劃流程

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型。這些預測將反映各種因素為預測供給，既注意內部資源(現(xiàn)有員工)，注意外部資源(人力資源市場)。在分析人員需求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應措施組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè)，需要通過預測對原規(guī)劃加以修正。

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經濟環(huán)境劇烈改變。如經濟體制的變化，區(qū)域性的金融危機，政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃。(不知道別人就不知道自己應干什么)

(2)政策法規(guī)的變更。如戶籍管理政策的變更，社會保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化，進而影響人力資源規(guī)劃。

(3)技術創(chuàng)新及技術升級換代。市場競爭推動技術進步、技術創(chuàng)新及升級換代經常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術需要不同類型、不同專業(yè)人力資源。

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經THANKYOUSUCCESS2022/11/2665可編輯THANKYOUSUCCESS2022/11/26

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組織高層管理人員發(fā)生重大變化時，組織的戰(zhàn)略目標及人事政策都會隨之而變，進而影響到組織的人力資源規(guī)劃。

(5)組織的經營狀況。組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當組織經營不善、效率低下或組織處于快速擴張時，人力資源規(guī)劃會隨之改變。

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應用范圍很廣，既可以運用于整個組織，也可局限于某一部門或某個集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標相統(tǒng)一，才能確保組織各項資源的協(xié)調，使人力資源的規(guī)劃具有準確性和有效性。四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則

2.動態(tài)性原則

世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動適應環(huán)境的變化。內部和外部不確定因素。組織內部的變化，發(fā)展目標的更替、組織結構的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。為更好地適應這些變化，人力資源規(guī)劃，應當對可能出現(xiàn)的情況做出預測和應對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用。

2.動態(tài)性原則

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念.進行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務，而且能促進員工的發(fā)展。在知識經濟時代，人力資源素質的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻，兩者是相互依托、相互促進的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達到組織和員工共同發(fā)展的結果。

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(一)統(tǒng)計法。

統(tǒng)計法是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關的因素，確定二者的關系，建立起數(shù)學公式或模型，對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預測方法。第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(二)常用方法

1.趨勢分析法

根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。作為人力資源預測的工具，趨勢分析法是很有價值的，一個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素(例如銷售額、生產率變化等)也會影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應用。(二)常用方法

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法.

有經驗的領導者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領導者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值。

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人3．回歸分析法

回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物(因變量)之間的相關系，來預測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關的，組織能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多個時，稱多元回歸。3．回歸分析法回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找4．勞動生產率分析法

通過分析和預測勞動生產率，進而根據(jù)目標生產服務量預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關鍵部分是如何預測勞動生產率。如果勞動生產率的增長比較穩(wěn)定，那么預測就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預測。4．勞動生產率分析法通過分析和預測勞動生產率，進而(二)推斷法

推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識、經驗直覺，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。

1.自上而下法:依賴組織的高層領導者做出判斷，這就要求領導者應該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、發(fā)展目標和運行情況有明確和清醒的認識。

2.自下而上法:它是依賴各部門和各層次的直線經，靠其經驗和判斷對未來人力資源需求做出預測。這種方法用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的具體需要項目，不必反映未來的和整個組織全局的目標。上述“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時使用，以提高預測的精確度。(二)推斷法推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識(三)德爾菲法

是依靠管理者主觀判斷的預測方法。“德爾菲”是古希臘神話中可預知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀40年代以“德爾菲”為代號，研究如何更為可靠地搜集專家意見，德爾菲調查法因而得名。德爾菲法的具體做法：專家背靠背，分別提出各自的預測；調查組織者綜合專家們的上述意見，再次提供給專家，如此反復，直到形成可行的、一致的預測結果。在人力資源需求預測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他方法難于完成的情況下成功進行預測。(三)德爾菲法

二、人力資源供給預測法

1.內部人力資源供給預測法

組織內部人力資源的供給預測，對未來本組織管理人員和技術人員可接續(xù)部分計算。預測期組織人力資源內部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調動、流出、退休后的數(shù)量，加上由本組織內部變更(下級晉升和平級調動)而來人員。

2.人力資源內部供給預測的過程

(1)確定人員預測的范圍；

(2)估算各崗位預測期的實際存留人數(shù)；

二、人力資源供給預測法人力資源內部供給預測的過