CH3內(nèi)部環(huán)境分析

CH3內(nèi)部環(huán)境分析

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是否能夠最大限度地利用外部的市場機(jī)會，不僅取決于能否認(rèn)識到機(jī)會的存在，知道機(jī)會在哪里，還取決于企業(yè)自身具有的資源和能力，尤其是具備競爭優(yōu)勢的資源和能力。

核心競爭力是描述企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要概念。需要意識到核心競爭力是個(gè)相對的概念，是與競爭對手比較后凸現(xiàn)出的相對優(yōu)勢；但即使是比競爭對手有優(yōu)勢的資源和能力也可能沒有任何意義，因?yàn)檫@些資源和能力并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

核心競爭力的相對性還體現(xiàn)在它的時(shí)效性。企業(yè)在每個(gè)階段的核心競爭力都可能不同，商業(yè)中并不存在能夠產(chǎn)生長期利潤的核心競爭力。

是否能夠最大限度地利用外部的市場機(jī)會，不僅取決于2企業(yè)的資源和能力有哪些本部分研究的主要課題是：如何評判企業(yè)的相對競爭能力？這種競爭能力是擴(kuò)展了，還是制約了外部機(jī)會？我們首先從秦池的垮掉談起。宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織企業(yè)的資源和能力有哪些本部分研究的主要課題是：宏觀環(huán)境行業(yè)3秦池的垮掉1996年秦池集團(tuán)，一家山東縣級的白酒企業(yè)，以總計(jì)3.212118（秦池老板的電話號碼）億元人民幣的廣告獲得央視標(biāo)王稱號。1997年1月，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》報(bào)道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸；秦池從四川收購大量散酒，勾況成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的產(chǎn)品銷往全國市場。秦池的垮掉1996年秦池集團(tuán)，一家山東縣級的白酒企業(yè)，4報(bào)道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億元，然后下滑到3億元，最后欠稅經(jīng)營?！哉J(rèn)為無所不能的企業(yè)其實(shí)實(shí)力有限。秦池的垮掉提示的教訓(xùn)是，資源的局限性制約外部機(jī)會的發(fā)揮；無論外部的機(jī)會多么誘人，如果企業(yè)沒有相應(yīng)的實(shí)力，也無法利用起機(jī)會；因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略規(guī)劃的思路如下。報(bào)道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億5第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營資源分析一、企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本原因。它的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤，而且可以左右企業(yè)的成長及未來命運(yùn)。它既包括那些有形的資源，也包括那些無形的資源。二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈概念的提出基于如下邏輯：經(jīng)營資源—價(jià)值活動(dòng)—競爭優(yōu)勢。企業(yè)要相好在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須利用自己的經(jīng)營資源，通過各種活動(dòng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。三、資源審核資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈分析法

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營資源分析一、企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵6價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈（ValueChain）的名稱最初是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（MichaclE·PORTER）于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》（CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress）中提出來的。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架，多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。在價(jià)值鏈中，價(jià)值的概念對顧客而言，指產(chǎn)品的使用價(jià)值，對廠家而言指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客支付的價(jià)款。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈（ValueChain）的名稱最初是由美7企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東、客戶、職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)也可以說是這各種活動(dòng)的集合。

企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng)，一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)，另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)，在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與價(jià)值鏈活動(dòng)所耗成本間的差距（即利潤），一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合。

企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東、客戶、職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)8基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）

圖一

基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）

邊際

利

潤供應(yīng)后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)運(yùn)后勤經(jīng)營銷售銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支持性活動(dòng)基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）圖一基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的9企業(yè)的活動(dòng)分為兩大類：1．基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：①供應(yīng)活動(dòng)（來料儲運(yùn)）：包括資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)?；②生產(chǎn)活動(dòng)（生產(chǎn)運(yùn)營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；③銷售活動(dòng)（市場營銷）：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；④發(fā)送活動(dòng)（外部后勤）：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動(dòng)；⑤服務(wù)活動(dòng)（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：包括安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。企業(yè)的活動(dòng)分為兩大類：1．基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入102．輔助活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)?？梢苑譃橄铝蟹矫妫孩俨少徏盎A(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；②技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動(dòng)）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；③人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等；④企業(yè)基礎(chǔ)管理。2．輔助活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。可以分為下列方面：11行業(yè)價(jià)值鏈

在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中，一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)與其它價(jià)值鏈活動(dòng)彼此間的關(guān)系稱為聯(lián)結(jié)（Linkages），這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外，也包括與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)結(jié)（VerticalLinkages）：行業(yè)價(jià)值鏈。

基本形式見圖二

行業(yè)價(jià)值鏈

在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中，一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)與其它價(jià)值12

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品報(bào)廢的整個(gè)鏈環(huán)。某一企業(yè)可能處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)、某幾個(gè)環(huán)，也有跨越整個(gè)行業(yè)鏈環(huán)的。

事實(shí)上，價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品13間接價(jià)值鏈關(guān)系

與競爭對手和其他企業(yè)間接價(jià)值鏈關(guān)系與競爭對手和其他企業(yè)行業(yè)盈余潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈競爭企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈間接價(jià)值鏈關(guān)系

與競爭對手和其他企業(yè)間接價(jià)值鏈關(guān)系行業(yè)潛在進(jìn)14進(jìn)行價(jià)值鏈分析的意義

價(jià)值鏈理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)主要有可以有兩方面的優(yōu)勢：低成本和歧異性或稱差異化。與企業(yè)尋求獲取競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)范圍相結(jié)合，可以引導(dǎo)出企業(yè)獲得超出行業(yè)平均利潤水平的超額利潤的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（OverallCostLeadership）、標(biāo)歧立異（Differentiation）以及目標(biāo)聚集（Focus）。進(jìn)行價(jià)值鏈分析的意義價(jià)值鏈理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)主要有可以有兩15例：企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢有兩種主要方法

一是比競爭對手更好地控制戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)因素，它是在總成本中占有重大比例的價(jià)值活動(dòng)（企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用模式、經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、自主政策等）；

另一種是重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的主要價(jià)值鏈活動(dòng)，采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。例：企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢有兩種主要方法

一是比競爭對手更好地16作用一：運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法進(jìn)行成本動(dòng)因分析，跳出了傳統(tǒng)成本分析中傳統(tǒng)成本分析中以狹隘的會計(jì)科目、產(chǎn)量等少量的因素進(jìn)行分析的方法，代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本，了解成本，克服了傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲（從材料采購開始），結(jié)束得太早（止于銷售），忽視上下游價(jià)值鏈的缺點(diǎn)。在提升企業(yè)的價(jià)值方面，它要求不僅要抓信產(chǎn)品、銷售等價(jià)值鏈來分析如何提升企業(yè)價(jià)值，還要求開闊思路，從增強(qiáng)、擴(kuò)展、重構(gòu)和再造價(jià)值鏈方面來分析研究，使企業(yè)的價(jià)值獲得提升。作用一：運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法進(jìn)行成本動(dòng)因分析，跳出了傳統(tǒng)成本分17作用二：

進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，尋求以整合（前向和后向整合）或稱一體化（Integrate）方式降低成本的途徑?？梢岳眯袠I(yè)價(jià)值鏈來消除不增值作業(yè)。尋求利用上下游價(jià)值鏈管理成本的可能性。探索利用行業(yè)價(jià)值鏈降低成本，增加企業(yè)的經(jīng)營歧異性，取得競爭優(yōu)勢的途徑。

通過對競爭對手的價(jià)值鏈的模擬和分析，還能測算出競爭對手的成本，幫助管理當(dāng)局憑以客觀評價(jià)自己在競爭中與競爭對手相比的優(yōu)勢與劣勢，從而揚(yáng)長避短，制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

作用二：

進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈18第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力分析市場營銷能力分析財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)狀分析企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等）分析內(nèi)部分析過程第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力分析市場營銷能力分析財(cái)務(wù)19企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點(diǎn)自然條件與社會經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊(duì)伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)企業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點(diǎn)自然條件與社會經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)20企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵財(cái)務(wù)狀況分析三大報(bào)表:資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動(dòng)比率）負(fù)債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價(jià)比率（增長比率）(我的應(yīng)用:4方面)五個(gè)關(guān)鍵的比率企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵財(cái)務(wù)狀況分21企業(yè)市場營銷能力分析體系市場環(huán)境分析產(chǎn)品的競爭能力分析銷售活動(dòng)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析行業(yè)動(dòng)向分析消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長性分析產(chǎn)品競爭性分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動(dòng)分析銷售計(jì)劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)效果分析開發(fā)過程分析開發(fā)設(shè)計(jì)分析經(jīng)營方針分析經(jīng)營計(jì)劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析企業(yè)市場營銷能力分析體系市場環(huán)境產(chǎn)品的銷售活動(dòng)新產(chǎn)品市場決策22企業(yè)組織效能分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系的活動(dòng)1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析:A分工狀況分析：企業(yè)重組！工序合理否？B管理效率：管理層次與管理幅度

扁平化趨勢C責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一

人職責(zé)職權(quán)職務(wù)企業(yè)組織效能分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系23一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則1、有效性2、統(tǒng)一指揮3、合理的管理層次和幅度4、責(zé)權(quán)對等二、組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責(zé)和職權(quán)的對等性問題組織設(shè)計(jì)的合理性：（四點(diǎn)）P56一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則24企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析一、企業(yè)文化分析需要注意的四點(diǎn)內(nèi)容：二、企業(yè)業(yè)績分析從四個(gè)方面去考慮三、企業(yè)現(xiàn)存問題分析分析的內(nèi)容包括四個(gè)企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析一、企業(yè)文化分析25核心競爭力的確認(rèn)（1）用戶價(jià)值性，即對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力。核心競爭力特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值，只有那些能為顧客提供根本性效用的技能才稱得上是核心競爭力。本田公司能為顧客提供省油、易發(fā)動(dòng)、噪音低、加速快、振動(dòng)小的優(yōu)質(zhì)汽車，其在發(fā)動(dòng)機(jī)制造方面的技能是核心的，而處理與經(jīng)銷商及經(jīng)銷人員的營銷能力則是非核心的。核心競爭力的確認(rèn)（1）用戶價(jià)值性，即對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力。核26（2）異質(zhì)性，即阻擋競爭者模仿的能力。企業(yè)核心競爭力必須是獨(dú)樹一幟的，是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中以特有的方式，沿著特別的路徑積累而成的，是企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物，這一特性使一個(gè)企業(yè)不可能單純依靠模仿其它企業(yè)來構(gòu)建自身的核心競爭力，核心競爭力一旦形成，就會成為企業(yè)競爭差異化的源泉，與競爭對手產(chǎn)生質(zhì)的差別。（2）異質(zhì)性，即阻擋競爭者模仿的能力。企業(yè)核心競爭力必須是獨(dú)27（3）擴(kuò)展性即市場和事業(yè)的開拓能力。核心競爭力是企業(yè)的“能力源”，能通過發(fā)散作用將能量源源不斷地?cái)U(kuò)展到企業(yè)的最終產(chǎn)品上，從而衍生出一系列新產(chǎn)品和新服務(wù)，為企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域提供基石，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新的商機(jī)，如Cannon公司利用其光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力，成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)、照像、成像、掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。（3）擴(kuò)展性即市場和事業(yè)的開拓能力。核心競爭力是企業(yè)的“能力28企業(yè)核心競爭力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面，也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理方面。NEC的數(shù)字技術(shù)，特別是超大規(guī)模集成電路(VLSI)和系統(tǒng)集成技術(shù)是公司的立足之本，而其能從盟友那里學(xué)習(xí)、消化和吸收先進(jìn)工藝和技術(shù)精華則主要是因?yàn)槠洫?dú)特的管理協(xié)調(diào)協(xié)作活動(dòng)的能力；Sony公司憑借微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造優(yōu)質(zhì)，開發(fā)并主宰了諸如袖珍收音機(jī)、袖珍光盤唱機(jī)、袖珍隨身聽、袖珍電視機(jī)、袖珍筆記本電腦、袖珍攝像機(jī)等產(chǎn)品的巨大市場，同時(shí)也正是它所具有的特殊管理和協(xié)調(diào)技能，使其能構(gòu)思、設(shè)計(jì)和制造出高超質(zhì)量微型家用電子產(chǎn)品；企業(yè)核心競爭力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面，也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理29Canon公司在光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相機(jī)、圖像掃描儀、復(fù)印機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，而其銳意改革、不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)精神和注重對電子技術(shù)的開發(fā)與積累，是其在20世紀(jì)80年代能成功大規(guī)模進(jìn)入辦公自動(dòng)化設(shè)備和電子醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的重要原因；海爾公司獨(dú)特的企業(yè)文化和強(qiáng)大的市場營銷能力同其產(chǎn)品相比更為企業(yè)界人士和管理研究者們所關(guān)注。Canon公司在光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相30三、核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)持久性競爭優(yōu)勢的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)p.601、價(jià)值性。即企業(yè)的核心競爭力要符合顧客的需求，能夠給顧客帶來價(jià)值；要具備提高效率和效能的作用。2、獨(dú)特性。核心競爭力是企業(yè)所獨(dú)有的，是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史、文化、技能等而產(chǎn)生的，具有稀有性。3、不可模仿性。核心競爭力不僅要有價(jià)值和稀有，而且必須具有不可模仿性。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業(yè)占有資源的不可再生性，比如地點(diǎn)，也可能是由于模棱兩可的原因，比如文化，還可能是由于很復(fù)雜而難以模仿，比如技術(shù)競賽中的持續(xù)領(lǐng)先能力。4、不可替代性。即便企業(yè)具備上述三個(gè)條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，則還是不能構(gòu)成核心競爭力。三、核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)持久性競爭優(yōu)勢的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)p.6031戰(zhàn)略管理之企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析32國內(nèi)專家的觀點(diǎn)張維迎：核心競爭力有以下五個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)偷不去：是指別人模仿你很困難，比如企業(yè)的品牌和文化等。買不來：是指這些資源不能從市場上獲得。單個(gè)人才由于其流動(dòng)性，不能算作核心競爭力。拆不開：是指企業(yè)的資源和能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。帶不走：是指資源的組織性。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。企業(yè)家真正的工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力。國內(nèi)專家的觀點(diǎn)張維迎：核心競爭力有以下五個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)33歐美大師們的觀點(diǎn)歐美的管理專家普遍認(rèn)為，核心競爭力有以下三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)。一是它能夠使企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場也是企業(yè)做任何事情的基礎(chǔ)。二是對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn)；因此被客戶看重，愿意購買；甚至更侍，能夠設(shè)定更高的價(jià)錢。三是難以被模仿，是否容易復(fù)制，是否可持續(xù)，競爭者無法超越。一個(gè)企業(yè)一般只可能有一個(gè)核心競爭力，最多不超過兩個(gè)。可以看出，國內(nèi)和國外的管理大師對核心競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)有一定的差異哪種觀點(diǎn)更有道理？下面通過對四個(gè)問題的拷問來判斷核心競爭力。歐美大師們的觀點(diǎn)歐美的管理專家普遍認(rèn)為，核心競爭力有以下三342.1問題1：核心競爭力能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場嗎？聯(lián)想認(rèn)為管理能力是自己的競爭優(yōu)勢，并將這種管理能力輸送到合資和兼并的企業(yè)中。聯(lián)想冠群合資公司是1999年聯(lián)想與全球第二大商用軟件公司冠群公司成立的合資公司；合資初始，柳傳志主動(dòng)提出要管理合資公司；聯(lián)想冠群在合資1年后虧損1000多萬元，聯(lián)想不得不減持股份，淡出管理。漢普管理咨詢公司1997年成立；據(jù)報(bào)道，其2001年的銷售額達(dá)到1億元人民幣，年均增速300%；2002年聯(lián)想收購漢普，聯(lián)想的派出人員逐漸掌握漢普的管理權(quán)，但當(dāng)年漢普的業(yè)績僅完成了計(jì)劃的50%，創(chuàng)始人和大量骨干人員出走；2004年8月，包括漢普在內(nèi)的聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)被整體置換給電信服務(wù)商亞信公司。2.1問題1：核心競爭力能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場嗎？聯(lián)想認(rèn)35這些案例說明，企業(yè)對新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢，因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)可能無法在新環(huán)境中原封不動(dòng)地被復(fù)制，否則會產(chǎn)生相反的效果。這些案例說明，企業(yè)對新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢，36不利用它也能夠生存得不錯(cuò)同樣是聯(lián)想集團(tuán)，其他一些新業(yè)務(wù)的開拓工作卻很順利。聯(lián)想投資金山軟件公司；金山一直由求伯君和雷軍操作。對些聯(lián)想內(nèi)部有爭論，曾經(jīng)在1999年前后一度動(dòng)過派人進(jìn)去的念頭；之后金山在通用軟件市場形成一統(tǒng)江山的局面，此事也就再無人提起了。聯(lián)想投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；中科院將位于中關(guān)村的一塊占地8萬平方米的地皮交予聯(lián)想經(jīng)營，目前聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。不利用它也能夠生存得不錯(cuò)同樣是聯(lián)想集團(tuán)，其他一些新業(yè)務(wù)的開37這些案例說明，每個(gè)行業(yè)的競爭領(lǐng)域各不相同；公司可以在新業(yè)務(wù)中培養(yǎng)出新的核心競爭優(yōu)勢，或者雖然某種能力在原有的業(yè)務(wù)中算不上是優(yōu)勢，比如資金對于IT行業(yè)來說并非競爭優(yōu)勢，但在新業(yè)務(wù)中，比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這種原有的能力就會成為核心競爭優(yōu)勢。這些案例說明，每個(gè)行業(yè)的競爭領(lǐng)域各不相同；公司可以在新業(yè)38問題2：有溜不掉的核心競爭力嗎歐美等市場上有一批已經(jīng)生存百年以上的企業(yè)：比如說，通用電氣是全球500強(qiáng)中惟一的百年老店。有觀點(diǎn)認(rèn)為，通用電器這樣的企業(yè)一定具有某些特殊的能力和優(yōu)勢，使得他們能夠存活百年。那么是否可以說，支撐通用電氣存活百年的是同一種能力和競爭優(yōu)勢？研究通用電氣的發(fā)展史發(fā)現(xiàn)，通用電氣在不同歷史階段的產(chǎn)品不同，競爭優(yōu)勢其實(shí)也不同；某位專家認(rèn)為：“今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、被偷走?！彼哉f，尋求基業(yè)常青、百年老店秘訣的心理和做法，與秦始皇當(dāng)年尋找長生不老藥沒有什么區(qū)別。根本不存在能夠讓一個(gè)企業(yè)長久生存下去的恒定不變的核心競爭力。問題2：有溜不掉的核心競爭力嗎歐美等市場上有一批已經(jīng)生392.3問題3：核心競爭力都是買不來的嗎有觀點(diǎn)認(rèn)為，核心競爭力必須靠企業(yè)自身培養(yǎng)；如果他人很容易從市場上購買到，這種資源和能力也就不會具備競爭優(yōu)勢。思科的成功模式改變了管理界對自主研發(fā)與收購的看法。思科以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家，2003年，思科的銷售額是189億美元；現(xiàn)在是全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，有80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。2.3問題3：核心競爭力都是買不來的嗎有觀點(diǎn)認(rèn)為40成功的收購機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因，思科已經(jīng)收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時(shí)候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司；思科還建立了一整套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)體制。思科的成功模式說明，隨著變革速度的加快，企業(yè)現(xiàn)有人員未必能夠完成未來所有的任務(wù)，自主發(fā)展并非最佳戰(zhàn)略。以企業(yè)現(xiàn)有的資源，比如資金優(yōu)勢，從社會上交換到稀缺資源，比如新專利和新技術(shù)，將能大大加快發(fā)展速度，先于市場和競爭對手創(chuàng)造出新的核心競爭力，從而獲得更大的發(fā)展空間。成功的收購機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因，思科已經(jīng)收購了8041問題4：單個(gè)人才不能成為核心競爭力嗎核心競爭力被復(fù)雜化，認(rèn)為單一的因素，比如資金和人員，不能成為核心競爭力；但又不能否認(rèn)，某些優(yōu)秀的企業(yè)家就是企業(yè)的靈魂，離開了這們領(lǐng)袖，企業(yè)可能根本就不會出現(xiàn)，也根本無法發(fā)展壯大；北大的一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家也認(rèn)為：比爾·蓋茨從一開始就是微軟的核心競爭力；柳傳志就是聯(lián)想的核心競爭力；對任何一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是它重要的核心競爭力；當(dāng)一個(gè)人可以變成一個(gè)企業(yè)時(shí)，他就是這個(gè)企業(yè)的核心競爭力了。問題4：單個(gè)人才不能成為核心競爭力嗎核心競爭力被復(fù)雜化，42如何評定核心競爭力綜合前面的分析，對核心競爭力形成初步的認(rèn)識。核心競爭力是指在特定競爭環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，在新環(huán)境中未必同樣是優(yōu)勢。核心競爭力的有效期是有限的，是階段性的；隨著時(shí)間的推移，核心競爭力可能會消失。核心競爭力可以從市場上購買到。單一的因素，比如人員，可以成為核心競爭力。如何評定核心競爭力綜合前面的分析，對核心競爭力形成初步的認(rèn)43另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn)。這種競爭力必須對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn)；企業(yè)若想長久發(fā)展就必須不斷創(chuàng)造新的競爭力。這些標(biāo)準(zhǔn)與前面最大的區(qū)別，就是它們始終圍繞著企業(yè)的生存和發(fā)展目標(biāo)，而不再是被手段所牽引。什么是核心競爭力？它同時(shí)包括以下兩種能力。第一能力：能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤。第二能力：不斷創(chuàng)造新的未來利潤的能力。另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn)。442.5第一能力：能夠直接創(chuàng)造利潤下面的因素都能夠直接創(chuàng)造利潤。資源：包括原料、設(shè)備、場地、地理位置、人工、品牌和管理者。系統(tǒng)：資源被調(diào)動(dòng)，生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的方法。獨(dú)特技能（Know—How）：動(dòng)作系統(tǒng)的能力。所以說，單個(gè)的個(gè)人的確可以成為核心競爭力；比如說史玉柱，沒有他，就不會有腦白金產(chǎn)品輝煌。2.5第一能力：能夠直接創(chuàng)造利潤下面的因素都能夠直接創(chuàng)造45可模仿性決定核心競爭力的時(shí)效可模仿性越大`，競爭優(yōu)勢的價(jià)值越低，持續(xù)的時(shí)間也越短；反之，可模仿性小的核心競爭力的時(shí)效性長。獨(dú)特技能系統(tǒng)資源可模仿不可模仿可模仿性可模仿性決定核心競爭力的時(shí)效可模仿性越大`，競爭優(yōu)勢的價(jià)462.6第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力單一核心競爭力是有一定的有效期限的，每個(gè)階段所必需的核心競爭力不同；因此需要具備創(chuàng)新能力，也就是培養(yǎng)出下一階段核心競爭力的能力。張瑞敏對海爾核心競爭力有這樣的認(rèn)識海爾核心競爭力就是通過創(chuàng)新來搶奪客戶資源；海爾處于產(chǎn)品極度同質(zhì)化、營銷環(huán)節(jié)處于核心競爭位置的家電產(chǎn)業(yè)，因此海爾關(guān)注的就應(yīng)該是客戶的爭奪；同時(shí)海爾也強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新，因此完整表達(dá)了核心競爭力的精髓。2.6第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力單47兩種能力缺一不可缺少任何一種能力，企業(yè)都無法長期生存。沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)很難生存。那些依賴競爭優(yōu)勢起家的企業(yè)，如果不能及時(shí)創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，就必然會在下一輪競爭中被淘汰掉。由此得出核心競爭力的公式如下：核心競爭力=第一能力×第二能力第一能力：能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤。第二能力：不斷創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力。兩種能力缺一不可缺少任何一種能力，企業(yè)都無法長期生存。482.7互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿，也更有價(jià)值成功的組織創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)、系統(tǒng)化的運(yùn)作機(jī)制?；パa(bǔ)性體現(xiàn)在兩個(gè)活動(dòng)的組合產(chǎn)生內(nèi)部合力，而一個(gè)活動(dòng)的缺失會導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的出現(xiàn)。如果僅僅復(fù)制成功企業(yè)的部分活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微，甚至失敗。2.7互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿，也更有價(jià)值成功的組49企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)50核心競爭力與木桶理論相沖突木桶理論認(rèn)為：木桶是由一塊塊木板構(gòu)成，其中最短的一塊木板決定了水桶能裝的水量；因此企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)就像木桶的塊塊木板，管理最薄弱的環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＤ就袄碚摷僭O(shè)所有的管理環(huán)節(jié)同樣重要：市場、戰(zhàn)略、人力資源、行政、物流和資金等。這種假設(shè)并不正確，各環(huán)節(jié)不可能同樣重要。核心競爭力與木桶理論相沖突木桶理論認(rèn)為：木桶是由一塊塊51實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來，即便部分管理環(huán)節(jié)薄弱，卻仍舊能夠繼續(xù)發(fā)展下去。腦白金的生產(chǎn)商最擅長把握客戶心理和市場營銷，超過交大的昂立產(chǎn)品，成為保健品業(yè)的老大。聯(lián)通作為中國移動(dòng)市場的老二，盡管年輕且管理尚不完善，卻憑借兇悍的銷售能力不斷蠶食中國移動(dòng)的市場份額。木桶理論與2/8原則也是沖突的。2/8原則認(rèn)為20%的因素產(chǎn)生80%的結(jié)果，是最重要的部分。實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來，即便部分管522．8分析核心競爭力還要記住以下原理所有的企業(yè)都有核心競爭力。企業(yè)間競爭力的差別不是有沒有，而是強(qiáng)弱、時(shí)效的長短。評估核心競爭力與自己比，與對手比，看市場競爭最需要的是什么。企業(yè)文化不可能成為核心競爭力，因?yàn)樗鼰o法直接創(chuàng)造利潤。實(shí)施多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)核心競爭力與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競爭力不同。如果組織缺乏創(chuàng)新機(jī)制，那么核心競爭力，尤其是結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢，就可能成為創(chuàng)新與發(fā)展的障礙。2．8分析核心競爭力還要記住以下原理所有的企業(yè)都有53外部因素評價(jià)矩陣（EFE）

Externalfactorevaluationmatrix用一矩陣評價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會與威脅的現(xiàn)狀如何。一．步驟1．列出外部因素10~20個(gè)，包括機(jī)會與威脅，先列機(jī)會后列威脅，盡量具體。2．賦予各因素權(quán)重0.01~1（不重要~重要），權(quán)重表示對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性，權(quán)重和等于1。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評分。1~4分：“1”反應(yīng)很差；“2”反應(yīng)為平均水平；“3”反應(yīng)超平均水平；“4”反應(yīng)很好。4．權(quán)重分別乘以評分，得每個(gè)因素加權(quán)分?jǐn)?shù)。“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低外部因素評價(jià)矩陣（EFE）

Externalfactor54EFE評價(jià)模型示例2.701.00總加權(quán)分?jǐn)?shù)0.200.400.900.400.8014300.200.20利率上升美國人口向西部轉(zhuǎn)移政府放松管制一個(gè)主要對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化加權(quán)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素EFE評價(jià)模型示例2.701.00總加權(quán)分?jǐn)?shù)0.2010.255SWOT分析SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會改進(jìn)內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅SWOT分析SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，56機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)57

SWOT分析的概念(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.SWOT分析的概念(Framework)Opportun58SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來是較困難的，與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會（O）和威脅（T）。Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。Step3繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。Step4進(jìn)行組合分析，對于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合。SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素59第四章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)確定企業(yè)使命第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)體系第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定第四章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié)確定企業(yè)使命60第一節(jié)確定企業(yè)使命

1、企業(yè)愿景⑴企業(yè)愿景的含義企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在感情上能激起員工的熱情。企業(yè)愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器。第一節(jié)確定企業(yè)使命

1、企業(yè)愿景61⑵企業(yè)愿景的構(gòu)成

企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。二者對立統(tǒng)一，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

①核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂、精神和凝聚力。它由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。

核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。

②未來展望由未來10～30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。

遠(yuǎn)大目標(biāo)是激勵(lì)員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的認(rèn)識和激發(fā)人們的團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)造力。⑵企業(yè)愿景的構(gòu)成62企業(yè)愿景的作用：1、它可以使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識2、降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)3、低層的管理部門可以依照它來制定部門使命設(shè)置部門的目標(biāo)體系制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略4、激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻(xiàn)企業(yè)愿景規(guī)劃的特點(diǎn)：

要有自己的特點(diǎn)，要有獨(dú)特性企業(yè)愿景的作用：632、企業(yè)使命

⑴企業(yè)使命的含義

企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理都人價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。（2）企業(yè)使命的界定1、顧客的需求（WHAT）2、目標(biāo)市場（WHO）3、滿足顧客的方式（HOW）

（3）企業(yè)使命的作用

①企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。

②企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。

③企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。

2、企業(yè)使命64四、企業(yè)使命的表述（內(nèi)容或基本構(gòu)成要素）

企業(yè)使命的表述應(yīng)當(dāng)包括三方面的內(nèi)容，即企業(yè)的生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象

①企業(yè)的生存目的

企業(yè)的生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需要，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)和生存的理由。

②企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)

企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)，其主要內(nèi)容通過企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的態(tài)度來表現(xiàn)。四、企業(yè)使命的表述（內(nèi)容或基本構(gòu)成要素）65③企業(yè)形象

每一企業(yè)在特定的公眾心目中，都有自已的形象。企業(yè)形象的定位通過理念識別、視覺識別、行為識別等三個(gè)部分來體現(xiàn)。對公眾形象的重視反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責(zé)任的認(rèn)識。通過對公司理念、統(tǒng)一標(biāo)志、專用字體、標(biāo)準(zhǔn)色以及企業(yè)主題歌等手段將企業(yè)的形象概念具體化，不僅傳播了企業(yè)文化，使顧客認(rèn)識、接受企業(yè)及其產(chǎn)品，而且有助于使企業(yè)的內(nèi)部與外部達(dá)成共識，易于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。

③企業(yè)形象66五、企業(yè)使命的調(diào)整需要變更企業(yè)使命的情況有三種：P70惠普的例子五、企業(yè)使命的調(diào)整67第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一、企業(yè)目標(biāo)的含義

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化（數(shù)量上的界定），是企業(yè)追求的最終結(jié)果。它由三部分構(gòu)成：1、企業(yè)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間3、衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)。二、企業(yè)目標(biāo)體系目標(biāo)體系主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一、企業(yè)目標(biāo)的含義68（一）、戰(zhàn)略目標(biāo)指在戰(zhàn)略管理過程中要實(shí)現(xiàn)和改善長期市場地位和競爭力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。如怎么保持同行中的領(lǐng)先地位，提高市場份額，比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何樹立企業(yè)形象與提高顧客的忠誠度。（二）、長期目標(biāo)從六個(gè)方面來考慮P72（三）、年度目標(biāo)從兩個(gè)方面來考慮（一）、戰(zhàn)略目標(biāo)69戰(zhàn)略目標(biāo)的作用

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。具體講，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，具有如下作用：戰(zhàn)略目標(biāo)的作用70①實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。

②

能使企業(yè)使命具體化、數(shù)量化。

③為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。（戰(zhàn)略方案是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段）。

④描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對各級管理人員和廣大職工有很大的激勵(lì)作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。①實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，71四、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征

可接受性、可檢驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、可挑戰(zhàn)性。五、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既有經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，又有非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)用定性或定量化的術(shù)語來表述其達(dá)到的程度，要求一方面明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，另一方面詳細(xì)說明工作的特點(diǎn)。通常要從以下幾個(gè)方面來考慮建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：

利潤目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)、競爭目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)。四、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征72六、戰(zhàn)略目標(biāo)體系

制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互聯(lián)合、相互制約，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)體系整體優(yōu)化，反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般是由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)（主目標(biāo)）和主要的職能目標(biāo)（保證目標(biāo)）所組成（見P76圖4-2），在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上制定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須按層次或時(shí)間階段進(jìn)行分解。

六、戰(zhàn)略目標(biāo)體系73第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性、權(quán)變性等原則。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程1、調(diào)查研究2、擬定目標(biāo)3、評價(jià)論證（從四個(gè)方面來進(jìn)行）4、確定目標(biāo)（從三個(gè)方面來權(quán)衡）第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則743、戰(zhàn)略、環(huán)境、能力三者之間的關(guān)系不同的外部環(huán)境需要不同的戰(zhàn)略能力是企業(yè)制定戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，但如果戰(zhàn)略變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，以使企業(yè)的能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。3、戰(zhàn)略、環(huán)境、能力三者之間的關(guān)系75戰(zhàn)略管理之企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析76CH3內(nèi)部環(huán)境分析

CH3內(nèi)部環(huán)境分析

http://xk.openedu.c77

是否能夠最大限度地利用外部的市場機(jī)會，不僅取決于能否認(rèn)識到機(jī)會的存在，知道機(jī)會在哪里，還取決于企業(yè)自身具有的資源和能力，尤其是具備競爭優(yōu)勢的資源和能力。

核心競爭力是描述企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要概念。需要意識到核心競爭力是個(gè)相對的概念，是與競爭對手比較后凸現(xiàn)出的相對優(yōu)勢；但即使是比競爭對手有優(yōu)勢的資源和能力也可能沒有任何意義，因?yàn)檫@些資源和能力并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

核心競爭力的相對性還體現(xiàn)在它的時(shí)效性。企業(yè)在每個(gè)階段的核心競爭力都可能不同，商業(yè)中并不存在能夠產(chǎn)生長期利潤的核心競爭力。

是否能夠最大限度地利用外部的市場機(jī)會，不僅取決于78企業(yè)的資源和能力有哪些本部分研究的主要課題是：如何評判企業(yè)的相對競爭能力？這種競爭能力是擴(kuò)展了，還是制約了外部機(jī)會？我們首先從秦池的垮掉談起。宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織企業(yè)的資源和能力有哪些本部分研究的主要課題是：宏觀環(huán)境行業(yè)79秦池的垮掉1996年秦池集團(tuán)，一家山東縣級的白酒企業(yè)，以總計(jì)3.212118（秦池老板的電話號碼）億元人民幣的廣告獲得央視標(biāo)王稱號。1997年1月，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》報(bào)道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸；秦池從四川收購大量散酒，勾況成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的產(chǎn)品銷往全國市場。秦池的垮掉1996年秦池集團(tuán)，一家山東縣級的白酒企業(yè)，80報(bào)道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億元，然后下滑到3億元，最后欠稅經(jīng)營?！哉J(rèn)為無所不能的企業(yè)其實(shí)實(shí)力有限。秦池的垮掉提示的教訓(xùn)是，資源的局限性制約外部機(jī)會的發(fā)揮；無論外部的機(jī)會多么誘人，如果企業(yè)沒有相應(yīng)的實(shí)力，也無法利用起機(jī)會；因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略規(guī)劃的思路如下。報(bào)道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億81第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營資源分析一、企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本原因。它的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤，而且可以左右企業(yè)的成長及未來命運(yùn)。它既包括那些有形的資源，也包括那些無形的資源。二、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈概念的提出基于如下邏輯：經(jīng)營資源—價(jià)值活動(dòng)—競爭優(yōu)勢。企業(yè)要相好在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須利用自己的經(jīng)營資源，通過各種活動(dòng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。三、資源審核資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈分析法

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營資源分析一、企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵82價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈（ValueChain）的名稱最初是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（MichaclE·PORTER）于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》（CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress）中提出來的。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架，多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。在價(jià)值鏈中，價(jià)值的概念對顧客而言，指產(chǎn)品的使用價(jià)值，對廠家而言指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客支付的價(jià)款。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈（ValueChain）的名稱最初是由美83企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東、客戶、職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)也可以說是這各種活動(dòng)的集合。

企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng)，一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)，另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)，在于盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與價(jià)值鏈活動(dòng)所耗成本間的差距（即利潤），一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合。

企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東、客戶、職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)84基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）

圖一

基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）

邊際

利

潤供應(yīng)后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)運(yùn)后勤經(jīng)營銷售銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支持性活動(dòng)基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈）圖一基本價(jià)值鏈（單個(gè)企業(yè)的85企業(yè)的活動(dòng)分為兩大類：1．基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：①供應(yīng)活動(dòng)（來料儲運(yùn)）：包括資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)?；②生產(chǎn)活動(dòng)（生產(chǎn)運(yùn)營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；③銷售活動(dòng)（市場營銷）：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動(dòng)；④發(fā)送活動(dòng)（外部后勤）：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動(dòng)；⑤服務(wù)活動(dòng)（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：包括安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。企業(yè)的活動(dòng)分為兩大類：1．基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的輸入862．輔助活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)?？梢苑譃橄铝蟹矫妫孩俨少徏盎A(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；②技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動(dòng)）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；③人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等；④企業(yè)基礎(chǔ)管理。2．輔助活動(dòng)：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)?？梢苑譃橄铝蟹矫妫?7行業(yè)價(jià)值鏈

在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中，一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)與其它價(jià)值鏈活動(dòng)彼此間的關(guān)系稱為聯(lián)結(jié)（Linkages），這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外，也包括與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)結(jié)（VerticalLinkages）：行業(yè)價(jià)值鏈。

基本形式見圖二

行業(yè)價(jià)值鏈

在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中，一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)與其它價(jià)值88

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品報(bào)廢的整個(gè)鏈環(huán)。某一企業(yè)可能處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)、某幾個(gè)環(huán)，也有跨越整個(gè)行業(yè)鏈環(huán)的。

事實(shí)上，價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品89間接價(jià)值鏈關(guān)系

與競爭對手和其他企業(yè)間接價(jià)值鏈關(guān)系與競爭對手和其他企業(yè)行業(yè)盈余潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈競爭企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈間接價(jià)值鏈關(guān)系

與競爭對手和其他企業(yè)間接價(jià)值鏈關(guān)系行業(yè)潛在進(jìn)90進(jìn)行價(jià)值鏈分析的意義

價(jià)值鏈理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)主要有可以有兩方面的優(yōu)勢：低成本和歧異性或稱差異化。與企業(yè)尋求獲取競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)范圍相結(jié)合，可以引導(dǎo)出企業(yè)獲得超出行業(yè)平均利潤水平的超額利潤的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（OverallCostLeadership）、標(biāo)歧立異（Differentiation）以及目標(biāo)聚集（Focus）。進(jìn)行價(jià)值鏈分析的意義價(jià)值鏈理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)主要有可以有兩91例：企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢有兩種主要方法

一是比競爭對手更好地控制戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)因素，它是在總成本中占有重大比例的價(jià)值活動(dòng)（企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)能力利用模式、經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、自主政策等）；

另一種是重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的主要價(jià)值鏈活動(dòng)，采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。例：企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢有兩種主要方法

一是比競爭對手更好地92作用一：運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法進(jìn)行成本動(dòng)因分析，跳出了傳統(tǒng)成本分析中傳統(tǒng)成本分析中以狹隘的會計(jì)科目、產(chǎn)量等少量的因素進(jìn)行分析的方法，代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本，了解成本，克服了傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲（從材料采購開始），結(jié)束得太早（止于銷售），忽視上下游價(jià)值鏈的缺點(diǎn)。在提升企業(yè)的價(jià)值方面，它要求不僅要抓信產(chǎn)品、銷售等價(jià)值鏈來分析如何提升企業(yè)價(jià)值，還要求開闊思路，從增強(qiáng)、擴(kuò)展、重構(gòu)和再造價(jià)值鏈方面來分析研究，使企業(yè)的價(jià)值獲得提升。作用一：運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法進(jìn)行成本動(dòng)因分析，跳出了傳統(tǒng)成本分93作用二：

進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，尋求以整合（前向和后向整合）或稱一體化（Integrate）方式降低成本的途徑。可以利用行業(yè)價(jià)值鏈來消除不增值作業(yè)。尋求利用上下游價(jià)值鏈管理成本的可能性。探索利用行業(yè)價(jià)值鏈降低成本，增加企業(yè)的經(jīng)營歧異性，取得競爭優(yōu)勢的途徑。

通過對競爭對手的價(jià)值鏈的模擬和分析，還能測算出競爭對手的成本，幫助管理當(dāng)局憑以客觀評價(jià)自己在競爭中與競爭對手相比的優(yōu)勢與劣勢，從而揚(yáng)長避短，制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

作用二：

進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈94第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力分析市場營銷能力分析財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)狀分析企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等）分析內(nèi)部分析過程第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營力分析市場營銷能力分析財(cái)務(wù)95企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點(diǎn)自然條件與社會經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、計(jì)劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營者員工隊(duì)伍經(jīng)營管理基礎(chǔ)企業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析建立地點(diǎn)自然條件與社會經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營任務(wù)經(jīng)96企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵財(cái)務(wù)狀況分析三大報(bào)表:資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動(dòng)比率）負(fù)債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價(jià)比率（增長比率）(我的應(yīng)用:4方面)五個(gè)關(guān)鍵的比率企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵財(cái)務(wù)狀況分97企業(yè)市場營銷能力分析體系市場環(huán)境分析產(chǎn)品的競爭能力分析銷售活動(dòng)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析行業(yè)動(dòng)向分析消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長性分析產(chǎn)品競爭性分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動(dòng)分析銷售計(jì)劃分析開發(fā)組織分析開發(fā)效果分析開發(fā)過程分析開發(fā)設(shè)計(jì)分析經(jīng)營方針分析經(jīng)營計(jì)劃分析決策過程分析信息系統(tǒng)分析市場營銷能力分析企業(yè)市場營銷能力分析體系市場環(huán)境產(chǎn)品的銷售活動(dòng)新產(chǎn)品市場決策98企業(yè)組織效能分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系的活動(dòng)1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析:A分工狀況分析：企業(yè)重組！工序合理否？B管理效率：管理層次與管理幅度

扁平化趨勢C責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一

人職責(zé)職權(quán)職務(wù)企業(yè)組織效能分析管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系99一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則1、有效性2、統(tǒng)一指揮3、合理的管理層次和幅度4、責(zé)權(quán)對等二、組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責(zé)和職權(quán)的對等性問題組織設(shè)計(jì)的合理性：（四點(diǎn)）P56一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則100企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析一、企業(yè)文化分析需要注意的四點(diǎn)內(nèi)容：二、企業(yè)業(yè)績分析從四個(gè)方面去考慮三、企業(yè)現(xiàn)存問題分析分析的內(nèi)容包括四個(gè)企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析一、企業(yè)文化分析101核心競爭力的確認(rèn)（1）用戶價(jià)值性，即對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力。核心競爭力特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值，只有那些能為顧客提供根本性效用的技能才稱得上是核心競爭力。本田公司能為顧客提供省油、易發(fā)動(dòng)、噪音低、加速快、振動(dòng)小的優(yōu)質(zhì)汽車，其在發(fā)動(dòng)機(jī)制造方面的技能是核心的，而處理與經(jīng)銷商及經(jīng)銷人員的營銷能力則是非核心的。核心競爭力的確認(rèn)（1）用戶價(jià)值性，即對消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力。核102（2）異質(zhì)性，即阻擋競爭者模仿的能力。企業(yè)核心競爭力必須是獨(dú)樹一幟的，是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中以特有的方式，沿著特別的路徑積累而成的，是企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物，這一特性使一個(gè)企業(yè)不可能單純依靠模仿其它企業(yè)來構(gòu)建自身的核心競爭力，核心競爭力一旦形成，就會成為企業(yè)競爭差異化的源泉，與競爭對手產(chǎn)生質(zhì)的差別。（2）異質(zhì)性，即阻擋競爭者模仿的能力。企業(yè)核心競爭力必須是獨(dú)103（3）擴(kuò)展性即市場和事業(yè)的開拓能力。核心競爭力是企業(yè)的“能力源”，能通過發(fā)散作用將能量源源不斷地?cái)U(kuò)展到企業(yè)的最終產(chǎn)品上，從而衍生出一系列新產(chǎn)品和新服務(wù)，為企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域提供基石，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新的商機(jī)，如Cannon公司利用其光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力，成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)、照像、成像、掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。（3）擴(kuò)展性即市場和事業(yè)的開拓能力。核心競爭力是企業(yè)的“能力104企業(yè)核心競爭力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面，也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理方面。NEC的數(shù)字技術(shù)，特別是超大規(guī)模集成電路(VLSI)和系統(tǒng)集成技術(shù)是公司的立足之本，而其能從盟友那里學(xué)習(xí)、消化和吸收先進(jìn)工藝和技術(shù)精華則主要是因?yàn)槠洫?dú)特的管理協(xié)調(diào)協(xié)作活動(dòng)的能力；Sony公司憑借微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造優(yōu)質(zhì)，開發(fā)并主宰了諸如袖珍收音機(jī)、袖珍光盤唱機(jī)、袖珍隨身聽、袖珍電視機(jī)、袖珍筆記本電腦、袖珍攝像機(jī)等產(chǎn)品的巨大市場，同時(shí)也正是它所具有的特殊管理和協(xié)調(diào)技能，使其能構(gòu)思、設(shè)計(jì)和制造出高超質(zhì)量微型家用電子產(chǎn)品；企業(yè)核心競爭力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面，也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理105Canon公司在光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相機(jī)、圖像掃描儀、復(fù)印機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，而其銳意改革、不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)精神和注重對電子技術(shù)的開發(fā)與積累，是其在20世紀(jì)80年代能成功大規(guī)模進(jìn)入辦公自動(dòng)化設(shè)備和電子醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的重要原因；海爾公司獨(dú)特的企業(yè)文化和強(qiáng)大的市場營銷能力同其產(chǎn)品相比更為企業(yè)界人士和管理研究者們所關(guān)注。Canon公司在光學(xué)、影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相106三、核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)持久性競爭優(yōu)勢的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)p.601、價(jià)值性。即企業(yè)的核心競爭力要符合顧客的需求，能夠給顧客帶來價(jià)值；要具備提高效率和效能的作用。2、獨(dú)特性。核心競爭力是企業(yè)所獨(dú)有的，是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史、文化、技能等而產(chǎn)生的，具有稀有性。3、不可模仿性。核心競爭力不僅要有價(jià)值和稀有，而且必須具有不可模仿性。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業(yè)占有資源的不可再生性，比如地點(diǎn)，也可能是由于模棱兩可的原因，比如文化，還可能是由于很復(fù)雜而難以模仿，比如技術(shù)競賽中的持續(xù)領(lǐng)先能力。4、不可替代性。即便企業(yè)具備上述三個(gè)條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，則還是不能構(gòu)成核心競爭力。三、核心競爭力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)持久性競爭優(yōu)勢的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)p.60107戰(zhàn)略管理之企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析108國內(nèi)專家的觀點(diǎn)張維迎：核心競爭力有以下五個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)偷不去：是指別人模仿你很困難，比如企業(yè)的品牌和文化等。買不來：是指這些資源不能從市場上獲得。單個(gè)人才由于其流動(dòng)性，不能算作核心競爭力。拆不開：是指企業(yè)的資源和能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。帶不走：是指資源的組織性。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。企業(yè)家真正的工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力。國內(nèi)專家的觀點(diǎn)張維迎：核心競爭力有以下五個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)109歐美大師們的觀點(diǎn)歐美的管理專家普遍認(rèn)為，核心競爭力有以下三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)。一是它能夠使企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場也是企業(yè)做任何事情的基礎(chǔ)。二是對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn)；因此被客戶看重，愿意購買；甚至更侍，能夠設(shè)定更高的價(jià)錢。三是難以被模仿，是否容易復(fù)制，是否可持續(xù)，競爭者無法超越。一個(gè)企業(yè)一般只可能有一個(gè)核心競爭力，最多不超過兩個(gè)?？梢钥闯?，國內(nèi)和國外的管理大師對核心競爭力的評判標(biāo)準(zhǔn)有一定的差異哪種觀點(diǎn)更有道理？下面通過對四個(gè)問題的拷問來判斷核心競爭力。歐美大師們的觀點(diǎn)歐美的管理專家普遍認(rèn)為，核心競爭力有以下三1102.1問題1：核心競爭力能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場嗎？聯(lián)想認(rèn)為管理能力是自己的競爭優(yōu)勢，并將這種管理能力輸送到合資和兼并的企業(yè)中。聯(lián)想冠群合資公司是1999年聯(lián)想與全球第二大商用軟件公司冠群公司成立的合資公司；合資初始，柳傳志主動(dòng)提出要管理合資公司；聯(lián)想冠群在合資1年后虧損1000多萬元，聯(lián)想不得不減持股份，淡出管理。漢普管理咨詢公司1997年成立；據(jù)報(bào)道，其2001年的銷售額達(dá)到1億元人民幣，年均增速300%；2002年聯(lián)想收購漢普，聯(lián)想的派出人員逐漸掌握漢普的管理權(quán)，但當(dāng)年漢普的業(yè)績僅完成了計(jì)劃的50%，創(chuàng)始人和大量骨干人員出走；2004年8月，包括漢普在內(nèi)的聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)被整體置換給電信服務(wù)商亞信公司。2.1問題1：核心競爭力能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場嗎？聯(lián)想認(rèn)111這些案例說明，企業(yè)對新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢，因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)可能無法在新環(huán)境中原封不動(dòng)地被復(fù)制，否則會產(chǎn)生相反的效果。這些案例說明，企業(yè)對新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢，112不利用它也能夠生存得不錯(cuò)同樣是聯(lián)想集團(tuán)，其他一些新業(yè)務(wù)的開拓工作卻很順利。聯(lián)想投資金山軟件公司；金山一直由求伯君和雷軍操作。對些聯(lián)想內(nèi)部有爭論，曾經(jīng)在1999年前后一度動(dòng)過派人進(jìn)去的念頭；之后金山在通用軟件市場形成一統(tǒng)江山的局面，此事也就再無人提起了。聯(lián)想投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；中科院將位于中關(guān)村的一塊占地8萬平方米的地皮交予聯(lián)想經(jīng)營，目前聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利。不利用它也能夠生存得不錯(cuò)同樣是聯(lián)想集團(tuán)，其他一些新業(yè)務(wù)的開113這些案例說明，每個(gè)行業(yè)的競爭領(lǐng)域各不相同；公司可以在新業(yè)務(wù)中培養(yǎng)出新的核心競爭優(yōu)勢，或者雖然某種能力在原有的業(yè)務(wù)中算不上是優(yōu)勢，比如資金對于IT行業(yè)來說并非競爭優(yōu)勢，但在新業(yè)務(wù)中，比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這種原有的能力就會成為核心競爭優(yōu)勢。這些案例說明，每個(gè)行業(yè)的競爭領(lǐng)域各不相同；公司可以在新業(yè)114問題2：有溜不掉的核心競爭力嗎歐美等市場上有一批已經(jīng)生存百年以上的企業(yè)：比如說，通用電氣是全球500強(qiáng)中惟一的百年老店。有觀點(diǎn)認(rèn)為，通用電器這樣的企業(yè)一定具有某些特殊的能力和優(yōu)勢，使得他們能夠存活百年。那么是否可以說，支撐通用電氣存活百年的是同一種能力和競爭優(yōu)勢？研究通用電氣的發(fā)展史發(fā)現(xiàn)，通用電氣在不同歷史階段的產(chǎn)品不同，競爭優(yōu)勢其實(shí)也不同；某位專家認(rèn)為：“今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、被偷走?！彼哉f，尋求基業(yè)常青、百年老店秘訣的心理和做法，與秦始皇當(dāng)年尋找長生不老藥沒有什么區(qū)別。根本不存在能夠讓一個(gè)企業(yè)長久生存下去的恒定不變的核心競爭力。問題2：有溜不掉的核心競爭力嗎歐美等市場上有一批已經(jīng)生1152.3問題3：核心競爭力都是買不來的嗎有觀點(diǎn)認(rèn)為，核心競爭力必須靠企業(yè)自身培養(yǎng)；如果他人很容易從市場上購買到，這種資源和能力也就不會具備競爭優(yōu)勢。思科的成功模式改變了管理界對自主研發(fā)與收購的看法。思科以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家，2003年，思科的銷售額是189億美元；現(xiàn)在是全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，有80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品。2.3問題3：核心競爭力都是買不來的嗎有觀點(diǎn)認(rèn)為116成功的收購機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因，思科已經(jīng)收購了80多家大大小小的公司，最繁忙的時(shí)候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司；思科還建立了一整套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)體制。思科的成功模式說明，隨著變革速度的加快，企業(yè)現(xiàn)有人員未必能夠完成未來所有的任務(wù)，自主發(fā)展并非最佳戰(zhàn)略。以企業(yè)現(xiàn)有的資源，比如資金優(yōu)勢，從社會上交換到稀缺資源，比如新專利和新技術(shù)，將能大大加快發(fā)展速度，先于市場和競爭對手創(chuàng)造出新的核心競爭力，從而獲得更大的發(fā)展空間。成功的收購機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因，思科已經(jīng)收購了80117問題4：單個(gè)人才不能成為核心競爭力嗎核心競爭力被復(fù)雜化，認(rèn)為單一的因素，比如資金和人員，不能成為核心競爭力；但又不能否認(rèn)，某些優(yōu)秀的企業(yè)家就是企業(yè)的靈魂，離開了這們領(lǐng)袖，企業(yè)可能根本就不會出現(xiàn)，也根本無法發(fā)展壯大；北大的一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家也認(rèn)為：比爾·蓋茨從一開始就是微軟的核心競爭力；柳傳志就是聯(lián)想的核心競爭力；對任何一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是它重要的核心競爭力；當(dāng)一個(gè)人可以變成一個(gè)企業(yè)時(shí)，他就是這個(gè)企業(yè)的核心競爭力了。問題4：單個(gè)人才不能成為核心競爭力嗎核心競爭力被復(fù)雜化，118如何評定核心競爭力綜合前面的分析，對核心競爭力形成初步的認(rèn)識。核心競爭力是指在特定競爭環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，在新環(huán)境中未必同樣是優(yōu)勢。核心競爭力的有效期是有限的，是階段性的；隨著時(shí)間的推移，核心競爭力可能會消失。核心競爭力可以從市場上購買到。單一的因素，比如人員，可以成為核心競爭力。如何評定核心競爭力綜合前面的分析，對核心競爭力形成初步的認(rèn)119另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn)。這種競爭力必須對企業(yè)利潤有直接貢獻(xiàn)；企業(yè)若想長久發(fā)展就必須不斷創(chuàng)造新的競爭力。這些標(biāo)準(zhǔn)與前面最大的區(qū)別，就是它們始終圍繞著企業(yè)的生存和發(fā)展目標(biāo)，而不再是被手段所牽引。什么是核心競爭力？它同時(shí)包括以下兩種能力。第一能力：能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤。第二能力：不斷創(chuàng)造新的未來利潤的能力。另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn)。1202.5第一能力：能夠直接創(chuàng)造利潤下面的因素都能夠直接創(chuàng)造利潤。資源：包括原料、設(shè)備、場地、地理位置、人工、品牌和管理者。系統(tǒng)：資源被調(diào)動(dòng)，生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的方法。獨(dú)特技能（Know—How）：動(dòng)作系統(tǒng)的能力。所以說，單個(gè)的個(gè)人的確可以成為核心競爭力；比如說史玉柱，沒有他，就不會有腦白金產(chǎn)品輝煌。2.5第一能力：能夠直接創(chuàng)造利潤下面的因素都能夠直接創(chuàng)造121可模仿性決定核心競爭力的時(shí)效可模仿性越大`，競爭優(yōu)勢的價(jià)值越低，持續(xù)的時(shí)間也越短；反之，可模仿性小的核心競爭力的時(shí)效性長。獨(dú)特技能系統(tǒng)資源可模仿不可模仿可模仿性可模仿性決定核心競爭力的時(shí)效可模仿性越大`，競爭優(yōu)勢的價(jià)1222.6第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力單一核心競爭力是有一定的有效期限的，每個(gè)階段所必需的核心競爭力不同；因此需要具備創(chuàng)新能力，也就是培養(yǎng)出下一階段核心競爭力的能力。張瑞敏對海爾核心競爭力有這樣的認(rèn)識海爾核心競爭力就是通過創(chuàng)新來搶奪客戶資源；海爾處于產(chǎn)品極度同質(zhì)化、營銷環(huán)節(jié)處于核心競爭位置的家電產(chǎn)業(yè)，因此海爾關(guān)注的就應(yīng)該是客戶的爭奪；同時(shí)海爾也強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新，因此完整表達(dá)了核心競爭力的精髓。2.6第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力單123兩種能力缺一不可缺少任何一種能力，企業(yè)都無法長期生存。沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)很難生存。那些依賴競爭優(yōu)勢起家的企業(yè)，如果不能及時(shí)創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，就必然會在下一輪競爭中被淘汰掉。由此得出核心競爭力的公式如下：核心競爭力=第一能力×第二能力第一能力：能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤。第二能力：不斷創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力。兩種能力缺一不可缺少任何一種能力，企業(yè)都無法長期生存。1242.7互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿，也更有價(jià)值成功的組織創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)、系統(tǒng)化的運(yùn)作機(jī)制。互補(bǔ)性體現(xiàn)在兩個(gè)活動(dòng)的組合產(chǎn)生內(nèi)部合力，而一個(gè)活動(dòng)的缺失會導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的出現(xiàn)。如果僅僅復(fù)制成功企業(yè)的部分活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng)，最后收效必然甚微，甚至失敗。2.7互補(bǔ)的核心競爭力最難模仿，也更有價(jià)值成功的組125企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)126核心競爭力與木桶理論相沖突木桶理論認(rèn)為：木桶是由一塊塊木板構(gòu)成，其中最短的一塊木板決定了水桶能裝的水量；因此企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)就像木桶的塊塊木板，管理最薄弱的環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。木桶理論假設(shè)所有的管理環(huán)節(jié)同樣重要：市場、戰(zhàn)略、人力資源、行政、物流和資金等。這種假設(shè)并不正確，各環(huán)節(jié)不可能同樣重要。核心競爭力與木桶理論相沖突木桶理論認(rèn)為：木桶是由一塊塊127實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來，即便部分管理環(huán)節(jié)薄弱，卻仍舊能夠繼續(xù)發(fā)展下去。腦白金的生產(chǎn)商最擅長把握客戶心理和市場營銷，超過交大的昂立產(chǎn)品，成為保健品業(yè)的老大。聯(lián)通作為中國移動(dòng)市場的老二，盡管年輕且管理尚不完善，卻憑借兇悍的銷售能力不斷蠶食中國移動(dòng)的市場份額。木桶理論與2/8原則也是沖突的。2/8原則認(rèn)為20%的因素產(chǎn)生80%的結(jié)果，是最重要的部分。實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來，即便部分管1282．8分析核心競爭力還要記住以下原理所有的企業(yè)都有核心競爭力。企業(yè)間競爭力的差別不是有沒有，而是強(qiáng)弱、時(shí)效的長短。評估核心競爭力與自己比，與對手比，看市場競爭最需要的是什么。企業(yè)文化不可能成為核心競爭力，因?yàn)樗鼰o法直接創(chuàng)造利潤。實(shí)施多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)核心競爭力與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競爭力不同。如果組織缺乏創(chuàng)新機(jī)制，那么核心競爭力，尤其是結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢，就可能成為創(chuàng)新與發(fā)展的障礙。2．8分析核心競爭力還要記住以下原理所有的企業(yè)都有129外部因素評價(jià)矩陣（EFE）

Externalfactorevaluationmatrix用一矩陣評價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會與威脅的現(xiàn)狀如何。一．步驟1．列出外部因素10~20個(gè)，包括機(jī)會與威脅，先列機(jī)會后列威脅，盡量具體。2．賦予各因素權(quán)重0.01~1（不重要~重要），權(quán)重表示對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性，權(quán)重和等于1。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評分。1~4分：