第三章供應鏈構(gòu)建第三章供應鏈構(gòu)建1為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，構(gòu)建一個高效精簡的供應鏈及其管理系統(tǒng)，也是極為重要的一環(huán)。雖說供應鏈的構(gòu)成不是一成不變的，但在實際經(jīng)營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節(jié)點企業(yè)。所以，應重視供應鏈的構(gòu)建。

雅芳改造供應鏈為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，構(gòu)2供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略供應鏈應考慮的問題供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略供應鏈應考慮的問題供應鏈網(wǎng)3一、供應鏈構(gòu)建的體系框架1.供應鏈管理組織架構(gòu)模型2.供應鏈環(huán)境下運作管理3.供應鏈環(huán)境下的物流管理4.基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)一、供應鏈構(gòu)建的體系框架1.供應鏈管理組織架構(gòu)模型2.供應鏈4自上而下與自下而上相結(jié)合原則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則二、供應鏈構(gòu)建的設(shè)計原則簡潔性原則集優(yōu)原則協(xié)調(diào)性原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則二、5三、供應鏈設(shè)計的步驟分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境明確供應鏈設(shè)計目標分析組成供應鏈的各類資源要素提出供應鏈設(shè)計框架三、供應鏈設(shè)計的步驟分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀6評價供應鏈設(shè)計方案的可行性調(diào)整新的供應鏈檢驗已產(chǎn)生的供應鏈比較新舊供應鏈完成供應鏈的運行NO3供應鏈構(gòu)建課件7第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈構(gòu)建8第二節(jié)供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略第二節(jié)供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略9基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略回顧知識點：功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品；有效性供應鏈和反應性供應鏈

功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略回顧知識點：功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品；10供應鏈成本結(jié)構(gòu)基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略物料成本勞動成本運輸成本設(shè)備成本其他變動成本供應鏈成本MaterialsCostLaborCostTransportationCostUtilitiesCostOtherVariableCost

供應鏈成本結(jié)構(gòu)基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略物料成本供應鏈成本11確定企業(yè)設(shè)計物料成本函數(shù)定義勞動力成本函數(shù)設(shè)計運輸成本函數(shù)設(shè)計設(shè)備和其他變動成本函數(shù)供應鏈的總成本函數(shù)優(yōu)化總成本函數(shù)基于成本核算的供應鏈設(shè)計流程確定企業(yè)設(shè)計物料成本函數(shù)定義勞動力成本函數(shù)設(shè)計運輸成本函數(shù)設(shè)12假設(shè)（1）合作企業(yè)以i=1，2，…,n表示（其中供應鏈層次以a=1，2，…,A表示，一個層次上的合作企業(yè)的序號以b=1，2，…,B表示，所以一個節(jié)點i可以表示為AB）（2）物料單位成本隨著累計單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量工程的改善都可能導致單位物料成本的降低假設(shè)13（3）假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一個節(jié)點企業(yè)的年初（4）當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點企業(yè)的初值（5）全球供應鏈控制中，圍繞核心且核算成本，匯率、通貨膨脹率等均以核心企業(yè)所在國家為標準（3）假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一14物料成本函數(shù)物料成本函數(shù)15勞動力成本函數(shù)勞動力成本函數(shù)16運輸成本函數(shù)運輸成本函數(shù)17設(shè)備和其他變動成本函數(shù)設(shè)備和其他變動成本函數(shù)18供應鏈的總成本函數(shù)供應鏈的總成本函數(shù)19供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈201.供應鏈成員主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)：在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業(yè)務(wù)起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強實力和行業(yè)地位，或者擁有決定性資源的節(jié)點企業(yè)?？腕w企業(yè)：在供應鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動相應角色的企業(yè)?？腕w企業(yè)分為內(nèi)圍企業(yè)和外圍企業(yè)。內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)雖無法完全控制但可以對其施加直接或間接影響的企業(yè)，主要是與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)，通常是主體企業(yè)的上下游企業(yè)。外圍企業(yè)：主體企業(yè)無法控制且對其影響力較小的企業(yè)。一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員主體企業(yè)與客體企業(yè)一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成21衛(wèi)星式企業(yè)群體：一個主體企業(yè)團體式合作群體：多個主體企業(yè)衛(wèi)星式企業(yè)群體：一個主體企業(yè)團體式合作群體：多個主體企業(yè)22一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員核心企業(yè)與非核心企業(yè)核心企業(yè)：在主體企業(yè)中，對整個供應鏈的業(yè)務(wù)運作起關(guān)鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他企業(yè)參加到新市場中的主體企業(yè)。核心企業(yè)分為作為制造商的核心企業(yè)、作為分銷商的核心企業(yè)和作為供應商的核心企業(yè)。潛在企業(yè)：雖不是供應鏈內(nèi)部的節(jié)點企業(yè)，卻具備供應鏈所要求的各種條件，自身也有參加供應鏈合作的意愿，是供應鏈的后備力量，也是供應鏈節(jié)點企業(yè)的競爭對手。一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員核心企業(yè)與非核心企業(yè)23企業(yè)角色模型圖潛在企業(yè)客體企業(yè)非核心企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)主體企業(yè)外圍企業(yè)核心企業(yè)供應鏈節(jié)點企業(yè)一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成企業(yè)角色模型圖潛在企業(yè)客體企業(yè)主外圍企業(yè)核供應鏈節(jié)點企業(yè)一、242.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量水平結(jié)構(gòu)：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目垂直結(jié)構(gòu)：每一層中供應商或顧客的數(shù)目供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成2.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量水平結(jié)構(gòu)：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)25二、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)二、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型261.靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)自然界供應商B供應商B供應商B生產(chǎn)商C用戶E分銷商D分銷商D用戶E用戶E表明產(chǎn)品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。1.靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)自然界供應商B供應商B供應商B生產(chǎn)商C用戶E27其中，產(chǎn)品的最初來源——自然界，最終去向——用戶以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含串行的供應鏈結(jié)構(gòu)模型著重對供應鏈的中間過程進行研究ABCDE2.動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)其中，產(chǎn)品的最初來源——自然界，最終去向——用戶以及產(chǎn)品的物28物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應鏈上的五類資源，它們流動的方向可以表示供應鏈增值運動的方向BADEC物流的方向一般都是從供應商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照物流的方向來定義供應鏈的方向，以確定供應商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。串行鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型中，箭頭方向即表示供應鏈的物流方向，即供應鏈方向。供應鏈的方向物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應鏈上的五類資源，它29BADEC

在串行的供應鏈模型中，定義C為制造商時，可以相應地認為B為一級供應商，A為二級供應商，而且還可遞歸地定義三級供應商、四級供應商……；同樣地，可以認為D為一級分銷商，E為二級分銷商，并遞歸地定義三級分銷商，四級分銷商……。一般來說，一個企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應鏈的運行狀態(tài)，盡可能考慮多級供應商或分銷商。供應鏈的級BADEC在串行的供應鏈模型中，定義C為制造商時，可以相應303.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)更能說明現(xiàn)實中企業(yè)間復雜的供應關(guān)系A(chǔ)1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es3.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)更能說明現(xiàn)實中企業(yè)間復雜的供應關(guān)系A(chǔ)1A2B1B31從廣義的角度看供應鏈的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀模型理論上可以涵蓋世界上所有的企業(yè)組織，而每一個企業(yè)都可以看作是它上面的一個節(jié)點，同時可以認為這些節(jié)點之間存在著供需聯(lián)系狹義的角度看，一個企業(yè)僅與有限的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型對企業(yè)供應關(guān)系的描述很直觀，適合宏觀地把握企業(yè)的供應關(guān)系從廣義的角度看供應鏈的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀模型理論上可以涵蓋世界上所有32A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es4.核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈有一個核心企業(yè)，在供應鏈的組建及運行過程中具有很高的結(jié)構(gòu)權(quán)重，在供應鏈的組建及運行過程中起著主導作用。核心企業(yè)往往控制了產(chǎn)品的核心技術(shù)，或擁有知名品牌，或有極強研發(fā)能力和渠道控制能力A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es4.核心企業(yè)網(wǎng)狀供33在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流入，從某些節(jié)點分流流出。BDC入點和出點在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些34可以把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。入點相當于礦山、油田、橡膠園等原始材料提供商，出點相當于用戶BDC入點和出點對于有的廠家既為入點又為出點的情況，可以將代表這個廠家的節(jié)點一分為二，變成兩個節(jié)點：一個為入點，一個為出點，并用實線將其框起來。A1為入點，A2為出點。A1A2可以把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。35有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且在內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。子網(wǎng)在引入子網(wǎng)概念后，研究C與D的聯(lián)系時，只需考慮C1與D的聯(lián)系，不需要考慮C3與D的聯(lián)系，這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團是很好的描述。BDAC1C2C3C4EF有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只36進一步，我們可以把供應鏈網(wǎng)上為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟交往中，一些獨立企業(yè)為了共同的利益和目標在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復存在。BDAC1C2C3C4EF進一步，我們可以把供應鏈網(wǎng)上為了完成共同目標、通力合作、并實37供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計第38第4節(jié)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運輸成本和倉儲成本的權(quán)衡。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等用戶服務(wù)的目標第4節(jié)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計39供應鏈上游(供應商)設(shè)計某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應鏈上游(供應商)設(shè)計供應商價格合格品率提前期(周)提前期40為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下：供應商價格缺陷率缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A9.5012%7200.000.729.50+0.72=10.222B10.003%1800.000.1810.00+0.18=10.181C10.501%600.000.0610.50+0.06=10.563為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應41綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。計算結(jié)果：供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短42再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算結(jié)果如下：供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、43根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)庫存成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應商價格(元/44多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例1

假設(shè)：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2，兩個工廠的生產(chǎn)成本相同，工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個分銷中心W1、W2，庫存成本相同

三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000和50000P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例1

假設(shè)：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P145方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀臼牵?50000+1100000+250000+260000+5140000=1120000.00方法一：46方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供應C1。同樣可決定，選擇W2供應C2和C3?？偝杀臼牵海?20000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)47方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。目標函數(shù)：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P21+P22≤60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。目標函數(shù)：48在計算機上用優(yōu)化軟件運算:LINGO結(jié)果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%比方法二節(jié)約20%供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計非常重要，應該借助先進的技術(shù)與方法解決供應鏈設(shè)計中的問題。在計算機上用優(yōu)化軟件運算:LINGO工廠P1P2C1C2C49多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例2設(shè)：一制造商計劃向市場提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應商協(xié)調(diào)供貨?？赡艿牧悴考M貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運輸成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要求，求最佳的子供應鏈方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供應商制造商多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例2設(shè)：一制造商計劃向市場提供50050最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件S3向制造商供貨：10000件R1向S2供貨：13000件R2向S2供貨：12000件R4向S2供貨：15000件R3向S3供貨：10000件本段子供應鏈總成本：358000.00元最優(yōu)解：51問題出現(xiàn)于1990年----惠普引入其DeskJet打印機生產(chǎn)線后。在很短的時間內(nèi)，銷售量超過了60萬臺，價值4億美元。然而，惠普陷入了嚴重的庫存危機中，特別是對于歐洲客戶的服務(wù)。DeskJet在惠普的個人打印機的地區(qū)總部溫哥華進行生產(chǎn)，然后通過水路運往歐洲。這導致了漫長的訂貨提前期，致使惠普難以做出精確的需求預測。惠普發(fā)現(xiàn)某些客戶需要的產(chǎn)品缺貨，同時又在歐洲配送中心之外租用拖車來處理多余的庫存。問題遠遠比這復雜，因為每個國家的電壓水平不同，對電源的要求也不同，而且說明手冊還需要用當?shù)卣Z言。事實證明，要想計算出需要向每個市場運送多少產(chǎn)品幾乎是不可能的?；萜湛梢杂卸喾N選擇。它可以設(shè)計一個新的計算安全庫存復雜模型；可以提高在歐洲的庫存，但會使一些地區(qū)的庫存更加呆滯；可以削減庫存，但會使客戶和銷售機構(gòu)更為不滿；可以在歐洲設(shè)置生產(chǎn)廠，但成本過高；或者干脆用空運----另一個成本過高的選擇。解決方案是什么？案例：惠普臺式打印機供應鏈的構(gòu)建問題出現(xiàn)于1990年----惠普引入其Desk52DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。案例：惠普臺式打印機供應鏈的構(gòu)建DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一。案例：惠普臺式打印53示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng)54存在的問題惠普打印機的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化（FactoryLocalization）”。存在的問題55惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需56這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，因此歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心57占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。中國法國提高產(chǎn)品需求預測的準確性很難??！中國法國提高產(chǎn)品需求預測的準確性很難?。?8在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點，并著重于供應商管理以降低供應的不確定性，減少機器閑置時間。任務(wù)在不犧牲顧客服務(wù)水平的前提下減少庫存和同時提供高質(zhì)量的服務(wù)成59供應商、制造點（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應鏈的各個節(jié)點，供應鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。解決方案供應商、制造點（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺60在這個新的供應鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機裝配（FAT，F(xiàn)inalAssemblyAndTest）。在這個新的供應鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完61PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路62各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，運輸?shù)綒W洲和亞洲。各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。63再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中。通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（“延遲”策略），實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭64這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（DCLocalization）”。電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（DCLoc65效果為了達到98%的訂貨服務(wù)目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量+安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量，并提高服務(wù)水平的目標。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。由于打印機的價格的降低，從而又進一步節(jié)省了運輸、關(guān)稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。效果為了達到98%的訂貨服務(wù)目標，原來需要7周的成品庫66第三章供應鏈構(gòu)建第三章供應鏈構(gòu)建67為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，構(gòu)建一個高效精簡的供應鏈及其管理系統(tǒng)，也是極為重要的一環(huán)。雖說供應鏈的構(gòu)成不是一成不變的，但在實際經(jīng)營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節(jié)點企業(yè)。所以，應重視供應鏈的構(gòu)建。

雅芳改造供應鏈為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，構(gòu)68供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略供應鏈應考慮的問題供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略供應鏈應考慮的問題供應鏈網(wǎng)69一、供應鏈構(gòu)建的體系框架1.供應鏈管理組織架構(gòu)模型2.供應鏈環(huán)境下運作管理3.供應鏈環(huán)境下的物流管理4.基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)一、供應鏈構(gòu)建的體系框架1.供應鏈管理組織架構(gòu)模型2.供應鏈70自上而下與自下而上相結(jié)合原則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則二、供應鏈構(gòu)建的設(shè)計原則簡潔性原則集優(yōu)原則協(xié)調(diào)性原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則二、71三、供應鏈設(shè)計的步驟分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境明確供應鏈設(shè)計目標分析組成供應鏈的各類資源要素提出供應鏈設(shè)計框架三、供應鏈設(shè)計的步驟分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀72評價供應鏈設(shè)計方案的可行性調(diào)整新的供應鏈檢驗已產(chǎn)生的供應鏈比較新舊供應鏈完成供應鏈的運行NO3供應鏈構(gòu)建課件73第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈構(gòu)建概述供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略第三章供應鏈構(gòu)建供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈構(gòu)建74第二節(jié)供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略第二節(jié)供應鏈構(gòu)建的設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略75基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略回顧知識點：功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品；有效性供應鏈和反應性供應鏈

功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略回顧知識點：功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品；76供應鏈成本結(jié)構(gòu)基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略物料成本勞動成本運輸成本設(shè)備成本其他變動成本供應鏈成本MaterialsCostLaborCostTransportationCostUtilitiesCostOtherVariableCost

供應鏈成本結(jié)構(gòu)基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略物料成本供應鏈成本77確定企業(yè)設(shè)計物料成本函數(shù)定義勞動力成本函數(shù)設(shè)計運輸成本函數(shù)設(shè)計設(shè)備和其他變動成本函數(shù)供應鏈的總成本函數(shù)優(yōu)化總成本函數(shù)基于成本核算的供應鏈設(shè)計流程確定企業(yè)設(shè)計物料成本函數(shù)定義勞動力成本函數(shù)設(shè)計運輸成本函數(shù)設(shè)78假設(shè)（1）合作企業(yè)以i=1，2，…,n表示（其中供應鏈層次以a=1，2，…,A表示，一個層次上的合作企業(yè)的序號以b=1，2，…,B表示，所以一個節(jié)點i可以表示為AB）（2）物料單位成本隨著累計單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量工程的改善都可能導致單位物料成本的降低假設(shè)79（3）假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一個節(jié)點企業(yè)的年初（4）當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點企業(yè)的初值（5）全球供應鏈控制中，圍繞核心且核算成本，匯率、通貨膨脹率等均以核心企業(yè)所在國家為標準（3）假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一80物料成本函數(shù)物料成本函數(shù)81勞動力成本函數(shù)勞動力成本函數(shù)82運輸成本函數(shù)運輸成本函數(shù)83設(shè)備和其他變動成本函數(shù)設(shè)備和其他變動成本函數(shù)84供應鏈的總成本函數(shù)供應鏈的總成本函數(shù)85供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈861.供應鏈成員主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)：在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業(yè)務(wù)起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強實力和行業(yè)地位，或者擁有決定性資源的節(jié)點企業(yè)。客體企業(yè)：在供應鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動相應角色的企業(yè)?？腕w企業(yè)分為內(nèi)圍企業(yè)和外圍企業(yè)。內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)雖無法完全控制但可以對其施加直接或間接影響的企業(yè)，主要是與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)，通常是主體企業(yè)的上下游企業(yè)。外圍企業(yè)：主體企業(yè)無法控制且對其影響力較小的企業(yè)。一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員主體企業(yè)與客體企業(yè)一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成87衛(wèi)星式企業(yè)群體：一個主體企業(yè)團體式合作群體：多個主體企業(yè)衛(wèi)星式企業(yè)群體：一個主體企業(yè)團體式合作群體：多個主體企業(yè)88一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員核心企業(yè)與非核心企業(yè)核心企業(yè)：在主體企業(yè)中，對整個供應鏈的業(yè)務(wù)運作起關(guān)鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他企業(yè)參加到新市場中的主體企業(yè)。核心企業(yè)分為作為制造商的核心企業(yè)、作為分銷商的核心企業(yè)和作為供應商的核心企業(yè)。潛在企業(yè)：雖不是供應鏈內(nèi)部的節(jié)點企業(yè)，卻具備供應鏈所要求的各種條件，自身也有參加供應鏈合作的意愿，是供應鏈的后備力量，也是供應鏈節(jié)點企業(yè)的競爭對手。一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成1.供應鏈成員核心企業(yè)與非核心企業(yè)89企業(yè)角色模型圖潛在企業(yè)客體企業(yè)非核心企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)主體企業(yè)外圍企業(yè)核心企業(yè)供應鏈節(jié)點企業(yè)一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成企業(yè)角色模型圖潛在企業(yè)客體企業(yè)主外圍企業(yè)核供應鏈節(jié)點企業(yè)一、902.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量水平結(jié)構(gòu)：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目垂直結(jié)構(gòu)：每一層中供應商或顧客的數(shù)目供應鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組成2.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量水平結(jié)構(gòu)：供應鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目一、供應鏈網(wǎng)絡(luò)91二、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)二、供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型921.靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)自然界供應商B供應商B供應商B生產(chǎn)商C用戶E分銷商D分銷商D用戶E用戶E表明產(chǎn)品的最初來源是自然界，如礦山、油田、橡膠園等，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)。1.靜態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)自然界供應商B供應商B供應商B生產(chǎn)商C用戶E93其中，產(chǎn)品的最初來源——自然界，最終去向——用戶以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含串行的供應鏈結(jié)構(gòu)模型著重對供應鏈的中間過程進行研究ABCDE2.動態(tài)鏈狀結(jié)構(gòu)其中，產(chǎn)品的最初來源——自然界，最終去向——用戶以及產(chǎn)品的物94物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應鏈上的五類資源，它們流動的方向可以表示供應鏈增值運動的方向BADEC物流的方向一般都是從供應商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下（如產(chǎn)品退貨），產(chǎn)品在供應鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照物流的方向來定義供應鏈的方向，以確定供應商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。串行鏈狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型中，箭頭方向即表示供應鏈的物流方向，即供應鏈方向。供應鏈的方向物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流是供應鏈上的五類資源，它95BADEC

在串行的供應鏈模型中，定義C為制造商時，可以相應地認為B為一級供應商，A為二級供應商，而且還可遞歸地定義三級供應商、四級供應商……；同樣地，可以認為D為一級分銷商，E為二級分銷商，并遞歸地定義三級分銷商，四級分銷商……。一般來說，一個企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供應鏈的運行狀態(tài)，盡可能考慮多級供應商或分銷商。供應鏈的級BADEC在串行的供應鏈模型中，定義C為制造商時，可以相應963.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)更能說明現(xiàn)實中企業(yè)間復雜的供應關(guān)系A(chǔ)1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es3.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)更能說明現(xiàn)實中企業(yè)間復雜的供應關(guān)系A(chǔ)1A2B1B97從廣義的角度看供應鏈的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀模型理論上可以涵蓋世界上所有的企業(yè)組織，而每一個企業(yè)都可以看作是它上面的一個節(jié)點，同時可以認為這些節(jié)點之間存在著供需聯(lián)系狹義的角度看，一個企業(yè)僅與有限的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的供應鏈模型對企業(yè)供應關(guān)系的描述很直觀，適合宏觀地把握企業(yè)的供應關(guān)系從廣義的角度看供應鏈的結(jié)構(gòu)，網(wǎng)狀模型理論上可以涵蓋世界上所有98A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es4.核心企業(yè)網(wǎng)狀供應鏈有一個核心企業(yè)，在供應鏈的組建及運行過程中具有很高的結(jié)構(gòu)權(quán)重，在供應鏈的組建及運行過程中起著主導作用。核心企業(yè)往往控制了產(chǎn)品的核心技術(shù)，或擁有知名品牌，或有極強研發(fā)能力和渠道控制能力A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es4.核心企業(yè)網(wǎng)狀供99在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流入，從某些節(jié)點分流流出。BDC入點和出點在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些100可以把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。入點相當于礦山、油田、橡膠園等原始材料提供商，出點相當于用戶BDC入點和出點對于有的廠家既為入點又為出點的情況，可以將代表這個廠家的節(jié)點一分為二，變成兩個節(jié)點：一個為入點，一個為出點，并用實線將其框起來。A1為入點，A2為出點。A1A2可以把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。101有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且在內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。子網(wǎng)在引入子網(wǎng)概念后，研究C與D的聯(lián)系時，只需考慮C1與D的聯(lián)系，不需要考慮C3與D的聯(lián)系，這就簡化了無謂的研究。子網(wǎng)模型對企業(yè)集團是很好的描述。BDAC1C2C3C4EF有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只102進一步，我們可以把供應鏈網(wǎng)上為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟交往中，一些獨立企業(yè)為了共同的利益和目標在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復存在。BDAC1C2C3C4EF進一步，我們可以把供應鏈網(wǎng)上為了完成共同目標、通力合作、并實103供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計第五章供應鏈設(shè)計與優(yōu)化供應鏈設(shè)計概述供應鏈設(shè)計策略供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計第104第4節(jié)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運輸成本和倉儲成本的權(quán)衡。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等用戶服務(wù)的目標第4節(jié)供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計105供應鏈上游(供應商)設(shè)計某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表。供應商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應鏈上游(供應商)設(shè)計供應商價格合格品率提前期(周)提前期106為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應成本和排名：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下：供應商價格缺陷率缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A9.5012%7200.000.729.50+0.72=10.222B10.003%1800.000.1810.00+0.18=10.181C10.501%600.000.0610.50+0.06=10.563為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應107綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。計算結(jié)果：供應商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短108再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算結(jié)果如下：供應商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、109根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)庫存成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應商價格(元/110多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例1

假設(shè)：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2，兩個工廠的生產(chǎn)成本相同，工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個分銷中心W1、W2，庫存成本相同

三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000和50000P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例1

假設(shè)：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1111方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為每一個分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀臼牵?50000+1100000+250000+260000+5140000=1120000.00方法一：112方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供應C1。同樣可決定，選擇W2供應C2和C3。總成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)113方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。目標函數(shù)：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P21+P22≤60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。目標函數(shù)：114在計算機上用優(yōu)化軟件運算:LINGO結(jié)果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%比方法二節(jié)約20%供應鏈系統(tǒng)的設(shè)計非常重要，應該借助先進的技術(shù)與方法解決供應鏈設(shè)計中的問題。在計算機上用優(yōu)化軟件運算:LINGO工廠P1P2C1C2C115多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例2設(shè)：一制造商計劃向市場提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應商協(xié)調(diào)供貨?？赡艿牧悴考M貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運輸成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要求，求最佳的子供應鏈方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供應商制造商多級的供應鏈系統(tǒng)設(shè)計——例2設(shè)：一制造商計劃向市場提供500116最優(yōu)解：S2向制造商供貨：40000件S3向制造商供貨：10000件R1向S2供貨：13000件R2向S2供貨：12000件R4向S2供貨：15000件R3向S3供貨：10000件本段子供應鏈總成本：358000.00元最優(yōu)解：117問題出現(xiàn)于1990年----惠普引入其DeskJet打印機生產(chǎn)線后。在很短的時間內(nèi)，銷售量超過了60萬臺，價值4億美元。然而，惠普陷入了嚴重的庫存危機中，特別是對于歐洲客戶的服務(wù)。DeskJet在惠普的個人打印機的地區(qū)總部溫哥華進行生產(chǎn)，然后通過水路運往歐洲。這導致了漫長的訂貨提前期，致使惠普難以做出精確的需求預測?；萜瞻l(fā)現(xiàn)某些客戶需要的產(chǎn)品缺貨，同時又在歐洲配送中心之外租用拖車來處理多余的庫存。問題遠遠比這復雜，因為每個國家的電壓水平不同，對電源的要求也不同，而且說明手冊還需要用當?shù)卣Z言。事實證明，要想計算出需要向每個市場運送多少產(chǎn)品幾乎是不可能的。惠普可以有多種選擇。它可以設(shè)計一個新的計算安全庫存復雜模型；可以提高在歐洲的庫存，但會使一些地區(qū)的庫存更加呆滯；可以削減庫存，但會使客戶和銷售機構(gòu)更為不滿；可以在歐洲設(shè)置生產(chǎn)廠，但成本過高；或者干脆用空運----另一個成本過高的選擇。解決方案是什么？案例：惠普臺式打印機供應鏈的構(gòu)建問題出現(xiàn)于1990年----惠普引入其Desk118DeskJet打印機是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。案例：惠普臺