雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2003年3月12日！1雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2003年3月12日！1雙鶴藥業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃的背景雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想！2！2市場(chǎng)金融背景之一：雙鶴已確立了自身滾動(dòng)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式

以市場(chǎng)為中心，現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體，滾動(dòng)發(fā)展。雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率；醫(yī)藥科技！3市場(chǎng)金融背景之一：[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式以市場(chǎng)為中心，背景之二：雙鶴已制定了較為明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略[3+1]的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：以大輸液、合成抗菌藥物、天然藥物三大醫(yī)藥工業(yè)業(yè)務(wù)及醫(yī)藥商業(yè)構(gòu)成雙鶴“3+1”的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：

2003年：銷(xiāo)售收入：70億凈利潤(rùn)：3億2010年：銷(xiāo)售收入：500億凈利潤(rùn)：25億

資本運(yùn)作：

2003年：配股：6~8億引資及海外投資：2~3家2010年：融資：50~100億擁有上市公司：3~5家引資：3~5家建海外公司：5~8國(guó)只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；醫(yī)藥商業(yè)大輸液合成抗菌藥天然藥物！4背景之二：[3+1]的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：只有建立與業(yè)背景之三：雙鶴已形成一個(gè)龐大的集團(tuán)法人群雙鶴股份子公司1子公司2子公司13子公司6子公司14子公司5子公司3子公司4子公司8子公司7子公司10子公司9子公司11子公司12子公司15子公司16子公司17子公司18子公司19集團(tuán)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理狀況雙鶴的發(fā)展速度與對(duì)整個(gè)成員企業(yè)的調(diào)控力不相匹配——由于子公司基本處于失控狀態(tài)，其違規(guī)和暗箱操作給集團(tuán)所帶來(lái)的損害日趨嚴(yán)重。規(guī)模的擴(kuò)大與整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升不相匹配——新吸收的企業(yè)并未通過(guò)有效整合形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須強(qiáng)化母公司對(duì)所有子公司實(shí)質(zhì)性掌控力，以保障整個(gè)集團(tuán)所有成員企業(yè)一盤(pán)棋運(yùn)作。！5背景之三：雙鶴股份子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司背景之四：雙鶴作為上市公司面臨強(qiáng)制性監(jiān)管的新環(huán)境上市公司監(jiān)管環(huán)境新變化2003年6月30日前董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。上市公司董事會(huì)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。雙鶴股份監(jiān)管環(huán)境變化1監(jiān)管環(huán)境變化2《獨(dú)立董事制度指導(dǎo)意見(jiàn)》《上市公司治理準(zhǔn)則》6背景之四：上市公司監(jiān)管環(huán)境新變化2003年6月30日前董事會(huì)組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)以實(shí)施“集團(tuán)化管理”為總原則，重新構(gòu)建雙鶴的組織架構(gòu)。四大背景導(dǎo)出了雙鶴下一步組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)四大背景的組織變革需求雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率；只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；必須強(qiáng)化母公司對(duì)所有子公司實(shí)質(zhì)性掌控力，以保障整個(gè)集團(tuán)所有成員企業(yè)一盤(pán)棋運(yùn)作。必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。7組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)以實(shí)施“集團(tuán)化管理”為總原則雙鶴藥業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃的背景雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想88

雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想9應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題9雙鶴高層已就組織變革面臨的兩大障礙統(tǒng)一認(rèn)識(shí)過(guò)去過(guò)分強(qiáng)調(diào)“子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)尊重其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)”，從而導(dǎo)致集團(tuán)缺乏必要的整體化協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。觀念上的障礙母公司決策、監(jiān)督、執(zhí)行三權(quán)配置不盡合理，母公司經(jīng)理班子并未形成集團(tuán)真正的執(zhí)行中心。治理上的障礙10雙鶴高層已就組織變革面臨的兩大障礙統(tǒng)一認(rèn)識(shí)過(guò)去過(guò)分強(qiáng)調(diào)“子雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)-1：為了確保集團(tuán)整體運(yùn)作的效益，必須使所有成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照母公司的總體要求運(yùn)行，集團(tuán)總部必須對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)；認(rèn)識(shí)-2：誰(shuí)是所有者，誰(shuí)就應(yīng)擁有控制權(quán)，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，誰(shuí)占有的份額大，誰(shuí)的控制權(quán)就大；認(rèn)識(shí)-3：資本控制若不通過(guò)具體的控制落到實(shí)處，就很難達(dá)到當(dāng)初建立資本紐帶的目的；11雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)-1：11認(rèn)識(shí)-4：集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)整體，其董事會(huì)的構(gòu)成自然形成一個(gè)等級(jí)體系，其中母公司董事會(huì)位于頂尖，是集團(tuán)的決策中心，而子公司董事會(huì)是執(zhí)行

母公司董事會(huì)決策的實(shí)施單位；認(rèn)識(shí)-5：董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略方向和重大決策。經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及日常管理工作；認(rèn)識(shí)-6：母子公司的經(jīng)理層之間也會(huì)形成一個(gè)等級(jí)體系，母公司經(jīng)理層在集團(tuán)（母公司董事會(huì)）的決策執(zhí)行體系中處于支配和領(lǐng)導(dǎo)地位，并主要通過(guò)人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、信息等管理手段，控制和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)理層，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實(shí)施。雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)12認(rèn)識(shí)-4：雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)12雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點(diǎn)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段生存成長(zhǎng)聲望穩(wěn)定性擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性完善性非正規(guī)化正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)直線制職能制職能制事業(yè)部制職能制加矩陣制家長(zhǎng)制有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個(gè)人印象和感情個(gè)人和制度各半有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠個(gè)人印象和感情系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)雙鶴藥業(yè)13雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想14應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題14總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集團(tuán)組織架構(gòu)的三個(gè)層面一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）；二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）；三、子公司/分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部決策層職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)母公司董事會(huì)為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)；集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)為集團(tuán)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)。雙鶴近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)三大業(yè)務(wù)部九個(gè)職能部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)雙鶴萬(wàn)輝雙鶴海外發(fā)展公司集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元北京本部輸液部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)部北京本部15總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集

集團(tuán)化管理組織總體架構(gòu)：從以下三個(gè)層面架構(gòu)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）子公司/分支機(jī)構(gòu)1集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）2316集團(tuán)化管理組織總體架構(gòu)：集集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)母公司董事會(huì)

在母公司董事會(huì)之下設(shè)立集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，并經(jīng)母公司董事會(huì)充分授權(quán)，作為集團(tuán)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，行使對(duì)整個(gè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。集團(tuán)化管理組織措施之一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)——組建集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)17集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)母公司董事會(huì)在母公司董事會(huì)之集團(tuán)化管理組織措施一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)

——重新配置集團(tuán)總部決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)組成主要職責(zé)名稱(chēng)審議批準(zhǔn)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)對(duì)總部副總以上高管人員的任免以及業(yè)績(jī)考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案制定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)方案（分立、合并、解散）制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元總經(jīng)理及集團(tuán)總部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等重要人員的任免審議通過(guò)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元職業(yè)經(jīng)理的引進(jìn)和核心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃審計(jì)監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的運(yùn)行狀況母公司董事會(huì)

集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)全體董事1.執(zhí)委主任（董事長(zhǎng)）2.執(zhí)委副主任（副董事長(zhǎng)）3.執(zhí)委副主任（副董事長(zhǎng)）4.執(zhí)委委員（常務(wù)董事）5.執(zhí)委委員（常務(wù)董事）18集團(tuán)化管理組織措施一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)

——重新配置集戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）北京本部（業(yè)務(wù)范圍描述）大輸液（業(yè)務(wù)范圍描述）天然藥（業(yè)務(wù)范圍描述）醫(yī)藥商業(yè)（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——組建四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元19戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）北京本部（業(yè)務(wù)范圍描述）大輸液（業(yè)務(wù)范戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）是以面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)應(yīng)同一類(lèi)客戶(hù)群，處于同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)的一種基本單位。劃分SBU完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚?，也不一定和法人組織相一致。SBU是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者，是具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定者。集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。

20戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）

20北京本部大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)使命

1.作為集團(tuán)主要支柱，確保雙鶴集團(tuán)及母公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)；2.集團(tuán)科研、培訓(xùn)中心；

1.建成全國(guó)最大的輸液集團(tuán)，在2005年占領(lǐng)全國(guó)輸液市場(chǎng)50％；2.成功打入歐美市場(chǎng)，成為世界領(lǐng)先的輸液集團(tuán)

1.運(yùn)用現(xiàn)代制藥工藝開(kāi)發(fā)天然藥物，推進(jìn)植物藥現(xiàn)代化和規(guī)模化，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)；2.逐步發(fā)展成為集團(tuán)的另一支柱、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)1、有效整合集團(tuán)資源、大力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，構(gòu)建全國(guó)性的醫(yī)藥大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)；2、拉動(dòng)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品銷(xiāo)售的增長(zhǎng)

集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元爭(zhēng)取成為相應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)先者21北京本部大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)使命

1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各輸液企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各輸液企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)天然藥業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各天然藥企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各天然藥企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)輸液業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各輸液企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)天然藥業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)天然藥業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各天然藥企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。現(xiàn)在將來(lái)集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——三大業(yè)務(wù)部的基本屬性及核心職責(zé)221、基本屬性：大輸液天然藥醫(yī)藥1、基本屬性：1、基本屬性：1各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向建議各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門(mén)特點(diǎn)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)適用于子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書(shū)集中服務(wù)部門(mén)12管理模式集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇23各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SB人力資源委員會(huì)資產(chǎn)監(jiān)管委員會(huì)科學(xué)技術(shù)委員會(huì)投資發(fā)展委員會(huì)原母公司董事會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心將原母公司董事會(huì)所設(shè)的投資、資產(chǎn)監(jiān)管、人力、科技四大專(zhuān)業(yè)委員會(huì)及其所履行的集團(tuán)協(xié)調(diào)功能從董事會(huì)中分離出來(lái)，以集團(tuán)職能管理中心機(jī)構(gòu)名稱(chēng)固化在集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)中，并與戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)四個(gè)委員會(huì)作為對(duì)應(yīng)和補(bǔ)充，為集團(tuán)的決策提供強(qiáng)有力支持。主要調(diào)整措施注：原董事會(huì)中的營(yíng)銷(xiāo)管理委員會(huì)與財(cái)務(wù)管理委員因其具有較強(qiáng)的管理和執(zhí)行屬性，本次組織調(diào)整將它們分別充實(shí)到業(yè)務(wù)部及母公司職能部門(mén)中。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——調(diào)整集團(tuán)總部決策層職能機(jī)構(gòu)24人力資源資產(chǎn)監(jiān)管科學(xué)技術(shù)投資發(fā)展原母公司董事會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理、提供中央及地方政府、醫(yī)藥企業(yè)有關(guān)投資方面的政策及信息。2、協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究，擬定投資發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；對(duì)投資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出準(zhǔn)決策意見(jiàn)，并負(fù)責(zé)制定提交董事會(huì)的議案。3、預(yù)審有關(guān)長(zhǎng)、短期投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告、合同、章程等重要文件，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，提出準(zhǔn)決策的意見(jiàn)。4、初步審議公司資產(chǎn)的出售方案。5、就董事會(huì)的有關(guān)投資決議，對(duì)執(zhí)行層進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并將結(jié)果報(bào)告公司董事會(huì)。6、下設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略研究中心，協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)25集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理、提供國(guó)家有關(guān)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、法律、法規(guī)、審計(jì)等方面的政策。2、協(xié)助審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施；審查公司的內(nèi)控制度。3、對(duì)董事會(huì)決議的重大投資和資產(chǎn)重組工作進(jìn)行監(jiān)控；根據(jù)公司預(yù)算及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定各公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)警線和報(bào)警線并進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)向公司董事會(huì)報(bào)告。4、審計(jì)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況。控制處理重大違紀(jì)和訴訟案件，推動(dòng)公司的法制建設(shè)。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)26集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理有關(guān)人力資源管理各方面的信息。2、擬訂集團(tuán)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。3、協(xié)助薪酬委員會(huì)擬訂公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員的薪酬體系。4、協(xié)助提名委員會(huì)推薦公司董事會(huì)所管轄的經(jīng)營(yíng)者及高級(jí)管理人員人選。5、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及成員企業(yè)高級(jí)管理人員的引進(jìn)和培訓(xùn)工作。6、審議集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的薪酬及績(jī)效考核體系。7、負(fù)責(zé)雙鶴管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)工作。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)27集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集整理有關(guān)醫(yī)藥科研開(kāi)發(fā)的信息。2、擬訂集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃。3、審核、評(píng)議、監(jiān)管集團(tuán)的各項(xiàng)科技項(xiàng)目的立項(xiàng)、運(yùn)作及最終效果.4、組織和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的重大科技攻關(guān)活動(dòng)。5、負(fù)責(zé)雙鶴研究院的領(lǐng)導(dǎo)工作。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)28集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心以原董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)為基礎(chǔ)，與審計(jì)部合并組建新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理、新企業(yè)財(cái)務(wù)整合及內(nèi)部審計(jì)三大職能。財(cái)務(wù)部保留主要負(fù)責(zé)核算、權(quán)益、報(bào)表等日常財(cái)務(wù)管理。將原董事會(huì)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)與工商部合并組建商業(yè)部。新組建天然藥物部。投資收購(gòu)萬(wàn)輝資產(chǎn)設(shè)立雙鶴萬(wàn)輝。以原國(guó)貿(mào)部為基礎(chǔ)擴(kuò)充組建海外發(fā)展公司。新增設(shè)信息部主要調(diào)整措施原母公司直屬機(jī)構(gòu)人力資源部投資部證券部法制部審計(jì)部政工部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)總經(jīng)辦計(jì)財(cái)部國(guó)貿(mào)部研究院新母公司直屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部天然藥物部商業(yè)部投資發(fā)展部法制部北京工業(yè)園政治工作部雙鶴經(jīng)營(yíng)總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部輸液部證券部雙鶴萬(wàn)輝海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——調(diào)整集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)29以原董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)為基礎(chǔ)，與審計(jì)部合并組建新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)1、為公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位的正常工作提供良好的辦公服務(wù)；2、圍繞企業(yè)方針、政策的貫徹實(shí)施和重點(diǎn)工作，做好對(duì)內(nèi)部各單位的督促、協(xié)調(diào)工作；3、從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，完成各項(xiàng)公關(guān)、接待任務(wù)；4、堅(jiān)持做好對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合信息的調(diào)研，切實(shí)發(fā)揮好信息參謀職能；5、樹(shù)立企業(yè)形象，保證良好的辦公環(huán)境。商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)30新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、下設(shè)綜合部負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理及對(duì)新吸收加盟企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行整合；2、下設(shè)審計(jì)部負(fù)責(zé)依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)、政策和公司內(nèi)部規(guī)章制度規(guī)定，組織內(nèi)審人員對(duì)公司及下屬單位的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、投資效益、財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益以及經(jīng)濟(jì)案件等進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)，以確保股東權(quán)益，不受損失。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)31新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度；執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的財(cái)務(wù)開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；2、依法計(jì)算和繳納國(guó)家稅收；接受主管財(cái)政、稅收、物價(jià)機(jī)關(guān)的監(jiān)督。3、利用會(huì)計(jì)核算資料、市場(chǎng)信息預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)計(jì)劃，加以比較、研究和分析，以了解公司的資金運(yùn)用、成本費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而不斷提高公司經(jīng)濟(jì)效益，確保投資者權(quán)益不受損害和侵犯。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)32新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)提出國(guó)內(nèi)投資發(fā)展工作計(jì)劃及制訂項(xiàng)目實(shí)施方案。2、負(fù)責(zé)組織投資發(fā)展項(xiàng)目的談判工作。3、負(fù)責(zé)組織對(duì)兼并、重組等投資發(fā)展項(xiàng)目的審計(jì)、評(píng)估工作。4、負(fù)責(zé)編制投資發(fā)展項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)33新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資發(fā)展、融資配股等工作中的法律事務(wù)工作。2、負(fù)責(zé)設(shè)立新公司合同、章程的起草和修改公司內(nèi)各下屬公司章程的工作。3、負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司下設(shè)新公司的工商注冊(cè)和變更工商登記工作。4、負(fù)責(zé)審查、起草公司重大合同(營(yíng)銷(xiāo)合同除外)及合同的管理,必要時(shí)參加重大合同或事項(xiàng)的談判,并監(jiān)督有關(guān)合同的履行。5、負(fù)責(zé)法人委托書(shū)的管理工作。6、負(fù)責(zé)合同專(zhuān)用章的管理工作。7、負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司各部門(mén)非訴訟法律事務(wù)工作。8、負(fù)責(zé)公司訴訟、仲裁案的管理工作。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)34新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)提出公司各管理、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的崗位定編方案；2、負(fù)責(zé)組織制訂崗位描述工作；3、負(fù)責(zé)調(diào)整公司人力資源的配置，協(xié)調(diào)各部門(mén)的勞動(dòng)關(guān)系；4、負(fù)責(zé)審核各部門(mén)人員增補(bǔ)計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃招聘、選拔各類(lèi)人才；5、負(fù)責(zé)組織公司年度績(jī)效考核工作；6、負(fù)責(zé)公司薪酬管理；7、負(fù)責(zé)組織各部門(mén)對(duì)勞動(dòng)合同進(jìn)行管理；8、負(fù)責(zé)組織技術(shù)考評(píng)及職稱(chēng)評(píng)聘工作；信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)35新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、保持與公司股東、上海證券交易所、上海中央證券登記公司、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)北京證管辦及有關(guān)證券中介機(jī)構(gòu)的有效溝通，維護(hù)公司在證券市場(chǎng)上的良好形象和信譽(yù)。2、搜集證券市場(chǎng)信息，研究有關(guān)政策、法規(guī)，整理證券研究報(bào)告，為公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供咨詢(xún)與建議。3、根據(jù)公司的整體發(fā)展規(guī)劃，擬訂公司配、送、轉(zhuǎn)增股方案。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)36新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)黨委系統(tǒng)有關(guān)事務(wù)的處理和執(zhí)行工作，承辦各項(xiàng)有關(guān)工作。2、下設(shè)組織部負(fù)責(zé)參與和協(xié)助公司高、中級(jí)管理人員的開(kāi)發(fā)與管理工作。3、下設(shè)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)本公司行政單位及工作人員的監(jiān)督檢查、教育工作，以保證各級(jí)行政管理人員勤政、廉政、恪盡職守遵章守紀(jì)，保證政令暢通，實(shí)現(xiàn)最佳效益。

4、下設(shè)宣傳部負(fù)責(zé)公司對(duì)外新聞報(bào)道，對(duì)內(nèi)思想宣傳教育工作，運(yùn)用各種宣傳媒體，動(dòng)員、鼓動(dòng)公司員工為企業(yè)效益而努力備斗。5、下設(shè)青工部負(fù)責(zé)加強(qiáng)對(duì)青年員工的思想教育,組織，引導(dǎo)青年員工崗位建功、崗位成才，為企業(yè)培養(yǎng)后備力量。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)37新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)1、貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的各項(xiàng)決議，負(fù)責(zé)對(duì)各輸液企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)行調(diào)研協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮信息參謀職能；2、圍繞輸液企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，收集相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)以及輸液企業(yè)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)信息；3、協(xié)助輸液企業(yè)董事會(huì)組織召開(kāi)董事會(huì)等會(huì)議，負(fù)責(zé)各項(xiàng)籌備、接待任務(wù)。商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)38新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的各項(xiàng)決議，負(fù)責(zé)對(duì)各天然藥物企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)研協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮信息參謀職能；2、圍繞天然藥物領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃，收集相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)以及天然藥物企業(yè)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)信息；3、協(xié)助天然藥物企業(yè)董事會(huì)組織召開(kāi)董事會(huì)等會(huì)議，負(fù)責(zé)各項(xiàng)籌備、接待任務(wù)。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)39新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的各項(xiàng)決議，負(fù)責(zé)對(duì)各商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)行調(diào)研協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮信息參謀職能；2、圍繞大商貿(mào)發(fā)展規(guī)劃，收集相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)以及商業(yè)企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)；3、負(fù)責(zé)集團(tuán)各商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)內(nèi)部代理產(chǎn)品銷(xiāo)售的銜接協(xié)調(diào)，逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)購(gòu)分銷(xiāo)。4、協(xié)助輸液企業(yè)董事會(huì)組織召開(kāi)董事會(huì)等會(huì)議，負(fù)責(zé)各項(xiàng)籌備、接待任務(wù)。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)40新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)1、負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施和生產(chǎn)調(diào)度工作。2、負(fù)責(zé)公司工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理,技術(shù)革新和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)管理,每月檢查、考核指標(biāo)完成情況,并提供分析報(bào)告。3、負(fù)責(zé)公司能源動(dòng)力供應(yīng)的協(xié)調(diào)工作。4、負(fù)責(zé)環(huán)保、安全和勞動(dòng)保護(hù)工作的管理。5、負(fù)責(zé)設(shè)備管理,包括建立設(shè)備檔案、設(shè)備購(gòu)買(mǎi)、維修、報(bào)廢等管理。6、負(fù)責(zé)對(duì)所管轄的工作,進(jìn)行檢查、統(tǒng)計(jì)、考評(píng),提出初步的獎(jiǎng)懲意見(jiàn)報(bào)公司計(jì)財(cái)部。7、負(fù)責(zé)包裝管理工作和商標(biāo)、專(zhuān)利管理的技術(shù)性工作。8、負(fù)責(zé)工業(yè)園的成本,利潤(rùn)管理。9、負(fù)責(zé)生產(chǎn)物資的采購(gòu)工作。10、負(fù)責(zé)物資倉(cāng)儲(chǔ)管理商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)41新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)提出海外投資發(fā)展工作計(jì)劃及制訂項(xiàng)目實(shí)施方案。2、負(fù)責(zé)組織海外投資發(fā)展項(xiàng)目的選項(xiàng)、談判、實(shí)施工作。3、負(fù)責(zé)海外投資發(fā)展項(xiàng)目管理工作。4、負(fù)責(zé)公司成品、原輔包材、制藥機(jī)械設(shè)備、醫(yī)療器械、儀器等進(jìn)出口工作，開(kāi)辟和建立穩(wěn)定的貿(mào)易渠道。5、負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外參展和貿(mào)易往來(lái)的有關(guān)工作，積極宣傳公司的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)。6、負(fù)責(zé)公司有關(guān)單位進(jìn)出口的協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)信息部42新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部1、建設(shè)內(nèi)部信息平臺(tái)，推動(dòng)信息化管理。2、構(gòu)建并管理集團(tuán)的情報(bào)信息系統(tǒng)。3、構(gòu)建并管理集團(tuán)的數(shù)據(jù)庫(kù)。4、及時(shí)為集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)及市場(chǎng)資料集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)43新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京本部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部44股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)母公司董事會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)室集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)分級(jí)示意圖一45母公司董事會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘近期主要崗位之間的匯報(bào)關(guān)系（一）集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)主任（董事長(zhǎng)）集團(tuán)投資管理中心主任集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心主任集團(tuán)人力管理中心主任集團(tuán)科技管理中心主任輸液部天然藥物部北京本部商業(yè)部集團(tuán)戰(zhàn)略研究中心雙鶴研究院雙鶴管理學(xué)院執(zhí)行委員會(huì)副主任（副董事長(zhǎng)）執(zhí)行委員會(huì)委員（執(zhí)行董事）執(zhí)行委員會(huì)委員（執(zhí)行董事）執(zhí)行委員會(huì)副主任（副董事長(zhǎng)）46近期主要崗位之間的匯報(bào)關(guān)系（一）集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)主任（董事長(zhǎng)）北京本部輸液部商業(yè)部天然藥物部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)溫春雙鶴安徽雙鶴濱湖雙鶴雙鶴裝備雙鶴現(xiàn)代雙鶴萬(wàn)輝京西雙鶴雙鶴高科神鹿雙鶴晉新雙鶴雙鶴康普萊特昆山雙鶴醫(yī)藥云南雙鶴長(zhǎng)沙雙鶴西安雙鶴昆山雙鶴湖南雙鶴淮安雙鶴湖北恒康雙鶴山西雙鶴黑龍江雙鶴鄭州雙鶴山東雙鶴雙鶴勞倫斯雙鶴海外發(fā)展近期主要崗位之間的匯報(bào)關(guān)系（二）濱湖雙鶴醫(yī)藥47北京本部輸液部商業(yè)部天然藥物部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)溫春雙鶴安徽股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京本部雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)匯總圖集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部48股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集團(tuán)組織架構(gòu)的三個(gè)層面一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）；二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）；三、子公司/分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部決策層職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)母公司董事會(huì)為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)；集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)為集團(tuán)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)。雙鶴近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)三大業(yè)務(wù)部九個(gè)職能部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)雙鶴萬(wàn)輝雙鶴海外發(fā)展公司集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元北京本部輸液部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)部北京本部49總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集THEEND50THEEND50演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2003年3月12日！52雙鶴藥業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2003年3月12日！1雙鶴藥業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃的背景雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想！53！2市場(chǎng)金融背景之一：雙鶴已確立了自身滾動(dòng)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式

以市場(chǎng)為中心，現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導(dǎo)、金融支持三位一體，滾動(dòng)發(fā)展。雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系，以確?！叭灰惑w”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率；醫(yī)藥科技！54市場(chǎng)金融背景之一：[三位一體]的運(yùn)營(yíng)模式以市場(chǎng)為中心，背景之二：雙鶴已制定了較為明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略[3+1]的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：以大輸液、合成抗菌藥物、天然藥物三大醫(yī)藥工業(yè)業(yè)務(wù)及醫(yī)藥商業(yè)構(gòu)成雙鶴“3+1”的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：

2003年：銷(xiāo)售收入：70億凈利潤(rùn)：3億2010年：銷(xiāo)售收入：500億凈利潤(rùn)：25億

資本運(yùn)作：

2003年：配股：6~8億引資及海外投資：2~3家2010年：融資：50~100億擁有上市公司：3~5家引資：3~5家建海外公司：5~8國(guó)只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；醫(yī)藥商業(yè)大輸液合成抗菌藥天然藥物！55背景之二：[3+1]的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：只有建立與業(yè)背景之三：雙鶴已形成一個(gè)龐大的集團(tuán)法人群雙鶴股份子公司1子公司2子公司13子公司6子公司14子公司5子公司3子公司4子公司8子公司7子公司10子公司9子公司11子公司12子公司15子公司16子公司17子公司18子公司19集團(tuán)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理狀況雙鶴的發(fā)展速度與對(duì)整個(gè)成員企業(yè)的調(diào)控力不相匹配——由于子公司基本處于失控狀態(tài)，其違規(guī)和暗箱操作給集團(tuán)所帶來(lái)的損害日趨嚴(yán)重。規(guī)模的擴(kuò)大與整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升不相匹配——新吸收的企業(yè)并未通過(guò)有效整合形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須強(qiáng)化母公司對(duì)所有子公司實(shí)質(zhì)性掌控力，以保障整個(gè)集團(tuán)所有成員企業(yè)一盤(pán)棋運(yùn)作。！56背景之三：雙鶴股份子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司背景之四：雙鶴作為上市公司面臨強(qiáng)制性監(jiān)管的新環(huán)境上市公司監(jiān)管環(huán)境新變化2003年6月30日前董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。上市公司董事會(huì)應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。雙鶴股份監(jiān)管環(huán)境變化1監(jiān)管環(huán)境變化2《獨(dú)立董事制度指導(dǎo)意見(jiàn)》《上市公司治理準(zhǔn)則》57背景之四：上市公司監(jiān)管環(huán)境新變化2003年6月30日前董事會(huì)組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)以實(shí)施“集團(tuán)化管理”為總原則，重新構(gòu)建雙鶴的組織架構(gòu)。四大背景導(dǎo)出了雙鶴下一步組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)四大背景的組織變革需求雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化運(yùn)作的組織體系，以確保“三位一體”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率；只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；必須強(qiáng)化母公司對(duì)所有子公司實(shí)質(zhì)性掌控力，以保障整個(gè)集團(tuán)所有成員企業(yè)一盤(pán)棋運(yùn)作。必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。58組織發(fā)展規(guī)劃的核心點(diǎn)以實(shí)施“集團(tuán)化管理”為總原則雙鶴藥業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃的背景雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想598

雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想60應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題9雙鶴高層已就組織變革面臨的兩大障礙統(tǒng)一認(rèn)識(shí)過(guò)去過(guò)分強(qiáng)調(diào)“子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)尊重其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)”，從而導(dǎo)致集團(tuán)缺乏必要的整體化協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。觀念上的障礙母公司決策、監(jiān)督、執(zhí)行三權(quán)配置不盡合理，母公司經(jīng)理班子并未形成集團(tuán)真正的執(zhí)行中心。治理上的障礙61雙鶴高層已就組織變革面臨的兩大障礙統(tǒng)一認(rèn)識(shí)過(guò)去過(guò)分強(qiáng)調(diào)“子雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)-1：為了確保集團(tuán)整體運(yùn)作的效益，必須使所有成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照母公司的總體要求運(yùn)行，集團(tuán)總部必須對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)；認(rèn)識(shí)-2：誰(shuí)是所有者，誰(shuí)就應(yīng)擁有控制權(quán)，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，誰(shuí)占有的份額大，誰(shuí)的控制權(quán)就大；認(rèn)識(shí)-3：資本控制若不通過(guò)具體的控制落到實(shí)處，就很難達(dá)到當(dāng)初建立資本紐帶的目的；62雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)-1：11認(rèn)識(shí)-4：集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)整體，其董事會(huì)的構(gòu)成自然形成一個(gè)等級(jí)體系，其中母公司董事會(huì)位于頂尖，是集團(tuán)的決策中心，而子公司董事會(huì)是執(zhí)行

母公司董事會(huì)決策的實(shí)施單位；認(rèn)識(shí)-5：董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略方向和重大決策。經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)決策的實(shí)施及日常管理工作；認(rèn)識(shí)-6：母子公司的經(jīng)理層之間也會(huì)形成一個(gè)等級(jí)體系，母公司經(jīng)理層在集團(tuán)（母公司董事會(huì)）的決策執(zhí)行體系中處于支配和領(lǐng)導(dǎo)地位，并主要通過(guò)人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、信息等管理手段，控制和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)理層，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實(shí)施。雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)63認(rèn)識(shí)-4：雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問(wèn)題統(tǒng)一認(rèn)識(shí)12雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點(diǎn)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段生存成長(zhǎng)聲望穩(wěn)定性擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性完善性非正規(guī)化正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)直線制職能制職能制事業(yè)部制職能制加矩陣制家長(zhǎng)制有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個(gè)人印象和感情個(gè)人和制度各半有正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠個(gè)人印象和感情系統(tǒng)考核按小組獎(jiǎng)勵(lì)雙鶴藥業(yè)64雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想65應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問(wèn)題14總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集團(tuán)組織架構(gòu)的三個(gè)層面一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）；二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）；三、子公司/分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部決策層職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)母公司董事會(huì)為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)；集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)為集團(tuán)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)。雙鶴近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)三大業(yè)務(wù)部九個(gè)職能部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)雙鶴萬(wàn)輝雙鶴海外發(fā)展公司集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元北京本部輸液部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)部北京本部66總體目標(biāo)搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)集

集團(tuán)化管理組織總體架構(gòu)：從以下三個(gè)層面架構(gòu)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）子公司/分支機(jī)構(gòu)1集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）2367集團(tuán)化管理組織總體架構(gòu)：集集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)母公司董事會(huì)

在母公司董事會(huì)之下設(shè)立集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，并經(jīng)母公司董事會(huì)充分授權(quán)，作為集團(tuán)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，行使對(duì)整個(gè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。集團(tuán)化管理組織措施之一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)——組建集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)68集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)母公司董事會(huì)在母公司董事會(huì)之集團(tuán)化管理組織措施一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)

——重新配置集團(tuán)總部決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)組成主要職責(zé)名稱(chēng)審議批準(zhǔn)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)對(duì)總部副總以上高管人員的任免以及業(yè)績(jī)考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案制定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)方案（分立、合并、解散）制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元總經(jīng)理及集團(tuán)總部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等重要人員的任免審議通過(guò)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元職業(yè)經(jīng)理的引進(jìn)和核心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃審計(jì)監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的運(yùn)行狀況母公司董事會(huì)

集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)常務(wù)決策機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)全體董事1.執(zhí)委主任（董事長(zhǎng)）2.執(zhí)委副主任（副董事長(zhǎng)）3.執(zhí)委副主任（副董事長(zhǎng)）4.執(zhí)委委員（常務(wù)董事）5.執(zhí)委委員（常務(wù)董事）69集團(tuán)化管理組織措施一：集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)建設(shè)

——重新配置集戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）北京本部（業(yè)務(wù)范圍描述）大輸液（業(yè)務(wù)范圍描述）天然藥（業(yè)務(wù)范圍描述）醫(yī)藥商業(yè)（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——組建四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元70戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）北京本部（業(yè)務(wù)范圍描述）大輸液（業(yè)務(wù)范戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）是以面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)應(yīng)同一類(lèi)客戶(hù)群，處于同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)的一種基本單位。劃分SBU完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)模可大可小，也不一定和法人組織相一致。SBU是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者，是具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定者。集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。

71戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）

20北京本部大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)使命

1.作為集團(tuán)主要支柱，確保雙鶴集團(tuán)及母公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)；2.集團(tuán)科研、培訓(xùn)中心；

1.建成全國(guó)最大的輸液集團(tuán)，在2005年占領(lǐng)全國(guó)輸液市場(chǎng)50％；2.成功打入歐美市場(chǎng)，成為世界領(lǐng)先的輸液集團(tuán)

1.運(yùn)用現(xiàn)代制藥工藝開(kāi)發(fā)天然藥物，推進(jìn)植物藥現(xiàn)代化和規(guī)模化，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)；2.逐步發(fā)展成為集團(tuán)的另一支柱、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)1、有效整合集團(tuán)資源、大力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，構(gòu)建全國(guó)性的醫(yī)藥大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)；2、拉動(dòng)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品銷(xiāo)售的增長(zhǎng)

集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元爭(zhēng)取成為相應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)先者72北京本部大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)使命

1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各輸液企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各輸液企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；大輸液天然藥醫(yī)藥商業(yè)1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)天然藥業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各天然藥企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各天然藥企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；1、基本屬性：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能部門(mén)2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)；為各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)董事會(huì)履行參謀職能；1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)輸液業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)輸液業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各輸液企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)天然藥業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)天然藥業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各天然藥企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理。1、基本屬性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位2、主要職責(zé)：貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)有關(guān)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)決議；負(fù)責(zé)集團(tuán)醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)；對(duì)各醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的高管層進(jìn)行考核和績(jī)效管理?，F(xiàn)在將來(lái)集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——三大業(yè)務(wù)部的基本屬性及核心職責(zé)731、基本屬性：大輸液天然藥醫(yī)藥1、基本屬性：1、基本屬性：1各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向建議各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門(mén)特點(diǎn)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)適用于子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書(shū)集中服務(wù)部門(mén)12管理模式集團(tuán)化管理組織措施二：集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)

——各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇74各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各SB人力資源委員會(huì)資產(chǎn)監(jiān)管委員會(huì)科學(xué)技術(shù)委員會(huì)投資發(fā)展委員會(huì)原母公司董事會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心將原母公司董事會(huì)所設(shè)的投資、資產(chǎn)監(jiān)管、人力、科技四大專(zhuān)業(yè)委員會(huì)及其所履行的集團(tuán)協(xié)調(diào)功能從董事會(huì)中分離出來(lái)，以集團(tuán)職能管理中心機(jī)構(gòu)名稱(chēng)固化在集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)中，并與戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)四個(gè)委員會(huì)作為對(duì)應(yīng)和補(bǔ)充，為集團(tuán)的決策提供強(qiáng)有力支持。主要調(diào)整措施注：原董事會(huì)中的營(yíng)銷(xiāo)管理委員會(huì)與財(cái)務(wù)管理委員因其具有較強(qiáng)的管理和執(zhí)行屬性，本次組織調(diào)整將它們分別充實(shí)到業(yè)務(wù)部及母公司職能部門(mén)中。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——調(diào)整集團(tuán)總部決策層職能機(jī)構(gòu)75人力資源資產(chǎn)監(jiān)管科學(xué)技術(shù)投資發(fā)展原母公司董事會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理、提供中央及地方政府、醫(yī)藥企業(yè)有關(guān)投資方面的政策及信息。2、協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究，擬定投資發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；對(duì)投資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出準(zhǔn)決策意見(jiàn)，并負(fù)責(zé)制定提交董事會(huì)的議案。3、預(yù)審有關(guān)長(zhǎng)、短期投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告、合同、章程等重要文件，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，提出準(zhǔn)決策的意見(jiàn)。4、初步審議公司資產(chǎn)的出售方案。5、就董事會(huì)的有關(guān)投資決議，對(duì)執(zhí)行層進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并將結(jié)果報(bào)告公司董事會(huì)。6、下設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略研究中心，協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)76集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理、提供國(guó)家有關(guān)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、法律、法規(guī)、審計(jì)等方面的政策。2、協(xié)助審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施；審查公司的內(nèi)控制度。3、對(duì)董事會(huì)決議的重大投資和資產(chǎn)重組工作進(jìn)行監(jiān)控；根據(jù)公司預(yù)算及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定各公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)警線和報(bào)警線并進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)向公司董事會(huì)報(bào)告。4、審計(jì)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況?？刂铺幚碇卮筮`紀(jì)和訴訟案件，推動(dòng)公司的法制建設(shè)。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)77集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集、整理有關(guān)人力資源管理各方面的信息。2、擬訂集團(tuán)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。3、協(xié)助薪酬委員會(huì)擬訂公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員的薪酬體系。4、協(xié)助提名委員會(huì)推薦公司董事會(huì)所管轄的經(jīng)營(yíng)者及高級(jí)管理人員人選。5、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部及成員企業(yè)高級(jí)管理人員的引進(jìn)和培訓(xùn)工作。6、審議集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的薪酬及績(jī)效考核體系。7、負(fù)責(zé)雙鶴管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)工作。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)78集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心集團(tuán)科技管理中心集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心核心任務(wù)/職責(zé)1、收集整理有關(guān)醫(yī)藥科研開(kāi)發(fā)的信息。2、擬訂集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃。3、審核、評(píng)議、監(jiān)管集團(tuán)的各項(xiàng)科技項(xiàng)目的立項(xiàng)、運(yùn)作及最終效果.4、組織和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的重大科技攻關(guān)活動(dòng)。5、負(fù)責(zé)雙鶴研究院的領(lǐng)導(dǎo)工作。集團(tuán)化管理組織措施三：集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé)79集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心以原董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)為基礎(chǔ)，與審計(jì)部合并組建新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理、新企業(yè)財(cái)務(wù)整合及內(nèi)部審計(jì)三大職能。財(cái)務(wù)部保留主要負(fù)責(zé)核算、權(quán)益、報(bào)表等日常財(cái)務(wù)管理。將原董事會(huì)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)與工商部合并組建商業(yè)部。新組建天然藥物部。投資收購(gòu)萬(wàn)輝資產(chǎn)設(shè)立雙鶴萬(wàn)輝。以原國(guó)貿(mào)部為基礎(chǔ)擴(kuò)充組建海外發(fā)展公司。新增設(shè)信息部主要調(diào)整措施原母公司直屬機(jī)構(gòu)人力資源部投資部證券部法制部審計(jì)部政工部北京工業(yè)園雙鶴經(jīng)營(yíng)總經(jīng)辦計(jì)財(cái)部國(guó)貿(mào)部研究院新母公司直屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部天然藥物部商業(yè)部投資發(fā)展部法制部北京工業(yè)園政治工作部雙鶴經(jīng)營(yíng)總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部輸液部證券部雙鶴萬(wàn)輝海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——調(diào)整集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)80以原董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)為基礎(chǔ)，與審計(jì)部合并組建新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)1、為公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位的正常工作提供良好的辦公服務(wù)；2、圍繞企業(yè)方針、政策的貫徹實(shí)施和重點(diǎn)工作，做好對(duì)內(nèi)部各單位的督促、協(xié)調(diào)工作；3、從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，完成各項(xiàng)公關(guān)、接待任務(wù)；4、堅(jiān)持做好對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境綜合信息的調(diào)研，切實(shí)發(fā)揮好信息參謀職能；5、樹(shù)立企業(yè)形象，保證良好的辦公環(huán)境。商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)81新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、下設(shè)綜合部負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理及對(duì)新吸收加盟企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行整合；2、下設(shè)審計(jì)部負(fù)責(zé)依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)、政策和公司內(nèi)部規(guī)章制度規(guī)定，組織內(nèi)審人員對(duì)公司及下屬單位的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、投資效益、財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益以及經(jīng)濟(jì)案件等進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)，以確保股東權(quán)益，不受損失。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)82新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度；執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的財(cái)務(wù)開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；2、依法計(jì)算和繳納國(guó)家稅收；接受主管財(cái)政、稅收、物價(jià)機(jī)關(guān)的監(jiān)督。3、利用會(huì)計(jì)核算資料、市場(chǎng)信息預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)計(jì)劃，加以比較、研究和分析，以了解公司的資金運(yùn)用、成本費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而不斷提高公司經(jīng)濟(jì)效益，確保投資者權(quán)益不受損害和侵犯。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)83新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)提出國(guó)內(nèi)投資發(fā)展工作計(jì)劃及制訂項(xiàng)目實(shí)施方案。2、負(fù)責(zé)組織投資發(fā)展項(xiàng)目的談判工作。3、負(fù)責(zé)組織對(duì)兼并、重組等投資發(fā)展項(xiàng)目的審計(jì)、評(píng)估工作。4、負(fù)責(zé)編制投資發(fā)展項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)84新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資發(fā)展、融資配股等工作中的法律事務(wù)工作。2、負(fù)責(zé)設(shè)立新公司合同、章程的起草和修改公司內(nèi)各下屬公司章程的工作。3、負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司下設(shè)新公司的工商注冊(cè)和變更工商登記工作。4、負(fù)責(zé)審查、起草公司重大合同(營(yíng)銷(xiāo)合同除外)及合同的管理,必要時(shí)參加重大合同或事項(xiàng)的談判,并監(jiān)督有關(guān)合同的履行。5、負(fù)責(zé)法人委托書(shū)的管理工作。6、負(fù)責(zé)合同專(zhuān)用章的管理工作。7、負(fù)責(zé)指導(dǎo)公司各部門(mén)非訴訟法律事務(wù)工作。8、負(fù)責(zé)公司訴訟、仲裁案的管理工作。信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)85新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、負(fù)責(zé)提出公司各管理、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的崗位定編方案；2、負(fù)責(zé)組織制訂崗位描述工作；3、負(fù)責(zé)調(diào)整公司人力資源的配置，協(xié)調(diào)各部門(mén)的勞動(dòng)關(guān)系；4、負(fù)責(zé)審核各部門(mén)人員增補(bǔ)計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃招聘、選拔各類(lèi)人才；5、負(fù)責(zé)組織公司年度績(jī)效考核工作；6、負(fù)責(zé)公司薪酬管理；7、負(fù)責(zé)組織各部門(mén)對(duì)勞動(dòng)合同進(jìn)行管理；8、負(fù)責(zé)組織技術(shù)考評(píng)及職稱(chēng)評(píng)聘工作；信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)86新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、保持與公司股東、上海證券交易所、上海中央證券登記公司、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)北京證管辦及有關(guān)證券中介機(jī)構(gòu)的有效溝通，維護(hù)公司在證券市場(chǎng)上的良好形象和信譽(yù)。2、搜集證券市場(chǎng)信息，研究有關(guān)政策、法規(guī)，整理證券研究報(bào)告，為公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供咨詢(xún)與建議。3、根據(jù)公司的整體發(fā)展規(guī)劃，擬訂公司配、送、轉(zhuǎn)增股方案。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)87新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)黨委系統(tǒng)有關(guān)事務(wù)的處理和執(zhí)行工作，承辦各項(xiàng)有關(guān)工作。2、下設(shè)組織部負(fù)責(zé)參與和協(xié)助公司高、中級(jí)管理人員的開(kāi)發(fā)與管理工作。3、下設(shè)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)本公司行政單位及工作人員的監(jiān)督檢查、教育工作，以保證各級(jí)行政管理人員勤政、廉政、恪盡職守遵章守紀(jì)，保證政令暢通，實(shí)現(xiàn)最佳效益。

4、下設(shè)宣傳部負(fù)責(zé)公司對(duì)外新聞報(bào)道，對(duì)內(nèi)思想宣傳教育工作，運(yùn)用各種宣傳媒體，動(dòng)員、鼓動(dòng)公司員工為企業(yè)效益而努力備斗。5、下設(shè)青工部負(fù)責(zé)加強(qiáng)對(duì)青年員工的思想教育,組織，引導(dǎo)青年員工崗位建功、崗位成才，為企業(yè)培養(yǎng)后備力量。

信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)88新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)1、貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的各項(xiàng)決議，負(fù)責(zé)對(duì)各輸液企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)行調(diào)研協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮信息參謀職能；2、圍繞輸液企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，收集相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)以及輸液企業(yè)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)信息；3、協(xié)助輸液企業(yè)董事會(huì)組織召開(kāi)董事會(huì)等會(huì)議，負(fù)責(zé)各項(xiàng)籌備、接待任務(wù)。商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司信息部集團(tuán)化管理組織措施四：集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè)——重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé)89新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工新母公司職能機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部人力資源部投資發(fā)展部法制部輸液部政治工作部天然藥物部總經(jīng)辦經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部核心任務(wù)/職責(zé)商業(yè)部北京工業(yè)園海外發(fā)展公司1、貫徹集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)的各項(xiàng)決議，負(fù)責(zé)對(duì)各天然藥物企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)研協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮信息參謀職能；2、圍繞天然藥物領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃，收集相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)以及天然藥物企業(yè)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)信息；3、協(xié)助天然藥物企業(yè)董事會(huì)組織召開(kāi)董事會(huì)等會(huì)議，負(fù)責(zé)各項(xiàng)籌備、接待任務(wù)。信息部