2008年員工績效管理手冊2008年員工績效管理手冊1目錄12績效管理的目的1適用范圍3組織體系及職責(zé)績效管理的報告關(guān)系績效管理程序6崗位調(diào)整和多任務(wù)員工的績效管理45目錄12績效管理的目的1適用范圍3組織體系及職責(zé)績2績效管理的目的挖掘潛能，為薪酬獎懲、崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)促進職業(yè)發(fā)展組織與個人共同發(fā)展員工直接管理者企業(yè)增進上下級之間的溝通和了解保持健康的上下級工作關(guān)系為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供有效人力資源保障績效管理的目的挖掘潛能，為薪酬組織與個人員工直接管理者企業(yè)增3適用范圍納入績效管理不納入績效管理與公司簽訂勞動合同的員工

在公司工作且與集團公司、石油中心簽訂勞動合同員工

以上人員的績效管理工作需要向集團公司、石油中心匯報的，按照集團、中心要求執(zhí)行。新入司員工，在試用期/見習(xí)期內(nèi)不納入績效管理，但需進行工作輔導(dǎo)和總結(jié)試用期/見習(xí)期滿后正式納入績效管理適用范圍納入不納入與公司簽訂勞動合同的員工以上人員的績效4組織體系及職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定（績效改進）績效評價結(jié)果運用績效實施績效考核委員會HRD績效聯(lián)絡(luò)員直接管理者員工本人政策制訂者制訂制度批準(zhǔn)政策決定最終結(jié)果政策制訂者批準(zhǔn)政策全過程組織與監(jiān)督，并提供支持與服務(wù)協(xié)助人力資源部組織本單位績效管理工作主要責(zé)任人，管理、輔導(dǎo)、反饋直接參與者，積極、主動學(xué)習(xí)與建議最高管理機構(gòu)組織者監(jiān)督者工作協(xié)助者實施主體學(xué)習(xí)與建議全過程溝通：正式面談、非正式談話運用結(jié)果承擔(dān)結(jié)果組織體系及職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定（績效改進）績效評價結(jié)果運用績效實5績效管理的報告關(guān)系公司副總、總經(jīng)理助理、副總工程師部室總經(jīng)理(含PMT組長)部門副總及以下多任務(wù)員工公司總經(jīng)理員工本人直接管理者部室總經(jīng)理(含PMT組長)公司發(fā)文成立專項工作小組公司主管領(lǐng)導(dǎo)績效管理的報告關(guān)系公司副總、總經(jīng)理助理、部室總經(jīng)理部門副總及6績效管理程序－總流程持續(xù)改進、全過程溝通（PDC循環(huán)）績效目標(biāo)制訂（績效改進）績效實施與輔導(dǎo)績效考評與反饋績效結(jié)果應(yīng)用全過程溝通績效管理程序－總流程持續(xù)改進、全過程溝通（PDC循環(huán)7績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂

自上而下分解目標(biāo)、自下而上設(shè)立目標(biāo)、雙向溝通確認(rèn)

績效目標(biāo)設(shè)定的原則

與組織目標(biāo)保持一致：導(dǎo)向性、組織目標(biāo)的層層分解重點性與具體性的統(tǒng)一：體現(xiàn)主要工作、有具體工作計劃挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實性的統(tǒng)一：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，通過努力可實現(xiàn)可衡量性：具有時間、進度、數(shù)量、質(zhì)量、成本的量化指標(biāo)時間限制性：有確定的時限要求客戶導(dǎo)向性：以為內(nèi)外部客戶和股東創(chuàng)造最大價值為首要目標(biāo)時間安排2月22日3月13日3月21日3月19日溝通后簽字確認(rèn)編制績效報告交人力資源部存檔發(fā)布制度績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂自上而下分解目標(biāo)、自下而8績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂績效目標(biāo)的變更在公司確認(rèn)公司總體績效目標(biāo)或部門績效目標(biāo)發(fā)生變更的情況下，直接管理者根據(jù)半年績效考核情況，方可對年度績效目標(biāo)進行調(diào)整并及時與員工溝通。調(diào)整后的《員工績效報告》經(jīng)雙方確認(rèn)后報人力資源部存檔?？冃Ч芾沓绦颍冃繕?biāo)的制訂績效目標(biāo)的變更9績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂

績效報告的內(nèi)容及權(quán)重

年度績效目標(biāo)年度工作業(yè)績目標(biāo)－占總權(quán)重70％內(nèi)容最多不超過6項單項權(quán)重最高70%最低5%價值觀與行為表現(xiàn)－占總權(quán)重30％內(nèi)容共5項，由中心統(tǒng)一設(shè)定單項權(quán)重已預(yù)設(shè)權(quán)重由雙方商定，表示該工作在整個績效中的重要程度和優(yōu)先程度，不能簡單地以工作量大小來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)一般采用數(shù)量、質(zhì)量、時間、進度等可量化標(biāo)準(zhǔn)確定價值觀的一致性明確列明分季度考核標(biāo)準(zhǔn)。四個季度的考核標(biāo)準(zhǔn)＝年度考核指標(biāo)績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂績效報告的內(nèi)容及權(quán)重年10績效管理程序－如何編制績效報告

績效報告的編制技巧1、如何確定績效目標(biāo)：績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體戰(zhàn)略、部門年度重點工作任務(wù)和崗位職責(zé)分解而成，應(yīng)體現(xiàn)主要的工作模塊，內(nèi)容不宜過細，一般不超過六項；2、如何分解行動計劃：行動計劃是對達成績效目標(biāo)的具體行為描述，通常使用“依據(jù)（參考、結(jié)合）……制度（規(guī)范）＋開展（采?。袆樱ㄓ媱潯⒋胧_成（實現(xiàn)）……目標(biāo)（成果）”這樣類似的文字組織方式；3、如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)：將行動計劃分解成詳細的行動步驟/關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個步驟/環(huán)節(jié)具有時間、進度、數(shù)量、質(zhì)量、成本的量化指標(biāo)和對應(yīng)的考核權(quán)重；4、如何設(shè)置考核權(quán)重：權(quán)重的設(shè)置主要依據(jù)該項工作的重要程度和優(yōu)先程度等因素確定，而不是簡單的工作量大小?？冃Ч芾沓绦颍绾尉幹瓶冃蟾婵冃蟾娴木幹萍记?1績效管理程序－某HR主管的績效報告模板年度工作業(yè)績目標(biāo)（權(quán)重=70%）目標(biāo)與行動計劃權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)與完成時間自評管理者評價評價依據(jù)/關(guān)鍵事件1、員工培訓(xùn)與開發(fā):根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，結(jié)合項目推進需要，開展培訓(xùn)需求調(diào)查，制定年度培訓(xùn)計劃，按照計劃開展培訓(xùn)工作，同時開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)資源,逐步成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍。20%1、2月份完成員工培訓(xùn)需求調(diào)查，3月份制定公司年度培訓(xùn)計劃;（20%）3、8月份前，100%完成新員工入司培訓(xùn)，按質(zhì)計價的人均培訓(xùn)費用不超過上年度水平;（30%）4、3月份啟動組建內(nèi)訓(xùn)師隊伍，每部門發(fā)展和培養(yǎng)2人以上后備人選;（25%）5、本年度內(nèi)公司培訓(xùn)費用控制在已批復(fù)預(yù)算**萬元人民幣之內(nèi).（25%）2、績效管理：參考中心績效管理制度，開發(fā)適合公司發(fā)展的管理制度和工具，使績效管理成為公司和員工自我管理的有效工具。20%1、1月份完成上年度績效考核和材料歸檔工作;（25%）2、2月份，發(fā)布本年度績效管理方案并組織完成績效初始化;（25%）3、3-4月份，分析連續(xù)年度的績效考評結(jié)果，完成關(guān)鍵崗位與骨干員工梯隊的甄選評定工作，并將分析報告提交公司總經(jīng)理審批;(15%)4、7月份組織完成半年考核工作;(20%)5、年內(nèi)開展績效培訓(xùn)不少于2次.(15%)目標(biāo)設(shè)置應(yīng)考慮：1、公司與本部門的重點工作目標(biāo)與任務(wù)2、本人的崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：應(yīng)便于在考評周期結(jié)束時將達到的水平與設(shè)定的目標(biāo)進行比較要有明確的季度量化指標(biāo)績效管理程序－某HR主管的績效報告模板年度工作業(yè)績12績效管理程序－打分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)和價值觀與行為表現(xiàn)各欄目一律按百分制打分。工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)：①遠遠超過目標(biāo)——90分以上,實際完成工作超過計劃目標(biāo)20%及以上，所做工作遠遠超過要求。②超出目標(biāo)——80至89分，實際完成工作超過計劃目標(biāo)5-20%，所做工作超過要求。③達到或基本達到目標(biāo)——70至79分，實際完成工作與計劃目標(biāo)差異在5%以內(nèi)，所做工作基本達到要求；如正好達到目標(biāo)或符合要求，建議為75分。④沒有達到目標(biāo)——60至69分，實際完成工作未達計劃目標(biāo)，差距在5%以上，所做工作未達到要求。⑤遠未達到目標(biāo)——60分以下，實際完成工作與計劃目標(biāo)差距較大，達到20%以上，所做工作遠遠沒有達到要求。價值觀與行為表現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)①杰出——90分以上，極高的行為/能力水平，一貫表現(xiàn)出類似行為，遠遠超過平均水平并可作他人榜樣。②優(yōu)秀——80至89分，較高的行為/能力水平，總是表現(xiàn)出類似行為，超過平均水平。③良好——70至79分，一般的行為/能力水平，經(jīng)常表現(xiàn)出類似行為，達到平均水平。④需改善——60至69分，較低的行為/能力水平，偶爾表現(xiàn)出類似行為，較多方面需要改善⑤不合格——60分以下，很低的行為/能力水平，很少表現(xiàn)出類似行為，與要求差距較大。績效管理程序－打分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)和價值觀與行為表現(xiàn)各欄目一律按13績效管理程序－績效實施與輔導(dǎo)

員工努力達成績效，直接管理者給予輔導(dǎo)

全力以赴績效目標(biāo)員工直接管理者及時溝通：正式面談非正式談話獲得幫助跟進輔導(dǎo)績效管理程序－績效實施與輔導(dǎo)員工努力達成績效，直接管14績效管理程序－績效考評與反饋員工自評直接管理者評價分?jǐn)?shù)參考鼓勵為主分?jǐn)?shù)參考季度考核－季度結(jié)束次月（分?jǐn)?shù)）年度考核－次年1月（分?jǐn)?shù)及結(jié)果分類）分?jǐn)?shù)參考考核時間考核程序績效面談與反饋考評的是績效目標(biāo)達成情況而非工作量或重要程度正式面談(季度)書面記錄雙方簽字指出不足直接管理者的評價結(jié)果原則上為最終結(jié)果但應(yīng)預(yù)先與間接管理者溝通同時公司總經(jīng)理對考核結(jié)果及分類具有最終調(diào)整的權(quán)利反饋結(jié)果分析差異結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)原則比重備注A高度認(rèn)同和力行公司價值理念,超預(yù)期完成績效目標(biāo),并具有優(yōu)秀發(fā)展?jié)摿Φ膯T工不超過20%B能夠認(rèn)同并遵守公司價值理念，順利完成績效目標(biāo)，具有一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工60％C勉強完成績效目標(biāo)或能完成績效目標(biāo)但距離公司價值理念有一定差距的員工15％連續(xù)兩次為C等同于DD距離公司價值理念有一定差距且難以完成績效目標(biāo)的員工5％左右績效管理程序－績效考評與反饋員工自評直接管理者分?jǐn)?shù)參考鼓勵為15績效管理程序－績效結(jié)果應(yīng)用年度考核年度評價參考績效獎金預(yù)發(fā)比例季度考核考核結(jié)果結(jié)果運用其中：A類員工薪酬提高、職位晉升、培訓(xùn)資源分配、榮譽以及進入公司后備人才等方面給予重點傾斜；D類員工，必須采取降薪措施，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，并制訂定期績效改進計劃年度績效獎金核發(fā)年度薪酬調(diào)整與核定崗位調(diào)整與培訓(xùn)提升績效改進員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理程序－績效結(jié)果應(yīng)用年度考核年度評價參考季度考核考核結(jié)16績效管理程序－績效改進A、B、C類員工D類員工(連續(xù)兩次C類員工)培訓(xùn)或調(diào)整崗位單獨編制績效改進計劃3個月結(jié)束YES降級或終止/解除勞動關(guān)系NO績效改進評價根據(jù)需要可直接在年度績效報告中予以專項說明，或通過半年績效目標(biāo)調(diào)整來實現(xiàn)階段性績效改進同時編制年度績效報告季度/年度績效評價不能勝任工作的員工績效管理程序－績效改進A、B、C類員工D類員工培訓(xùn)或單獨編制17關(guān)于崗位調(diào)整和多任務(wù)員工的績效管理單位內(nèi)部調(diào)整崗位調(diào)整多任務(wù)員工單位之間調(diào)整績效目標(biāo)設(shè)定關(guān)系所在單位專項工作小組績效評價與面談兩個月原崗位進行階段性評價成績按照崗位任職時間加權(quán)計算計入季度/年度考核成績超過未超過不進行階段性評價兩個月在新的單位參加考核聽取原單位意見超過在單位參加考核未超過績效結(jié)果應(yīng)用季度/年度績效評價結(jié)果分類與績效面談任務(wù)結(jié)束后單獨組織績效評價與結(jié)果分類季度/年度績效評價與績效面談?wù){(diào)整崗位的一個月內(nèi)或接到新任務(wù)后的一周內(nèi)重新設(shè)計績效目標(biāo)權(quán)重由雙方負(fù)責(zé)人協(xié)商確定單項獎勵榮譽長效考核問責(zé)公司正式發(fā)文關(guān)于崗位調(diào)整和多任務(wù)員工的績效管理單位內(nèi)崗位多任務(wù)單位之績效18充分溝通，持續(xù)改善組織與個人共同發(fā)展充分溝通，持續(xù)改善192008年員工績效管理手冊2008年員工績效管理手冊20目錄12績效管理的目的1適用范圍3組織體系及職責(zé)績效管理的報告關(guān)系績效管理程序6崗位調(diào)整和多任務(wù)員工的績效管理45目錄12績效管理的目的1適用范圍3組織體系及職責(zé)績21績效管理的目的挖掘潛能，為薪酬獎懲、崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)促進職業(yè)發(fā)展組織與個人共同發(fā)展員工直接管理者企業(yè)增進上下級之間的溝通和了解保持健康的上下級工作關(guān)系為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供有效人力資源保障績效管理的目的挖掘潛能，為薪酬組織與個人員工直接管理者企業(yè)增22適用范圍納入績效管理不納入績效管理與公司簽訂勞動合同的員工

在公司工作且與集團公司、石油中心簽訂勞動合同員工

以上人員的績效管理工作需要向集團公司、石油中心匯報的，按照集團、中心要求執(zhí)行。新入司員工，在試用期/見習(xí)期內(nèi)不納入績效管理，但需進行工作輔導(dǎo)和總結(jié)試用期/見習(xí)期滿后正式納入績效管理適用范圍納入不納入與公司簽訂勞動合同的員工以上人員的績效23組織體系及職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定（績效改進）績效評價結(jié)果運用績效實施績效考核委員會HRD績效聯(lián)絡(luò)員直接管理者員工本人政策制訂者制訂制度批準(zhǔn)政策決定最終結(jié)果政策制訂者批準(zhǔn)政策全過程組織與監(jiān)督，并提供支持與服務(wù)協(xié)助人力資源部組織本單位績效管理工作主要責(zé)任人，管理、輔導(dǎo)、反饋直接參與者，積極、主動學(xué)習(xí)與建議最高管理機構(gòu)組織者監(jiān)督者工作協(xié)助者實施主體學(xué)習(xí)與建議全過程溝通：正式面談、非正式談話運用結(jié)果承擔(dān)結(jié)果組織體系及職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定（績效改進）績效評價結(jié)果運用績效實24績效管理的報告關(guān)系公司副總、總經(jīng)理助理、副總工程師部室總經(jīng)理(含PMT組長)部門副總及以下多任務(wù)員工公司總經(jīng)理員工本人直接管理者部室總經(jīng)理(含PMT組長)公司發(fā)文成立專項工作小組公司主管領(lǐng)導(dǎo)績效管理的報告關(guān)系公司副總、總經(jīng)理助理、部室總經(jīng)理部門副總及25績效管理程序－總流程持續(xù)改進、全過程溝通（PDC循環(huán)）績效目標(biāo)制訂（績效改進）績效實施與輔導(dǎo)績效考評與反饋績效結(jié)果應(yīng)用全過程溝通績效管理程序－總流程持續(xù)改進、全過程溝通（PDC循環(huán)26績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂

自上而下分解目標(biāo)、自下而上設(shè)立目標(biāo)、雙向溝通確認(rèn)

績效目標(biāo)設(shè)定的原則

與組織目標(biāo)保持一致：導(dǎo)向性、組織目標(biāo)的層層分解重點性與具體性的統(tǒng)一：體現(xiàn)主要工作、有具體工作計劃挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實性的統(tǒng)一：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，通過努力可實現(xiàn)可衡量性：具有時間、進度、數(shù)量、質(zhì)量、成本的量化指標(biāo)時間限制性：有確定的時限要求客戶導(dǎo)向性：以為內(nèi)外部客戶和股東創(chuàng)造最大價值為首要目標(biāo)時間安排2月22日3月13日3月21日3月19日溝通后簽字確認(rèn)編制績效報告交人力資源部存檔發(fā)布制度績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂自上而下分解目標(biāo)、自下而27績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂績效目標(biāo)的變更在公司確認(rèn)公司總體績效目標(biāo)或部門績效目標(biāo)發(fā)生變更的情況下，直接管理者根據(jù)半年績效考核情況，方可對年度績效目標(biāo)進行調(diào)整并及時與員工溝通。調(diào)整后的《員工績效報告》經(jīng)雙方確認(rèn)后報人力資源部存檔?？冃Ч芾沓绦颍冃繕?biāo)的制訂績效目標(biāo)的變更28績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂

績效報告的內(nèi)容及權(quán)重

年度績效目標(biāo)年度工作業(yè)績目標(biāo)－占總權(quán)重70％內(nèi)容最多不超過6項單項權(quán)重最高70%最低5%價值觀與行為表現(xiàn)－占總權(quán)重30％內(nèi)容共5項，由中心統(tǒng)一設(shè)定單項權(quán)重已預(yù)設(shè)權(quán)重由雙方商定，表示該工作在整個績效中的重要程度和優(yōu)先程度，不能簡單地以工作量大小來設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)一般采用數(shù)量、質(zhì)量、時間、進度等可量化標(biāo)準(zhǔn)確定價值觀的一致性明確列明分季度考核標(biāo)準(zhǔn)。四個季度的考核標(biāo)準(zhǔn)＝年度考核指標(biāo)績效管理程序－績效目標(biāo)的制訂績效報告的內(nèi)容及權(quán)重年29績效管理程序－如何編制績效報告

績效報告的編制技巧1、如何確定績效目標(biāo)：績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體戰(zhàn)略、部門年度重點工作任務(wù)和崗位職責(zé)分解而成，應(yīng)體現(xiàn)主要的工作模塊，內(nèi)容不宜過細，一般不超過六項；2、如何分解行動計劃：行動計劃是對達成績效目標(biāo)的具體行為描述，通常使用“依據(jù)（參考、結(jié)合）……制度（規(guī)范）＋開展（采?。袆樱ㄓ媱?、措施）＋達成（實現(xiàn)）……目標(biāo)（成果）”這樣類似的文字組織方式；3、如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)：將行動計劃分解成詳細的行動步驟/關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個步驟/環(huán)節(jié)具有時間、進度、數(shù)量、質(zhì)量、成本的量化指標(biāo)和對應(yīng)的考核權(quán)重；4、如何設(shè)置考核權(quán)重：權(quán)重的設(shè)置主要依據(jù)該項工作的重要程度和優(yōu)先程度等因素確定，而不是簡單的工作量大小?？冃Ч芾沓绦颍绾尉幹瓶冃蟾婵冃蟾娴木幹萍记?0績效管理程序－某HR主管的績效報告模板年度工作業(yè)績目標(biāo)（權(quán)重=70%）目標(biāo)與行動計劃權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)與完成時間自評管理者評價評價依據(jù)/關(guān)鍵事件1、員工培訓(xùn)與開發(fā):根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，結(jié)合項目推進需要，開展培訓(xùn)需求調(diào)查，制定年度培訓(xùn)計劃，按照計劃開展培訓(xùn)工作，同時開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)資源,逐步成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍。20%1、2月份完成員工培訓(xùn)需求調(diào)查，3月份制定公司年度培訓(xùn)計劃;（20%）3、8月份前，100%完成新員工入司培訓(xùn)，按質(zhì)計價的人均培訓(xùn)費用不超過上年度水平;（30%）4、3月份啟動組建內(nèi)訓(xùn)師隊伍，每部門發(fā)展和培養(yǎng)2人以上后備人選;（25%）5、本年度內(nèi)公司培訓(xùn)費用控制在已批復(fù)預(yù)算**萬元人民幣之內(nèi).（25%）2、績效管理：參考中心績效管理制度，開發(fā)適合公司發(fā)展的管理制度和工具，使績效管理成為公司和員工自我管理的有效工具。20%1、1月份完成上年度績效考核和材料歸檔工作;（25%）2、2月份，發(fā)布本年度績效管理方案并組織完成績效初始化;（25%）3、3-4月份，分析連續(xù)年度的績效考評結(jié)果，完成關(guān)鍵崗位與骨干員工梯隊的甄選評定工作，并將分析報告提交公司總經(jīng)理審批;(15%)4、7月份組織完成半年考核工作;(20%)5、年內(nèi)開展績效培訓(xùn)不少于2次.(15%)目標(biāo)設(shè)置應(yīng)考慮：1、公司與本部門的重點工作目標(biāo)與任務(wù)2、本人的崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：應(yīng)便于在考評周期結(jié)束時將達到的水平與設(shè)定的目標(biāo)進行比較要有明確的季度量化指標(biāo)績效管理程序－某HR主管的績效報告模板年度工作業(yè)績31績效管理程序－打分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)和價值觀與行為表現(xiàn)各欄目一律按百分制打分。工作目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)：①遠遠超過目標(biāo)——90分以上,實際完成工作超過計劃目標(biāo)20%及以上，所做工作遠遠超過要求。②超出目標(biāo)——80至89分，實際完成工作超過計劃目標(biāo)5-20%，所做工作超過要求。③達到或基本達到目標(biāo)——70至79分，實際完成工作與計劃目標(biāo)差異在5%以內(nèi)，所做工作基本達到要求；如正好達到目標(biāo)或符合要求，建議為75分。④沒有達到目標(biāo)——60至69分，實際完成工作未達計劃目標(biāo)，差距在5%以上，所做工作未達到要求。⑤遠未達到目標(biāo)——60分以下，實際完成工作與計劃目標(biāo)差距較大，達到20%以上，所做工作遠遠沒有達到要求。價值觀與行為表現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)①杰出——90分以上，極高的行為/能力水平，一貫表現(xiàn)出類似行為，遠遠超過平均水平并可作他人榜樣。②優(yōu)秀——80至89分，較高的行為/能力水平，總是表現(xiàn)出類似行為，超過平均水平。③良好——70至79分，一般的行為/能力水平，經(jīng)常表現(xiàn)出類似行為，達到平均水平。④需改善——60至69分，較低的行為/能力水平，偶爾表現(xiàn)出類似行為，較多方面需要改善⑤不合格——60分以下，很低的行為/能力水平，很少表現(xiàn)出類似行為，與要求差距較大?？冃Ч芾沓绦颍蚍謽?biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)和價值觀與行為表現(xiàn)各欄目一律按32績效管理程序－績效實施與輔導(dǎo)

員工努力達成績效，直接管理者給予輔導(dǎo)

全力以赴績效目標(biāo)員工直接管理者及時溝通：正式面談非正式談話獲得幫助跟進輔導(dǎo)績效管理程序－績效實施與輔導(dǎo)員工努力達成績效，直接管33績效管理程序－績效考評與反饋員工自評直接管理者評價分?jǐn)?shù)參考鼓勵為主分?jǐn)?shù)參考季度考核－季度結(jié)束次月（分?jǐn)?shù)）年度考核－次年1月（分?jǐn)?shù)及結(jié)果分類）分?jǐn)?shù)參考考核時間考核程序績效面談與反饋考評的是績效目標(biāo)達成情況而非工作量或重要程度正式面談(季度)書面記錄雙方簽字指出不足直接管理者的評價結(jié)果原則上為最終結(jié)果但應(yīng)預(yù)先與間接管理者溝通同時公司總經(jīng)理對考核結(jié)果及分類具有最終調(diào)整的權(quán)利反饋結(jié)果分析差異結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)原則比重備注A高度認(rèn)同和力行公司價值理念,超預(yù)期完成績效目標(biāo),并具有優(yōu)秀發(fā)展?jié)摿Φ?/p>