珠海城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉二濤珠海城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉二濤3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第3章企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析第3章企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)1920年1月2日，美國(guó)禁酒令生效，此項(xiàng)法令禁止任何加工、運(yùn)輸或者出售酒精飲料的行為。聯(lián)邦特工人員把威士忌倒入陰溝哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)1920年1月2日，美國(guó)禁酒令生效，哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)受禁酒令鼓舞，婦女紛紛出動(dòng)搗毀啤酒館，流血事件時(shí)有發(fā)生哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)受禁酒令鼓舞，婦女紛紛出動(dòng)搗毀啤酒館哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)羅斯福參加總統(tǒng)競(jìng)選，提出“新政”，涉及廢除禁酒令1931年哈默從俄國(guó)購(gòu)買幾船桶板運(yùn)回美國(guó)1932年羅斯福當(dāng)選，推行新政。哈默的桶板供不應(yīng)求，并建成現(xiàn)代化酒桶廠，當(dāng)酒桶從生產(chǎn)線下線時(shí)，禁酒令正好被廢除，于是被搶購(gòu)一空。1933年二戰(zhàn)爆發(fā)。由于糧食供應(yīng)緊張，美國(guó)下令禁止谷物釀酒。哈默看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，以90美元每股價(jià)格購(gòu)買5500股美國(guó)釀酒廠的股票，并獲得5500桶威士忌酒。哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)羅斯福參加總統(tǒng)競(jìng)選，提出“新政”，涉哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)股價(jià)馬上漲至150美元，酒也暢銷，賣出了2500桶化學(xué)工程師艾森伯格來(lái)見(jiàn)。建議：由于市場(chǎng)威士忌酒緊缺，可以1份的純威士忌兌4份的廉價(jià)土豆酒精，使酒的數(shù)量漲至5倍，即15000桶。并且，其口味幾乎分辨不出哈默聽(tīng)取建議，收購(gòu)一家倒閉酒廠，購(gòu)買市場(chǎng)廉價(jià)的土豆，釀制土豆酒精，并將混合酒取名“金幣”，引起搶購(gòu)，并每人限購(gòu)2瓶。美國(guó)財(cái)政部酒稅司公布決定1944年8月1日起至新的規(guī)定日期為“谷物開(kāi)放期”，此時(shí)哈默倉(cāng)庫(kù)的土豆臭氣沖天哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)股價(jià)馬上漲至150美元，酒也暢銷，賣哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)谷物開(kāi)放后純威士忌產(chǎn)量上升，人們更愿意購(gòu)買純威士忌，混合酒受到冷淡。有人建議哈默關(guān)閉土豆酒廠。哈默認(rèn)為土豆臭了只能扔到，但釀成酒就可以保存較長(zhǎng)時(shí)間。并且谷物開(kāi)放可能是暫時(shí)的。于是繼續(xù)生產(chǎn)。哈默猜對(duì)了，谷物開(kāi)放期只持續(xù)了1個(gè)月?；旌暇圃俅螘充N。哈默用4桶土豆酒向其他酒廠換取1桶純威士忌，盡快的將土豆酒出手。因?yàn)樗麚?dān)心下次的谷物開(kāi)放期隨時(shí)會(huì)到來(lái)，并且可能持續(xù)更長(zhǎng)時(shí)間。哈默收購(gòu)了更多谷物酒廠，成為美國(guó)第二大威士忌酒生產(chǎn)商，公司取名“美國(guó)聯(lián)合釀酒公司”。哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)谷物開(kāi)放后純威士忌產(chǎn)量上升，人們更愿3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析PEST（1）政治法律因素（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（3）社會(huì)自然因素（4）技術(shù)因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析PE3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析（1）政治法律因素Google退出中國(guó)大陸北京網(wǎng)店新規(guī)對(duì)C2C電子商務(wù)的影響國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策經(jīng)濟(jì)危機(jī)國(guó)家十大產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃投入4萬(wàn)億大陸對(duì)臺(tái)農(nóng)產(chǎn)品免稅國(guó)家橫琴開(kāi)發(fā)規(guī)劃與珠港澳大橋項(xiàng)目對(duì)珠海的影響政治環(huán)境是否穩(wěn)定？政策法律是否有利？政府無(wú)形的手怎么操作？3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素國(guó)家GDP及增長(zhǎng)率、進(jìn)出口額、經(jīng)濟(jì)政策人均國(guó)民收入、家庭收入恩格爾系數(shù)居民儲(chǔ)蓄和消費(fèi)信貸我國(guó)2008年農(nóng)村恩格爾系數(shù)43.7%，城鎮(zhèn)37.9%我國(guó)2008年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入15780.8元我國(guó)2010年GDP54742億美元，超過(guò)日本，成第二大經(jīng)濟(jì)體3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）技術(shù)因素總體技術(shù)水平、公共技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力技術(shù)政策、對(duì)技術(shù)專利的鼓勵(lì)和保護(hù)國(guó)家提出加大自主創(chuàng)新力度先有互聯(lián)網(wǎng)的普及，后有電子商務(wù)GDPGDP的構(gòu)成美國(guó)：太空產(chǎn)業(yè)、航空產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、生物科技、船舶制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；日本：汽車工業(yè)、電子工業(yè)；俄羅斯：機(jī)械制造、航空工業(yè)、核工業(yè)；我國(guó)：房地產(chǎn)、服裝、紡織品、煙酒、玩具。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）技術(shù)因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）社會(huì)自然因素國(guó)家民族、文化、宗教、教育、人口等自然資源、地理位置、地質(zhì)地形、氣候肯德基在中國(guó)賣粥賣飯星巴克在中國(guó)賣茶南方的空調(diào)少有制熱功能3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）社會(huì)自然因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析1）行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析行業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、相對(duì)規(guī)模顧客數(shù)量進(jìn)出難度行業(yè)盈利水平3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特-五力模型）（1）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。（2）潛在的新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一重要力量。（3）生產(chǎn)替代產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面（4）對(duì)某一行業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場(chǎng)狀況以及它們所提供物品的重要性。（5）顧客的競(jìng)爭(zhēng)力量需視具體情況而論。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特-五力模供應(yīng)商購(gòu)買者替代品的其它企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在的新進(jìn)入者波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商購(gòu)買者替代品的其它企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在的新進(jìn)入者波特五力3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況分析（1）盈利能力分析。（2）成長(zhǎng)性分析。3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能利用率分析4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力分析5）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4內(nèi)部條件分析1）企業(yè)資源分析2）企業(yè)能力分析3）企業(yè)價(jià)值鏈分析（邁克爾·波特）3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4內(nèi)部條件分析波特價(jià)值鏈分析波特價(jià)值鏈分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.5SWOT分析1)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析（1）機(jī)會(huì)Opportunity（2）風(fēng)險(xiǎn)Threat2)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析（1）優(yōu)勢(shì)Strength（2）劣勢(shì)Weakness3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.5SWOT分析沃爾瑪SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.著名的零售業(yè)品牌，以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物聞名。銷售額不斷增長(zhǎng),全球化范圍擴(kuò)張.(如收購(gòu)英國(guó)零售商ASDA)一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。一個(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。沃爾瑪SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.沃爾瑪SWOT分析劣勢(shì)Weaknesses

盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。沃爾瑪SWOT分析劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪SWOT分析機(jī)會(huì)Opportunities

采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。賣場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)，在市場(chǎng)拓展（如中國(guó)，印度）方面可能有很大的機(jī)會(huì)。可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

沃爾瑪SWOT分析機(jī)會(huì)Opportunities沃爾瑪SWOT分析威脅Threats

在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。沃爾瑪SWOT分析威脅Threats沃爾瑪SWOT分析SWOT分析有什么用呢？列出其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅有什么用呢？沃爾瑪SWOT分析沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）品牌；物美價(jià)廉；商品豐富；全球化擴(kuò)張；物流信息系統(tǒng)；人力管理W（劣勢(shì)）部分領(lǐng)域控制力不夠；靈活適應(yīng)性；少數(shù)幾個(gè)國(guó)家O（機(jī)會(huì)）收購(gòu)聯(lián)合兼并；專注歐洲和大中華區(qū)；全球市場(chǎng)；新的商業(yè)形式；堅(jiān)持大超市戰(zhàn)略T（威脅）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；國(guó)外市場(chǎng)政治問(wèn)題；惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT綜合分析SWOT綜合分析沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）品牌；物美價(jià)廉；商品豐富；全球化擴(kuò)張；物流信息系統(tǒng)；人力管理W（劣勢(shì)）部分領(lǐng)域控制力不夠；靈活適應(yīng)性；少數(shù)幾個(gè)國(guó)家O（機(jī)會(huì)）收購(gòu)聯(lián)合兼并；專注歐洲和大中華區(qū)；全球市場(chǎng)；新的商業(yè)形式；堅(jiān)持大超市戰(zhàn)略T（威脅）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；國(guó)外市場(chǎng)政治問(wèn)題；惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）作業(yè)：個(gè)人SWOT分析1、對(duì)自己進(jìn)行SWOT分析特長(zhǎng)愛(ài)好、能力、素質(zhì)、學(xué)習(xí)、身體、長(zhǎng)相、思維、規(guī)劃實(shí)習(xí)、出國(guó)、比賽、活動(dòng)、協(xié)會(huì)、宏觀、學(xué)校、身邊環(huán)境、專業(yè)2、根據(jù)自身SWOT分析，得出對(duì)自己有幫助的結(jié)論。作業(yè)：個(gè)人SWOT分析1、對(duì)自己進(jìn)行SWOT分析3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)爭(zhēng)策略。Strategies,原意“將軍”《孫子兵法·謀攻篇》：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法為不得已。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)爭(zhēng)策略。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略vs規(guī)劃、計(jì)劃戰(zhàn)略vs戰(zhàn)術(shù)全局、方向、指導(dǎo)、抽象、思想什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略vs規(guī)劃、計(jì)劃3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的航船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸?！獑虪?羅斯和邁克爾?卡米總體戰(zhàn)略：去向何處？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何保證優(yōu)勢(shì)姿態(tài)前進(jìn)？職能戰(zhàn)略：各職能部門具體怎樣去做？3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的航船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。——喬爾?羅斯和邁克爾?卡米總體戰(zhàn)略：去向何處？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何保證優(yōu)勢(shì)姿態(tài)前進(jìn)？職能戰(zhàn)略：各職能部門具體怎樣去做？3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1）發(fā)展型戰(zhàn)略2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略3）緊縮型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)指的是什么？利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額員工人數(shù)用戶量占地面積市場(chǎng)份額知名度產(chǎn)品量企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)指的是什么？利潤(rùn)3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1）發(fā)展型戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略（3）一體化戰(zhàn)略集約發(fā)展：在同一經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)要素質(zhì)量的提升、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的改變，提高要素的使用效率，進(jìn)而增進(jìn)效益。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1）發(fā)展型戰(zhàn)略集約發(fā)展：在同一經(jīng)濟(jì)3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(1)集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略。①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)降價(jià)、廣告、促銷、增加渠道、增加銷售人員②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)（新地域）華為打往非洲；家電下鄉(xiāng)；海爾打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)諾基亞新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)淘寶推出淘寶商城；百度推出mp3、新聞、圖片、貼吧、知道、視頻3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(1)集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略。（兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)）①相關(guān)多元化市場(chǎng)相關(guān)：技術(shù)相關(guān)：②不相關(guān)多元化③優(yōu)勢(shì)淘寶推出支付寶；海爾家電產(chǎn)品格力收購(gòu)凌達(dá)壓縮機(jī)、大學(xué)培訓(xùn)班網(wǎng)易丁磊養(yǎng)豬；海爾房地產(chǎn)、海爾生物醫(yī)療；格力地產(chǎn)3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略。（兩個(gè)或兩個(gè)以3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(3)一體化戰(zhàn)略。①縱向一體化（范圍擴(kuò)張）

價(jià)值鏈上下游延伸：向前一體化、向后一體化②橫向一體化（規(guī)模擴(kuò)張）

同行業(yè)、同類產(chǎn)品、工藝相近產(chǎn)業(yè)拓展或企業(yè)聯(lián)合3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(3)一體化戰(zhàn)略。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略讓一個(gè)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展壯大例子：海爾格林柯?tīng)栂档侣∠笛芯看蠊镜陌l(fā)展路徑3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略讓一個(gè)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，基本保持現(xiàn)有水平（1）類型：無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略；微增長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）優(yōu)點(diǎn)：集中精力于現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)；避免資源重新分配的成本；防止頭腦過(guò)熱，發(fā)展過(guò)快伴隨的巨大風(fēng)險(xiǎn)；（3）缺點(diǎn)錯(cuò)失良機(jī)；被趕超或拉大距離容易形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、墨守成規(guī)的企業(yè)文化3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3）緊縮型戰(zhàn)略收縮、退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，放棄某些市場(chǎng)和產(chǎn)品線。原因：經(jīng)營(yíng)狀況和資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境變化，難以為企業(yè)帶來(lái)利益，甚至阻礙發(fā)展、威脅生存。Intel放棄占公司收入70%的芯片存儲(chǔ)業(yè)務(wù)IBM放棄PC業(yè)務(wù)摩托羅拉、雅虎等《浪潮之巔》目的：防御對(duì)手、避開(kāi)威脅、保存實(shí)力、再圖興起3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3）緊縮型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(3)集中型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件總結(jié)總體戰(zhàn)略1）發(fā)展型2）穩(wěn)定型3）收縮型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2）差異化戰(zhàn)略3）集中性戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)（2）多元化（3）一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品集中客戶集中地域集中總結(jié)總體戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品集中3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展說(shuō)出你能想到的集團(tuán)公司？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)海爾集團(tuán)格力集團(tuán)阿里巴巴集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)華發(fā)集團(tuán)偉創(chuàng)力集團(tuán)中糧集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)鞍鋼集團(tuán)馬鋼集團(tuán)中石油中石化3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)海爾集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)通信3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展為什么企業(yè)要朝向集團(tuán)化方向發(fā)展？企業(yè)集團(tuán)是一種怎樣的組織結(jié)構(gòu)？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展1）企業(yè)集團(tuán)的概念以一個(gè)或若干大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)為連接紐帶的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)市場(chǎng)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展2）企業(yè)集團(tuán)的特征(1)企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，是一個(gè)企業(yè)群體。(2)以資產(chǎn)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。(3)企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。(4)規(guī)模龐大，涉足經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。(5)一般伴隨全球化(6)產(chǎn)業(yè)資本與銀行資本融合建立起屬于自己的金融機(jī)構(gòu)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)核心層珠海格力集團(tuán)有限公司100%珠海市國(guó)資委緊密層格力電器21.3%最大股東格力地產(chǎn)51.94%控股半緊密層港口物流格力港通投資發(fā)展有限公司全資格力物流有限公司全資收購(gòu)珠海名家物流中化格力港務(wù)有限公司與中國(guó)中化集團(tuán)合資中化格力倉(cāng)儲(chǔ)有限公司電器格力小家電全資收購(gòu)中山制造廠凌達(dá)壓縮機(jī)全資收購(gòu)格力電工格力新元電子格力磁電其他珠海力達(dá)國(guó)際供應(yīng)鏈管理與富達(dá)船務(wù)聯(lián)合控股珠海普洛斯格力物流園發(fā)展30%珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展對(duì)外出口的窗口公司3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)核心層珠海格力集團(tuán)有3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）企業(yè)集團(tuán)的作用(1)生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。(2)提高產(chǎn)業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。(3)提高企業(yè)組織的科研開(kāi)發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。(4)帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)有序發(fā)展。(5)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，母公司只承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的有限責(zé)任。(6)可以比較靈活地調(diào)整結(jié)構(gòu)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）企業(yè)集團(tuán)的作用3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4）企業(yè)集團(tuán)的類型(1)托拉斯式企業(yè)集團(tuán)。(2)辛迪加式企業(yè)集團(tuán)。(3)康采恩式企業(yè)集團(tuán)。(4)卡特爾式企業(yè)集團(tuán)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4）企業(yè)集團(tuán)的類型3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)5）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)(1)資本的自我放大資產(chǎn)負(fù)債率洛克菲勒集團(tuán)資產(chǎn)放大2000倍德隆系高峰時(shí)可駕馭資本達(dá)1200億(2)協(xié)同共享內(nèi)部交易3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)5）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件國(guó)家電網(wǎng)公司2002年4月，國(guó)務(wù)院《電力體制改革方案》（5號(hào)文件），廠網(wǎng)分離，國(guó)家電力公司分割為國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司、5個(gè)發(fā)電集團(tuán)（中國(guó)華能、中國(guó)華電、中國(guó)國(guó)電、中國(guó)大唐、中國(guó)電力投資）2008年底數(shù)據(jù)，國(guó)家電網(wǎng)公司總資產(chǎn)16462億，員工153.7萬(wàn)人。國(guó)家電網(wǎng)公司2002年4月，國(guó)務(wù)院《電力體制改革方案》（5號(hào)2009年7月，國(guó)網(wǎng)公司宣布收購(gòu)許繼集團(tuán)和平高集團(tuán)，打造自己的電力裝備制造業(yè)。2009年5月，中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)向中央政策研究室、國(guó)務(wù)院研究室、工信部、中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)呼吁，阻止國(guó)網(wǎng)的擴(kuò)張。2009年7月，向國(guó)家發(fā)改委、國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)務(wù)院國(guó)資委報(bào)告。國(guó)家電網(wǎng)公司2009年7月，國(guó)網(wǎng)公司宣布收購(gòu)許繼集團(tuán)和平高集團(tuán)，打造自己國(guó)家電網(wǎng)的抗辯：①遭價(jià)格訛詐；②國(guó)內(nèi)電力裝備制造業(yè)在新品研發(fā)、產(chǎn)品性能、資金實(shí)力、質(zhì)量管理等方面無(wú)力抗衡境外大型公司如ABB、三菱電機(jī)、西門子等。國(guó)網(wǎng)擴(kuò)張可以打破境外寡頭壟斷。國(guó)內(nèi)電力設(shè)備制造業(yè)控訴：國(guó)網(wǎng)集團(tuán)下無(wú)業(yè)績(jī)公司也能中標(biāo)；甚至根本不通過(guò)招標(biāo)程序。國(guó)家電網(wǎng)公司國(guó)家電網(wǎng)的抗辯：①遭價(jià)格訛詐；②國(guó)內(nèi)電力裝備制造業(yè)在新品研發(fā)天威保變（600550）電器股份有限公司為國(guó)內(nèi)三大變壓器生產(chǎn)企業(yè)之一。國(guó)網(wǎng)將其納入擴(kuò)張計(jì)劃，打算將其收編，卻于2007年9月被中國(guó)兵器裝備集團(tuán)“橫刀奪愛(ài)”，再加上兵裝集團(tuán)向國(guó)資委表示反對(duì)國(guó)網(wǎng)向裝備制造業(yè)的擴(kuò)張，國(guó)網(wǎng)大為震怒，最近一年多的大項(xiàng)目招標(biāo)中，天威保變無(wú)一次中標(biāo)。國(guó)家電網(wǎng)公司中國(guó)兵器裝備集團(tuán)旗下房地產(chǎn)公司，于2010年3月15日，拍得海淀區(qū)東鄉(xiāng)地塊，以樓面價(jià)2.9萬(wàn)/平米，造出北京“新地王”。天威保變（600550）電器股份有限公司為國(guó)內(nèi)三大變壓器生產(chǎn)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)6）企業(yè)集團(tuán)的組織與管理3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)6）企業(yè)集團(tuán)的組織與3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)7）企業(yè)集團(tuán)的組織與管理存在問(wèn)題：企業(yè)集團(tuán)化之后，收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻負(fù)增長(zhǎng)，甚至虧損。（1）幾百萬(wàn)-幾個(gè)億直線職能制（2）幾個(gè)億-幾十億事業(yè)部制（3）幾十億-上百億企業(yè)集團(tuán)管控方式核心層——集團(tuán)企業(yè)——投資中心；緊密層——子公司——利潤(rùn)中心；企業(yè)工廠——成本中心。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)7）企業(yè)集團(tuán)的組織與3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)思考：企業(yè)有國(guó)界嗎？為什么？企業(yè)先弄清楚：什么是企業(yè)？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)先弄清楚：什么是3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1）跨國(guó)公司的概念、類型與特征(1)跨國(guó)公司的概念凡是在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)際擁有工廠、礦山、機(jī)構(gòu)或者其他資產(chǎn)的所有企業(yè)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(2)跨國(guó)公司的類型①橫向型跨國(guó)公司。②垂直型跨國(guó)公司。③混合型跨國(guó)公司。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(3)跨國(guó)公司的特征①跨國(guó)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的。②運(yùn)行機(jī)制的外向型、開(kāi)放型。③地理分布的廣闊性。④組織結(jié)構(gòu)的全球性。⑤涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域的多樣性。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(3)跨國(guó)公司的特征3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論（1)下行投資理論

★傳統(tǒng)的跨國(guó)公司理論：企業(yè)所擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、專利、品牌、規(guī)模、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷技巧等等）是企業(yè)對(duì)外投資的基礎(chǔ)。擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以克服跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的種種不利條件和額外成本，擊敗當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者。

★也就是說(shuō)，具有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)該并可以對(duì)外投資，沒(méi)有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則不能對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論（2）平行投資理論

★小規(guī)模技術(shù)理論、技術(shù)地方化理論

發(fā)展中國(guó)家的小規(guī)模技術(shù)和適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰牡胤交夹g(shù)是發(fā)展中國(guó)家對(duì)外投資的基礎(chǔ)（3）上行投資理論

★技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論、兩階段模型、學(xué)習(xí)模型與策略競(jìng)爭(zhēng)理論

3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)區(qū)分為兩個(gè)階段前一階段主要是學(xué)習(xí)和策略競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)海外投資學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)，獲取信息，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)階段是不賺錢的；后一階段才進(jìn)入真正為獲得利潤(rùn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外投資☆1990年以來(lái)中國(guó)全部對(duì)外投資情況☆1990年以來(lái)中國(guó)全部對(duì)外投資情況☆2008年對(duì)外投資的行業(yè)分布（億美元）☆2008年對(duì)外投資的行業(yè)分布（億美元）☆2008年末中國(guó)對(duì)外直接投資存量前二十位的國(guó)家（地區(qū)）單位：億美元☆2008年末中國(guó)對(duì)外直接投資存量前二十位的國(guó)家（地區(qū)）單阿里巴巴注冊(cè)地？騰訊注冊(cè)地？百度注冊(cè)地？開(kāi)曼群島阿里巴巴注冊(cè)地？開(kāi)曼群島3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）跨國(guó)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式(1)商品出口（交給國(guó)內(nèi)出口商，直接銷往國(guó)外分銷商）(2)間接投資（借錢給國(guó)外企業(yè)或銀行，債權(quán)關(guān)系）(3)技術(shù)授權(quán)（專利、專有技術(shù)、商標(biāo)授權(quán)使用、制造、銷售）(4)靈活投資:加工貿(mào)易：來(lái)料加工，來(lái)料裝配，來(lái)樣加工補(bǔ)償貿(mào)易：用產(chǎn)品補(bǔ)償設(shè)備、技術(shù)出口信貸：出口商品同時(shí)伴有貸款優(yōu)惠國(guó)際租賃：用租用方式取得使用權(quán)(5)對(duì)外直接投資合資獨(dú)資3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）跨國(guó)公司的國(guó)際經(jīng)組織進(jìn)入全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略全球業(yè)務(wù)外包（全球采購(gòu)）許可證經(jīng)營(yíng)許可頒發(fā)者、許可持有者例如：迪斯尼、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)，長(zhǎng)期許可協(xié)議利：很少投資或不花錢即可在國(guó)外生產(chǎn)銷售其產(chǎn)品弊：長(zhǎng)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)大部分歸國(guó)外公司；許可持有者可能通過(guò)學(xué)習(xí)違反協(xié)議自行生產(chǎn)特許經(jīng)營(yíng)在給定區(qū)域把使用商標(biāo)、出售商品的權(quán)利賣出去。出口按訂單制造oem國(guó)際合資企業(yè)（戰(zhàn)略聯(lián)盟）國(guó)外子公司（外商獨(dú)資）組織進(jìn)入全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略全球業(yè)務(wù)外包（全球采購(gòu)）案例2005年5月1日，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦（PC）業(yè)務(wù)，支付6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的股份（IBM持有聯(lián)想18.9%的股份），另外，聯(lián)想還需承擔(dān)IBM5億美元的凈負(fù)債。2005年，雅虎公司出資10億美元+雅虎中國(guó)，換取阿里巴巴40%的股份。案例2005年5月1日，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦（PC）業(yè)務(wù)，跨境并購(gòu)：2008年發(fā)展中國(guó)家最大10起（百萬(wàn)美元）

收購(gòu)方所屬國(guó)家/地區(qū)被收購(gòu)方所屬國(guó)家/地區(qū)交易額中鋁公司中國(guó)RiotintoPLC英國(guó)14284中國(guó)聯(lián)通中國(guó)中國(guó)網(wǎng)通（香港）中國(guó)香港7785中國(guó)工商銀行中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)南非5617淡馬錫控股新加坡美林公司美國(guó)4400NNS控股埃及LafargeSA法國(guó)4141Evraz集團(tuán)俄羅斯IPSCO公司加拿大4025華能集團(tuán)中國(guó)Tuas能源公司新加坡3072未披露投資方沙特阿拉伯Oger電信阿聯(lián)酋2850投資者集團(tuán)印度SG國(guó)際機(jī)場(chǎng)土耳其2656未披露投資方中國(guó)AvilcoASA挪威2501跨境并購(gòu)：2008年發(fā)展中國(guó)家最大10起（百萬(wàn)美元） 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三種主要類型■以獲取海外資源（油氣、礦產(chǎn)、木材、土地等）為目的的投資：三大石油公司，中鋁、中國(guó)五礦等等■以利用相對(duì)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張海外市場(chǎng)、轉(zhuǎn)移過(guò)剩產(chǎn)能為目的的投資：主要投向發(fā)展中國(guó)家，綠地投資與跨國(guó)并購(gòu)兼有，投資主體既有行業(yè)龍頭企業(yè)，也有民營(yíng)企業(yè)■以獲取壟斷優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的投資與并購(gòu)：主要投向發(fā)達(dá)國(guó)家，以并購(gòu)為主，投資主體多是行業(yè)龍頭企業(yè)或有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三種主要類型■以獲取海外資源（油氣3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）跨國(guó)公司的管理控制（1）跨國(guó)公司管理控制的目的（2）跨國(guó)公司管理控制的實(shí)現(xiàn)管理控制主要可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)行：①搞好組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織管理控制。②處理好跨國(guó)公司決策集中與分散的關(guān)系。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）跨國(guó)公司的管理控美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任美國(guó)美泰克公司生產(chǎn)洗衣機(jī)等家電，由于家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了避免被其他公司收購(gòu)，美泰克斥資10億美元收購(gòu)了芝加哥太平公司（CPC），并背負(fù)了5億美元的新債務(wù)。CPC旗下的胡佛公司生產(chǎn)的胡佛吸塵器在歐洲尤其是英國(guó)有著不錯(cuò)的聲譽(yù)。但是歐洲家電競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，有惠而浦、伊萊克斯、西門子等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，胡佛的利潤(rùn)微薄，更糟的是被收購(gòu)后開(kāi)始虧損。美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任美國(guó)美泰克公司生產(chǎn)洗衣機(jī)等家電，美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任1992年8月胡佛公司推出旅游促銷活動(dòng)。購(gòu)買胡佛電器達(dá)一定金額送機(jī)票。預(yù)計(jì)參加活動(dòng)的人數(shù)不超過(guò)5萬(wàn)。美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任1992年8月胡佛公司推出旅游美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任實(shí)際參加活動(dòng)的人數(shù)超過(guò)了22萬(wàn)。導(dǎo)致公司不能及時(shí)有效處理客戶問(wèn)題，并且為此付出超過(guò)5000萬(wàn)美元的代價(jià)。虧損上限；過(guò)度放權(quán)和信任問(wèn)題；成本效益分析；美泰克對(duì)國(guó)外子公司的過(guò)度信任實(shí)際參加活動(dòng)的人數(shù)超過(guò)了☆實(shí)訓(xùn)：組織環(huán)境分析實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：培養(yǎng)分析組織內(nèi)外部環(huán)境的能力實(shí)訓(xùn)要求：1、以小組為單位2、搜集一家與自己小組模擬企業(yè)相同或相近的企業(yè)的詳細(xì)資料3、運(yùn)用PEST和五力模型分析該組織的外部環(huán)境4、運(yùn)用價(jià)值鏈方法分析該組織的內(nèi)部環(huán)境。考核要求：1、每小組提交一份組織環(huán)境分析報(bào)告（PPT）2、提交小組任務(wù)分工和實(shí)施過(guò)程的介紹3、各小組上講臺(tái)匯報(bào)☆實(shí)訓(xùn)：組織環(huán)境分析實(shí)訓(xùn)目標(biāo)：培養(yǎng)分析組織內(nèi)外部環(huán)境的能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件珠海城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉二濤珠海城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉二濤3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第3章企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析第3章企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)1920年1月2日，美國(guó)禁酒令生效，此項(xiàng)法令禁止任何加工、運(yùn)輸或者出售酒精飲料的行為。聯(lián)邦特工人員把威士忌倒入陰溝哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)1920年1月2日，美國(guó)禁酒令生效，哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)受禁酒令鼓舞，婦女紛紛出動(dòng)搗毀啤酒館，流血事件時(shí)有發(fā)生哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)受禁酒令鼓舞，婦女紛紛出動(dòng)搗毀啤酒館哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)羅斯福參加總統(tǒng)競(jìng)選，提出“新政”，涉及廢除禁酒令1931年哈默從俄國(guó)購(gòu)買幾船桶板運(yùn)回美國(guó)1932年羅斯福當(dāng)選，推行新政。哈默的桶板供不應(yīng)求，并建成現(xiàn)代化酒桶廠，當(dāng)酒桶從生產(chǎn)線下線時(shí)，禁酒令正好被廢除，于是被搶購(gòu)一空。1933年二戰(zhàn)爆發(fā)。由于糧食供應(yīng)緊張，美國(guó)下令禁止谷物釀酒。哈默看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，以90美元每股價(jià)格購(gòu)買5500股美國(guó)釀酒廠的股票，并獲得5500桶威士忌酒。哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)羅斯福參加總統(tǒng)競(jìng)選，提出“新政”，涉哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)股價(jià)馬上漲至150美元，酒也暢銷，賣出了2500桶化學(xué)工程師艾森伯格來(lái)見(jiàn)。建議：由于市場(chǎng)威士忌酒緊缺，可以1份的純威士忌兌4份的廉價(jià)土豆酒精，使酒的數(shù)量漲至5倍，即15000桶。并且，其口味幾乎分辨不出哈默聽(tīng)取建議，收購(gòu)一家倒閉酒廠，購(gòu)買市場(chǎng)廉價(jià)的土豆，釀制土豆酒精，并將混合酒取名“金幣”，引起搶購(gòu)，并每人限購(gòu)2瓶。美國(guó)財(cái)政部酒稅司公布決定1944年8月1日起至新的規(guī)定日期為“谷物開(kāi)放期”，此時(shí)哈默倉(cāng)庫(kù)的土豆臭氣沖天哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)股價(jià)馬上漲至150美元，酒也暢銷，賣哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)谷物開(kāi)放后純威士忌產(chǎn)量上升，人們更愿意購(gòu)買純威士忌，混合酒受到冷淡。有人建議哈默關(guān)閉土豆酒廠。哈默認(rèn)為土豆臭了只能扔到，但釀成酒就可以保存較長(zhǎng)時(shí)間。并且谷物開(kāi)放可能是暫時(shí)的。于是繼續(xù)生產(chǎn)。哈默猜對(duì)了，谷物開(kāi)放期只持續(xù)了1個(gè)月?；旌暇圃俅螘充N。哈默用4桶土豆酒向其他酒廠換取1桶純威士忌，盡快的將土豆酒出手。因?yàn)樗麚?dān)心下次的谷物開(kāi)放期隨時(shí)會(huì)到來(lái)，并且可能持續(xù)更長(zhǎng)時(shí)間。哈默收購(gòu)了更多谷物酒廠，成為美國(guó)第二大威士忌酒生產(chǎn)商，公司取名“美國(guó)聯(lián)合釀酒公司”。哈默和金幣酒——審時(shí)度勢(shì)谷物開(kāi)放后純威士忌產(chǎn)量上升，人們更愿3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析PEST（1）政治法律因素（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（3）社會(huì)自然因素（4）技術(shù)因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析PE3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析（1）政治法律因素Google退出中國(guó)大陸北京網(wǎng)店新規(guī)對(duì)C2C電子商務(wù)的影響國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策經(jīng)濟(jì)危機(jī)國(guó)家十大產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃投入4萬(wàn)億大陸對(duì)臺(tái)農(nóng)產(chǎn)品免稅國(guó)家橫琴開(kāi)發(fā)規(guī)劃與珠港澳大橋項(xiàng)目對(duì)珠海的影響政治環(huán)境是否穩(wěn)定？政策法律是否有利？政府無(wú)形的手怎么操作？3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素國(guó)家GDP及增長(zhǎng)率、進(jìn)出口額、經(jīng)濟(jì)政策人均國(guó)民收入、家庭收入恩格爾系數(shù)居民儲(chǔ)蓄和消費(fèi)信貸我國(guó)2008年農(nóng)村恩格爾系數(shù)43.7%，城鎮(zhèn)37.9%我國(guó)2008年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入15780.8元我國(guó)2010年GDP54742億美元，超過(guò)日本，成第二大經(jīng)濟(jì)體3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）技術(shù)因素總體技術(shù)水平、公共技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力技術(shù)政策、對(duì)技術(shù)專利的鼓勵(lì)和保護(hù)國(guó)家提出加大自主創(chuàng)新力度先有互聯(lián)網(wǎng)的普及，后有電子商務(wù)GDPGDP的構(gòu)成美國(guó)：太空產(chǎn)業(yè)、航空產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、生物科技、船舶制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；日本：汽車工業(yè)、電子工業(yè)；俄羅斯：機(jī)械制造、航空工業(yè)、核工業(yè)；我國(guó)：房地產(chǎn)、服裝、紡織品、煙酒、玩具。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）技術(shù)因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）社會(huì)自然因素國(guó)家民族、文化、宗教、教育、人口等自然資源、地理位置、地質(zhì)地形、氣候肯德基在中國(guó)賣粥賣飯星巴克在中國(guó)賣茶南方的空調(diào)少有制熱功能3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）社會(huì)自然因素3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析1）行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析行業(yè)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、相對(duì)規(guī)模顧客數(shù)量進(jìn)出難度行業(yè)盈利水平3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特-五力模型）（1）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。（2）潛在的新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一重要力量。（3）生產(chǎn)替代產(chǎn)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面（4）對(duì)某一行業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場(chǎng)狀況以及它們所提供物品的重要性。（5）顧客的競(jìng)爭(zhēng)力量需視具體情況而論。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特-五力模供應(yīng)商購(gòu)買者替代品的其它企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在的新進(jìn)入者波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型供應(yīng)商購(gòu)買者替代品的其它企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者潛在的新進(jìn)入者波特五力3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況分析（1）盈利能力分析。（2）成長(zhǎng)性分析。3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能利用率分析4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力分析5）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4內(nèi)部條件分析1）企業(yè)資源分析2）企業(yè)能力分析3）企業(yè)價(jià)值鏈分析（邁克爾·波特）3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4內(nèi)部條件分析波特價(jià)值鏈分析波特價(jià)值鏈分析3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.5SWOT分析1)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)分析（1）機(jī)會(huì)Opportunity（2）風(fēng)險(xiǎn)Threat2)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析（1）優(yōu)勢(shì)Strength（2）劣勢(shì)Weakness3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.5SWOT分析沃爾瑪SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.著名的零售業(yè)品牌，以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物聞名。銷售額不斷增長(zhǎng),全球化范圍擴(kuò)張.(如收購(gòu)英國(guó)零售商ASDA)一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。一個(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。沃爾瑪SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.沃爾瑪SWOT分析劣勢(shì)Weaknesses

盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。沃爾瑪SWOT分析劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪SWOT分析機(jī)會(huì)Opportunities

采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。賣場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)，在市場(chǎng)拓展（如中國(guó)，印度）方面可能有很大的機(jī)會(huì)?？梢酝ㄟ^(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

沃爾瑪SWOT分析機(jī)會(huì)Opportunities沃爾瑪SWOT分析威脅Threats

在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。沃爾瑪SWOT分析威脅Threats沃爾瑪SWOT分析SWOT分析有什么用呢？列出其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅有什么用呢？沃爾瑪SWOT分析沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）品牌；物美價(jià)廉；商品豐富；全球化擴(kuò)張；物流信息系統(tǒng)；人力管理W（劣勢(shì)）部分領(lǐng)域控制力不夠；靈活適應(yīng)性；少數(shù)幾個(gè)國(guó)家O（機(jī)會(huì)）收購(gòu)聯(lián)合兼并；專注歐洲和大中華區(qū)；全球市場(chǎng)；新的商業(yè)形式；堅(jiān)持大超市戰(zhàn)略T（威脅）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；國(guó)外市場(chǎng)政治問(wèn)題；惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT組合分析SWOT綜合分析SWOT綜合分析沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）品牌；物美價(jià)廉；商品豐富；全球化擴(kuò)張；物流信息系統(tǒng)；人力管理W（劣勢(shì)）部分領(lǐng)域控制力不夠；靈活適應(yīng)性；少數(shù)幾個(gè)國(guó)家O（機(jī)會(huì)）收購(gòu)聯(lián)合兼并；專注歐洲和大中華區(qū)；全球市場(chǎng)；新的商業(yè)形式；堅(jiān)持大超市戰(zhàn)略T（威脅）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；國(guó)外市場(chǎng)政治問(wèn)題；惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)沃爾瑪SWOT分析S（優(yōu)勢(shì)）W（劣勢(shì)）O（機(jī)會(huì)）T（威脅）作業(yè)：個(gè)人SWOT分析1、對(duì)自己進(jìn)行SWOT分析特長(zhǎng)愛(ài)好、能力、素質(zhì)、學(xué)習(xí)、身體、長(zhǎng)相、思維、規(guī)劃實(shí)習(xí)、出國(guó)、比賽、活動(dòng)、協(xié)會(huì)、宏觀、學(xué)校、身邊環(huán)境、專業(yè)2、根據(jù)自身SWOT分析，得出對(duì)自己有幫助的結(jié)論。作業(yè)：個(gè)人SWOT分析1、對(duì)自己進(jìn)行SWOT分析3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)爭(zhēng)策略。Strategies,原意“將軍”《孫子兵法·謀攻篇》：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法為不得已。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)爭(zhēng)策略。什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略vs規(guī)劃、計(jì)劃戰(zhàn)略vs戰(zhàn)術(shù)全局、方向、指導(dǎo)、抽象、思想什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略vs規(guī)劃、計(jì)劃3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的航船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。——喬爾?羅斯和邁克爾?卡米總體戰(zhàn)略：去向何處？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何保證優(yōu)勢(shì)姿態(tài)前進(jìn)？職能戰(zhàn)略：各職能部門具體怎樣去做？3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的航船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又像個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸?！獑虪?羅斯和邁克爾?卡米總體戰(zhàn)略：去向何處？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：如何保證優(yōu)勢(shì)姿態(tài)前進(jìn)？職能戰(zhàn)略：各職能部門具體怎樣去做？3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1）發(fā)展型戰(zhàn)略2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略3）緊縮型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)指的是什么？利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額員工人數(shù)用戶量占地面積市場(chǎng)份額知名度產(chǎn)品量企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)指的是什么？利潤(rùn)3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1）發(fā)展型戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略（3）一體化戰(zhàn)略集約發(fā)展：在同一經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)要素質(zhì)量的提升、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的改變，提高要素的使用效率，進(jìn)而增進(jìn)效益。3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1）發(fā)展型戰(zhàn)略集約發(fā)展：在同一經(jīng)濟(jì)3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(1)集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略。①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)降價(jià)、廣告、促銷、增加渠道、增加銷售人員②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)（新地域）華為打往非洲；家電下鄉(xiāng)；海爾打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)③產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)諾基亞新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)淘寶推出淘寶商城；百度推出mp3、新聞、圖片、貼吧、知道、視頻3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(1)集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略。（兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)）①相關(guān)多元化市場(chǎng)相關(guān)：技術(shù)相關(guān)：②不相關(guān)多元化③優(yōu)勢(shì)淘寶推出支付寶；海爾家電產(chǎn)品格力收購(gòu)凌達(dá)壓縮機(jī)、大學(xué)培訓(xùn)班網(wǎng)易丁磊養(yǎng)豬；海爾房地產(chǎn)、海爾生物醫(yī)療；格力地產(chǎn)3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略。（兩個(gè)或兩個(gè)以3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(3)一體化戰(zhàn)略。①縱向一體化（范圍擴(kuò)張）

價(jià)值鏈上下游延伸：向前一體化、向后一體化②橫向一體化（規(guī)模擴(kuò)張）

同行業(yè)、同類產(chǎn)品、工藝相近產(chǎn)業(yè)拓展或企業(yè)聯(lián)合3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(3)一體化戰(zhàn)略。3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略讓一個(gè)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展壯大例子：海爾格林柯?tīng)栂档侣∠笛芯看蠊镜陌l(fā)展路徑3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略讓一個(gè)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，基本保持現(xiàn)有水平（1）類型：無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略；微增長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）優(yōu)點(diǎn)：集中精力于現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)；避免資源重新分配的成本；防止頭腦過(guò)熱，發(fā)展過(guò)快伴隨的巨大風(fēng)險(xiǎn)；（3）缺點(diǎn)錯(cuò)失良機(jī)；被趕超或拉大距離容易形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、墨守成規(guī)的企業(yè)文化3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3）緊縮型戰(zhàn)略收縮、退出經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，放棄某些市場(chǎng)和產(chǎn)品線。原因：經(jīng)營(yíng)狀況和資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境變化，難以為企業(yè)帶來(lái)利益，甚至阻礙發(fā)展、威脅生存。Intel放棄占公司收入70%的芯片存儲(chǔ)業(yè)務(wù)IBM放棄PC業(yè)務(wù)摩托羅拉、雅虎等《浪潮之巔》目的：防御對(duì)手、避開(kāi)威脅、保存實(shí)力、再圖興起3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3）緊縮型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略(3)集中型戰(zhàn)略3.2現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.2.2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件總結(jié)總體戰(zhàn)略1）發(fā)展型2）穩(wěn)定型3）收縮型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2）差異化戰(zhàn)略3）集中性戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)（2）多元化（3）一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品集中客戶集中地域集中總結(jié)總體戰(zhàn)略（1）集約成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品集中3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展說(shuō)出你能想到的集團(tuán)公司？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)海爾集團(tuán)格力集團(tuán)阿里巴巴集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)華發(fā)集團(tuán)偉創(chuàng)力集團(tuán)中糧集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)鞍鋼集團(tuán)馬鋼集團(tuán)中石油中石化3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)海爾集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)通信3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展為什么企業(yè)要朝向集團(tuán)化方向發(fā)展？企業(yè)集團(tuán)是一種怎樣的組織結(jié)構(gòu)？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展1）企業(yè)集團(tuán)的概念以一個(gè)或若干大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)為連接紐帶的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)市場(chǎng)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展2）企業(yè)集團(tuán)的特征(1)企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，是一個(gè)企業(yè)群體。(2)以資產(chǎn)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。(3)企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。(4)規(guī)模龐大，涉足經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。(5)一般伴隨全球化(6)產(chǎn)業(yè)資本與銀行資本融合建立起屬于自己的金融機(jī)構(gòu)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.1現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)核心層珠海格力集團(tuán)有限公司100%珠海市國(guó)資委緊密層格力電器21.3%最大股東格力地產(chǎn)51.94%控股半緊密層港口物流格力港通投資發(fā)展有限公司全資格力物流有限公司全資收購(gòu)珠海名家物流中化格力港務(wù)有限公司與中國(guó)中化集團(tuán)合資中化格力倉(cāng)儲(chǔ)有限公司電器格力小家電全資收購(gòu)中山制造廠凌達(dá)壓縮機(jī)全資收購(gòu)格力電工格力新元電子格力磁電其他珠海力達(dá)國(guó)際供應(yīng)鏈管理與富達(dá)船務(wù)聯(lián)合控股珠海普洛斯格力物流園發(fā)展30%珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展對(duì)外出口的窗口公司3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)核心層珠海格力集團(tuán)有3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）企業(yè)集團(tuán)的作用(1)生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。(2)提高產(chǎn)業(yè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。(3)提高企業(yè)組織的科研開(kāi)發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。(4)帶動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)有序發(fā)展。(5)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，母公司只承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的有限責(zé)任。(6)可以比較靈活地調(diào)整結(jié)構(gòu)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3）企業(yè)集團(tuán)的作用3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4）企業(yè)集團(tuán)的類型(1)托拉斯式企業(yè)集團(tuán)。(2)辛迪加式企業(yè)集團(tuán)。(3)康采恩式企業(yè)集團(tuán)。(4)卡特爾式企業(yè)集團(tuán)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)4）企業(yè)集團(tuán)的類型3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)5）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)(1)資本的自我放大資產(chǎn)負(fù)債率洛克菲勒集團(tuán)資產(chǎn)放大2000倍德隆系高峰時(shí)可駕馭資本達(dá)1200億(2)協(xié)同共享內(nèi)部交易3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)5）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略管理課件國(guó)家電網(wǎng)公司2002年4月，國(guó)務(wù)院《電力體制改革方案》（5號(hào)文件），廠網(wǎng)分離，國(guó)家電力公司分割為國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司、5個(gè)發(fā)電集團(tuán)（中國(guó)華能、中國(guó)華電、中國(guó)國(guó)電、中國(guó)大唐、中國(guó)電力投資）2008年底數(shù)據(jù)，國(guó)家電網(wǎng)公司總資產(chǎn)16462億，員工153.7萬(wàn)人。國(guó)家電網(wǎng)公司2002年4月，國(guó)務(wù)院《電力體制改革方案》（5號(hào)2009年7月，國(guó)網(wǎng)公司宣布收購(gòu)許繼集團(tuán)和平高集團(tuán)，打造自己的電力裝備制造業(yè)。2009年5月，中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)向中央政策研究室、國(guó)務(wù)院研究室、工信部、中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)呼吁，阻止國(guó)網(wǎng)的擴(kuò)張。2009年7月，向國(guó)家發(fā)改委、國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)務(wù)院國(guó)資委報(bào)告。國(guó)家電網(wǎng)公司2009年7月，國(guó)網(wǎng)公司宣布收購(gòu)許繼集團(tuán)和平高集團(tuán)，打造自己國(guó)家電網(wǎng)的抗辯：①遭價(jià)格訛詐；②國(guó)內(nèi)電力裝備制造業(yè)在新品研發(fā)、產(chǎn)品性能、資金實(shí)力、質(zhì)量管理等方面無(wú)力抗衡境外大型公司如ABB、三菱電機(jī)、西門子等。國(guó)網(wǎng)擴(kuò)張可以打破境外寡頭壟斷。國(guó)內(nèi)電力設(shè)備制造業(yè)控訴：國(guó)網(wǎng)集團(tuán)下無(wú)業(yè)績(jī)公司也能中標(biāo)；甚至根本不通過(guò)招標(biāo)程序。國(guó)家電網(wǎng)公司國(guó)家電網(wǎng)的抗辯：①遭價(jià)格訛詐；②國(guó)內(nèi)電力裝備制造業(yè)在新品研發(fā)天威保變（600550）電器股份有限公司為國(guó)內(nèi)三大變壓器生產(chǎn)企業(yè)之一。國(guó)網(wǎng)將其納入擴(kuò)張計(jì)劃，打算將其收編，卻于2007年9月被中國(guó)兵器裝備集團(tuán)“橫刀奪愛(ài)”，再加上兵裝集團(tuán)向國(guó)資委表示反對(duì)國(guó)網(wǎng)向裝備制造業(yè)的擴(kuò)張，國(guó)網(wǎng)大為震怒，最近一年多的大項(xiàng)目招標(biāo)中，天威保變無(wú)一次中標(biāo)。國(guó)家電網(wǎng)公司中國(guó)兵器裝備集團(tuán)旗下房地產(chǎn)公司，于2010年3月15日，拍得海淀區(qū)東鄉(xiāng)地塊，以樓面價(jià)2.9萬(wàn)/平米，造出北京“新地王”。天威保變（600550）電器股份有限公司為國(guó)內(nèi)三大變壓器生產(chǎn)3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)6）企業(yè)集團(tuán)的組織與管理3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)6）企業(yè)集團(tuán)的組織與3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)7）企業(yè)集團(tuán)的組織與管理存在問(wèn)題：企業(yè)集團(tuán)化之后，收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻負(fù)增長(zhǎng)，甚至虧損。（1）幾百萬(wàn)-幾個(gè)億直線職能制（2）幾個(gè)億-幾十億事業(yè)部制（3）幾十億-上百億企業(yè)集團(tuán)管控方式核心層——集團(tuán)企業(yè)——投資中心；緊密層——子公司——利潤(rùn)中心；企業(yè)工廠——成本中心。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)7）企業(yè)集團(tuán)的組織與3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)思考：企業(yè)有國(guó)界嗎？為什么？企業(yè)先弄清楚：什么是企業(yè)？3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)先弄清楚：什么是3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)1）跨國(guó)公司的概念、類型與特征(1)跨國(guó)公司的概念凡是在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)際擁有工廠、礦山、機(jī)構(gòu)或者其他資產(chǎn)的所有企業(yè)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(2)跨國(guó)公司的類型①橫向型跨國(guó)公司。②垂直型跨國(guó)公司。③混合型跨國(guó)公司。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)3.3.2現(xiàn)代企業(yè)的3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(3)跨國(guó)公司的特征①跨國(guó)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的。②運(yùn)行機(jī)制的外向型、開(kāi)放型。③地理分布的廣闊性。④組織結(jié)構(gòu)的全球性。⑤涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域的多樣性。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(3)跨國(guó)公司的特征3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論（1)下行投資理論

★傳統(tǒng)的跨國(guó)公司理論：企業(yè)所擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、專利、品牌、規(guī)模、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷技巧等等）是企業(yè)對(duì)外投資的基礎(chǔ)。擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以克服跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的種種不利條件和額外成本，擊敗當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者。

★也就是說(shuō)，具有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)該并可以對(duì)外投資，沒(méi)有壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則不能對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論（2）平行投資理論

★小規(guī)模技術(shù)理論、技術(shù)地方化理論

發(fā)展中國(guó)家的小規(guī)模技術(shù)和適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰牡胤交夹g(shù)是發(fā)展中國(guó)家對(duì)外投資的基礎(chǔ)（3）上行投資理論

★技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論、兩階段模型、學(xué)習(xí)模型與策略競(jìng)爭(zhēng)理論

3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)2）跨國(guó)公司理論3.3現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)