中層干部管理職責(zé)及執(zhí)行技巧中層干部管理職責(zé)及執(zhí)行技巧1管理者的責(zé)任管理者的主要功能：

1、計(jì)劃：制定計(jì)劃、策略、方案及目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。

2、組織構(gòu)成：群體關(guān)系和決定工作關(guān)系。計(jì)劃關(guān)心的是實(shí)現(xiàn)什么，而組織決定誰來做。

3、指揮：具有影響下屬行為的能力，除發(fā)號施令外，建立良好的人際關(guān)系，可使下屬更有效的完成工作及達(dá)到目標(biāo)。

4、控制（1）建立表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量表現(xiàn)（3）比較實(shí)際表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)

（4）改進(jìn)行動?？偟囊m正任何偏差錯(cuò)誤，確保朝目標(biāo)邁進(jìn)。

5、協(xié)調(diào)：為了完成組織目標(biāo)而激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)和溝通下屬。

另外，還強(qiáng)調(diào)：決策、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威、激勵(lì)、人力資源等功能。管理者的責(zé)任管理者的主要功能：2管理者的責(zé)任管理者責(zé)任:

管理者人員的責(zé)任是把許多具有不同背景個(gè)性、需求和目標(biāo)的人集中在一起，組成一支能夠有效地完成組織目標(biāo)的隊(duì)伍。

我們期望管理人員均衡地安排花在組織的計(jì)劃和協(xié)調(diào)以及與人們交往等方面的日常時(shí)間，但許多企業(yè)管理者實(shí)際上時(shí)間是沒有計(jì)劃性的。他們處在一個(gè)反射外界刺激的工作環(huán)境里。他們不斷地對出現(xiàn)的問題采取對策，或稱“救火”。在處理問題的過程中，他們喜歡尋根刨底，他們寧愿面對面地聯(lián)系，因?yàn)閱栴}總是偶爾發(fā)生的，不可能通過文件或備忘錄就可以解決好的，這樣，管理人員的基本工作就是溝通，可以通過下面調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)從而判斷你的時(shí)間使用是否合理。管理者的責(zé)任管理者責(zé)任:3示意圖各階層管理人員對五項(xiàng)功能分配的示意：計(jì)劃指導(dǎo)組織協(xié)調(diào)控制高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)各階層管理人員應(yīng)具備的技術(shù)比例（見附圖）：技術(shù)重要度階層作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)初階（組長領(lǐng)班）中階（課長經(jīng)理）高階（總經(jīng)理董事長）很重要重要不重要重要很重要很重要重要很重要很重要不重要重要很重要示意圖各階層管理人員對五項(xiàng)功能分配的示意：計(jì)劃指導(dǎo)組織協(xié)調(diào)控4管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活動1.人際作用

1.1名譽(yù)首腦：慶典儀式、社會或法律責(zé)任活動（晚餐、午餐、簽約、公民事務(wù)）1.2領(lǐng)導(dǎo)人：激勵(lì)、指導(dǎo)和開發(fā)下屬（配備、培訓(xùn)的獎(jiǎng)勵(lì)員工）1.3聯(lián)絡(luò)人：和上層以外的人保持接觸（員工會議和下屬、顧客及供應(yīng)商共進(jìn)午餐）2.信息作用2.1監(jiān)視人：通過口頭和書面溝通手段搜集信息（會議備忘錄、報(bào)告、電話傳呼）2.2傳播人：把信息傳播給下屬（會議備忘錄、通告、電話傳呼）2.3發(fā)言人：把信息傳播給工作群體以外的人重要性時(shí)間消費(fèi)管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活5管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活動3.決策作用3.1企業(yè)家:尋找商業(yè)機(jī)會,為改進(jìn)企業(yè)狀況計(jì)劃新的行動)（新風(fēng)險(xiǎn)、新產(chǎn)品）3.2干預(yù)人：對問題或壓力采取正確行動（員工罷工、物質(zhì)短缺和個(gè)人爭端解決）3.3資源配置人：決定哪一個(gè)組織單位得到什么資源及數(shù)量(財(cái)務(wù)、資金消耗決策和人事安排）3.4談判人:與員工、顧客、供應(yīng)商和工作談判（銷售談判、勞工協(xié)議談判和工資談判）4.管理活動:處理文字工作、財(cái)務(wù)管理和監(jiān)視規(guī)章制度5.技術(shù)活動:解決技術(shù)問題、監(jiān)視技術(shù)工作、使用工具設(shè)備6.組織活動:組織或重新組織群體活動,再設(shè)計(jì)任務(wù),確定權(quán)威和責(zé)任關(guān)系。重要性時(shí)間消費(fèi)管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活6管理責(zé)任一周調(diào)查表說明說明:表內(nèi)的項(xiàng)目表明你作為一個(gè)管理者活動.這份調(diào)查表用于驗(yàn)證你的各種管理活動的相對重要性,和每周在各活動或作用上的時(shí)間.對每種活動適當(dāng)打分,分為1、2、3、4、5級。1級代表最不重要和最不浪費(fèi)時(shí)間，5級則相反。主管人員職責(zé)：人事方面：1、良好的人際關(guān)系；2、排難解憂；3、傳達(dá)公司政策；4、領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管下屬工作；5、提高下屬的熱心和興趣；6、幫助下屬解決問題；培訓(xùn)方面1、向新員工講解公司政策；2、確保員工獲得足夠及清楚的工作指導(dǎo)；3、培訓(xùn)副手；生產(chǎn)方面：1、確保生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)；2、控制和保證品質(zhì)；3、控制和降低生產(chǎn)成本；管理責(zé)任一周調(diào)查表說明說明:表內(nèi)的項(xiàng)目表明你作為一個(gè)管7主管管理作用：對：人（管理層、中層、基層員工）

機(jī)（機(jī)器、廠房和其它生產(chǎn)設(shè)備）

物（用于生產(chǎn)或支援生產(chǎn)的物料）

法（進(jìn)行生產(chǎn)的程序和方法）進(jìn)行控制

管理活動陷阱：許多人都掉進(jìn)管理活動陷阱！沉醉活動中，忙忙碌碌而不問自己為什么這樣做。活動是虛無目標(biāo)的，這為活動而活動。成功的人們決不會無視目標(biāo)，放棄追求產(chǎn)出（結(jié)果）。

表面上存在一個(gè)規(guī)范的自然的傾向，即人們總是帶著重要的、明確的、理想的目標(biāo)開始。其實(shí)人們可能被取得目標(biāo)的種種活動纏身，以至于迷失目標(biāo)——對產(chǎn)出（結(jié)果）的追求，而且不再認(rèn)清它.最成功的人們總是那樣把眼睛盯住自己的目標(biāo)——追求產(chǎn)出（結(jié)果）的人們，盡管他們從事繁忙的活動。如果目標(biāo)改變，他們的行為也隨著調(diào)整。掉進(jìn)陷阱不是愚蠢的結(jié)果，事實(shí)上最有才智的人們也往往會被有趣的，復(fù)雜的活動所纏住。專業(yè)化的年代已經(jīng)產(chǎn)生一代熱衷于無關(guān)緊要的活動的人們。主管管理作用：8活動陷阱也擴(kuò)大到監(jiān)督人和下屬的關(guān)系中，職位變得越來越比設(shè)置這種職位的原因更重要，由此監(jiān)督人開始把活動加強(qiáng)于下屬身上，監(jiān)督系統(tǒng)忙于掌管活動，而不是指導(dǎo)生產(chǎn)?；顒颖葹槟繕?biāo)，而生產(chǎn)更重要。如，車間主管熱衷于對他所制定和各種規(guī)章制度的罰款。為加強(qiáng)指導(dǎo)活動，于是生產(chǎn)了管理人員的網(wǎng)絡(luò)，與此相適應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)中一批管理人員就必須表現(xiàn)為活動而忙的形態(tài)。陳舊的活動形成一種反對變革的習(xí)俗，生產(chǎn)者變成保守以確保舊式活動保持優(yōu)勢。一時(shí)的偏離變成一種習(xí)慣，然后成為一種方式，以活動為中心的人們主宰世界，將會扼殺那些本來可以追求變化，做出創(chuàng)造，有可能擁有光輝燦爛的未來世界的人們。組織內(nèi)在以活動為中心而不是以結(jié)構(gòu)為中心的等級制度下，人們更加畏縮不前。活動陷阱也擴(kuò)大到監(jiān)督人和下屬的關(guān)系中，職位變得越來越9自我測試：1、我清楚我的工作？2、我清楚我下屬的工作？3、我清楚公司的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)程序？4、我會傳遞我的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)程序給我的下屬？5、我清楚界定我的目標(biāo)與程序？6、我會嘗試解決那些產(chǎn)生沖突的目標(biāo)與程序？7、我懂得建立一套清楚的工作標(biāo)準(zhǔn)？8、我會傳遞工作標(biāo)準(zhǔn)給我的下屬？9、我堅(jiān)持已訂的工作標(biāo)準(zhǔn)必須達(dá)成？10、我會嘗試改善低于標(biāo)準(zhǔn)的工作？11、我為自己擬定目標(biāo)，并且作為執(zhí)行工作的依據(jù)？12、我的下屬知道我對他們的要求？13、我力圖避免以自我為中心？14、我會以下屬為中心？15、我清楚知道我的下屬的優(yōu)缺點(diǎn)？16、我會讓下屬知道影響他們的事項(xiàng)？17、當(dāng)有需要時(shí)，我會主動領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制下屬？18、我會讓溝通渠道開放給下屬？自我測試：1、我清楚我的工作？10自我測試：19、假如下屬有能力，我會讓下屬自已領(lǐng)導(dǎo)與控制？20、我盡力避免不公正的批評？21、我會單獨(dú)情況下批評下屬？22、當(dāng)下屬取得成果時(shí)，會給予稱贊？23、我會公開稱贊我的下屬？24、我不會對我的下屬的成果爭邀功勞？25、我尊重我的下屬？26、我以我的行為表現(xiàn)獲得下屬的尊敬？27、我會公平地懲處下屬？28、當(dāng)有需要時(shí)，我才會懲處下屬？29、假如下屬是對的，我會盡全力予以支持？30、假如下屬是錯(cuò)的，我會拒絕給予支持，縱使這會使我不太受歡迎？31、我會盡量授權(quán)予下屬？32、我很尊重下屬的努力投入？33、我會盡量給予下屬努力的機(jī)會？34、我盡量運(yùn)用下屬的投入與努力？35、我鼓勁下屬發(fā)展他們自已的責(zé)任感與主動性？36、我適當(dāng)?shù)匦泻衔业臋?quán)力？自我測試：19、假如下屬有能力，我會讓下屬自已領(lǐng)導(dǎo)與控制？11自我測試：37、我的下屬會以他們的成就為榮？38、我力圖為下屬建立起團(tuán)體精神？39、我所提倡的，我必須行動起來表現(xiàn)？40、我承認(rèn)我的缺點(diǎn)？41、我會對我的缺點(diǎn)作出補(bǔ)救？42、我會保持我的幽默感來對待我的下屬？43、當(dāng)我犯錯(cuò)誤時(shí)，我會承認(rèn)我的錯(cuò)誤？44、我會對男性與女性下屬一視同仁？45、我會不斷地改善自已與公司的表現(xiàn)？自我測試：37、我的下屬會以他們的成就為榮？12領(lǐng)導(dǎo)行為在現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的水平對企業(yè)的成敗起決定性作用。

領(lǐng)導(dǎo)定義：

從不同角度：——領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式，是地位加權(quán)力，是行使職權(quán)與作出決定，是使下組愿意接受控制的?！I(lǐng)導(dǎo)是不憑借特權(quán)、上級的權(quán)力或外界形勢，而能說服并指導(dǎo)他人的能力?！I(lǐng)導(dǎo)是對群體的活動組織施加影響，使他們向既定目標(biāo)和顧就目標(biāo)努力的過程。怎樣的人能成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)：有兩種觀點(diǎn)：——只有天生就有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，并試圖找出辯識和衡量這種特性的方法，以區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)人才和非領(lǐng)導(dǎo)人才，還以為，領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練只對那些天賦具有領(lǐng)導(dǎo)特性的人有幫助?！I(lǐng)導(dǎo)能力不是天生就有的，要通過培養(yǎng)來獲得。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程：領(lǐng)導(dǎo)的有效性（E）是領(lǐng)導(dǎo)者（L），被領(lǐng)導(dǎo)者（F）和形勢（S）三項(xiàng)變量函數(shù)。幫助領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測在目前情況下最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

E=f（L、E、S）

領(lǐng)導(dǎo)行為在現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的水平對企業(yè)的13領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的條件如下圖:由圖可見：知識屬外層，能力屬內(nèi)層的，核心是決策能力。能掌握現(xiàn)代化管理手段和方法，如目標(biāo)管理行為科學(xué)等具有生產(chǎn)、人事、市場、財(cái)務(wù)等方面專業(yè)知識溝通聯(lián)系能力決策能力組織領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的條件如下圖:由圖可見：知識屬外層14領(lǐng)導(dǎo)行為1234567899-8-7-6-5-4-3-2-15-5中等的管理Y高對人的關(guān)心低低（對生產(chǎn)的關(guān)心）高X1-9農(nóng)村俱樂部管理9-9團(tuán)隊(duì)管理1-1貧乏的管理9-1任務(wù)管理管理方格圖圖中：1-1---只花很少努力去完成任務(wù)和維持人事關(guān)系。1-9---充分注意好人事關(guān)系，道致和諧的組織氣氛和適當(dāng)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)度。9-1有效安排生產(chǎn)把人為干擾減少到最低限度以求得高效率。9-9共同關(guān)心組織目標(biāo)，互相信賴、互相尊重、齊心協(xié)力完成工作5-5即完成任務(wù)，又保持一定的士氣，是一種適中的組織行為。應(yīng)用：管理人員要注意自己所處的位置，然后向新的目標(biāo)前進(jìn)，以防走偏方向，如處在*點(diǎn)的人員，對生產(chǎn)比對人關(guān)心更注意，如不指出，自然以展方向是*中方向偏離9-9。領(lǐng)導(dǎo)行為1234515領(lǐng)導(dǎo)者的角色在現(xiàn)代企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者往往扮演以下角色：啟導(dǎo)者-----啟發(fā)及輔導(dǎo)下屬，使他們明白企業(yè)的目標(biāo)、方針和政策指揮者-----發(fā)出清晰明確的指示，使下屬能有效地根據(jù)組織的要求完成工作任務(wù)

激勵(lì)者-----透過有效的措施和方法，鼓勵(lì)員工士氣，使他們積極熱心地做好工作訓(xùn)練者-----教導(dǎo)員工，使他們掌握必要的知識和技能，同時(shí)培養(yǎng)適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度

調(diào)解者-----當(dāng)員工與公司或員工之間出現(xiàn)矛盾時(shí)，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)解，以緩和彼此之間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的模式

家長專權(quán)式------管理人員自己作出一切決策，下屬只有惟命是從。

民主參與權(quán)------管理人員作出決策時(shí)會征詢下屬意見，甚至與下屬商討后才做最后決定。

放任自由式------管理人員只說明目標(biāo)及任務(wù)，具體做法任由下屬自行決定。領(lǐng)導(dǎo)者的角色16領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

以員工為中心與生產(chǎn)為中心一般性督導(dǎo)與嚴(yán)格督導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)與獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工與關(guān)心結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)心結(jié)構(gòu)關(guān)心員工分派工作解釋自己的行動不清楚下屬的期望平易近人的和善安排工作進(jìn)度為員工謀福利確實(shí)清楚自己的職務(wù)改革前先作通知領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利運(yùn)用

A、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，下屬聽從上司的指示去完成任務(wù)或進(jìn)行其它活動，是由于上司具有以下各種權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)心結(jié)構(gòu)關(guān)心員工分派工作解釋自己的行動不17

合法權(quán)-----在一組織內(nèi)，上司有其法定權(quán)力去管理下屬。

獎(jiǎng)賞權(quán)-----若下屬表現(xiàn)出色，則上司可予以獎(jiǎng)勵(lì)，如升級、加薪、停職等

強(qiáng)制權(quán)-----上司有強(qiáng)使下屬順從之權(quán)力，對不服者，可予以處罰，如降級減薪、停職等。

感召權(quán)-----上司的眼光、器度、品格、形象令下屬欽佩，以至仿效，自然地樂于接受他的領(lǐng)導(dǎo)。

知識權(quán)-----上司在某方面富有真實(shí)知識，表現(xiàn)出專家的才干，因而他在這方面的指示，令到下屬心悅誠服。B、如何發(fā)揮管理人員的影響力管理人員對下屬的影響力決定他們擁用上述權(quán)力的大小。合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)是組織機(jī)構(gòu)給予的，管理人員可以爭取，感召權(quán)和知識權(quán)則是由自身控制的，管理人員可以憑個(gè)人修養(yǎng)及學(xué)習(xí)而增進(jìn)。合法權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)知識權(quán)總分?jǐn)?shù)目前分?jǐn)?shù)將來目標(biāo)合法權(quán)-----在一組織內(nèi)，上司有其法定權(quán)力去管理18

卓越領(lǐng)導(dǎo)之特質(zhì)

美國人之描述：

充分的信心關(guān)懷別人堅(jiān)忍不拔的個(gè)性專精的專業(yè)知識

豐富的知識：

溝通力創(chuàng)新力判斷力決斷力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)運(yùn)日本人之歸納：具有現(xiàn)職專精工作技術(shù)精通各種管理方法重視教育訓(xùn)練精于工作改善良好的工作關(guān)系具有函養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

臺灣人之補(bǔ)充：

除了具備卓越的經(jīng)營管理技術(shù)外1、須具有企業(yè)認(rèn)同感。2、須具有強(qiáng)烈的成本觀念。3、須具有整體作戰(zhàn)的團(tuán)認(rèn)意識。

《一個(gè)怕負(fù)責(zé)任的經(jīng)營者、管理者、他往往會失掉負(fù)更大責(zé)任的機(jī)會》卓越領(lǐng)導(dǎo)之特質(zhì)19領(lǐng)導(dǎo)者所面對的難題一、作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們通常會遇到哪些困難和問題？（列出其中6項(xiàng)）1、2、3、4、5、6、二、針對以上難題，我們應(yīng)該如何處理？（提出可行的解決辦法）1、2、3、4、5、6、領(lǐng)導(dǎo)者所面對的難題一、作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們通常會遇到哪些困難和問20組織行為學(xué)了解定義：

組織行為學(xué)是研究個(gè)體與群體在組織中的關(guān)系，是關(guān)于行為和如何改行為的一門學(xué)問。它的核心是關(guān)于生產(chǎn)力。人們的情感和看法經(jīng)常隱存在內(nèi)心世界，大部分的行為是不公開的。組織本身就有各式各樣的行為關(guān)系。例如，同事之間的人際關(guān)系、上司與下屬的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、員工的合作或沖突關(guān)系等，而且，每一個(gè)組織者有自己的組織關(guān)系，有一種獨(dú)特的環(huán)境和獨(dú)有的風(fēng)格。所以，研究組織中的人的行為是廣泛、復(fù)雜而多樣化的。人們的行為離不開政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、信仰、民族、風(fēng)俗等，社會與家庭環(huán)境的影響，它還涉及哲學(xué)、政治、地理、歷史、生理、生物等方面的知識，因此，它是一門綜合性的邊緣科學(xué)。組織行為學(xué)特點(diǎn)◆組織行為學(xué)的模式主要是探求因果關(guān)系，有關(guān)問題一般都是在變動因素與不變動因素的關(guān)系架構(gòu)中提出?！暨@門學(xué)問主要在求變，以探求人與組織的關(guān)系與結(jié)果。組織行為學(xué)了解定義：21◆這門學(xué)科特別關(guān)注人性，例如，自我發(fā)展，個(gè)人成長，自我真實(shí)化等。當(dāng)然也包括其它方面。例如，學(xué)習(xí)模式，行為調(diào)整，環(huán)境決定論等。◆這門學(xué)問漸著重表現(xiàn)取向，在大多數(shù)的研究中，都包括了行為表現(xiàn)變動因素?！暨@門學(xué)問的研究采用科學(xué)方法，包括調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)法、測驗(yàn)法、觀察法等，其研究已開始由定性的分析深入到定量的分析，采用數(shù)學(xué)手段和電子計(jì)算機(jī)。組織行為學(xué)是關(guān)于了解、預(yù)測及控制人在組織中的行為，是管理學(xué)中行為科學(xué)的主要部分，但卻不是管理學(xué)的全部。系統(tǒng)理論組織是一個(gè)開放系統(tǒng)（不是封閉系統(tǒng)），從內(nèi)在及外在環(huán)境中有因素輸出入組織系統(tǒng)，包括人力、物力、財(cái)力及資訊等，通過組織內(nèi)的次系統(tǒng)，例，市場部門、生產(chǎn)部門等運(yùn)作及影響，輸入的因素可轉(zhuǎn)化成各類的輸出因素：例如，制成的產(chǎn)品、勞務(wù)的提供、同時(shí)包括員工的感受和發(fā)展?！暨@門學(xué)科特別關(guān)注人性，例如，自我發(fā)展，個(gè)人成長，自我真22從組織系統(tǒng)中，反饋是十分重要的。一方面可以維持系統(tǒng)的平衡，另一方面有助于修正轉(zhuǎn)變過程中的各個(gè)次系統(tǒng)。以一個(gè)組織系統(tǒng)的角度看組織行為學(xué)，我們可看到內(nèi)外因素對組織斬影響。一方面要尋求組織平衡，一方面要追求組織的成長與發(fā)展。同時(shí)，亦可清楚看到組織內(nèi)的各個(gè)部分是互相依存和互相影響的，可謂“牽一發(fā)而動全身”，下圖為組織化開系統(tǒng)模式：輸入因素人力財(cái)力物力資訊轉(zhuǎn)變過程輸出因素生產(chǎn)/服務(wù)員工滿足個(gè)人發(fā)展組織內(nèi)互相影響的次系統(tǒng)反饋反饋從組織系統(tǒng)中，反饋是十分重要的。一方面可以維持系統(tǒng)23行為科學(xué)以人們的行為作為研究對象，研究各種行為生產(chǎn)的原因及規(guī)律，分析各種因素如何預(yù)測行為、控制行為，如何改變?nèi)藗兊男袨榈鹊取?/p>

人性假設(shè)理論與管理方式：行為科學(xué)探討人性，是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變對人的看法與態(tài)度。不同人性觀點(diǎn)，代表不同的管理方式。一位美國麻省理工學(xué)教授麥克雷哥提出了對人性估計(jì)的兩種相反理論------X理論與Y理論

X理論（人之初性本惡）A、管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)把生產(chǎn)的要素：資金、材料、設(shè)備和人員，組織起來，以企業(yè)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。B、管理工作就是采取說明、獎(jiǎng)懲的控制方法，指導(dǎo)員工工作，激發(fā)工工作熱情，制約及糾正他們的行為，使之符合組織需要的過程。沒有管理人員積極的干預(yù)，人們可能對組織的需要采取消極的，甚至是抵制的態(tài)度。

行為科學(xué)24C、一般人天性懶散，總想盡可能少做工作。大都缺乏進(jìn)取心，不喜歡承擔(dān)責(zé)任扳對改革，而寧愿被別人領(lǐng)導(dǎo)。人生就是以我為中心，對組織要漠不關(guān)心。麥?zhǔn)险J(rèn)為：X理論代表泰羅的管理方法，把管理看成是“強(qiáng)硬”的，用來指導(dǎo)人們行為的方法，包括強(qiáng)迫和威脅，嚴(yán)密的監(jiān)督以及對行為的嚴(yán)格控制。但是采取這種“強(qiáng)制”方法，容易引起反抗，包括對管理者的目標(biāo)巧妙而有效地進(jìn)行破壞。

Y理論（人之初性本善）

A、在工作中，體力和精神的消耗象游戲休息一樣地自然，一般人并不天生討厭工作。在正常情況下，一般人都盡力接受任務(wù)，而逃避責(zé)任，缺乏雄心壯志和過分強(qiáng)調(diào)安全不是人的天性

B、想象力，獨(dú)創(chuàng)力和發(fā)明能力廣泛存在于員工之中，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的智力只利用了一部分。C、一般人天性懶散，總想盡可能少做工作。大都缺乏進(jìn)取心，25

C、對目標(biāo)的參與是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的。這些報(bào)酬中最主要的的是自我意識和自我實(shí)現(xiàn)需要滿足的。它們能促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

D、管理的基本任務(wù)是安排好組織工作的條件和作業(yè)的方法，以便使人們在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)能夠最好地達(dá)到自己具體目標(biāo)?？刂坪蛻土P不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人們在執(zhí)行工作中會自我控制和自我指揮。麥?zhǔn)险J(rèn)為：Y理論是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會、挖掘潛力、排除故障、鼓勵(lì)發(fā)展發(fā)及幫助引導(dǎo)的過程，它并不意味著放棄管理、取消領(lǐng)導(dǎo)或降低標(biāo)準(zhǔn)。麥?zhǔn)辖ㄗh管理人員應(yīng)該采取Y理論去做好管理工作，他認(rèn)為如果生產(chǎn)沒有搞好，X理論就會把問題歸于人的本性，按Y理論，則歸之沒有搞好組織工作。超Y理論：

C、對目標(biāo)的參與是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的。這些報(bào)酬中26這個(gè)理論是莫爾斯和洛斯經(jīng)過實(shí)驗(yàn)提出的。他們選一個(gè)工廠和研究所實(shí)施Y理論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，實(shí)施X理論的工廠效益較高，而研究所效率較低；實(shí)施Y理論的工廠效率低，而研究所效率高。由此他們認(rèn)為X和Y理論各有所用；并提出超Y理論，主要工作效率、組織形式和工作情況，以及個(gè)人勝任感三者相輔相成，有著密切關(guān)系。他們提出：（1）努力使工作、組織和人選三者密切配合，一定的工作應(yīng)由適宜的組織形式和恰當(dāng)?shù)娜藛T來擔(dān)負(fù)。（2）應(yīng)該先確定工作情況、工作目標(biāo)和時(shí)間長短，而后考慮管理階層的劃分，工作的分派、報(bào)酬的多少。

各種管理理論各有用途，究竟采用哪一種，應(yīng)依工作性質(zhì)、對象而定。這個(gè)理論是莫爾斯和洛斯經(jīng)過實(shí)驗(yàn)提出的。他們選一個(gè)工廠27個(gè)體、群體和正式組織三層次之行為問題的提出:1、心理因素和工作表現(xiàn)之間的關(guān)系是什么？2、個(gè)體將什么性格引入組織？3、一個(gè)組織以什么力量影響個(gè)體的態(tài)度和知覺，提高其被激勵(lì)的狀態(tài)或工作滿意度？4、個(gè)體怎樣和工作場所的行為和績效牽連在一起？5、文化對個(gè)體的影響是什么？個(gè)人行為影響模式：人的行為受到幾方面因素的影響，包括個(gè)人的感觀、態(tài)度、價(jià)值觀念與個(gè)人的激勵(lì)問題等，都會影響個(gè)人在工作上績效及滿足感。當(dāng)然個(gè)人在工作上的表現(xiàn)及滿意程度，亦受到工作設(shè)計(jì)本身的影響。個(gè)體、群體和正式組織三層次之行為問題的提出:28個(gè)人個(gè)人工作效果工作滿意感工作設(shè)計(jì)激勵(lì)感觀態(tài)度價(jià)值觀個(gè)人行為：行為的基本模式：行為學(xué)家認(rèn)為，人的大腦神經(jīng)受到外界刺激，形成意識（叫思想、動機(jī)）再由意識表現(xiàn)于行動時(shí)，便產(chǎn)生行為，行為受內(nèi)在需要和我來刺激的影響，在刺激和反應(yīng)之間應(yīng)考慮有機(jī)體內(nèi)部的問題，即在刺激和反應(yīng)之間存在著中間變項(xiàng)-----有機(jī)體。并用模式表式，如下圖：激勵(lì)（外來）需要?jiǎng)訖C(jī)（內(nèi)在）目標(biāo)（成就）行為個(gè)人個(gè)人工作效果工作滿意感工作設(shè)計(jì)激勵(lì)感觀態(tài)度價(jià)值觀個(gè)29個(gè)人行為與外界的社會、環(huán)境因素和內(nèi)在的需要、動機(jī)因素直接有關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是成就，而目標(biāo)，成就本身也是一種外界的激勵(lì)因素。因此，要研究個(gè)體行為就要研究激勵(lì)（或叫激發(fā)、刺激）需要與動機(jī)目標(biāo)、與目標(biāo)管理等。

行為的群體（小組）層次人在組織中必須與其他人接觸、溝通和構(gòu)成關(guān)系。正是這個(gè)“人際關(guān)系”將每個(gè)人連結(jié)起來。人與人的關(guān)系，亦受到每個(gè)人自己思想、自我觀念、需要及取向決定。群體的關(guān)系更是人際關(guān)系的整合，由更多的人所構(gòu)成。例如，小組管理方式，小組價(jià)值取向等。小組的行為可以從事多方面的方式表現(xiàn)出來。例如，生產(chǎn)力的高低、員工的滿足感及發(fā)展等。但除小組的行為外，我們亦需要探討小組與小組間的關(guān)系，這是一個(gè)更復(fù)雜的問題，因?yàn)樾〗M間的關(guān)系或部門間的關(guān)系，都受到每個(gè)小組或部門的目標(biāo)和價(jià)值的影響，更牽涉到小組間的權(quán)力關(guān)系問題。如下圖：個(gè)人行為與外界的社會、環(huán)境因素和內(nèi)在的需要、動機(jī)因素直30工作小組行為背景因素（管理方式、價(jià)值取向等）小組間的行為§生產(chǎn)力§滿足感§個(gè)人發(fā)展人際關(guān)系個(gè)人思想系統(tǒng)自我觀念需要及取向權(quán)力目標(biāo)價(jià)值行為的組織層次行為組織層次一般可用組織氣氛與組織績效來描述。行為的組織層次需要建立于行為的個(gè)人及小組層次之上，所以變得更加復(fù)雜，舉例來說，組織的改革問題，多是受到組織內(nèi)部或組織外部的環(huán)境因素所影響，相應(yīng)作出改變，可以透過適當(dāng)?shù)慕M織發(fā)展技巧及方法來推動改革。至于組織中的領(lǐng)導(dǎo)問題更是大多數(shù)組織值得注意的。例如，要推行改革，必須有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持及同意。領(lǐng)導(dǎo)者亦可有助于解決組織中的溝通問題及沖突問題。工作小組背景因素（管理方式、價(jià)值取向等）小組間的行為§生產(chǎn)力31行為的組織層次之模式外在環(huán)境內(nèi)在環(huán)境改革管理組織發(fā)展沖突管理領(lǐng)導(dǎo)溝通組織氣氛及效果小結(jié)：綜合來說，組織中人的行為與關(guān)系比描述的要復(fù)雜得多。上述三個(gè)層次的劃分，主要是較有系統(tǒng)志描繪出組織的不同類型的行為和關(guān)系，事實(shí)上，三個(gè)層次的組織行為是互相關(guān)連和互相影響的，但從這一個(gè)簡單的模式，已讓我們看到組織行為學(xué)的廣泛和多樣化。因此，這是一門有趣味性的學(xué)問有助于我們了解人在組織中的復(fù)雜行為和關(guān)系。行為的組織層次之模式外在環(huán)境內(nèi)在環(huán)境改革管理組織發(fā)展沖突管理32組織行為學(xué)認(rèn)識測試（20題）請針對每題作出是或非的判斷與選擇（1）在大學(xué)讀書名列前茅的畢業(yè)生大多較其他學(xué)業(yè)成績一般的同學(xué)在畢業(yè)后工作中賺取更多的金錢。（2）聰明與智慧異乎常人者的身體一般較潺弱。（3）大多數(shù)運(yùn)動家的智慧都低于常人。（4）在香港出生的人全都具有均等的條件去爭取成就。（5）整體而言，女性較男性略為聰明。（6）大多數(shù)人并非絕對性格內(nèi)向或外向。（7）在學(xué)習(xí)完畢數(shù)小時(shí)后，你所忘記的東西一般較幾天后忘記的還要多。（8）喝少量酒可有于學(xué)習(xí)效果。（9）女性較男性更具有直覺能力。（10）吸煙人士在一年中所取得有病假較非吸煙者為多。組織行為學(xué)認(rèn)識測試（20題）請針對每題作出是或非的判斷與選擇33（11）40歲的人一般較20歲人更具有智慧。（12）假如某人做錯(cuò)事，你想斥責(zé)他，最適當(dāng)?shù)淖龇ㄊ橇⒖淌┬袘土P，切勿拖延。（13）一般學(xué)術(shù)水平較差的人在機(jī)械技能方面都較佳。（14）成就較大的人大多是冒險(xiǎn)者，（15）內(nèi)聚力較大的群體或部門一般來說生產(chǎn)力都較高。（16）當(dāng)人受到挫折時(shí)，極容易有攻擊性的傾向。（17）幼年時(shí)期的經(jīng)歷足以影響個(gè)人日后的發(fā)展。（18）成功的管理者對金錢較權(quán)力有更大的需要。（19）大多數(shù)為政府工作人員的公務(wù)員都是不敢冒險(xiǎn)的人。（20）大多數(shù)的管理者在管理下屬時(shí)都極為民主。（11）40歲的人一般較20歲人更具有智慧。34激勵(lì)理論什么叫激勵(lì)？激勵(lì)就是鼓勵(lì)個(gè)人的動機(jī)和行為的方法。它利用某種外界誘因調(diào)動人的積極性；具體地說，激勵(lì)就是使外部的刺激轉(zhuǎn)化為個(gè)人的自學(xué)行動過程。外部的、適當(dāng)?shù)摹⒔】档拇碳た梢允谷送瓿扇松繕?biāo)的行為，總是處在高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，這種潛力無法直接測量，只能根據(jù)人們的實(shí)際行動進(jìn)行推測。動機(jī)支配人們的行為，而動機(jī)又是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人們的某種需要產(chǎn)生時(shí)，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵(lì)狀態(tài)。從而造成一種內(nèi)在的趨動力，這就是動機(jī)。有了動機(jī)，就要導(dǎo)致行為，指向目標(biāo)當(dāng)目標(biāo)到達(dá)后，需要即得到滿足，激勵(lì)狀態(tài)解除，隨后又會產(chǎn)生新的需要。周而復(fù)始，直至人的生命終止。我們常常會看到這樣一個(gè)現(xiàn)象：能力相同的人會做出不同的成績，甚至力差的人可能比能力強(qiáng)的人做得更好。究其原因就在于領(lǐng)導(dǎo)著在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

激勵(lì)理論什么叫激勵(lì)？35過程中對下屬的激發(fā)程度不同，才導(dǎo)致產(chǎn)生不同行為及后果。美國哈佛大學(xué)威廉。詹姆士通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，在按時(shí)計(jì)酬的條件下，一個(gè)人要是沒有受到激勵(lì)，僅能發(fā)揮能力的10-30%，如果受到正確而充分的激勵(lì)，就能發(fā)揮其能力的80-90％，甚至更高。行為科學(xué)認(rèn)為，一個(gè)人的工作成績不僅與其能力成正比，而且與其動機(jī)的激發(fā)程度成正比。

即工作成績＝能力×動機(jī)激發(fā)程度。由此可見，在能力不變的條件下，工作成績大小，取決于受到刺激程度的高低，在領(lǐng)導(dǎo)過程中下屬受到激勵(lì)程度越高，就越會努力工作，成績就越大，反之受刺激程度較低，工作的積極性就會下降，其成績就會隨之減少。領(lǐng)導(dǎo)只有激發(fā)人們的熱情才能保證領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

過程中對下屬的激發(fā)程度不同，才導(dǎo)致產(chǎn)生不同行為及后果。36要想成功，你必須學(xué)會調(diào)動別人內(nèi)心深處的積極性，你必需“給他們的油箱加油”。主管人員必須懂得人性中最關(guān)鍵的東西----積極性，就是使人們行動起來的那種感受和認(rèn)識。如果你不能調(diào)動別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們，如果你領(lǐng)導(dǎo)不了別人，那么你想做的一切事情都要由自己獨(dú)立完成，這里面有多大的局限性?。∫氤晒?，你必須學(xué)會調(diào)動別人內(nèi)心深處的積極性，你必需“37需要型激勵(lì)理論基本需要層次理論------馬斯洛的需求層次在千差萬別的人類需要表現(xiàn)形態(tài)中，存在著某些共同的需要，而且按一定的規(guī)律呈層次狀態(tài)分布。人類有以下5種基本需要：生理上的需要：這是人類最基本的需要，它包括物質(zhì)生活方面的各種需要。如，衣、食、住、行等。也可以把生理需要表述為生、存、饑渴、性欲等。這些最基本的物質(zhì)需要，從某種意義上講，是推行人類行為最強(qiáng)大的動力。除非這些需要得到滿足，否則人們的絕大部分動作就停留在原有的水準(zhǔn)上，其它需求不能給任何激勵(lì)。

安全上的需要：當(dāng)生理需要多少得到滿足后，對安全的需要就成為生要的動機(jī)，而支配著人們的行為，安全需要是一種自存的需要。這包括兩方面：一是要求基本生理需要不要被剝奪。二是免于危險(xiǎn)，避免意外事故、疾病、戰(zhàn)爭等。如有些人擔(dān)心職業(yè)病，希望有伙伴參加或集體。這樣遇到困難，他就可以向別人訴說，并得到幫助。別人有困難，他也樂于提供幫助。這種歸屬感叫集體感，也表現(xiàn)為伙伴關(guān)系。如，同事間的友誼、忠誠、情感、愛情等等。需要型激勵(lì)理論38社會性需要：通過人與人之間接觸得到滿足的，社會性需要與個(gè)人的心理特征、所受教育、經(jīng)歷以至國家、民族的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰有著密切關(guān)系。在現(xiàn)代社會里這種需要若得不到滿足，會造成心理上的嚴(yán)重失調(diào)。

心理上的需要（尊重的需要）包括兩個(gè)方面：一是個(gè)人的自我

尊重和自愛，表現(xiàn)為自尊性、自信心和自我約束；二是被別人認(rèn)可、賞識、尊敬。表現(xiàn)為對權(quán)威和權(quán)力的欲望，對地位和榮譽(yù)的欲望。它是較高層的需要。自我成就的需要：這是各種需要中最高級的一種。滿足這種需要就能最充分地發(fā)揮個(gè)人的潛在能力和聰明才智，進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動，就可以不計(jì)報(bào)酬、廢寢忘食地工作，直到完成。這種需要可分為兩個(gè)方面：一是勝任。表現(xiàn)為對出色完成任務(wù)的欲望；另一種就是成就表現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，并取得成功。馬洛斯認(rèn)為，這五種需要間存在有如下關(guān)系：社會性需要：通過人與人之間接觸得到滿足的，社會性需要39（1）當(dāng)需要得到滿足，他們不再有激勵(lì)作用，于是其它更高一層的需求取而代之。（2）無論何時(shí)，每個(gè)人都有許多不同的需求（3）越低層的需求一般需要先滿足，然后更高的需求才會產(chǎn)生。（4）高層的需求比低層的需求能夠以更多不同的方式滿足。（5）較低層的需求出生時(shí)就存在（食物、安全）但是更高的需求是后來產(chǎn)生的。（6）越是高層的需求，越是對純粹的生存無關(guān)緊要。滿足感延長越久，而如果沒有得到滿足，需求就越容易永久的消失。較低層的需求可能控制一個(gè)人的行為，但是與較低層的需求不同的是，更向?qū)拥男枨蟛灰约鼻械那楦腥プ非蠡蛴梅烙猿叨热ズ饬俊＃?）生活得較高層次需求水平的人們有更強(qiáng)的生物學(xué)能力；更長的壽命、較少的疾病、睡眠更好、胃口更佳等等。（8）較高層的需求比較低層需求要更好的環(huán)境條件。（9）對較高層需求的追求產(chǎn)生民眾和社會結(jié)果。從理論上說，較高層的需求應(yīng)當(dāng)更自私，因?yàn)樗婕捌渌恕＃?）當(dāng)需要得到滿足，他們不再有激勵(lì)作用，于是其它更高一40（10）需求水平越高，心理療法對人們的疾病越有影響作用。對處于低層次需求水平的人們來說，心理療法基本上沒有作用，他們不能超越他們時(shí)生理的需求之外。

組織內(nèi)的例子：

員工的需求層次工作上司組織政策自我實(shí)現(xiàn)工作上發(fā)揮貢獻(xiàn)與成就的機(jī)會鼓勵(lì)下屬嘗試創(chuàng)新授權(quán)下屬提供過修與發(fā)展機(jī)會心理工作設(shè)計(jì)上的變化與挑戰(zhàn)性稱贊員工的表現(xiàn)提升優(yōu)秀員工社會性工作上可與其它同事取得聯(lián)系和諧的上司與下屬關(guān)系正式和非正式社交活動安全工業(yè)安全設(shè)施合理的命令與指示譴散費(fèi)、勞動保險(xiǎn)、退休制度、醫(yī)療津貼生存清潔與舒適的工作環(huán)境給予充分休息時(shí)間合理的薪酬待遇，膳食設(shè)施（10）需求水平越高，心理療法對人們的疾病越有影響作用。對處41ERG理論：是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗在大量實(shí)證基礎(chǔ)上對馬斯洛需要層次論加以修改而形成的。類似馬斯洛的需求等級，但是在兩個(gè)方面存在不同：

第一，基本需求等級的分類減少為3類：生存需求------類似馬斯洛的生理和安全需求；互相關(guān)系需求-----類似馬斯洛的交往需求；成長需求------類似馬斯洛的自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求；

第二，引進(jìn)了挫敗------后退的概念馬斯洛認(rèn)為：未滿足需求不但是激勵(lì)對象，而且是阻止人們追求更高層次的需求的障礙，于是人們最終朝著需求的等級往上努力。與完成------前進(jìn)的觀念相反，ERG理論提出挫敗-----后退的概念。如果人們在試圖滿足成長需求中受阻，相互關(guān)系需求將作為起始的激勵(lì)對象再出現(xiàn)。ERG理論假設(shè)較高層的需求是比較抽象的，當(dāng)這些需求不能得到滿足時(shí)，人們追求實(shí)現(xiàn)比較具體的、可以得到的、較低層的需求。不管前進(jìn)后退，人們從不滿足于平衡狀態(tài)。ERG理論：42過程型激勵(lì)理論------人們?nèi)绾芜x擇特殊的行為實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)A、期望理論：激勵(lì)是推動個(gè)人向期望目標(biāo)前進(jìn)的一種力量。

M=ΣV。EM-----表示激勵(lì)

V------表示效價(jià)

E------表示期望激勵(lì)是效價(jià)與期望之積的總和，如果期望與效價(jià)二者之間有一個(gè)為0，則激勵(lì)作用也會消失。

V：效價(jià)是指人對他所從事工作和所要達(dá)到目標(biāo)的估計(jì)，同一目標(biāo)，由于各人所處的環(huán)境不同，需要不同效價(jià)也不同，例如：對一個(gè)要求上進(jìn)的人，鼓勵(lì)他的進(jìn)步行為，效價(jià)正數(shù)，反之，對一個(gè)不求上進(jìn)者的偶然好行為進(jìn)行鼓勵(lì)，效價(jià)可能為0，甚至是負(fù)數(shù)。

E：期望是指依過去的經(jīng)驗(yàn)判斷，獲得某種結(jié)果的概率，最小為0（完全不可能實(shí)現(xiàn)）最大為1（完全可能實(shí)現(xiàn)）。例如：某人希望早日提升，他覺得在這個(gè)單位，老板能賞識他的上進(jìn)心的可能性有80%，他有處處積極肯干，那么用表揚(yáng)鼓勵(lì)作為激勵(lì)因素來調(diào)動其積極性，

過程型激勵(lì)理論------人們?nèi)绾芜x擇特殊的行為實(shí)現(xiàn)他們的目43顯然能收到積極效果。根據(jù)人們的期望模式，為了有效地發(fā)揮個(gè)人的生產(chǎn)動機(jī)，需要處理好三種關(guān)系：努力與成績關(guān)系；成績與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系；激勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。

B、激勵(lì)：壓力：外界壓迫的力量，如，懲罰，一個(gè)人在壓力下工作，積極性較小吸力：外界吸引力的力量，如，獎(jiǎng)懲，在吸引力下工作積極性較大；自激力：內(nèi)在需要力量，在自激力下工作最主動、最持久、并有創(chuàng)造性。

C、不成熟-----成熟理論：哈弗大學(xué)教授阿吉里斯分析了從嬰兒進(jìn)入成年的七種變化牲：

1、被動狀態(tài)→主動狀態(tài)2、依賴性→獨(dú)立性3、少量行動方式→復(fù)雜的動作和行為方式4、時(shí)間意識短（只有現(xiàn)在）→時(shí)間意識長（跨越過去、未來）5、興趣淺薄→興趣強(qiáng)烈而深刻顯然能收到積極效果。446、附屬地位→平等或優(yōu)勢的地位7、缺乏自我意識→有自我意識，能自我控制人隨著年齡的增長而日趨成熟（但不是完全成熟）。這是人類生活的一般規(guī)律，每個(gè)人都有內(nèi)在的自我激勵(lì)力，在問題在于過去的管理方式，把工人當(dāng)成小孩，阻止他們成熟。該理論主張擴(kuò)大了個(gè)人責(zé)任，給工人工作上成長和成熟的成熟機(jī)會，使其能發(fā)揮主觀能動作用，并使用具有挑戰(zhàn)性，從而達(dá)到激勵(lì)工人組織目標(biāo)而努力的目的。

D、該理論認(rèn)為滿足需要未必能起激勵(lì)作用，要看到滿足是什么樣的需要調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：員工感到不滿足時(shí)，他們大都關(guān)心一些與工作環(huán)境有關(guān)的因素，如，政策、制度、工資、地位、人與人的關(guān)系等，這些因素可以稱為“保健因素”因?yàn)檫@些因素的改善，只能消除員工的不滿，不能激勵(lì)積極性，好比醫(yī)生預(yù)防疾病那樣，相反，當(dāng)員工感到滿足時(shí)，他們主要關(guān)注一些改善工作表現(xiàn)的因素，如，成就、賞識、責(zé)任，這些因素可以稱為“激勵(lì)因素”其作用可以激勵(lì)更佳6、附屬地位→平等或優(yōu)勢的45的工作表現(xiàn)。

管理意義：提供充分的保健因素以消除不滿，但不要以為這樣就能明顯提高工人的積極性；提供充分的激勵(lì)因素，才是從人的內(nèi)心激發(fā)積極性的有效途徑。管理學(xué)中有許多聽起來十分玄奧的理論和名詞，講的卻是一些很平實(shí)的道理，當(dāng)把它們恰當(dāng)?shù)匾綄?shí)踐中，能產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的效果，赫茨伯格的雙因素理論就是一個(gè)好例子。人們通常認(rèn)為，滿意的反面就是不滿意，所以如果把造成不滿意的因素消除了，人們就會感到滿意，而美國心理學(xué)家赫茨伯格在對九家公司大約200名工程師、會計(jì)人員進(jìn)行訪問調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，能給人們帶來工作滿意是一種特定因素，比如工作富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等等，他把這些叫做“激勵(lì)因素”，而使人們覺得不滿意的卻是另外一種特定因素，比如公司政策、行政管理、工作條件、薪金等，他把這些叫做“保健因素”。企業(yè)即使在保健因素方面有很大改善，也只能安撫員，養(yǎng)活他們的不滿意，即不能激勵(lì)他們，使他們滿意，換句話說“滿意”的對立不是“不滿意”，而是“沒有滿意”而不滿意對立面則是“沒有不滿意”（注意這種繞口令的微妙）。因此，赫茨伯格建議管理者們更加注意員工的成就感、認(rèn)可、工作責(zé)任這些內(nèi)部激勵(lì)。

的工作表現(xiàn)。46盡管赫茨伯格的理論受到后來許多學(xué)者的批語但是他的觀點(diǎn)仍然廣為流傳，并且深深入許多企業(yè)的管理理念當(dāng)中。在美國，過去用薪酬形式不表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)越來越多被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信之類的方式所取代。聯(lián)邦快遞公司一年就送出五萬多封這樣的感謝信。值得一提的是，聯(lián)邦快遞在員工激勵(lì)方面還有更絕的一招，那就是用優(yōu)秀員工的孩子的名字給公司飛機(jī)命名。試想，當(dāng)你的公司有一架和你女兒一樣叫珍妮的飛機(jī)每天在紐約到芝加哥的航線上穿梭忙碌，你還會吝嗇你的智慧和心血嗎？當(dāng)然，管理學(xué)的原理并不只是在大企業(yè)的大手筆才能派上用場。日常管理中哪怕一句由衷的夸獎(jiǎng)有時(shí)也給人很大的激勵(lì)與鼓勵(lì)。據(jù)說，有一位經(jīng)理對他的下屬遞交的工作方案非常滿意，想在周圍找點(diǎn)東西鼓勵(lì)他，可是找遍了整個(gè)辦公室只找到一支香蕉，于是那位經(jīng)理很鄭重地把那支香蕉獎(jiǎng)給了他。當(dāng)時(shí)那份士逢知已的感覺成了他們多年難忘的溫罄回憶，當(dāng)然也堅(jiān)定了他成為公司努力工作的信念。所以，當(dāng)有企業(yè)管理者們盡管赫茨伯格的理論受到后來許多學(xué)者的批語但是他的觀點(diǎn)仍47認(rèn)為他的公司無論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)不錯(cuò)了，卻不明白為什么還有員工不夠振作，還有人跳槽，那也許他就應(yīng)該考慮一下赫茨伯格的建議了。綜合動機(jī)模式：報(bào)酬的價(jià)值（1）人努力的報(bào)酬的關(guān)系（2）努力的工作（3）工作表現(xiàn)（6）能力及素質(zhì)（4）角色的認(rèn)識（5）報(bào)酬是否公平（8）內(nèi)部報(bào)酬（7a）外部報(bào)酬（7b）工作滿足感（9）《羅娜及缽打的動機(jī)模式》認(rèn)為他的公司無論薪水福利還是工作環(huán)境都已經(jīng)不錯(cuò)了，卻不明白為48羅娜和缽打把各種動機(jī)理論綜合，建立了一套整體性而包括了引起工作的不同變數(shù)的模式。如上圖。他們認(rèn)為人的工作表現(xiàn)（6）取決全三個(gè)因素：人的能力和素質(zhì)（4）；努力工作的程度（3）；對工作上所擔(dān)任的角色認(rèn)識程度（5）。而人是否努力工作要視其努力工作所帶來的報(bào)酬價(jià)值。（1）及工作所付的努力與所帶來的報(bào)酬是否關(guān)系（2），另一方面，如果工作有所表現(xiàn)（6），理應(yīng)帶來兩種報(bào)酬：內(nèi)部報(bào)酬（7a）和外部報(bào)酬（7b），內(nèi)部報(bào)酬是肯定的而外部報(bào)酬則未必產(chǎn)生，因?yàn)槟鞘枪旧霞墰Q定是否給予，因此，其關(guān)系在圖中用虛線表示，另一虛線表示其可能產(chǎn)生的后果是員工對報(bào)酬的公平（8）而三者合并，包括內(nèi)外報(bào)酬和對報(bào)酬感受到公平與否便形成了工作的滿足感（9）工作滿足感這訊息再傳回給員工作為決定報(bào)酬是否有價(jià)值的參考。

羅娜和缽打把各種動機(jī)理論綜合，建立了一套整體性而包括49該模式給予管理者一個(gè)很重要的啟示，以前的動機(jī)理論都著重研究怎樣提高員工工作的滿足感，因?yàn)闈M足感愈高，工作表現(xiàn)愈好。但這個(gè)模式卻建立了一個(gè)相反的觀念，原來工作表現(xiàn)高低是形成工作滿足感的原因而不是結(jié)果。工作滿足感亦會經(jīng)過各個(gè)變數(shù)的關(guān)系影響到工作的表現(xiàn)，因此工作動機(jī)應(yīng)該被視為一個(gè)整體變數(shù)的互相關(guān)系，而不是一個(gè)單純的因果關(guān)系，管理人員在應(yīng)用時(shí)就要整體考慮各個(gè)變數(shù)，才能達(dá)到更好的效果。動機(jī)的強(qiáng)化理論：人類的行為和其他動物的行為一樣，我們都傾向于一些獎(jiǎng)勵(lì)的行為而不會重復(fù)一些受責(zé)備的行為（海豚激勵(lì)法）。

該模式給予管理者一個(gè)很重要的啟示，以前的動機(jī)理論都著重50加強(qiáng)報(bào)酬及注意事項(xiàng)管理人員可利用以下四種方法加強(qiáng)報(bào)酬其行為。

正面報(bào)酬：提供想得到的報(bào)酬以加強(qiáng)行為。

逃避負(fù)面的報(bào)酬：答應(yīng)員工可以避過不想得到的后果以加強(qiáng)行為。不景氣裁員→留用處罰：把員工不想得到的后果加諸其身上以減弱員工重復(fù)某種行為傾向，如：遲到→罰款

取消報(bào)酬：拿走員工想得到的結(jié)果。如：取消升級實(shí)施注意點(diǎn)：1、要達(dá)到最佳的加強(qiáng)效果，要在期望行為出現(xiàn)時(shí)才給予正面報(bào)酬。亦即不到2、事先答應(yīng)給員工某些報(bào)酬，那變成期望的行為條件。3、期望行為產(chǎn)生后與正面報(bào)酬的時(shí)間差愈短，其效果就愈大。4、加強(qiáng)工作動機(jī)的方法，無論是正面獎(jiǎng)賞或是負(fù)面的責(zé)罰，應(yīng)該連續(xù)一段時(shí)間直至期望行為的出現(xiàn)已經(jīng)穩(wěn)定下來，以后就可以用間歇性的加強(qiáng)方法去維持這種行為.

加強(qiáng)報(bào)酬及注意事項(xiàng)管理人員可利用以下四種方法加強(qiáng)報(bào)酬其行為。51物質(zhì)（金錢）和精神激勵(lì)相輔相成成就型激勵(lì)理論美國心理學(xué)學(xué)家麥克利蘭提出了成就需要激勵(lì)理論。他認(rèn)為人除了生理需要外，還有三種需要：權(quán)力需要、合群需要、成就需要。權(quán)力需要：指揮別人和控制別人的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)烈的人喜歡“負(fù)責(zé)”追求社會地位，追求對別人的影響，喜歡使別人的行為合乎自己的愿望這種人希望支配別人和受到社會的尊重，而極少關(guān)心別人的效行為。合群需要：指追求人與人之間的友誼和密切關(guān)系的愿望。合群需要高明的人，喜歡合作環(huán)境勝過競爭，處理沖突時(shí)往往傾向于調(diào)和折中。

成就需要：是指一個(gè)人完成自己所設(shè)置的目標(biāo)的愿望，成就欲望很高的人關(guān)心成就比關(guān)心報(bào)酬更重要，高成就需要特點(diǎn)是：有強(qiáng)烈的承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的愿望去尋找解決問題的方案，傾向于設(shè)置

物質(zhì)（金錢）和精神激勵(lì)相輔相成52有一定程度困難的成就目標(biāo)，并冒相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)烈的希望獲得工作績效的反饋，一心關(guān)心著工作和工作的完成。另一方面低成就就需要的特點(diǎn)是：喜歡工作的冒險(xiǎn)程度低和工作中大家平均分擔(dān)責(zé)任。成就激勵(lì)的培訓(xùn)四個(gè)環(huán)節(jié)：1、教育受訓(xùn)人員怎樣象有高成就需要的人那樣的思想、說話和行動。2、激勵(lì)受訓(xùn)者主自己設(shè)置較高但又能實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。3、給受訓(xùn)者有關(guān)他們自己的信心，以提高學(xué)員的自我認(rèn)識水平。4、交流彼此的希望和擔(dān)心、成功、失敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及激勵(lì)人的共同經(jīng)歷中創(chuàng)造團(tuán)結(jié)互助的氣氛。目標(biāo)激勵(lì)理論：所謂目標(biāo)，是指行為的目的或指向物，是滿足一定的需要相聯(lián)系的客觀對象在主觀上的超前的反映，在組織或企業(yè)中，常見的如績效標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)量、品質(zhì)、定額、任務(wù)、期限等）既有物質(zhì)或有形的目標(biāo)也有技術(shù)級別，文化水平等精確或無形的目標(biāo)。目標(biāo)理論，或更精確地說目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為目標(biāo)是引起行為最直接的動機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會使人產(chǎn)生達(dá)到該目標(biāo)成就的有一定程度困難的成就目標(biāo)，并冒相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)烈的希望獲得工53需要，因而對人具有最強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，大多數(shù)激勵(lì)因素（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作評價(jià)和反饋、期望、壓力）都是通過目標(biāo)來影響工作動機(jī)的，因此，重視盡可能設(shè)置合適目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。任何目標(biāo)都可以從下面三個(gè)方面來分析：1、目標(biāo)的具體性，即能精確觀察和測量的程度；2、目標(biāo)難度，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)難易程度；3、目標(biāo)可接受性：指人們接受和承諾目標(biāo)或任務(wù)指標(biāo)完成的程度；大量事實(shí)表明，從激勵(lì)的效果或工作行為的結(jié)果來看，有目標(biāo)比沒有目標(biāo)的任務(wù)好。為激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，首先就要找出組織的需要目標(biāo)，和個(gè)人需要，目標(biāo)與能力重疊的部分。然后再制定雙贏的協(xié)議。依據(jù)協(xié)議內(nèi)容，員工就可自我監(jiān)督管理，管理階層只須提供后援，并制定輔助性的架構(gòu)，讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)承諾而努力。員工可定期將自己的表現(xiàn)與協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以衡量責(zé)任的歸屬。

需要，因而對人具有最強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，大多數(shù)激勵(lì)因素（如獎(jiǎng)勵(lì)、54有效激勵(lì)下屬的方法和措施：1、建立對員工工作價(jià)值的信心：在分配工作時(shí)說明來龍去脈；在對待工作的態(tài)度上樹立好榜樣；向員工說明工作上意義的重要性。2、建立員工對個(gè)人價(jià)值的信心：向下屬提供挑戰(zhàn)以發(fā)揮他們的潛能；若下屬工作表現(xiàn)良好要適當(dāng)加以贊揚(yáng)；下屬有困難時(shí)，應(yīng)表示友善的關(guān)懷。3、建立員工對作為工作群體價(jià)值信心：使大家在感情上成為合作群體（互助互愛）；使大家在思想上成為合作群體（認(rèn)識一致）；使大家在感情上成為合作群體（團(tuán)結(jié)互助）。4、激勵(lì)士氣：了解他真正需要什么；幫助他設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景、培養(yǎng)他；讓他夢想成真。有效激勵(lì)下屬的方法和措施：55領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測試參照以下試題，管理者可判斷自己所屬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。請誠實(shí)及準(zhǔn)確回答所有問題，選“是”或“不是”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試18題1、你喜歡經(jīng)營生意嗎？2、通常將決定或改變政策付諸之前，你認(rèn)為有說明理由的必要嗎？3、在領(lǐng)導(dǎo)部屬的時(shí)候，你認(rèn)為與其和下屬一起工作及監(jiān)督他們，不如從事計(jì)劃，文件處理等管理性工作？4、你所管轄的部門最近尋用了一位新人，與他接觸時(shí)，你會先問他姓名而不作自我介紹？5、你會不會讓你的部屬追求時(shí)尚，順應(yīng)潮流？6、讓部屬工作之前，你會向部屬講明目標(biāo)，然后讓他自己去尋找方法？7、你會不會認(rèn)為與部屬親近可能失去他們對你的尊敬，所以還是與下屬保持距離較好？

56（8）公司安排旅行，你知道大部分的人希望星期三，但從各方面來判斷，你認(rèn)為還是星斯四較好，你會不會交由大家投票決定，而不自己做主？（9）假如要做一件事情，你會從遠(yuǎn)處控制，盡可能減少與員工的接觸溝通？（10）你是否認(rèn)為要把一個(gè)人革職，十分容易？（11）你是否認(rèn)為越能親近部屬，就越能好好領(lǐng)導(dǎo)他們？（12）你花了不少時(shí)間擬定一個(gè)問題的解決方案，然后交給一下部屬，但他卻只挑剔這個(gè)方案的毛病。這時(shí)候，你并不會生他的氣，但對于問題仍未解決而感到不高興？（13）適量懲罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你同意嗎？（14）假定你處理某一情況的方式受到批評，你認(rèn)為與其宣布自己的意見，不如說明部屬接納你的意見？（8）公司安排旅行，你知道大部分的人希望星期三，但從各方面來57（15）你會讓部屬為是日常鎖事與你面談？（16）你會否認(rèn)每位部屬應(yīng)該對你的中心？（17）與其自己親力親為，不如任命委員會解決問題，你認(rèn)為對嗎？（18）有些專家認(rèn)為，在一個(gè)團(tuán)體發(fā)生意見不同是合理的。也有人認(rèn)為意見不同是團(tuán)體的弱點(diǎn)。你贊成第一個(gè)看法嗎？（15）你會讓部屬為是日常鎖事與你面談？58

授權(quán)的藝術(shù)問題提出：忙1、管理者工作繁重，時(shí)間不夠用、職責(zé)范圍應(yīng)做的工作未做：2、應(yīng)付日常工作中的大、小問題，經(jīng)常有人請示；3、面對每日不同的突發(fā)事件；4、亦要專注于管理工作中的計(jì)劃、組織、指揮、控制及決策問題；原因：未懂得授權(quán)之道基辛格：《一個(gè)有效的管理者，最主要的能力就是必須做好他的工作，其余的必須由有效的授權(quán)來完成》有效授權(quán)四步曲

一、發(fā)現(xiàn)具有潛力的人才二、培養(yǎng)他三、授權(quán)給他四、追綜結(jié)果。授權(quán)59授權(quán)含義及管理授權(quán)含義

含義：是指授予下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力，好使下屬更有效的完成所交付與指派的工作。不要誤以為給予下屬更多的工作與職責(zé)，便是授權(quán)之道。如果不能同時(shí)授予相應(yīng)權(quán)力，只能稱為：授責(zé)而非授權(quán)。管理如何授權(quán)：分配工作：分析判斷哪些可授權(quán)，哪些不可委托他人。合適人選、人盡其才（才能、技巧、才干）發(fā)現(xiàn)具有潛力的人才：自律、熱誠、無私、競爭意識工作倫理、誠實(shí)、自尊、團(tuán)隊(duì)精神、長遠(yuǎn)觀、集中專一、創(chuàng)造力。知識廣博。有信心。積極主動（高度動能）應(yīng)清楚說明“做些什么”而非“怎么去做”（給下屬一個(gè)自由度、容許有一定程度的意見與創(chuàng)造性，以促其成長與獲得訓(xùn)練）信息傳遞至相關(guān)方，避免出現(xiàn)職能模糊與誤會。授權(quán)含義及管理授權(quán)含義60授權(quán)含義及管理創(chuàng)造責(zé)任1、授權(quán)者本身明確自己的工作條件是先決條件。2、恰當(dāng)委派，為下屬創(chuàng)造責(zé)任3、由下屬自動發(fā)掘協(xié)助上司的方法不可取，既不能產(chǎn)生責(zé)任感，亦容易令下屬感到無所適從。4、讓下屬明確工作的目標(biāo)與期望，建立責(zé)任感。權(quán)力授予：權(quán)力的授予是最重要但卻最容易受入忽略。“下屬需要某些權(quán)力，應(yīng)主動向上司提出”的方法不可取。為何對授權(quán)感到猶豫：管理定義一種解釋是“透過他人來完成的工作”例舉阻礙的幾點(diǎn)觀點(diǎn)：凡事親力親為，工作盡善盡美。

授權(quán)含義及管理創(chuàng)造責(zé)任61從投資回報(bào)，講求效率角度來看，親力親為的管理方式絕不值鼓勵(lì)，因?yàn)楣芾碚呖梢酝高^無數(shù)的下屬完成工作，只要他們工作表現(xiàn)達(dá)到可接受水平。記住：“若要人似我，除非兩個(gè)我”。躬身處事，簡單容易：認(rèn)為自己把工作完成，還較向下屬解釋與分配工作簡單容易。憂慮“教識徒弟無師傅”下屬若無工作表現(xiàn)，同樣會影響到你的工作表現(xiàn)。應(yīng)懂得那職務(wù)可以交由下屬完成，哪些必須親力親為。關(guān)鍵在于如何授權(quán)與是否懂得授權(quán)。權(quán)力在于有無窮的吸引力：你將有更多的時(shí)間去追尋其它更高的成就與權(quán)力。對日常熟悉的工作較有自信：對新工作毫無把握，留念于處理日常事務(wù)，感覺自己很充實(shí)忙碌。對下屬能力存在偏見：從投資回報(bào)，講求效率角度來看，親力親為的管理方式絕不值62以身作則的觀念管理者以為樹立忙碌的模式為最佳。哪些工作不可授權(quán)給下屬：如：計(jì)劃工作與制定工作目標(biāo)（但可以與下屬一起做）分配與安排下屬工作激勵(lì)下屬的工作應(yīng)親力親為，才可產(chǎn)生效用。上司應(yīng)親自輔導(dǎo)下屬解決工作問題。上司應(yīng)親自處理部門內(nèi)員工的沖突與糾紛問題。由高層上司親自指派你必須親自解決工作或職務(wù)。授要管理和中國文化授權(quán)管理是一種新型的管理方法，其賦予雇員一定范圍內(nèi)作出決定和采取行動的權(quán)力。雇員能夠處理應(yīng)急事件，主動去滿足顧客的期望并自主地決定工作的設(shè)計(jì)方法。；授權(quán)管理的主要牲如下：1、分權(quán)，組織內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)；2、信息共享內(nèi)部成員之間資源共享；3、組織結(jié)構(gòu)以身作則的觀念63扁平化，通過重新界定分工原理，使企業(yè)組織由金字塔模式轉(zhuǎn)向扁平模式，因?yàn)榻M織一旦層次過多，其反應(yīng)能力減弱。但在公眾場合，我們高聲贊賞他的種種優(yōu)點(diǎn)，但在私底下，我們卻問自己，為什么我們不能看到這些優(yōu)點(diǎn)呢？經(jīng)理們依舊頤指氣使，雇員們依舊唯唯喏喏，沒有徹底改變。盡管公司高層領(lǐng)導(dǎo)們努力去發(fā)展授權(quán)管理，人力資源的專家們努力設(shè)計(jì)有效理論進(jìn)行激勵(lì)，可是授權(quán)給下屬的程度并沒有明顯提高，為什么呢？授權(quán)管理與中國文化兼容嗎？為了有效進(jìn)行授要管理，中國還需做些什么呢？對管理活動和管理模式有影響的四個(gè)文化局面：集體主義/個(gè)人主義，權(quán)力距離，不確定性回避，價(jià)值觀的男性度/女性度。中國文化傾向于集體主義：權(quán)力距離程度中等，且不斷擴(kuò)大，即員工參與決策的程度較低；不確定性回避程度諑步向較高方向發(fā)展，即一個(gè)社會對不確定的模糊態(tài)勢所感到威脅程度越來越高；價(jià)值觀是一種混合的價(jià)值觀，以扁平化，通過重新界定分工原理，使企業(yè)組織由金字塔模式轉(zhuǎn)向扁平64自信，追求金錢和物質(zhì)為特征的陽剛意識和以人為導(dǎo)向，重生活導(dǎo)向的嬌柔意識相結(jié)合。由此看來，現(xiàn)階段中國文化的四層面不利于授權(quán)管理在中國的實(shí)施。集體主義盛行使得敢于承擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，作出決策成為異端；而權(quán)力距離程度不斷擴(kuò)大與組織扁平化不相一致；不確定性回避程度大，使得員工不愿意承擔(dān)責(zé)任；而混合價(jià)值觀又弱化了遇事果斷陽光意識，所以授權(quán)法和中國文化并不如此契合。同時(shí)員工素質(zhì)普遍偏低，授權(quán)管理過于追求利潤目標(biāo)，這些必須將忽視內(nèi)部分權(quán)和參與管理。但在下一個(gè)世紀(jì)，企業(yè)的競爭將是人才的競爭，授權(quán)管理必將成為企業(yè)競爭的重要手段，要求雇員訓(xùn)練有素，判斷準(zhǔn)確，能夠處理應(yīng)急事件。所以必須使授權(quán)法和中國文化諑漸兼容，這樣就必須處理以下問題：1、把握以經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，重塑文化觀念。近年來實(shí)現(xiàn)自我，發(fā)展自我意識大大增強(qiáng)，可見授權(quán)管理逐漸有了發(fā)展的土壤要使中國文化多點(diǎn)“天行健，君子以自強(qiáng)不息”的陽剛之氣，多一些“國家、家事、天下。自信，追求金錢和物質(zhì)為特征的陽剛意識和以人為導(dǎo)向，重生活導(dǎo)向65事、事事關(guān)心”的震撼之音，授權(quán)管理的美好前景指日可待。2、高層管理必須堅(jiān)持授權(quán)管理，并積極籌備，設(shè)定特定的目標(biāo)和實(shí)施日期。曾經(jīng)見過一幅漫畫，一個(gè)員工手腳都被繩子固定在工作臺上，他很愕然地望著墻上的授權(quán)管理宣傳標(biāo)語。言行不一致一授權(quán)管理失敗的重要原因。經(jīng)理們理論上都愛授權(quán)管理，但事實(shí)是他們更了解也更信任命令型的管理方式。所以他們這一方面口若懸河地談授權(quán)管理，另一方面指手劃腳地領(lǐng)導(dǎo)。因此雇員不再信任他們，依舊被動聽候命令，適應(yīng)這種環(huán)境。須知真正的授權(quán)管理是一種新管理的創(chuàng)新，是管理層和員工們共同設(shè)計(jì)的目標(biāo)，共同闡釋任務(wù)，是管理角色的重新界定，而不是口頭的承諾，簡單的章程。3、提高教育的質(zhì)量水平，從個(gè)人基礎(chǔ)教育抓起，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新和激情的新型教育體制。加強(qiáng)培訓(xùn)，即加強(qiáng)服務(wù)技術(shù)和價(jià)值觀念培訓(xùn)。授權(quán)管理在中國不定期處于萌芽狀態(tài)，這是由于員工的素質(zhì)低，管理層不重視，文化的不契合造成，但為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，必須加快授權(quán)管理的實(shí)施步伐。

事、事事關(guān)心”的震撼之音，授權(quán)管理的美好前景指日可待。66授權(quán)測試（11題）請選擇“是”與“否”1、你是否花上更多的時(shí)間，去處理一些別人可以幫助你完成的工作？2、你的下屬在他們的工作實(shí)務(wù)上假如出現(xiàn)問題與困難時(shí)，是否常要麻煩你來幫助他們解決？3、你是否仍常常關(guān)注下屬的工作能否完成與存在困難？4、你是否以常把公司的工作帶回家？5、你是否較你的下屬工作更長時(shí)間？6、你有否將一些原本應(yīng)由下屬作決策的工作代他們作決定？7、你是否覺得你應(yīng)該能夠回答上司問你任何有關(guān)你部門的工作或事情？8、在配合工作期限上，你可有任何麻煩和困難？9、在制定工作先后次序時(shí)，你可有任何困難？10、你的收文盤是否常放滿文件？11、你是否經(jīng)常至電給你辦公室的下屬、而非預(yù)期他們會至電給你？

67《中階干部管理職責(zé)與執(zhí)行技巧》試題一、請描述您的工作職責(zé)及相親部門工作接口。二、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的條件是什么？您在哪些方面比較優(yōu)秀，哪方面不足？三、企業(yè)管理者的主要功能有哪些？您作為一位管理者如何實(shí)施這些功能？四、什么是X理論？什么是Y理論？請說明兩種理論的優(yōu)缺點(diǎn)，并用您工作中的實(shí)際例子來說明。五、員工犯錯(cuò)誤，您認(rèn)為可能是哪些原因造成的？針對這些原因，您準(zhǔn)備采取哪些相應(yīng)措施避免錯(cuò)誤反復(fù)發(fā)生。六、十大激勵(lì)術(shù)是什么？請簡單說明？七、您打算如何應(yīng)用目標(biāo)激勵(lì)術(shù)調(diào)動您自己和/您所在部門的員工積極性。八、公司的薪酬分配制度合理嗎？請您說出理由，您有什么好建議？九、目前本公司在激勵(lì)員工方面有哪些措施？你有什么建議？十、您如何理解授權(quán)？授權(quán)有什么好處？有什么不好？《中階干部管理職責(zé)與執(zhí)行技巧》試題68中層干部管理職責(zé)及執(zhí)行技巧中層干部管理職責(zé)及執(zhí)行技巧69管理者的責(zé)任管理者的主要功能：

1、計(jì)劃：制定計(jì)劃、策略、方案及目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。

2、組織構(gòu)成：群體關(guān)系和決定工作關(guān)系。計(jì)劃關(guān)心的是實(shí)現(xiàn)什么，而組織決定誰來做。

3、指揮：具有影響下屬行為的能力，除發(fā)號施令外，建立良好的人際關(guān)系，可使下屬更有效的完成工作及達(dá)到目標(biāo)。

4、控制（1）建立表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量表現(xiàn)（3）比較實(shí)際表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)

（4）改進(jìn)行動。總的要糾正任何偏差錯(cuò)誤，確保朝目標(biāo)邁進(jìn)。

5、協(xié)調(diào)：為了完成組織目標(biāo)而激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)和溝通下屬。

另外，還強(qiáng)調(diào)：決策、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威、激勵(lì)、人力資源等功能。管理者的責(zé)任管理者的主要功能：70管理者的責(zé)任管理者責(zé)任:

管理者人員的責(zé)任是把許多具有不同背景個(gè)性、需求和目標(biāo)的人集中在一起，組成一支能夠有效地完成組織目標(biāo)的隊(duì)伍。

我們期望管理人員均衡地安排花在組織的計(jì)劃和協(xié)調(diào)以及與人們交往等方面的日常時(shí)間，但許多企業(yè)管理者實(shí)際上時(shí)間是沒有計(jì)劃性的。他們處在一個(gè)反射外界刺激的工作環(huán)境里。他們不斷地對出現(xiàn)的問題采取對策，或稱“救火”。在處理問題的過程中，他們喜歡尋根刨底，他們寧愿面對面地聯(lián)系，因?yàn)閱栴}總是偶爾發(fā)生的，不可能通過文件或備忘錄就可以解決好的，這樣，管理人員的基本工作就是溝通，可以通過下面調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)從而判斷你的時(shí)間使用是否合理。管理者的責(zé)任管理者責(zé)任:71示意圖各階層管理人員對五項(xiàng)功能分配的示意：計(jì)劃指導(dǎo)組織協(xié)調(diào)控制高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)各階層管理人員應(yīng)具備的技術(shù)比例（見附圖）：技術(shù)重要度階層作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)初階（組長領(lǐng)班）中階（課長經(jīng)理）高階（總經(jīng)理董事長）很重要重要不重要重要很重要很重要重要很重要很重要不重要重要很重要示意圖各階層管理人員對五項(xiàng)功能分配的示意：計(jì)劃指導(dǎo)組織協(xié)調(diào)控72管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活動1.人際作用

1.1名譽(yù)首腦：慶典儀式、社會或法律責(zé)任活動（晚餐、午餐、簽約、公民事務(wù)）1.2領(lǐng)導(dǎo)人：激勵(lì)、指導(dǎo)和開發(fā)下屬（配備、培訓(xùn)的獎(jiǎng)勵(lì)員工）1.3聯(lián)絡(luò)人：和上層以外的人保持接觸（員工會議和下屬、顧客及供應(yīng)商共進(jìn)午餐）2.信息作用2.1監(jiān)視人：通過口頭和書面溝通手段搜集信息（會議備忘錄、報(bào)告、電話傳呼）2.2傳播人：把信息傳播給下屬（會議備忘錄、通告、電話傳呼）2.3發(fā)言人：把信息傳播給工作群體以外的人重要性時(shí)間消費(fèi)管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活73管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活動3.決策作用3.1企業(yè)家:尋找商業(yè)機(jī)會,為改進(jìn)企業(yè)狀況計(jì)劃新的行動)（新風(fēng)險(xiǎn)、新產(chǎn)品）3.2干預(yù)人：對問題或壓力采取正確行動（員工罷工、物質(zhì)短缺和個(gè)人爭端解決）3.3資源配置人：決定哪一個(gè)組織單位得到什么資源及數(shù)量(財(cái)務(wù)、資金消耗決策和人事安排）3.4談判人:與員工、顧客、供應(yīng)商和工作談判（銷售談判、勞工協(xié)議談判和工資談判）4.管理活動:處理文字工作、財(cái)務(wù)管理和監(jiān)視規(guī)章制度5.技術(shù)活動:解決技術(shù)問題、監(jiān)視技術(shù)工作、使用工具設(shè)備6.組織活動:組織或重新組織群體活動,再設(shè)計(jì)任務(wù),確定權(quán)威和責(zé)任關(guān)系。重要性時(shí)間消費(fèi)管理責(zé)任一周調(diào)查表管理活74管理責(zé)任一周調(diào)查表說明說明:表內(nèi)的項(xiàng)目表明你作為一個(gè)管理者活動.這份調(diào)查表用于驗(yàn)證你的各種管理活動的相對重要性,和每周在各活動或作用上的時(shí)間.對每種活動適當(dāng)打分,分為1、2、3、4、5級。1級代表最不重要