主講人:Mccain.Koo認識TOC

(TOC的基本法則)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMTOC基礎TPDBR/SDBR培訓目標本節(jié)課程結束,你將被要求掌握以下內容:何謂TOC,以及發(fā)展現狀TOC能解決什么問題TOC如何解問題TOC的獨特性是什么TOC八大解決方案概況全球企業(yè)TOC應用現狀今天的中層管理者面臨的困惑每天忙于生產交貨、排解供貨商的問題，忙、茫、盲．．．老板給的開發(fā)時間愈來愈短,人力不足,如何縮短新產品開發(fā)時程？客戶或業(yè)務給的預測老是不準，影響產能、交期、備料，造成庫存一大堆，交貨又有問題,客戶總是要更低的價格，公司獲利能力愈來愈差...眼前一堆火要救，怎么有空？公司業(yè)績考核指標一堆，多頭馬車..改善項目那么多，應該專注在那里，才會得到改善成效？課程訓練那么多，真的有幫助嗎？能不能回歸根本的問題？課程多數是空談，上上就好，能解決眼前的問題嗎？屬下能力不足無法授權、溝通困難、內部說服一個頭兩個大......何謂TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholistic

processesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfew

physicalandlogical

“l(fā)everagepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過聚焦少數的有形和邏輯的杠桿點,以及充分利用復雜系統(tǒng)的固有簡單性以實現企業(yè)各部門同步化運營的目的,最終達到企業(yè)績效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.TOC發(fā)明人(以色列物理學家)年輕的Goldratt成熟的Goldratt大師級的GoldrattTOC發(fā)明人所寫的巨著TOC挑戰(zhàn)的假設TOC使用整體觀,邏輯觀和雙贏的解決方案管理和改善我們面臨的復雜系統(tǒng).它從正面挑戰(zhàn)我們目前管理和改善企業(yè)業(yè)績三個最基本的假設.所有局部改善都會帶來整體改善.為了達到整體改善,所有問題都必須分開單獨處理.所有的解決方案都必須通過妥協(xié)加以解決(你贏我輸,我輸你贏).“所以管理和改善企業(yè)最好的方法就是將他們分成幾個獨立的部門,如果每個部門都獨立完成自己的業(yè)績,那么總體業(yè)績一定會有所改善.…”問題這些假設永遠都是正確的嗎?如果是,那為何大多數公司部門績效都很好的時候,公司業(yè)績卻不好?兩種不同的運營管理思維與假設成本觀(CostWorld)或局部觀(LocalView)在鏈條的比喻里:主要績效衡量指標是重量,重量就是成本，成本的本質服從加法法則任何一個環(huán)的改善就是鏈條的改善,好的整體績效＝好的局部績效的總和根據局部影響判斷行動與決策,經由到處局部改善來改善整體,為了量化局部改善我們分攤成本產出觀(ThroughputWorld)或整體觀(GlobalView)在鏈條的比喻里:主要績效衡量指標是強度,強度就是產出,產出的本質不服從加法法則,最弱的環(huán)決定鏈條的強度大多數環(huán)的改善對鏈條而言并沒有改善之效果,好的整體績效不等于好的局部績效的總和.無法根據局部影響來判斷行動與決策,注意依局部影響來做決策與行動。專注可以改善整體的局部改善TOC能解決什么問題TOC限制管理知識框架與解決方案TOC知名聚焦五步驟TOC系統(tǒng)思考過程TOC產出會計觀TOC整體解決方案確認系統(tǒng)限制充分利用系統(tǒng)限制全力配合以上步驟的決策提升系統(tǒng)限制回到步驟一進行持續(xù)改善.

撥云見霧圖(EC)現狀分析樹

(CRT)核心沖突圖

(CCC)未來目標數

(FRT)負面分支圖

(NBR)前提樹

(PRT)轉移樹

(TrT)戰(zhàn)略戰(zhàn)術

(S&T)有效產出

(T):組織通過銷售產生錢的速度(SR-VC)

投資(I):捆綁在組織里的錢營運費用

(OE):為得到有效產出所花的錢純利(NP)=T–OE投資報酬率(ROI)=NP/I生產營運

–DBR財務

–產出會計項目–關鍵鏈配銷

–拉式補貨市場

–“Mafia”offers營銷

–“說服”過程人員

–“授權”戰(zhàn)略

–“1+4x4過程”TOC的三個重要假設假設一:任何企業(yè)系統(tǒng)內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。下面哪個系統(tǒng)更復雜.更難管理?ABBA復雜與簡單的本質區(qū)別ABCoreProblem系統(tǒng)的簡單與復雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統(tǒng)的自由度當人們生病時會出現多種癥狀結論:“我得了重感冒!!”

背痛發(fā)燒咳嗽腿酸發(fā)冷最初時,人們會針對癥狀吃藥背痛發(fā)燒咳嗽腿酸發(fā)冷退燒藥咳嗽糖漿按摩阿斯匹林綜合藥劑PNEUMONIA肌肉酸痛

肺炎!!ChestX-ray?PNEUMONIA肺受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機能出問題肺炎!肌肉酸痛胸部X光片?肺受到感染背痛發(fā)燒發(fā)冷咳嗽腿酸免疫機能出問題肺炎!抗生素病人可以一次克服所有癥狀

任何企業(yè)管理層都面臨的問題我們必須選擇:哪種解決方案容易?哪種解決方案能產生好的改善效果?采取行動解決問題的癥狀采取行動解決問題的真因VS假設二:所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問題都是沖突所造成.TOC的三個重要假設2metres1.5metresTOC的系統(tǒng)觀(解決實體限制)步驟1:確認(Identify)系統(tǒng)的限制(Constraint)步驟2:決定充分利用(Exploit)系統(tǒng)限制;步驟3:全力配合(Subordinate)以上決策;步驟4:提升系統(tǒng)限制(Elevate);步驟5:如果限制被打破,重新回到步驟1,不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制.衡量M常規(guī)與績效衡量典范政策P假設,信仰,80%的限制產生原因實體限制B外部限制:供貨商:物料不足

內部限制:產能不足,能力不夠外部限制:市場:需求不足組織存在著許多錯誤的政策,常規(guī)與績效衡量,阻礙我們有效的管理實體限制管理者的經營假設與信仰導引管理者制定許多錯誤的正式或分正式政策營運管理思維與假設實體限制存在的原因采購和生產部門的PMB典范P材料越便宜產品利潤越高績效考核M采購成本行為B盡量采購低價原材料典范P每個人必須隨時做事績效考核M效率或利用率行為B每工序生產最大的生產量后果……后果……TOC的系統(tǒng)觀(解決政策限制)任何系統(tǒng)都是由具有依存關系的要素所構成,所有的系統(tǒng)都具有共同的目標,為了改善一個系統(tǒng),我們必須了解系統(tǒng)的行為,并回答以下四個問題.問題在哪里？要改變什么？(WhattoChange？)對問題與造成問題的核心問題得到共識。解決方案在哪里？要改變成什么？(WhattoChangeto？)對化解核心問題的大方向得動共識。對能夠解問題與得到想要的結果的完整解決方案達成共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。如何創(chuàng)建持續(xù)改善體系？(WhatcreatesPOOGI,processofongoingimprovement?)如何確保取得的成果能維持下去并繼續(xù)下一輪持續(xù)改善循環(huán)如何做改變？(HowtoCausetheChange?)確保所有顯著的執(zhí)行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的積極承諾并主導變革。限制在哪里為何它是限制?STEP1確認限制或改善機會STEP2決定如何充分利用STEP3如何全力配合STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4何時提升系統(tǒng)限制聚焦五步驟及解決實體限制的工具STEP1為何要改?STEP2改變什么STEP3改變成什么?STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4如何改與執(zhí)行?改善五步驟以及解決政策限制的工具STEP0定義公司目標,戰(zhàn)略目標及KPI’s系統(tǒng)的目標是什么?TOC企業(yè)經營整體解決思路“最好的解決方案源自于問對的問題…”如何管理你的限制?想象和實際的差距預期改善-根據現有改善之速率現在

過去未來時間

績效($$)生產力,獲利能力,現金產生速度,市占率,創(chuàng)新接下來會發(fā)生什么事?現在的水平目標水平

挑戰(zhàn)如何在不危害質量與服務下增加收入與降低營運費用預期改善-潛在改善的幅度是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進此差距?抗拒變革七層次為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層:不同意改革目標,必要條件和指標第1層:不同意變革需求或者目前面臨問題非自己能掌控.改變什么?第2層:不同意面臨的問題(不良效應)改變成什么?第3層:不同意新的戰(zhàn)略能解他目前的核心問題第4層:不同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術的具體細節(jié).第5層:認為新的解決方案將產生負面效果…第一個是的,但是...如何促成改變?第6層:認為解決方案有執(zhí)行障礙…第二個是的,但是...如何衡量變革效果與重新聚焦?第7層:不明白對我有什么好處,或者我能貢獻什么,變革的恐懼.抗拒變革七層次的解決步驟為何要變,特別是當業(yè)績不錯的時候,走出舒適區(qū)?第0層:同意公司整體改革目標,范圍和改善指標第1層:同意不良效應指標和面臨的主要問題.改變什么?第2層:就面臨的核心問題達成共識改變成什么?第3層:同意目前的解決方案能解決目前的限制第4層:同意戰(zhàn)略戰(zhàn)術的具體細節(jié)能解決掉大部分問題并產生好的效果.第5層:確保新的解決方案將產生負面效果都得到妥善處理如何促成改變?第6層:確保執(zhí)行障礙得到有效處理并列入項目計劃如何衡量變革效果與重新聚焦?第7層:同意評估衡量方式,考核方式和成功執(zhí)行的獎勵目標.

TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案低績效指標主要扮演以下功能:1)衡量公司的業(yè)績表現;2)評估局部行動對公司整體業(yè)績的影響;3)管理層不滿意目前現狀,認為有極大的提升空間.CRTFRT核心沖突TOC解決方案現況分析CRT主要扮演以下功能:1)造成績效指標低下的問題是什么;TOC稱為UDE(UndesirableEffects)2)這些UDE是存在的事實嗎;3)這些UDE當中相互關系如何;4)那幾個關鍵的UDE導致了其他UDE的產生;TOC如何解問題CRTFRT核心沖突TOC解決方案核心沖突Cloud主要扮演以下功能:1)導致所有問題UDE的核心沖突是什么?2)背后的假設是什么;3)如何化解這個核心沖突;TOC如何解問題構建簡單務實的解決方案構建的解決方案必須:1)能解決現有核心問題;2)打造全新的系統(tǒng);3)能產生良好的效果;4)簡單,容易執(zhí)行.同時必須滿足:1)能增大利潤;2)能增大銷售;3)改善現金流;4)改善投資回報率;5)增加公司品牌知名度;TOC如何解問題簡化版的U形圖從低績效邁向高績效在制品30天5天?生產前置時間15天6天準交率40%99%?質量10%5%?有效產出1m2m/天?運營成本20萬10萬?企業(yè)現況分析CRT交期經常無法掌握有太多的趕工(拉貨)生產工單優(yōu)先次序常常被改的一團亂存貨水平居高不下存貨水平居高生產前置時間太長交期經常無法掌握100長久以來追求每部門「效率」是工廠許多部門的主要作業(yè)績效衡量方法110大多數的人依據他的績效衡量方式行事140各部門努力達成最高的「效率」績效150任何額外的煥線降低「效率」績效130在大部份的部門生產某些制品的時間會不一樣(有快有慢)160在每一績效衡量期間，為了得到最高的「效率」績效，部門會優(yōu)先生產速度較快的制品180為了得到最高的「效率」績效，部門會將尚未要生產的工單提前合并成大批量來生產145沒生產則就是零「效率」績效170為了得到最高的「效率」績效，即使未來短期或中期市場不需要的制品，部門也可能會生產企業(yè)面臨核心沖突有效做好生產管理持續(xù)減少過程中的浪費持續(xù)改善生產流動性采用局部效率作為生產管理的績效指標不采用局部效率作為生產管理的績效指標降低成本確保交期為了我們必須為了我們必須我們必須我們必須沖突因為:局部效率會減慢生產速度從而無法確保交期因為:固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費企業(yè)未來遠景FRT生產現場只允許在預設的時間范圍內投入生產工單

真正加工時間只占前置時間的1/10生產現場之WIP減少做錯工作可能性降低生產流程順暢而且變快訂單準交率提升Injection2:將緩沖時間設計成當前產品前置時間現實中有達成產值績效指標的壓力

在制品數量上升生產前置時間變長訂單準交率下降Injection2:將緩沖時間設計成當前產品前置時間沒有監(jiān)控CCR計劃負荷盡早投料“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性負面負面負面負面NBRTrimInjection:持續(xù)監(jiān)控CCR計劃負荷解決方案可能產生的NBREndinjStartoftheDirectionInjinjinjinjinjIOIOIOIOIOinjIOIOinjIOIOIOIOIOIOIOIO

IOIOIOIOIOIOIO解決方案執(zhí)行步驟TOC解決方案之花真正成功的改善項目將對財務底線指標有所改善目標目標戰(zhàn)術戰(zhàn)略整體改善評估模型專注在外部市場或供應鏈專注在內部運營,生產,采購范圍該項目能解瓶頸與核心問題嗎?項目預算和進度在合理范圍內?該項目能在合理范圍,預算,時間內完成嗎?對現金流的影響(CF)??對投資回報率的影響(ROI)對凈利的影響(NP)?對庫存或投資的影響(I)對運營成本的影響(OE)對銷售額的影響(SR)對變動成本的影響(VC)該項目能解決長期存在的政策問題嗎改項目范圍和實施細節(jié)能否達到改善目標早期預警任何股東抱怨TOC整體戰(zhàn)略指標選擇最接近你的部分問題:無法拓展新的生意來源工廠準時交貨率差,生產前置期過長經常積壓訂單或失去銷售機會在制品庫存高/成品庫存高加班時間過長車間大量趕工或重新排計劃.瓶頸經常飄移太多訂單延遲交貨經常緊急運輸或空運多余的成品庫存.需求經常變化太大.

大量退貨.無法拓展新的生意來源信用越來越低新產品研發(fā)項目經常超預算.改善項目好象沒有什么益處研發(fā)周期長導致新產品毫無競爭力研發(fā)項目經常超研發(fā)周期優(yōu)先順序常常改變無法展開更多的項目新產品開發(fā)質量問題多多吸引和保留新客戶非常難逐漸失去市場份額讓給競爭對手價格上面臨越來越大的壓力.經常想通過縮編來實現成本降低的目的.

我們沒有長期的競爭優(yōu)勢.

市場需求少于產能無法滿足所有客戶需求.無法量化改善項目的改善績效業(yè)績考核無法有效落實到位需要花很長時間才能取得想要的數據做決