第十章風(fēng)險管理審計了解風(fēng)險管理和風(fēng)險管理審計的含義描述企業(yè)風(fēng)險的主要類型及應(yīng)對措施說明內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的職責(zé)和目標(biāo)舉例描述風(fēng)險管理審計過程第十章風(fēng)險管理審計了解風(fēng)險管理和風(fēng)險管理審計的含義監(jiān)督（評價與反饋）控制活動（政策與程序）風(fēng)險評估控制環(huán)境（機(jī)構(gòu)文化、管理基調(diào)）信息交流監(jiān)督（評價與反饋）控制活動（政策與程序）風(fēng)險評估控制環(huán)境（機(jī)中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱中航油新加坡公司)曾聘請國際著名的安永會計師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險管理手冊》,設(shè)有專門的風(fēng)險管理委員會及軟件監(jiān)測系統(tǒng),實(shí)施交易員、風(fēng)險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報,交叉控制,按照《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定,任何導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將自動平倉。中航油新加坡公司共有10位交易員,損失的最大限額應(yīng)是500萬美元(10×50萬=500萬)。但是,中航油新加坡公司的衍生品交易最終虧損額高達(dá)5.5億美元,以至申請破產(chǎn)保護(hù)。揭示：中航油事件的核心問題并不在于市場云譎波詭,而在于該公司從表面上看似乎已實(shí)施了風(fēng)險管理的流程:風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對;但缺少對風(fēng)險管理系統(tǒng)中的其他輔助要素的合理關(guān)注,最終導(dǎo)致企業(yè)整體風(fēng)險管理失敗。這一案例也再次說明:風(fēng)險管理不僅僅只包括風(fēng)險識別、評估及應(yīng)對,更包括內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)控;風(fēng)險管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于各要素的通力協(xié)作,對風(fēng)險管理不應(yīng)停留于狹義上的理解;風(fēng)險管理審計準(zhǔn)則應(yīng)指導(dǎo)內(nèi)部審計人員從廣義上理解風(fēng)險管理的涵義,全盤考慮風(fēng)險管理的構(gòu)成要素及其運(yùn)作方式,及時有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐中存在的短板。中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱中航油新加坡公司)曾聘請事件追因2004年一季度油價攀升，公司潛虧580萬美元，總裁陳久霖期望油價能回跌，決定延期交割合同，交易量也隨之增加。二季度隨著油價持續(xù)升高，公司賬面虧損額增加到3000萬美元左右，陳久霖決定再延后交割，交易量再次增加。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司耗盡2600萬美元的營運(yùn)資本、1.2億美元的銀團(tuán)貸款和6800萬元的應(yīng)收賬款資金，賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另需支付8000萬美元的額外保證金，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。10月10日，向集團(tuán)公司首次呈報交易和賬面虧損。10月26日，因無法補(bǔ)加合同保證金而遭逼倉，公司蒙受1.32億美元的實(shí)際虧損。12月1日，虧損達(dá)5.5億美元，為此公司向新加坡證券交易所申請停牌，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護(hù)。原因分析在中航油新加坡公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司一股獨(dú)大，股東會中沒有對集團(tuán)公司決策有約束力的大股東，眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益，對重大決策基本沒有話語權(quán)，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨(dú)裁統(tǒng)治，市場規(guī)則和內(nèi)部制度失效，決策與運(yùn)作過程神秘化、保密化，獨(dú)斷專行決策的流程化和日?；?。公司總裁陳久霖兼集團(tuán)公司副總經(jīng)理，中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖能夠?qū)⒃綑?quán)投機(jī)進(jìn)行到底，除了他編造虛假信息隱瞞真相之外，集團(tuán)公司的失察、失控也難辭其咎。在企業(yè)經(jīng)營中，公司內(nèi)部的管理者也應(yīng)該成為內(nèi)控的對象，企業(yè)的風(fēng)險管理框架要求董事會承擔(dān)內(nèi)控的責(zé)任，進(jìn)行多元控制，保證內(nèi)控實(shí)施力度。內(nèi)部控制從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體，可以防止濫用職權(quán)、牟取私利、獨(dú)斷專行等后果。中航油事件中，總裁陳久霖親自操盤期貨期權(quán)投機(jī)交易，而他本人又是公司內(nèi)部控制的責(zé)任主體。如此混亂的局面最終導(dǎo)致企業(yè)控制失靈。事件追因一、企業(yè)風(fēng)險管理審計概述（一）風(fēng)險及風(fēng)險管理

1.風(fēng)險定義：是指影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件。

包括：

外部風(fēng)險：外部環(huán)境中對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性。

影響外部風(fēng)險的主要因素：國家法律法規(guī)變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、科技發(fā)展、行業(yè)竟?fàn)?、意外?/p>

內(nèi)部風(fēng)險：內(nèi)部環(huán)境中對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性。

影響因素：治理結(jié)構(gòu)、組織特點(diǎn)、信息系統(tǒng)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)等

一、企業(yè)風(fēng)險管理審計概述（一）風(fēng)險及風(fēng)險管理2.風(fēng)險管理的定義：是對影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。風(fēng)險管理的目的：為了將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)；（風(fēng)險的可接受范圍取決于組織對風(fēng)險的態(tài)度）為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。2.風(fēng)險管理的定義：是對影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)內(nèi)部審計第十章課件3.內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用

①檢查與評價②管理與協(xié)調(diào)

③顧問與咨詢④報告與防范治理機(jī)構(gòu)（董事會等）——負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略方向和機(jī)構(gòu)目標(biāo)并監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理高層——負(fù)責(zé)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和確定風(fēng)險的歸屬輔助職責(zé)內(nèi)部審計部門——負(fù)責(zé)定期評價和報告工作，提供合理保證執(zhí)行管理層操作層——負(fù)責(zé)持續(xù)的確認(rèn)、評價、減緩①、③②④3.內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用

①（三）企業(yè)風(fēng)險管理審計目標(biāo)1、總目標(biāo)：審計部門和審計人員按照組織風(fēng)險管理方針和策略的部署，以風(fēng)險管理目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，審核被審計部門在風(fēng)險識別、評價和管理等方面的合理性和有效性，在損失可能發(fā)生之前作出最有效的安排，或使損失降到最小，幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2、具體目標(biāo)：包括一般審計目標(biāo)和項目審計目標(biāo)。一般審計目標(biāo)是所有項目必須達(dá)到的目標(biāo)；項目審計目標(biāo)是某一特定項目所要達(dá)到的目標(biāo)。（三）企業(yè)風(fēng)險管理審計目標(biāo)（四）企業(yè)風(fēng)險管理審計的特點(diǎn)1.審計思路和觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變2.工作重心開始轉(zhuǎn)移3.方法更加科學(xué)、先進(jìn)4.目的更加明確（四）企業(yè)風(fēng)險管理審計的特點(diǎn)（五）風(fēng)險管理的范圍包括：組織整體及職能部門兩個層面。1.低層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是高層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。2.不同層面的風(fēng)險管理的責(zé)任在于不同的管理層。（五）風(fēng)險管理的范圍組織管理層和內(nèi)部審計人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)

1、組織管理層：負(fù)責(zé)確定可接受的風(fēng)險范圍，建立、健全風(fēng)險管理機(jī)制并使之有效運(yùn)行?！罱M織管理層對待風(fēng)險的態(tài)度直接決定了風(fēng)險管理的程度?！羁山邮艿娘L(fēng)險范圍由組織管理層根據(jù)組織特點(diǎn)、其自身經(jīng)營理念及管理思想、組織文化等因素確定的。2、內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員：應(yīng)當(dāng)充分了解組織的風(fēng)險管理過程，審查和評價其適當(dāng)性和有效性，并提出改進(jìn)建議。組織管理層和內(nèi)部審計人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)二、企業(yè)風(fēng)險管理框架企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERMF）是反映風(fēng)險管理過程和內(nèi)容的程序圖。（一）定義：由組織的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于組織斬落制定和組織內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對組織造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。包括：澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360、加拿大標(biāo)準(zhǔn)委員會模型、DavidMcNamee模型、COSO模型、IIA研究基金的ERM框架、2004COSO-ERM模型等二、企業(yè)風(fēng)險管理框架企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERMF）是反映風(fēng)險管（二）風(fēng)險管理的八個要素內(nèi)部環(huán)境：風(fēng)險管理的環(huán)境，其他要素的基礎(chǔ)目標(biāo)制定：選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在組織內(nèi)層層分解和落實(shí)。四類目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合法性目標(biāo)。風(fēng)險（事項）識別：根據(jù)組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等識別所面臨的風(fēng)險。

①組織目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、各職能部門的目標(biāo)、崗位目標(biāo)等。風(fēng)險的識別應(yīng)根據(jù)不同層次的目標(biāo)分別進(jìn)行，在整個組織的各層次都要進(jìn)行。

②識別的風(fēng)險可能會影響組織整體層，也可能僅影響單個職能部門。（二）風(fēng)險管理的八個要素內(nèi)部環(huán)境：風(fēng)險管理的環(huán)境，其他要素的4.風(fēng)險評估對已識別的風(fēng)險，評估其發(fā)生的可能性及影響程度。

①風(fēng)險評估針對兩方面進(jìn)行：（必須同時進(jìn)行評估）（1）風(fēng)險發(fā)生的可能性；（2）風(fēng)險的影響程度。

②風(fēng)險評估是做出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對決策的基本前提。4.風(fēng)險評估5.風(fēng)險應(yīng)對采取應(yīng)對措施，將風(fēng)險控制在組織可接受的范圍內(nèi)。

①應(yīng)對措施根據(jù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度有針對性地進(jìn)行。（1）采取措施，降低風(fēng)險；（2）不采取措施，接受風(fēng)險。

②采取應(yīng)對措施應(yīng)考慮成本效益原則。6.控制活動：幫助保證風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。7.信息和溝通8.監(jiān)控：評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時間的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程5.風(fēng)險應(yīng)對（一）澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360確定范圍監(jiān)測和審核溝通和協(xié)調(diào)識別風(fēng)險分析風(fēng)險評價風(fēng)險處理風(fēng)險（一）澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360確定范例：澳大利亞運(yùn)用風(fēng)險管理預(yù)防腐敗第一步是分析本部門哪里有腐敗風(fēng)險。第二步是評估風(fēng)險。對風(fēng)險可能造成的后果、可能性進(jìn)行估測，根據(jù)評估結(jié)果將各種風(fēng)險排隊，查找哪些環(huán)節(jié)更容易產(chǎn)生腐敗。第三步是控制風(fēng)險。根據(jù)各個環(huán)節(jié)腐敗風(fēng)險的大小制定反腐敗控制計劃，明確誰來管理，責(zé)任在哪個部門，列出完善制度的時間表。計劃里必須把花多少人力、物力的具體數(shù)字和具體措施寫清楚。此外，還要明確涉及多少金額的腐敗問題必須報告警察，或者罰款、降職、撤職等。每個部門都有一個辦公室專門負(fù)責(zé)。但由于專業(yè)性較強(qiáng)，各部門通常會把評估風(fēng)險、制定腐敗控制計劃交給專家去做。第四步是每個部門的審計委員會通過內(nèi)部審計或其他方法發(fā)現(xiàn)腐敗問題如果需要調(diào)查，可以由本部門查，也可以請警察查。第五步是每個部門每年要向議會公共會計與審計聯(lián)合委員會報告反腐敗情況，包括查辦了多少案件，誰負(fù)責(zé)調(diào)查，結(jié)果如何，損失多少錢，追回多少錢，犯罪人的類別和數(shù)量，花費(fèi)多少人力、物力去預(yù)防腐敗等。此外，審計部門每年還要對各部門的反腐敗計劃執(zhí)行情況進(jìn)行抽檢。例：澳大利亞運(yùn)用風(fēng)險管理預(yù)防腐?。ǘ〤OSO模型建立組織目標(biāo)評估風(fēng)險確定需要的控制識別、測評、排序風(fēng)險（二）COSO模型建立組織目標(biāo)評估風(fēng)險確定需要的控制識別、（三）IIA研究基金的ERM框架評估風(fēng)險1.識別風(fēng)險因素2.排序3.歸類4.簡要描述風(fēng)險機(jī)會整合風(fēng)險

數(shù)量影響

減輕風(fēng)險

財務(wù)方法探究風(fēng)險

分析機(jī)會

制定計劃

實(shí)施保持向前1.監(jiān)測變化→風(fēng)險因素→環(huán)境→組織2.必要時重新進(jìn)行以前的步驟（三）IIA研究基金的ERM框架評估風(fēng)險整合風(fēng)險探究風(fēng)險保（四）安達(dá)信信息技術(shù)風(fēng)險管理框架確定管理目標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險評估識別、探究、辨別、測評制定經(jīng)營風(fēng)險管理戰(zhàn)略改善經(jīng)營風(fēng)險管理過程規(guī)避、消除、轉(zhuǎn)移、接收制定或?qū)嵤╋L(fēng)險管理、監(jiān)控程序經(jīng)營風(fēng)險實(shí)施效果測試決策信息（四）安達(dá)信信息技術(shù)風(fēng)險管理框架確定管理目標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險評估制定（五）《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的企業(yè)風(fēng)險管理框架收集風(fēng)險管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險評估制定風(fēng)險管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險管理風(fēng)險管理的監(jiān)督和改進(jìn)風(fēng)險管理文化融合組織體系構(gòu)建（五）《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的企業(yè)風(fēng)險管理框架收集風(fēng)險我國企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀2007年6月，國務(wù)院國資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，并將風(fēng)險管理作為考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的重要內(nèi)容。國資委正在研究企業(yè)全面風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)、范圍和方法。但截至2007年4月，我國所有的國有企業(yè)尚無一家真正建立起全面風(fēng)險管理體系，還沒有一家中央企業(yè)達(dá)到《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的標(biāo)準(zhǔn)、建立起了全面的風(fēng)險管理。而普華永道會計公司2004年對國際上1400多個大中型公司的調(diào)查顯示，已經(jīng)建成完整的風(fēng)險管理體系的為38%，部分建成的為35%，正在計劃實(shí)施的為16%，正在研究或尚無建設(shè)計劃的為10%。我國企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀課堂練習(xí)1.內(nèi)部審計活動評價現(xiàn)存風(fēng)險管理流程的有效性的目標(biāo)是要確定：A、管理層已計劃并設(shè)計了風(fēng)險管理流程，以便為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和目的提供合理的保證；B、執(zhí)行層指導(dǎo)風(fēng)險管理流程以便為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和目的提供合理的保證；C、組織的目標(biāo)和目的會高效率地、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)；D、組織的目標(biāo)和目的以準(zhǔn)確、及時的方式實(shí)現(xiàn)，并且使資源的使用最小化。課堂練習(xí)1.內(nèi)部審計活動評價現(xiàn)存風(fēng)險管理流程的有效性的目標(biāo)答案A答案A三、風(fēng)險管理審查與評價（一）風(fēng)險的審查和評價（關(guān)注風(fēng)險發(fā)生的可能性與嚴(yán)重程度）1.確定風(fēng)險范圍，制定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)1）風(fēng)險范圍①風(fēng)險戰(zhàn)略范圍②組織范圍③業(yè)務(wù)范圍2）風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)體系2.識別特定范圍的風(fēng)險①環(huán)境風(fēng)險②過程風(fēng)險：營運(yùn)風(fēng)險，授權(quán)風(fēng)險，信息處理風(fēng)險，金融風(fēng)險，誠信風(fēng)險，信譽(yù)風(fēng)險，流動性風(fēng)險③信息風(fēng)險三、風(fēng)險管理審查與評價（一）風(fēng)險的審查和評價（關(guān)注風(fēng)險發(fā)生的3.分析風(fēng)險：結(jié)合企業(yè)特定條件（壽命周期、經(jīng)營戰(zhàn)略等），將識別出來的風(fēng)險的可能性、損失額、發(fā)生頻率等性質(zhì)進(jìn)行鑒定。①風(fēng)險分析目標(biāo)：判斷風(fēng)險程度，為合理制定風(fēng)險管理策略與決定風(fēng)險處理方案提供充分根據(jù)。②風(fēng)險分析的程序和內(nèi)容（風(fēng)險因素、風(fēng)險事故、風(fēng)險征兆）

★風(fēng)險征兆的捕捉方法：壽命周期法、SWOT法、盈虧臨界點(diǎn)法、DCCS法、財務(wù)會計與統(tǒng)計指標(biāo)法、“五率”衡量法等3.分析風(fēng)險：結(jié)合企業(yè)特定條件（壽命周期、經(jīng)營戰(zhàn)略等），將識內(nèi)部審計第十章課件（二）風(fēng)險評估方法

1.定量方法，如風(fēng)險坐標(biāo)圖方法

2.定性方法

★風(fēng)險坐標(biāo)圖（二）風(fēng)險評估方法案例分析猴王集團(tuán)是一家生產(chǎn)焊接材料和成套設(shè)備為主、多元化的國有大型企業(yè)公司。公司始建于1958年，最奧的產(chǎn)品是鐵釘、鐵絲，總資產(chǎn)僅7.84萬元。1984年實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，企業(yè)狠抓技術(shù)，臺上負(fù)債經(jīng)營、兼并聯(lián)合、投資擴(kuò)張之路，形成了大型企業(yè)集團(tuán)的框架。截止1999年，集團(tuán)公司擁有1個上市公司，4個股份有限公司，總資產(chǎn)34.14億元。猴王發(fā)展可以分為3個階段：第一階段，自我累計和產(chǎn)品創(chuàng)新階段1980-1989。企業(yè)1980年工廠整頓開始，確定了電焊產(chǎn)品的主營地位，1984廠長制以后，開始負(fù)債經(jīng)營，盤活企業(yè)資產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，率先引進(jìn)日本、瑞典先進(jìn)設(shè)備，1988年以成為湖北省經(jīng)濟(jì)效益先進(jìn)單位榜首企業(yè)，是行業(yè)發(fā)展的明星企業(yè)。案例分析猴王集團(tuán)是一家生產(chǎn)焊接材料和成套設(shè)備為主、多元化的國第二階段，是八五時期的企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張階段。以股份制改造為契機(jī)，運(yùn)用投資控股、兼并等資本營運(yùn)手段，迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。隨后努力在全國籌建100家工廠、100家公司和100個經(jīng)營部。截止95年底，集團(tuán)在工商管理部門登記注冊的機(jī)構(gòu)有300多個。第三階段，九五時期的調(diào)整階段。以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，全力消除過渡擴(kuò)張的惡果，確保公司經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)行。但遺憾的是，集團(tuán)公司未狠心調(diào)整，未對拉長的戰(zhàn)線全面收縮，相反不切合實(shí)際提出發(fā)展人造金剛石產(chǎn)業(yè)，是資金投資分散，經(jīng)營狀況進(jìn)一步惡化。公司2000年走向破產(chǎn)。項目（萬）1992199419961999總資產(chǎn)21934172141295193341419凈資產(chǎn)195918149811639471775銷售收入193549024810816135359利潤819113173902-18035第二階段，是八五時期的企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張階段。以股份制改造為契階段DCCS法風(fēng)險后果定型分析一階段：導(dǎo)入期明星產(chǎn)品財務(wù)風(fēng)險高次要的二階段：成長期問題貓經(jīng)營風(fēng)險高主要的三階段：成熟期/衰退期瘦狗經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險高災(zāi)難性機(jī)會市場占有率高，產(chǎn)業(yè)效益，規(guī)模經(jīng)濟(jì)威脅競爭激烈優(yōu)勢產(chǎn)品多元化劣勢資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，流動性差，財務(wù)風(fēng)險巨大；無核心競爭力階段DCCS法風(fēng)險后果定型分析一階段：導(dǎo)入期明星產(chǎn)品財務(wù)風(fēng)四、企業(yè)風(fēng)險管理審計（一）風(fēng)險管理機(jī)制的審查與評價1.審查組織機(jī)構(gòu)的健全性2.審查風(fēng)險管理程序的合理性3.審查風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的存在及有效性

（二）風(fēng)險識別的適當(dāng)性及有效性審查1.審查風(fēng)險識別原則的合理性2.審查風(fēng)險識別方法的適當(dāng)性四、企業(yè)風(fēng)險管理審計（一）風(fēng)險管理機(jī)制的審查與評價（三）風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性及有效性1.審查風(fēng)險評估方法重點(diǎn)考慮以下因素：①已識別的風(fēng)險的特征；②相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的充分性與可靠性；③管理層進(jìn)行風(fēng)險評估的技術(shù)能力；④成本效益的考核與衡量

⑤其他（三）風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性及有效性2.評價風(fēng)險評估方法適當(dāng)性和有效性應(yīng)遵循原則①定性方法的采用需要充分考慮部門或人員的意見，以提高評估的客觀性。②在風(fēng)險難以量化、定量評價所需數(shù)據(jù)難以獲取時，一般應(yīng)采取定性方法③定量方法一般情況下會比定性方法提供更為客觀的評估結(jié)果。2.評價風(fēng)險評估方法適當(dāng)性和有效性應(yīng)遵循原則（四）風(fēng)險應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查1.風(fēng)險應(yīng)對的審查與評價①回避：采取措施避免進(jìn)行可產(chǎn)生風(fēng)險的活動。②接受：由于風(fēng)險已在組織可接受的范圍內(nèi)，可不采取任何措施。③降低：采取適當(dāng)措施將風(fēng)險降低到組織可接受的范圍內(nèi)。④分擔(dān)：采取措施將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他組織或保險機(jī)構(gòu)。通常：對1級風(fēng)險——回避或降低；對2級或3級風(fēng)險——降低或分擔(dān)；對4級風(fēng)險——接受（四）風(fēng)險應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查2.評價風(fēng)險應(yīng)對措施時應(yīng)考慮的因素①采取風(fēng)險應(yīng)對措施后的剩余風(fēng)險水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi)；②采取的風(fēng)險應(yīng)對措施是否適合本組織的經(jīng)營、管理特點(diǎn)；

③成本的考核與衡量。2.評價風(fēng)險應(yīng)對措施時應(yīng)考慮的因素（五）審查和評價風(fēng)險管理過程結(jié)果報告

1.內(nèi)部審計人員應(yīng)向組織適當(dāng)管理層報告審查和評價風(fēng)險管理過程的結(jié)果，并提出改進(jìn)建議。

2.風(fēng)險管理的審查和評價結(jié)果應(yīng)反映在內(nèi)部控制審計報告中，必要時應(yīng)出具專項審計報告。（五）審查和評價風(fēng)險管理過程結(jié)果報告百事可樂的針頭事件百事可樂與可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在激烈競爭過程中，一次突發(fā)事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機(jī)，這就是“針頭事件”。久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給孩子?；丶液?，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣于桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機(jī)大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時間，百事可樂難得有人問津。百事可樂的針頭事件百事可樂公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，風(fēng)險處理小組（由總裁、副總裁、法律顧問等）成立一方面通過新聞界向威廉斯太太道歉，并請她講述事件經(jīng)過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把了質(zhì)量關(guān)，給予威斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費(fèi)者宣布：誰若在百事可樂中再發(fā)現(xiàn)類似問題，必有重獎。另一方面，在公司百事可樂生產(chǎn)線上更加嚴(yán)格地進(jìn)行質(zhì)量檢驗，并請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質(zhì)量可靠，并贏得了這位女士的贊揚(yáng)。整個針頭事件使百事可樂公司銷售減少至少2500萬美元，總共53人被聯(lián)邦調(diào)查局逮捕認(rèn)為在百事可樂中放置異物。事后有關(guān)調(diào)查顯示，94%消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂危機(jī)處理得當(dāng)，并且愿意購買他的產(chǎn)品。評價：風(fēng)險小組迅速反應(yīng)，主管的重視，選擇正確處理危機(jī)的手段，坦誠相見。百事可樂公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，風(fēng)險處理風(fēng)險管理審計案例

江鈴汽車股份有限公司的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)實(shí)施了風(fēng)險管理審計，在進(jìn)行內(nèi)部審計時以風(fēng)險為出發(fā)點(diǎn)，并以風(fēng)險管理作為內(nèi)部審計的對象。江鈴股份在制訂審計計劃時，以往是按照各單位復(fù)雜程度以及預(yù)期工作量來安排審計時間的?，F(xiàn)在將審計計劃直接與企業(yè)風(fēng)險掛鉤，完全按風(fēng)險大小來確定審計的重點(diǎn)。將人力物力資源盡可能分配到風(fēng)險大的事件或環(huán)節(jié)上。在審計過程中樹立成本效益原則，對于風(fēng)險大的環(huán)節(jié)，采用更嚴(yán)密的程序和更嚴(yán)格的手段。在幫助設(shè)計內(nèi)部控制措施時，非常注意在嚴(yán)格的內(nèi)部控制與經(jīng)營效率間找到平衡點(diǎn)，太嚴(yán)格的內(nèi)部控制往往以犧牲效率為代價，“所控制的風(fēng)險是否值得這樣控制”成為內(nèi)部審計工作中常?？紤]的問題。風(fēng)險管理審計案例江鈴汽車股份有限公司的內(nèi)

江鈴股份將公司面臨的風(fēng)險區(qū)分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，并對具體內(nèi)容進(jìn)行識別和評估。在外部風(fēng)險中，國家有關(guān)汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的變化會直接威脅公司五年內(nèi)達(dá)到市場份額的目標(biāo)，因此市場營銷部門確認(rèn)并充分考慮該風(fēng)險的影響大小，做出相應(yīng)的風(fēng)險對策以完成既定目標(biāo)。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)則針對該風(fēng)險管理機(jī)制進(jìn)行審計并做出評價，以確定該機(jī)制的有效性。在內(nèi)部風(fēng)險中，由于產(chǎn)品研發(fā)和基建投資等項目的管理體制和監(jiān)控系統(tǒng)不斷改變，由此給公司新系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性方面帶來了較大的風(fēng)險。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對項目的授權(quán)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制進(jìn)行審計，以確定其有效性，并抽樣審查重大項目實(shí)施，以確定經(jīng)過該系統(tǒng)處理后的項目數(shù)據(jù)的可靠性。江鈴股份將公司面臨的風(fēng)險區(qū)分為外部風(fēng)險風(fēng)險管理控制8要素內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)制定事項識別風(fēng)險評估風(fēng)險反應(yīng)、應(yīng)對控制活動信息與溝通監(jiān)控風(fēng)險管理控制8要素內(nèi)部環(huán)境課后練習(xí)1.以下哪項是對內(nèi)部審計活動評價組織現(xiàn)存的風(fēng)險管理、控制與治理過程充分性的目標(biāo)的最佳描述A、幫助確定必要測試的性質(zhì)、時間安排及范圍，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；B、確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的重大薄弱環(huán)節(jié)得以糾正；C、確保風(fēng)險管理、控制和治理過程是否為組織的目標(biāo)和目的得以高效率、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)提供合理的保證；D、確定風(fēng)險管理、控制和治理過程是否確保會計記錄的正確性以及財務(wù)報表的公允披露。課后練習(xí)1.以下哪項是對內(nèi)部審計活動評價組織現(xiàn)存的風(fēng)險管理2、下列哪項對內(nèi)部審計中使用的“風(fēng)險評估”一詞的陳述不正確：A、風(fēng)險評估是指在可審計活動中，能夠?qū)σ艳D(zhuǎn)讓的美元價值的可預(yù)期風(fēng)險水平判斷的過程。上述已轉(zhuǎn)讓價值可以使內(nèi)部審計主管挑選出有利于節(jié)約審計成本的審計對象。B、內(nèi)部審計主管應(yīng)該將來自各種渠道的信息應(yīng)用于風(fēng)險評估過程，包括與董事會、管理當(dāng)局、外部審計人員的討論，法規(guī)的審查以及財務(wù)/經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析。C、風(fēng)險評估是可能對組織不利的狀況和/或事件進(jìn)行系統(tǒng)評價與整合過程的職業(yè)判斷，并為內(nèi)部審計工作安排提供了依據(jù)。D、作為審計或初步調(diào)查的結(jié)果，內(nèi)部審計主管可以隨時修正審計對象的估計風(fēng)險水平，并對工作日程表進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、下列哪項對內(nèi)部審計中使用的“風(fēng)險評估”一詞的陳述不正確：內(nèi)部審計第十章課件第十章風(fēng)險管理審計了解風(fēng)險管理和風(fēng)險管理審計的含義描述企業(yè)風(fēng)險的主要類型及應(yīng)對措施說明內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中的職責(zé)和目標(biāo)舉例描述風(fēng)險管理審計過程第十章風(fēng)險管理審計了解風(fēng)險管理和風(fēng)險管理審計的含義監(jiān)督（評價與反饋）控制活動（政策與程序）風(fēng)險評估控制環(huán)境（機(jī)構(gòu)文化、管理基調(diào)）信息交流監(jiān)督（評價與反饋）控制活動（政策與程序）風(fēng)險評估控制環(huán)境（機(jī)中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱中航油新加坡公司)曾聘請國際著名的安永會計師事務(wù)所為其編制《風(fēng)險管理手冊》,設(shè)有專門的風(fēng)險管理委員會及軟件監(jiān)測系統(tǒng),實(shí)施交易員、風(fēng)險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報,交叉控制,按照《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定,任何導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將自動平倉。中航油新加坡公司共有10位交易員,損失的最大限額應(yīng)是500萬美元(10×50萬=500萬)。但是,中航油新加坡公司的衍生品交易最終虧損額高達(dá)5.5億美元,以至申請破產(chǎn)保護(hù)。揭示：中航油事件的核心問題并不在于市場云譎波詭,而在于該公司從表面上看似乎已實(shí)施了風(fēng)險管理的流程:風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對;但缺少對風(fēng)險管理系統(tǒng)中的其他輔助要素的合理關(guān)注,最終導(dǎo)致企業(yè)整體風(fēng)險管理失敗。這一案例也再次說明:風(fēng)險管理不僅僅只包括風(fēng)險識別、評估及應(yīng)對,更包括內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)控;風(fēng)險管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于各要素的通力協(xié)作,對風(fēng)險管理不應(yīng)停留于狹義上的理解;風(fēng)險管理審計準(zhǔn)則應(yīng)指導(dǎo)內(nèi)部審計人員從廣義上理解風(fēng)險管理的涵義,全盤考慮風(fēng)險管理的構(gòu)成要素及其運(yùn)作方式,及時有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐中存在的短板。中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱中航油新加坡公司)曾聘請事件追因2004年一季度油價攀升，公司潛虧580萬美元，總裁陳久霖期望油價能回跌，決定延期交割合同，交易量也隨之增加。二季度隨著油價持續(xù)升高，公司賬面虧損額增加到3000萬美元左右，陳久霖決定再延后交割，交易量再次增加。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司耗盡2600萬美元的營運(yùn)資本、1.2億美元的銀團(tuán)貸款和6800萬元的應(yīng)收賬款資金，賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另需支付8000萬美元的額外保證金，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。10月10日，向集團(tuán)公司首次呈報交易和賬面虧損。10月26日，因無法補(bǔ)加合同保證金而遭逼倉，公司蒙受1.32億美元的實(shí)際虧損。12月1日，虧損達(dá)5.5億美元，為此公司向新加坡證券交易所申請停牌，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護(hù)。原因分析在中航油新加坡公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司一股獨(dú)大，股東會中沒有對集團(tuán)公司決策有約束力的大股東，眾多分散的小股東只是為了獲取投資收益，對重大決策基本沒有話語權(quán)，最終發(fā)展成由經(jīng)營者一人獨(dú)裁統(tǒng)治，市場規(guī)則和內(nèi)部制度失效，決策與運(yùn)作過程神秘化、保密化，獨(dú)斷專行決策的流程化和日?；?。公司總裁陳久霖兼集團(tuán)公司副總經(jīng)理，中航油新加坡公司基本上是其一個人的“天下”。陳久霖能夠?qū)⒃綑?quán)投機(jī)進(jìn)行到底，除了他編造虛假信息隱瞞真相之外，集團(tuán)公司的失察、失控也難辭其咎。在企業(yè)經(jīng)營中，公司內(nèi)部的管理者也應(yīng)該成為內(nèi)控的對象，企業(yè)的風(fēng)險管理框架要求董事會承擔(dān)內(nèi)控的責(zé)任，進(jìn)行多元控制，保證內(nèi)控實(shí)施力度。內(nèi)部控制從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體，可以防止濫用職權(quán)、牟取私利、獨(dú)斷專行等后果。中航油事件中，總裁陳久霖親自操盤期貨期權(quán)投機(jī)交易，而他本人又是公司內(nèi)部控制的責(zé)任主體。如此混亂的局面最終導(dǎo)致企業(yè)控制失靈。事件追因一、企業(yè)風(fēng)險管理審計概述（一）風(fēng)險及風(fēng)險管理

1.風(fēng)險定義：是指影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件。

包括：

外部風(fēng)險：外部環(huán)境中對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性。

影響外部風(fēng)險的主要因素：國家法律法規(guī)變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、科技發(fā)展、行業(yè)竟?fàn)?、意外?/p>

內(nèi)部風(fēng)險：內(nèi)部環(huán)境中對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性。

影響因素：治理結(jié)構(gòu)、組織特點(diǎn)、信息系統(tǒng)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)等

一、企業(yè)風(fēng)險管理審計概述（一）風(fēng)險及風(fēng)險管理2.風(fēng)險管理的定義：是對影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程。風(fēng)險管理的目的：為了將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)；（風(fēng)險的可接受范圍取決于組織對風(fēng)險的態(tài)度）為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。2.風(fēng)險管理的定義：是對影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定性事件進(jìn)內(nèi)部審計第十章課件3.內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用

①檢查與評價②管理與協(xié)調(diào)

③顧問與咨詢④報告與防范治理機(jī)構(gòu)（董事會等）——負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略方向和機(jī)構(gòu)目標(biāo)并監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理高層——負(fù)責(zé)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和確定風(fēng)險的歸屬輔助職責(zé)內(nèi)部審計部門——負(fù)責(zé)定期評價和報告工作，提供合理保證執(zhí)行管理層操作層——負(fù)責(zé)持續(xù)的確認(rèn)、評價、減緩①、③②④3.內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用

①（三）企業(yè)風(fēng)險管理審計目標(biāo)1、總目標(biāo)：審計部門和審計人員按照組織風(fēng)險管理方針和策略的部署，以風(fēng)險管理目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，審核被審計部門在風(fēng)險識別、評價和管理等方面的合理性和有效性，在損失可能發(fā)生之前作出最有效的安排，或使損失降到最小，幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2、具體目標(biāo)：包括一般審計目標(biāo)和項目審計目標(biāo)。一般審計目標(biāo)是所有項目必須達(dá)到的目標(biāo)；項目審計目標(biāo)是某一特定項目所要達(dá)到的目標(biāo)。（三）企業(yè)風(fēng)險管理審計目標(biāo)（四）企業(yè)風(fēng)險管理審計的特點(diǎn)1.審計思路和觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變2.工作重心開始轉(zhuǎn)移3.方法更加科學(xué)、先進(jìn)4.目的更加明確（四）企業(yè)風(fēng)險管理審計的特點(diǎn)（五）風(fēng)險管理的范圍包括：組織整體及職能部門兩個層面。1.低層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是高層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。2.不同層面的風(fēng)險管理的責(zé)任在于不同的管理層。（五）風(fēng)險管理的范圍組織管理層和內(nèi)部審計人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)

1、組織管理層：負(fù)責(zé)確定可接受的風(fēng)險范圍，建立、健全風(fēng)險管理機(jī)制并使之有效運(yùn)行?！罱M織管理層對待風(fēng)險的態(tài)度直接決定了風(fēng)險管理的程度?！羁山邮艿娘L(fēng)險范圍由組織管理層根據(jù)組織特點(diǎn)、其自身經(jīng)營理念及管理思想、組織文化等因素確定的。2、內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員：應(yīng)當(dāng)充分了解組織的風(fēng)險管理過程，審查和評價其適當(dāng)性和有效性，并提出改進(jìn)建議。組織管理層和內(nèi)部審計人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)二、企業(yè)風(fēng)險管理框架企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERMF）是反映風(fēng)險管理過程和內(nèi)容的程序圖。（一）定義：由組織的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于組織斬落制定和組織內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對組織造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。包括：澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360、加拿大標(biāo)準(zhǔn)委員會模型、DavidMcNamee模型、COSO模型、IIA研究基金的ERM框架、2004COSO-ERM模型等二、企業(yè)風(fēng)險管理框架企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERMF）是反映風(fēng)險管（二）風(fēng)險管理的八個要素內(nèi)部環(huán)境：風(fēng)險管理的環(huán)境，其他要素的基礎(chǔ)目標(biāo)制定：選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在組織內(nèi)層層分解和落實(shí)。四類目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合法性目標(biāo)。風(fēng)險（事項）識別：根據(jù)組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等識別所面臨的風(fēng)險。

①組織目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、各職能部門的目標(biāo)、崗位目標(biāo)等。風(fēng)險的識別應(yīng)根據(jù)不同層次的目標(biāo)分別進(jìn)行，在整個組織的各層次都要進(jìn)行。

②識別的風(fēng)險可能會影響組織整體層，也可能僅影響單個職能部門。（二）風(fēng)險管理的八個要素內(nèi)部環(huán)境：風(fēng)險管理的環(huán)境，其他要素的4.風(fēng)險評估對已識別的風(fēng)險，評估其發(fā)生的可能性及影響程度。

①風(fēng)險評估針對兩方面進(jìn)行：（必須同時進(jìn)行評估）（1）風(fēng)險發(fā)生的可能性；（2）風(fēng)險的影響程度。

②風(fēng)險評估是做出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對決策的基本前提。4.風(fēng)險評估5.風(fēng)險應(yīng)對采取應(yīng)對措施，將風(fēng)險控制在組織可接受的范圍內(nèi)。

①應(yīng)對措施根據(jù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度有針對性地進(jìn)行。（1）采取措施，降低風(fēng)險；（2）不采取措施，接受風(fēng)險。

②采取應(yīng)對措施應(yīng)考慮成本效益原則。6.控制活動：幫助保證風(fēng)險反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。7.信息和溝通8.監(jiān)控：評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時間的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程5.風(fēng)險應(yīng)對（一）澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360確定范圍監(jiān)測和審核溝通和協(xié)調(diào)識別風(fēng)險分析風(fēng)險評價風(fēng)險處理風(fēng)險（一）澳大利亞-新西蘭聯(lián)合委員會的AS/NZE4360確定范例：澳大利亞運(yùn)用風(fēng)險管理預(yù)防腐敗第一步是分析本部門哪里有腐敗風(fēng)險。第二步是評估風(fēng)險。對風(fēng)險可能造成的后果、可能性進(jìn)行估測，根據(jù)評估結(jié)果將各種風(fēng)險排隊，查找哪些環(huán)節(jié)更容易產(chǎn)生腐敗。第三步是控制風(fēng)險。根據(jù)各個環(huán)節(jié)腐敗風(fēng)險的大小制定反腐敗控制計劃，明確誰來管理，責(zé)任在哪個部門，列出完善制度的時間表。計劃里必須把花多少人力、物力的具體數(shù)字和具體措施寫清楚。此外，還要明確涉及多少金額的腐敗問題必須報告警察，或者罰款、降職、撤職等。每個部門都有一個辦公室專門負(fù)責(zé)。但由于專業(yè)性較強(qiáng)，各部門通常會把評估風(fēng)險、制定腐敗控制計劃交給專家去做。第四步是每個部門的審計委員會通過內(nèi)部審計或其他方法發(fā)現(xiàn)腐敗問題如果需要調(diào)查，可以由本部門查，也可以請警察查。第五步是每個部門每年要向議會公共會計與審計聯(lián)合委員會報告反腐敗情況，包括查辦了多少案件，誰負(fù)責(zé)調(diào)查，結(jié)果如何，損失多少錢，追回多少錢，犯罪人的類別和數(shù)量，花費(fèi)多少人力、物力去預(yù)防腐敗等。此外，審計部門每年還要對各部門的反腐敗計劃執(zhí)行情況進(jìn)行抽檢。例：澳大利亞運(yùn)用風(fēng)險管理預(yù)防腐?。ǘ〤OSO模型建立組織目標(biāo)評估風(fēng)險確定需要的控制識別、測評、排序風(fēng)險（二）COSO模型建立組織目標(biāo)評估風(fēng)險確定需要的控制識別、（三）IIA研究基金的ERM框架評估風(fēng)險1.識別風(fēng)險因素2.排序3.歸類4.簡要描述風(fēng)險機(jī)會整合風(fēng)險

數(shù)量影響

減輕風(fēng)險

財務(wù)方法探究風(fēng)險

分析機(jī)會

制定計劃

實(shí)施保持向前1.監(jiān)測變化→風(fēng)險因素→環(huán)境→組織2.必要時重新進(jìn)行以前的步驟（三）IIA研究基金的ERM框架評估風(fēng)險整合風(fēng)險探究風(fēng)險保（四）安達(dá)信信息技術(shù)風(fēng)險管理框架確定管理目標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險評估識別、探究、辨別、測評制定經(jīng)營風(fēng)險管理戰(zhàn)略改善經(jīng)營風(fēng)險管理過程規(guī)避、消除、轉(zhuǎn)移、接收制定或?qū)嵤╋L(fēng)險管理、監(jiān)控程序經(jīng)營風(fēng)險實(shí)施效果測試決策信息（四）安達(dá)信信息技術(shù)風(fēng)險管理框架確定管理目標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險評估制定（五）《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的企業(yè)風(fēng)險管理框架收集風(fēng)險管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險評估制定風(fēng)險管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險管理風(fēng)險管理的監(jiān)督和改進(jìn)風(fēng)險管理文化融合組織體系構(gòu)建（五）《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的企業(yè)風(fēng)險管理框架收集風(fēng)險我國企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀2007年6月，國務(wù)院國資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，并將風(fēng)險管理作為考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的重要內(nèi)容。國資委正在研究企業(yè)全面風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)、范圍和方法。但截至2007年4月，我國所有的國有企業(yè)尚無一家真正建立起全面風(fēng)險管理體系，還沒有一家中央企業(yè)達(dá)到《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的標(biāo)準(zhǔn)、建立起了全面的風(fēng)險管理。而普華永道會計公司2004年對國際上1400多個大中型公司的調(diào)查顯示，已經(jīng)建成完整的風(fēng)險管理體系的為38%，部分建成的為35%，正在計劃實(shí)施的為16%，正在研究或尚無建設(shè)計劃的為10%。我國企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀課堂練習(xí)1.內(nèi)部審計活動評價現(xiàn)存風(fēng)險管理流程的有效性的目標(biāo)是要確定：A、管理層已計劃并設(shè)計了風(fēng)險管理流程，以便為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和目的提供合理的保證；B、執(zhí)行層指導(dǎo)風(fēng)險管理流程以便為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和目的提供合理的保證；C、組織的目標(biāo)和目的會高效率地、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)；D、組織的目標(biāo)和目的以準(zhǔn)確、及時的方式實(shí)現(xiàn)，并且使資源的使用最小化。課堂練習(xí)1.內(nèi)部審計活動評價現(xiàn)存風(fēng)險管理流程的有效性的目標(biāo)答案A答案A三、風(fēng)險管理審查與評價（一）風(fēng)險的審查和評價（關(guān)注風(fēng)險發(fā)生的可能性與嚴(yán)重程度）1.確定風(fēng)險范圍，制定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)1）風(fēng)險范圍①風(fēng)險戰(zhàn)略范圍②組織范圍③業(yè)務(wù)范圍2）風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)體系2.識別特定范圍的風(fēng)險①環(huán)境風(fēng)險②過程風(fēng)險：營運(yùn)風(fēng)險，授權(quán)風(fēng)險，信息處理風(fēng)險，金融風(fēng)險，誠信風(fēng)險，信譽(yù)風(fēng)險，流動性風(fēng)險③信息風(fēng)險三、風(fēng)險管理審查與評價（一）風(fēng)險的審查和評價（關(guān)注風(fēng)險發(fā)生的3.分析風(fēng)險：結(jié)合企業(yè)特定條件（壽命周期、經(jīng)營戰(zhàn)略等），將識別出來的風(fēng)險的可能性、損失額、發(fā)生頻率等性質(zhì)進(jìn)行鑒定。①風(fēng)險分析目標(biāo)：判斷風(fēng)險程度，為合理制定風(fēng)險管理策略與決定風(fēng)險處理方案提供充分根據(jù)。②風(fēng)險分析的程序和內(nèi)容（風(fēng)險因素、風(fēng)險事故、風(fēng)險征兆）

★風(fēng)險征兆的捕捉方法：壽命周期法、SWOT法、盈虧臨界點(diǎn)法、DCCS法、財務(wù)會計與統(tǒng)計指標(biāo)法、“五率”衡量法等3.分析風(fēng)險：結(jié)合企業(yè)特定條件（壽命周期、經(jīng)營戰(zhàn)略等），將識內(nèi)部審計第十章課件（二）風(fēng)險評估方法

1.定量方法，如風(fēng)險坐標(biāo)圖方法

2.定性方法

★風(fēng)險坐標(biāo)圖（二）風(fēng)險評估方法案例分析猴王集團(tuán)是一家生產(chǎn)焊接材料和成套設(shè)備為主、多元化的國有大型企業(yè)公司。公司始建于1958年，最奧的產(chǎn)品是鐵釘、鐵絲，總資產(chǎn)僅7.84萬元。1984年實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，企業(yè)狠抓技術(shù)，臺上負(fù)債經(jīng)營、兼并聯(lián)合、投資擴(kuò)張之路，形成了大型企業(yè)集團(tuán)的框架。截止1999年，集團(tuán)公司擁有1個上市公司，4個股份有限公司，總資產(chǎn)34.14億元。猴王發(fā)展可以分為3個階段：第一階段，自我累計和產(chǎn)品創(chuàng)新階段1980-1989。企業(yè)1980年工廠整頓開始，確定了電焊產(chǎn)品的主營地位，1984廠長制以后，開始負(fù)債經(jīng)營，盤活企業(yè)資產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，率先引進(jìn)日本、瑞典先進(jìn)設(shè)備，1988年以成為湖北省經(jīng)濟(jì)效益先進(jìn)單位榜首企業(yè)，是行業(yè)發(fā)展的明星企業(yè)。案例分析猴王集團(tuán)是一家生產(chǎn)焊接材料和成套設(shè)備為主、多元化的國第二階段，是八五時期的企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張階段。以股份制改造為契機(jī)，運(yùn)用投資控股、兼并等資本營運(yùn)手段，迅速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。隨后努力在全國籌建100家工廠、100家公司和100個經(jīng)營部。截止95年底，集團(tuán)在工商管理部門登記注冊的機(jī)構(gòu)有300多個。第三階段，九五時期的調(diào)整階段。以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，全力消除過渡擴(kuò)張的惡果，確保公司經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)行。但遺憾的是，集團(tuán)公司未狠心調(diào)整，未對拉長的戰(zhàn)線全面收縮，相反不切合實(shí)際提出發(fā)展人造金剛石產(chǎn)業(yè)，是資金投資分散，經(jīng)營狀況進(jìn)一步惡化。公司2000年走向破產(chǎn)。項目（萬）1992199419961999總資產(chǎn)21934172141295193341419凈資產(chǎn)195918149811639471775銷售收入193549024810816135359利潤819113173902-18035第二階段，是八五時期的企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張階段。以股份制改造為契階段DCCS法風(fēng)險后果定型分析一階段：導(dǎo)入期明星產(chǎn)品財務(wù)風(fēng)險高次要的二階段：成長期問題貓經(jīng)營風(fēng)險高主要的三階段：成熟期/衰退期瘦狗經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險高災(zāi)難性機(jī)會市場占有率高，產(chǎn)業(yè)效益，規(guī)模經(jīng)濟(jì)威脅競爭激烈優(yōu)勢產(chǎn)品多元化劣勢資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，流動性差，財務(wù)風(fēng)險巨大；無核心競爭力階段DCCS法風(fēng)險后果定型分析一階段：導(dǎo)入期明星產(chǎn)品財務(wù)風(fēng)四、企業(yè)風(fēng)險管理審計（一）風(fēng)險管理機(jī)制的審查與評價1.審查組織機(jī)構(gòu)的健全性2.審查風(fēng)險管理程序的合理性3.審查風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的存在及有效性

（二）風(fēng)險識別的適當(dāng)性及有效性審查1.審查風(fēng)險識別原則的合理性2.審查風(fēng)險識別方法的適當(dāng)性四、企業(yè)風(fēng)險管理審計（一）風(fēng)險管理機(jī)制的審查與評價（三）風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性及有效性1.審查風(fēng)險評估方法重點(diǎn)考慮以下因素：①已識別的風(fēng)險的特征；②相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的充分性與可靠性；③管理層進(jìn)行風(fēng)險評估的技術(shù)能力；④成本效益的考核與衡量

⑤其他（三）風(fēng)險評估方法的適當(dāng)性及有效性2.評價風(fēng)險評估方法適當(dāng)性和有效性應(yīng)遵循原則①定性方法的采用需要充分考慮部門或人員的意見，以提高評估的客觀性。②在風(fēng)險難以量化、定量評價所需數(shù)據(jù)難以獲取時，一般應(yīng)采取定性方法③定量方法一般情況下會比定性方法提供更為客觀的評估結(jié)果。2.評價風(fēng)險評估方法適當(dāng)性和有效性應(yīng)遵循原則（四）風(fēng)險應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查1.風(fēng)險應(yīng)對的審查與評價①回避：采取措施避免進(jìn)行可產(chǎn)生風(fēng)險的活動。②接受：由于風(fēng)險已在組織可接受的范圍內(nèi)，可不采取任何措施。③降低：采取適當(dāng)措施將風(fēng)險降低到組織可接受的范圍內(nèi)。④分擔(dān)：采取措施將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他組織或保險機(jī)構(gòu)。通常：對1級風(fēng)險——回避或降低；對2級或3級風(fēng)險——降低或分擔(dān)；對4級風(fēng)險——接受（四）風(fēng)險應(yīng)對措施適當(dāng)性和有效性審查2.評價風(fēng)險應(yīng)對措施時應(yīng)考慮的因素①采取風(fēng)險應(yīng)對措施后的剩余風(fēng)險水平是否在組織可以接受的范圍之內(nèi)；②采取的風(fēng)險應(yīng)對措施是否適合本組織的經(jīng)營、管理特點(diǎn)；

③成本的考核與衡量。2.評價風(fēng)險應(yīng)對措施時應(yīng)考慮的因素（五）審查和評價風(fēng)險管理過程結(jié)果報告

1.內(nèi)部審計人員應(yīng)向組織適當(dāng)管理層報告審查和評價風(fēng)險管理過程的結(jié)果，并提出改進(jìn)建議。

2.風(fēng)