北京李寧總部2001年9月11日北京李寧體育用品有限公司

人力資源管理咨詢項目

第一階段匯報01-09-110今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-111項目進度：進行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)01-09-112第一階段工作回顧啟動會8月20日項目啟動會集中深入訪談88人次組織結(jié)構(gòu)和崗位編制的初步調(diào)查職務(wù)問卷調(diào)查組織撰寫基層職務(wù)說明書流程組佛山調(diào)查就項目成果和方向召開高層溝通會議給出關(guān)于人力資源的管理診斷建議給出關(guān)于組織流程和結(jié)構(gòu)的管理診斷建議完成對組織結(jié)構(gòu)和定崗定編的建議整理完成各部門職責(zé)描述完成計劃的北京部分的25個職務(wù)說明書第一周第二周訪談匯報8月27日階段匯報9月3日01-09-113本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數(shù)的1/3，因此，本報告結(jié)論具有足夠的代表性趙民訪談項目組訪談流程組訪談小計總經(jīng)理李寧董事長2132總監(jiān)部門經(jīng)理一般員工總計22411134118233883352844訪談的可放回抽樣比率為33.8%（88人次/260人）01-09-114本階段共發(fā)放職務(wù)分析調(diào)查問卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務(wù)部門/產(chǎn)品經(jīng)理總監(jiān)102一般員工總計201本次職務(wù)分析調(diào)查的不可放回抽樣比率為76.9%（201人份/260份）18901-09-1151.流程及組織結(jié)構(gòu)診斷報告2.人力資源診斷報告3.李寧公司工作描述體系組織結(jié)構(gòu)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書第一階段成果01-09-116今日議程第一階段工作簡述張江燕流程及組織結(jié)構(gòu)診斷陳健人力資源及管理診斷林海峰工作描述體系介紹林海峰下階段工作計劃張江燕01-09-117說明1、本報告系流程組二周工作匯報，所有結(jié)論建議均為初步判斷，供李寧公司管理層參考2、本報告主要從流程角度對李寧公司的運作進行分析，對涉及到的相關(guān)問題只做初步分析3、本報告旨在提高李寧公司的經(jīng)營效率，不針對任何部門和個人。01-09-118流程報告目錄報告主要結(jié)論公司價值鏈初步分析運作周期分析開發(fā)流程/成本控制分析質(zhì)量初步分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-119主要結(jié)結(jié)論摘摘要公司計計劃期期長，，采購購提前前期短短，生生產(chǎn)周周期局局促。。其直直接原原因主主要在在于整整個流流程不不盡合合理，，部門門間銜銜接不不夠流流暢，，深層層原因因在于于公司司穩(wěn)健健謹慎慎的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)風(fēng)格解決流流程不不合理理，要要從流流程整整合與與組織織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整整入手手，在在流程程上，，建議議設(shè)計計/樣樣品/量產(chǎn)產(chǎn)準備備一體體化，，在組組織機機構(gòu)上上，可可以考考慮把把這三三個職職能整整合到到一個個部門門。公司的的計劃劃/生生產(chǎn)過過分依依賴于于經(jīng)銷銷商，，形成成了所所謂的的“按按單生生產(chǎn)””，建建議““以我我為主主”，，加強強市場場預(yù)測測功能能，在在訂貨貨會前前就可可根據(jù)據(jù)預(yù)測測開始始部分分采購購和生生產(chǎn)主動承承擔(dān)把把握市市場的的職能能，不不僅是是為生生產(chǎn)留留下更更多的的周期期，也也是創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的重要要手段段，期期貨制制提供供了一一種很很好的的機制制材料采采購成成本占占公司司支出出的絕絕大部部分，，而公公司沒沒有專專門的的成本本控制制部門門，財財務(wù)部部門未未發(fā)揮揮應(yīng)有有的作作用。。建議議公司司在新新的組組織框框架下下采用用開發(fā)發(fā)制定定成本本標準準，生生產(chǎn)執(zhí)執(zhí)行成成本標標準，，財務(wù)務(wù)控制制成本本差異異的運運作模模式物流迂迂回曲曲折，，造成成產(chǎn)品品在途途時間間長，，建議議在時時機成成熟時時，讓讓原料料商，，OEM及及分銷銷商中中直接接進行行物流流，而而公司司則加加強中中間控控制，，特別別是資資金流流控制制01-09-1110流程報報告目目錄報告主主要結(jié)結(jié)論公司價價值鏈鏈初步步分析析運作周周期分分析開發(fā)流流程/成本本控制制分析析質(zhì)量初初步分分析相關(guān)建建議建議總總結(jié)01-09-1111培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流售后服務(wù)培訓(xùn)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程OEM工廠管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動材料采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商市場調(diào)研量產(chǎn)準備設(shè)計開發(fā)樣品制造企業(yè)活活動價價值鏈鏈基本活活動生產(chǎn)管理公司價價值鏈鏈01-09-1112供應(yīng)鏈鏈管理理：作作為供供應(yīng)鏈鏈的““鏈主主”，，李寧寧公司司是通通過開開發(fā)與與市場場（品品牌））進行行高附附加值值的價價值活活動前期工工作設(shè)計管理生產(chǎn)計計劃后期工工作質(zhì)量控控制測試市場/銷售售李寧公公司在在佛山山和北北京進進行高高附加加值的的前期期和后后期工工作面輔料料及其其他原原材料料的生產(chǎn)產(chǎn)OEM的成成品加加工李寧公公司把把低附附加值值的中中間段段工作作交給給供應(yīng)應(yīng)商01-09-1113開發(fā)中中心市場調(diào)調(diào)查策劃方方案產(chǎn)品設(shè)設(shè)計制作樣樣品(選樣樣)產(chǎn)品訂訂貨會會產(chǎn)品組組制定生生產(chǎn)計計劃銷售部部期貨計計劃管管理訂單管管理銷售渠渠道管管理生產(chǎn)部部生產(chǎn)計計劃執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)品成成本核核算OEM工廠廠管理理儲運部部成品庫庫存管管理產(chǎn)品配配送公司現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流流程描描述供應(yīng)部部(鞋業(yè)業(yè))采購訂訂單材料入入庫材料銷銷售材料組組(服裝裝)制定供供應(yīng)計計劃監(jiān)督OEM工廠廠/供應(yīng)應(yīng)商01-09-1114產(chǎn)業(yè)業(yè)增增值值鏈鏈構(gòu)構(gòu)成成原料料商商OEM加工工費費LN經(jīng)銷銷商商成品品采采購購價價供貨貨價價分銷銷商商原料料價價格格李寧寧公公司司的的利利潤潤80201004040零售售商商4001-09-1115流程程報報告告目目錄錄報告告主主要要結(jié)結(jié)論論公司司價價值值鏈鏈初初步步分分析析運作作周周期期分分析析開發(fā)發(fā)流流程程/成成本本控控制制分分析析質(zhì)量量初初步步分分析析相關(guān)關(guān)建建議議建議議總總結(jié)結(jié)01-09-1116公司司計計劃劃的的主主要要依依據(jù)據(jù)是是經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的期期貨貨訂訂單單經(jīng)銷銷商商1經(jīng)銷銷商商2經(jīng)銷銷商商3經(jīng)銷銷商商N。。。。。李寧寧公公司司匯總總/統(tǒng)統(tǒng)計計/調(diào)調(diào)整整生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃01-09-1117“訂訂貨貨會會導(dǎo)導(dǎo)向向””的的運運作作模模式式公司司的的整整個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作是是圍圍繞繞每每年年兩兩次次訂訂貨貨會會來來進進行行的的。。其““訂訂貨貨會會導(dǎo)導(dǎo)向向””在在某某種種程程度度上上就就是是靠靠經(jīng)經(jīng)銷銷商商來來幫幫助助李李寧寧公公司司做做生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃。。計劃劃部部門門只只是是匯匯總總統(tǒng)統(tǒng)計計調(diào)調(diào)整整。。而作作為為專專業(yè)業(yè)的的體體育育用用品品公公司司，，李李寧寧公公司司對對市市場場的的把把握握應(yīng)應(yīng)遠遠勝勝于于各各個個分分散散的的經(jīng)經(jīng)銷銷商商期貨貨制制/按按定定單單做做計計劃劃確確實實減減少少了了李李寧寧公公司司本本身身的的風(fēng)風(fēng)險險，，但但由由于于經(jīng)經(jīng)銷銷商商把把握握市市場場的的能能力力遠遠不不如如李李寧寧公公司司如如果果判判斷斷失失誤誤的的話話，，經(jīng)經(jīng)銷銷商商可可能能銷銷售售不不了了其其期期貨貨定定單單。。其結(jié)結(jié)果果是是在在渠渠道道上上堆堆積積大大量量庫庫存存，，未未實實現(xiàn)現(xiàn)最最終終銷銷售售。。因此此，，實實際際上上是是李李寧寧公公司司把把市市場場的的風(fēng)風(fēng)險險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移給給了了經(jīng)經(jīng)銷銷商商，，最最終終對對李李寧寧公公司司本本身身也也不不利利依賴賴經(jīng)經(jīng)銷銷商商轉(zhuǎn)移移風(fēng)風(fēng)險險01-09-1118時間間（（月月））123456789101112市場場調(diào)調(diào)研研及及策策劃劃方方案案設(shè)計計圖圖稿稿選圖圖一次次選選樣樣（（開開發(fā)發(fā)中中心心））二次次選選樣樣訂貨貨會會制定定生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃采購購生產(chǎn)產(chǎn)小批批量量試試產(chǎn)產(chǎn)第三三次次確確認認樣樣兩次次確確認認樣樣（（生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)部部））生產(chǎn)產(chǎn)時時間太太短短開發(fā)發(fā)中中心心產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理供應(yīng)應(yīng)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)部部現(xiàn)有有訂訂貨貨會會導(dǎo)導(dǎo)向向的的流流程程致致使使生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間緊緊張張，，交交貨貨壓壓力力大大（（以以9月月份份訂訂貨貨會會為為例例））01-09-1119訂貨貨會會導(dǎo)向向型型訂貨貨會會將將開開發(fā)發(fā)/生生產(chǎn)產(chǎn)完完全全割割裂裂開開開發(fā)發(fā)的的目目標標是是訂訂貨貨會會生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃完完全全基基于于訂訂貨貨會會數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采購購/生生產(chǎn)產(chǎn)基基于于生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃由于于物物料料的的限限制制，，生生產(chǎn)產(chǎn)倉倉促促開發(fā)發(fā)中中心心設(shè)設(shè)計計師師與與技技術(shù)術(shù)組組串串行行方方式式加加長長制制樣樣時時間間訂貨貨會會后后才才開開始始生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃開發(fā)發(fā)中中心心技技術(shù)術(shù)組組與與生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)部部制制作作確確認認樣樣品品的的過過程程占占用用大大量量時時間間多個部門門擁有采采購職能能（開發(fā)發(fā)中心、、供應(yīng)部部、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)部部、工廠廠）造成周期期太長的的主要原原因是未未作到““以我為為主”以以及流程程和部門門設(shè)置不不盡合理理串行方式式占用時間間部門功能重疊01-09-1120時間（月月）123456789101112市場調(diào)研研及策劃劃方案設(shè)計圖稿稿選圖一次選樣樣二次選樣樣訂貨會制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)給生產(chǎn)足夠的周周期改樣、生生產(chǎn)工藝藝準備開發(fā)中心心與生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)部部合并新開發(fā)中中心產(chǎn)品經(jīng)理理采購部生產(chǎn)部形成以市市場為導(dǎo)導(dǎo)向、產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理為交叉叉中心的的流程，，保證供供貨及時時、敏捷捷在訂貨會會前開始始計劃01-09-1121訂貨會導(dǎo)向型串行方式式部門功能重疊產(chǎn)品經(jīng)理理主導(dǎo)型串行/并并行方式部門調(diào)整整訂貨會不不再是開開發(fā)的終終點、生生產(chǎn)的起起點產(chǎn)品經(jīng)理理承擔(dān)產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向向和計劃劃的職能能開發(fā)中設(shè)設(shè)計與工工藝等的的部分并并行生產(chǎn)工藝藝準備與與材料準準備的部部分并行行生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部、開開發(fā)中心心技術(shù)組組合并攏聚采購購職能，，成立采采購部縮短周期期的初步步建議01-09-1122目前的運運作模式式也是公公司經(jīng)營營風(fēng)格的的體現(xiàn)，，李寧公公司在經(jīng)經(jīng)營上非非常穩(wěn)健健謹慎公司穩(wěn)健健謹慎的的經(jīng)營思思想確實實大大減減少了風(fēng)風(fēng)險，但但同時也失去了了一些市市場機會會在生產(chǎn)計計劃上，，要等到到有期貨貨定單才才開始做做計劃，，要在計計劃確定定后才開開始進入入采購生生產(chǎn)階段段?？傊降揭磺卸级即_定，，一切都都明朗后后才開始始行動，，不愿承承擔(dān)一些些合理的的風(fēng)險計劃劃信用在信用政政策上，，公司實實行的是是非常保保守的信信用政策策，或““無信用用政策””，對放放貸額度度及放貸貸期都有有非常嚴嚴格的控控制。在在有效控控制壞帳帳的同同時，是是否也失失去了增增加銷售售的機會會？01-09-1123現(xiàn)貨銷售售贏利率率分析分析假設(shè)設(shè)前提分析析現(xiàn)貨折讓讓率65%期貨A級折折讓率率54%，B級級57%，C級級59%B級銷售售折讓率率作為參參照標準準B級銷售售公公司的毛毛利率為為50%結(jié)論論通過計劃劃預(yù)測實實現(xiàn)現(xiàn)貨貨銷售，，能增加毛毛利率7%現(xiàn)貨銷售售公公司司毛利率率aa=（65-57*50%））/65=57%B級銷售售公公司的毛毛利率為為50%01-09-1124由于實行行期貨制制，現(xiàn)貨貨可以獲獲得更高高的單件件銷售收收入，現(xiàn)現(xiàn)貨定單單可以獲獲得更高高的利潤潤率-----定單贏贏利性分分析7億0。7億億百分比/%銷售收入入利潤80-90%10-20%現(xiàn)貨----加加單生產(chǎn)產(chǎn)期貨----按按訂貨會會定單生生產(chǎn)但是，目目前的現(xiàn)現(xiàn)貨是““被動現(xiàn)現(xiàn)貨”，，只有當當市場機機會出現(xiàn)現(xiàn)時才被被動反應(yīng)應(yīng)，而且且加單給給生產(chǎn)帶帶來極大大的不便便，生產(chǎn)產(chǎn)的柔性性是有限限的01-09-1125按期貨生生產(chǎn)與按按自己計計劃生產(chǎn)產(chǎn)兩種方方式產(chǎn)生生的庫存存及利潤潤差別較較大。加加強公司司市場預(yù)預(yù)測/自自我計劃劃的功能能，不僅僅可以為為生產(chǎn)留留下更多多的時間間，而且且也是創(chuàng)創(chuàng)造價值值的一種種手段，，公司的的期貨制制提供了了一個很很好的機機制市場預(yù)測測銷售額額開始部分分生產(chǎn)準準備庫存利潤加單按期貨定定單生產(chǎn)產(chǎn)自主生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)情況況訂貨會后后調(diào)整/修修改訂貨會前前“被動現(xiàn)現(xiàn)貨”“主動現(xiàn)現(xiàn)貨”根據(jù)歷史史情況及及對市場場的預(yù)測測01-09-1126對自主生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品，公公司承擔(dān)擔(dān)了較大大的風(fēng)險險，也要要求獲得得更高的的利潤公司的產(chǎn)產(chǎn)品也可可看成是是一個投投資組合合，由無無風(fēng)險收收入與風(fēng)風(fēng)險收入入構(gòu)成銷售收入入=加單銷售售期貨銷售售自主生產(chǎn)產(chǎn)（無定單單生產(chǎn)））++無風(fēng)險收收入風(fēng)險收入入風(fēng)險最小小收益較高高幾乎不產(chǎn)產(chǎn)生庫存存風(fēng)險很小小收益較低低庫存可以以控制風(fēng)險較大收益較高庫存控制較較難增加生產(chǎn)柔柔性經(jīng)銷商的判判斷依靠獨立的的準確預(yù)測測01-09-1127流程報告目目錄報告主要結(jié)結(jié)論公司價值鏈鏈初步分析析運作周期分分析開發(fā)流程/成本控制制分析質(zhì)量初步分分析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1128訂貨會第二次選樣會第一次選樣會選設(shè)計圖策劃方案市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)中心樣品產(chǎn)品成本報報價表流行趨勢產(chǎn)品價位樣品成本核算表表確定主推主主銷訂立期貨計計劃產(chǎn)品推廣制定市調(diào)計計劃參加市場調(diào)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心開發(fā)中心按照方案出出設(shè)計圖稿稿圖稿篩選產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商產(chǎn)品經(jīng)理銷售部開發(fā)中心銷售公司經(jīng)銷商管理活動涉及部門產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心心01-09-1129主要問題開發(fā)周期長信息共享差改進建議市場調(diào)研準準備時間長長,且時間間固定加單處理占占據(jù)70%時間,無無專門處理理加單流程程開發(fā)以串行行方式進行行，完全結(jié)結(jié)束后采購購生產(chǎn)才介介入制定全年市市場調(diào)研計計劃,采取取定期和不不定期調(diào)研研方式建立跨越相相關(guān)部門，，從接受加加單至開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、、發(fā)貨、回回款的加單單處理流程程，縮短加加單處理時時間開發(fā)環(huán)節(jié)中中考慮采用用并行方式式，二次選選樣后生產(chǎn)產(chǎn)采購可開開始介入開發(fā)中心幾幾乎是信息息孤島開發(fā)中心與與其它部門門信息建立PDM系統(tǒng)，加加強數(shù)據(jù)共共享和延承承，減少資資料輸出時時間產(chǎn)品開發(fā)中中存在的主主要問題和和改進意見見01-09-1130現(xiàn)有量產(chǎn)準準備流程訂貨會后開開發(fā)中心移移交樣品、、工藝單、、成本核算算單至生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部將樣品、、工藝單交交工廠打樣樣。打樣時時間較長，，一般有三三次打樣確定量產(chǎn)，，簽訂生產(chǎn)產(chǎn)合同。開開始核算成成本使用大貨材材料，小批批量試制使用大貨材材料進行批批量制作。。出生產(chǎn)部部成本核算算單時間（月））9月下旬10月中旬旬10月下旬旬11月上旬11月月中旬開發(fā)中心生產(chǎn)技術(shù)部部生產(chǎn)部工廠打樣試穿及款式調(diào)整小批量試作第一批量產(chǎn)訂貨會后成本單、工藝移交01-09-1131開發(fā)中心的的技術(shù)組與與生產(chǎn)部門門的技術(shù)部部在雖然在在性質(zhì)上有有所差別，，但最終的的目的還是是要實現(xiàn)量量產(chǎn)，兩者者有著緊密密的聯(lián)系樣品制作量產(chǎn)準備樣品工藝單樣品成本核核算開發(fā)中心生產(chǎn)部門兩者目前完完全串行，，而在很大大程度上量量產(chǎn)準備可可以提前介介入，從而而可以提高高在面敷料料開發(fā)，料料率計算，，成本核算算等方面的的效率。建建議把二者者整合01-09-1132從流程暢通通角度考慮慮，開發(fā)中中心的技術(shù)術(shù)組與生產(chǎn)產(chǎn)部門的技技術(shù)部存在在緊密聯(lián)系系，建議整整合到一個個部門------組織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整建議議開發(fā)中心供應(yīng)（服裝裝）制作/技術(shù)術(shù)生產(chǎn)部門鞋業(yè)技術(shù)部部服裝生產(chǎn)部部鞋業(yè)生產(chǎn)部部供應(yīng)部設(shè)計現(xiàn)有方式負責(zé)樣品的的制作/技技術(shù)與負責(zé)責(zé)量產(chǎn)的生生產(chǎn)部門的的技術(shù)部分分屬不同的的部門，其其地理位置置分別在佛佛山與北京京建議方式開發(fā)中心供應(yīng)（服裝裝）量產(chǎn)準備樣品制作設(shè)計“合并同類類項”：將將量產(chǎn)的技技術(shù)部門并并入開發(fā)中中心，生產(chǎn)產(chǎn)部門只負負責(zé)控制進進度（交貨貨期）與質(zhì)質(zhì)量的過程程控制生產(chǎn)部門采購部跟單部01-09-1133更進一步的的建議：讓讓OEM提提前介入開開發(fā)過程-----樣品制作作過程可放放在OEM中進行（（目前是開開發(fā)中心有有一個“小小作坊”）），因為最最終的量產(chǎn)產(chǎn)將在OEM進行，，其前提是是有一個形形成戰(zhàn)略合合作伙伴的的供應(yīng)基地地設(shè)計人員OEM設(shè)計圖稿樣品制作量產(chǎn)前準備備批量生產(chǎn)大大部分定單單技術(shù)人員協(xié)調(diào)合作在制作上OEM具有有專業(yè)優(yōu)勢勢，應(yīng)充分分利用，但但要注意兩兩個問題：：一。要保證證OEM的的利益（李李寧公司的的產(chǎn)量可能能不足）二。保密問問題外包是李寧寧公司運作作的關(guān)鍵詞詞，樣本制制作及量產(chǎn)產(chǎn)前準備也也可考慮外外包給OEM，李寧公司的的技術(shù)人人員做協(xié)調(diào)調(diào)，管理，，監(jiān)控的工工作01-09-1134成本管理的的三個突出出問題標準:成本核算沒沒有統(tǒng)一的的標準,存存在三個實實體核算成成本。責(zé)任:成本責(zé)任主主體缺位,沒有具體體崗位對成成本承擔(dān)負負責(zé)。控制:以開發(fā)為導(dǎo)導(dǎo)向的順加加成本,對對成本失失去控制,沒有形形成成以市場為為導(dǎo)向的目目標成本管管理。01-09-1135目前前有有三三個個成成本本開發(fā)發(fā)中中心心：：根據(jù)據(jù)樣樣品品核核算算成成本本OEM自己己報報成成本本生產(chǎn)產(chǎn)部部按第第一一次次批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本確確認認成成本本01-09-1136成本本確確定定的的三三個個建建議議:市市場場倒倒推推與與先先期期定定源源市場場倒倒推推先期期定定源源先確確定定原原料料供供應(yīng)應(yīng)商商先確確定定加加工工廠廠目前前做做法法：：成成本本+毛毛利利=價價格格建議議做做法法：：價價格格——要要求求利利潤潤=成成本本目標標成成本本作作為為設(shè)設(shè)計計的的約約束束條條件件成本本具具有有否否決決權(quán)權(quán)特別別對對價價格格敏敏感感細細分分市市場場成本本先先行行01-09-1137開發(fā)發(fā)導(dǎo)導(dǎo)向向的的順順加加成成本本逐逐步步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為市市場場導(dǎo)導(dǎo)向向的的目目標標成成本本控控制制開發(fā)發(fā)導(dǎo)導(dǎo)向向的的順加加成成本本機機制制市場場導(dǎo)導(dǎo)向向的的目標標成成本本機機制制順加加出出來來的的價價格格與與市市場場接接受受能能力力可可能能存存在在差差別別只能能事事后后匯匯總總成成本本根據(jù)據(jù)市市場場接接受受能能力力設(shè)設(shè)計計開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品做到到事事先先計計劃劃、、事事中中控控制制成成本本01-09-1138市場場倒倒退退流流程程：：總總量量控控制制，，利利潤潤分分解解，，成成本本先先行行，，開開發(fā)發(fā)約約束束（（產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理作作為為利利潤潤中中心心））,從從源源頭頭上上保保證證經(jīng)經(jīng)營營指指標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)董事事會會經(jīng)營營目目標標總經(jīng)經(jīng)理理確認認男鞋鞋指指標標產(chǎn)品品1產(chǎn)品品2產(chǎn)品品N…目標標利利潤潤產(chǎn)品品1產(chǎn)品品2產(chǎn)品品N市場場價價格格市場場調(diào)調(diào)研研/策策劃劃產(chǎn)品品價價格格彈彈性性估估計計歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析………產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品N…目標成本開發(fā)設(shè)計的成成本上限女鞋指標男裝指標女裝指標專項指標銷售/利潤總指標財務(wù)總監(jiān)…01-09-1139成本構(gòu)成（以以服裝為例））材料費70%加工費30%材料費用分解解加工費用行業(yè)業(yè)透明度高，，挖潛空間小小材料費用占總總成本的大部部分，且可變變空間較大材料費用=單單價*[（（凈料面積+耗損）/料料率]凈料面積不可可變耗損由材料冷冷熱縮率決定定，材料確定定后耗損基本本不變料率由排料方方式?jīng)Q定，存存在主觀能力力因素，料率率可變影響單價的因因素較多，單單價可變01-09-1140控制成本中可可變因素來統(tǒng)統(tǒng)一成本核算算標準料率單價單件排料與批批量排料致致使料率差異異開發(fā)中心、生生產(chǎn)部、工廠廠三處排料師師主觀能力差差異現(xiàn)狀建議新開發(fā)中心制制訂樣品至量量產(chǎn)的全部工工藝，負責(zé)核核準批量料率率加強開發(fā)中心心工藝師/版版師能力培養(yǎng)養(yǎng)、管理考核核少量物料與批批量物料存在在詢價價差不同供應(yīng)商給給出不同報價價成立材料采購購部門，統(tǒng)一一詢價01-09-1141現(xiàn)有三個部門門進行成本核核算,卻沒有有一具體崗位位對成本負責(zé)責(zé)開發(fā)中心成本核算單生產(chǎn)部成本核算單生產(chǎn)廠家成本核算訂貨會前開發(fā)發(fā)中心提供開開發(fā)中心成本本核算單開發(fā)中心成本本核算單用于于制定零售價價產(chǎn)品入庫前生生產(chǎn)技術(shù)部提提供生產(chǎn)成本本核算單生產(chǎn)部成本核核算單用于制制定成品購入入價樣品確認后廠廠家成本核算算廠家根據(jù)其成成本核算計算算實際用料需需求新開發(fā)中心負負責(zé)量產(chǎn)前所所有工藝準備備工作,由由其制訂成本本核算標準新開發(fā)中心對對其制訂的成成本核算標準準負責(zé)生產(chǎn)部執(zhí)行標標準,對執(zhí)行行結(jié)果負責(zé)財務(wù)部監(jiān)控差差異，對成本本進行總體監(jiān)監(jiān)控明確責(zé)任任現(xiàn)狀建議01-09-1142流程報告目錄錄報告主要結(jié)論論公司價值鏈初初步分析運作周期分析析開發(fā)流程/成成本控制分析析質(zhì)量初步分析析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1143質(zhì)檢標準質(zhì)檢的檢驗方方式有:物性性檢驗、外觀觀檢驗質(zhì)檢部參照國國家標準起草草公司內(nèi)控標標準，征求生生產(chǎn)技術(shù)部門門意見材料檢驗先鋒檢驗---新材料啟啟用前都必須須對樣品進行行物性檢驗中間樣檢驗---大貨生生產(chǎn)前，質(zhì)檢檢部對大貨用用料進行檢驗驗成品檢驗正常大貨------入入公司庫房后后抽檢2-5%出口產(chǎn)品-----入公公司庫房后抽抽檢15-30%贊助產(chǎn)品-----駐工工廠全部檢驗驗質(zhì)量報告每批到貨，質(zhì)質(zhì)檢員出質(zhì)檢檢報告每月出質(zhì)量報報告每年底年度質(zhì)質(zhì)檢報告目前質(zhì)檢工作作流程01-09-1144理念：質(zhì)檢部與其他他部門對質(zhì)檢檢的理念存在在差異，存在在監(jiān)督與被監(jiān)監(jiān)督、控制與與被控制的觀觀念標準：質(zhì)檢標準沒有有得到全體的的認同，存在在抵制現(xiàn)象后果：部門之間配合合減少工作效率降低低溝通：地域界限、功功能劃分造成成公司各部門門之間交流障障礙質(zhì)檢部與生產(chǎn)產(chǎn)部、供應(yīng)部部、技術(shù)部、、開發(fā)中心存存在溝通問題題01-09-1145建立ISO9000質(zhì)量量體系，進行行全面質(zhì)量管管理ISO9000體系認認證是進入國國際市場的必必要條件質(zhì)量不只是質(zhì)質(zhì)檢部的事情情，整個業(yè)務(wù)務(wù)鏈（開發(fā)、、采購、生產(chǎn)產(chǎn)、儲儲運、銷銷售等）都與與質(zhì)量緊密相相關(guān)通過體系保證證質(zhì)量，而不不是事后的點點式控制建立質(zhì)量體系系有利于提高高全體員工的的質(zhì)量意識，，有利于其他他部門與質(zhì)檢檢部的理解與與溝通01-09-1146流程報告目錄錄報告主要結(jié)論論公司價值鏈初初步分析運作周期分析析開發(fā)流程/成成本控制分析析質(zhì)量初步分析析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1147物流流程分析析原料商李寧OEM經(jīng)銷商/分公司李寧李寧原料商OEM經(jīng)銷商/分公司采購銷售目前模式建議模式少量原料01-09-1148在公司新的業(yè)業(yè)務(wù)框架下，，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)應(yīng)處于中心地地位，是流程程負責(zé)人，在在協(xié)調(diào)部門間間的關(guān)系中發(fā)發(fā)揮主導(dǎo)作用用市場開發(fā)計劃生產(chǎn)銷售男裝經(jīng)理女裝經(jīng)理男鞋經(jīng)理女鞋經(jīng)理專項經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)調(diào)部門間的關(guān)關(guān)系，是一個個“接口”01-09-1149信息發(fā)展部信息發(fā)展部的的定位問題：：最基礎(chǔ)的定定單處理業(yè)務(wù)務(wù)到高層的決決策參考職能能并存定單處理的公公正公平問題題定單處理管理信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)經(jīng)營/參謀職職能基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技術(shù)管理戰(zhàn)略層次01-09-1150流程報告目錄錄報告主要結(jié)論論公司價值鏈初初步分析運作周期分析析開發(fā)流程/成成本控制分析析質(zhì)量初步分析析相關(guān)建議建議總結(jié)01-09-1151建議總結(jié)：在在公司業(yè)務(wù)運運作上，應(yīng)采采取“一二三三四”的策略略（一）在業(yè)務(wù)運作上上，應(yīng)堅持“一個中心””：以產(chǎn)品經(jīng)理為為中心，產(chǎn)品品經(jīng)理起著承承上啟下（戰(zhàn)戰(zhàn)略制定與實實施），承前前啟后（流程程負責(zé)人）的的作用在核心能力培培育上，應(yīng)抓抓住“兩個基本點點”：開發(fā)和市場（（品牌），作作到開發(fā)驅(qū)動動（前瞻性）），市場拉動動（現(xiàn)實性））。在公司戰(zhàn)略定定位上，應(yīng)做做到“三個代表””：是專業(yè)體育用用品公司的代代表---》》專業(yè)化道路路是“泛青年””消費者的消消費時尚代表表---》品品牌定位是奧運精神在在中國的代表表----》》奧運概念01-09-1152建議總結(jié)：在在公司業(yè)務(wù)運運作上，應(yīng)采采取“一二三三四”的策略略（二）在具體運作上上，應(yīng)堅持“四項基本原原則”“非核心業(yè)務(wù)務(wù)外包”的原原則：專注于于增值最大的的核心業(yè)務(wù)（（如設(shè)計），，將非核心業(yè)業(yè)務(wù)外包給專專業(yè)公司（如如樣品制作/量產(chǎn)準備）），而李寧公公司則是一個個資源整合者者，是供應(yīng)鏈鏈“鏈主”“以我為主””的原則：作作為體育用品品無可質(zhì)疑的的領(lǐng)先公司，，公司應(yīng)更多多地發(fā)揮主導(dǎo)導(dǎo)作用，在市市場判斷，計計劃制定，采采購等方面應(yīng)應(yīng)以更多依靠靠自己的判斷斷，承擔(dān)合理理的風(fēng)險，引引導(dǎo)經(jīng)銷商。?！傲鞒坛虝惩ㄍā钡牡脑瓌t則：把把在運運作流流程密密切聯(lián)聯(lián)系卻卻被分分割在在不同同部門門的智智能整整合在在一起起，即即把生生產(chǎn)部部的技技術(shù)部部門整整合到到開發(fā)發(fā)中心心“成本本先行行”的的原則則：在在設(shè)計計前先先確定定目標標成本本01-09-1153今日議議程第一階階段工工作簡簡述張張江燕燕流程及及組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷斷陳陳健健人人力資資源及及管理理診斷林林海峰峰工作描描述體體系介介紹林林海峰峰下階段段工作作計劃劃張張江江燕01-09-1154信息來來源:李寧寧公司司所供供資料料及訪訪談通過訪訪談、、問卷卷調(diào)查查，新新華信信項目目組對對李寧寧公司司的人人力資資源工工作從從六個個方面面進行行了考考察和和討論論，并并據(jù)此此得到到了一一些初初步結(jié)結(jié)論，，將分分別予予以說說明一觀觀念與與認識識問題題二工工作溝溝通問問題三制制度化化與規(guī)規(guī)范化化四培培訓(xùn)問問題五員員工發(fā)發(fā)展道道路問問題六激激勵政政策問問題01-09-1155信息來來源:李寧寧公司司所供供資料料及訪訪談公司的的人力力資源源工作作處于于被動動低效效的狀狀態(tài)，，根本原原因是是企業(yè)業(yè)管理理層的的人力力資源源觀念念不能能適應(yīng)應(yīng)當前前企業(yè)業(yè)發(fā)展展需要要一觀觀念與與認識識問題題人力資資源工工作定定位不不高，，難以以完成成預(yù)期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性職能能人力資資源與與行政政工作作職能能高度度重疊疊，嚴嚴重妨妨礙了了人力力資源源工作作的系系統(tǒng)開開展人力資資源部部整體體工作作處于于被動動狀態(tài)態(tài)，頭頭疼醫(yī)醫(yī)頭，，腳疼疼醫(yī)腳腳，沒沒有全全面系系統(tǒng)的的規(guī)劃劃人力資資源工工作僅僅由人人力資資源部部門來來操作作，而而沒有有形成成人力力資源源部門門牽頭頭，全全員參參與的的局面面整個組組織的的人力力資源源觀念念參差差不齊齊，并并總體體上稍稍顯落落后觀念與與認識識工作溝溝通制度與與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)發(fā)展激勵政政策01-09-1156公司的戰(zhàn)略略定位是：：逐步過渡渡到以品牌建設(shè)設(shè)和對價值值鏈上的其其他環(huán)節(jié)進進行整合協(xié)協(xié)調(diào)管理為為中心的狀態(tài)，而而將非核心心業(yè)務(wù)外包包，從而保保持持久的的核心競爭爭力信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)未來現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1157公司定位對對人力資源源提出了更更高的要求求:即未來的員工工應(yīng)具有更更強的綜合合素質(zhì)、專專業(yè)素質(zhì)、、溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力和服服務(wù)意識信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌牌技術(shù)財務(wù)人才儲備專業(yè)化支持持溝通與協(xié)調(diào)調(diào)服務(wù)意識內(nèi)部溝通能能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工工作觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1158人力資源工工作由于溝通不不力等原因因，公司管管理層并沒沒有完全理理解公司的的狀態(tài)、戰(zhàn)戰(zhàn)略定位和和總經(jīng)理的的授權(quán)意圖圖，從而在人力力資源建設(shè)設(shè)上沒有積積極的配合合與支持信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談人力資源部部銷售部市場傳播部部鞋業(yè)生產(chǎn)部部信息發(fā)展部部質(zhì)檢部服裝生產(chǎn)部部鞋業(yè)技術(shù)部部開發(fā)中心國際貿(mào)易部部產(chǎn)品經(jīng)理供應(yīng)部觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1159企業(yè)活動價價值鏈的要要求表明：：人力資源與與資本籌劃劃一樣是保保證戰(zhàn)略實實施的資源源籌劃和分分配過程企業(yè)活動價價值鏈培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1160但是李寧人人力資源的的工作定位位不高，難難以履行企企業(yè)價值鏈鏈所要求的的戰(zhàn)略支持持職能，也難以在公公司內(nèi)部全全面系統(tǒng)地地組織工作作，這是全全員參與不不足的另一一個重要原原因信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人人力資源部部門不能有有效組織其其他部門開開展人力資資源工作定位高的人人力資源部部門可以順順利協(xié)調(diào)其其他部門共共同完成人人力資源工工作觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1161根據(jù)李寧公公司的具體體情況，針針對觀念和和認識問題題，新華信信提出了下下面的改進進建議信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談觀念與認識識問題的解解決提高人力資資源工作定定位，將人人力資源工工作當作戰(zhàn)戰(zhàn)略實施層層面的事來來抓在適當時候候?qū)⑷肆Y資源與行政政職能徹底底清楚劃分分開，單獨獨成立人力力資源部要求人力資資源工作進進行整體全全面系統(tǒng)的的規(guī)劃后有有計劃開展展，明確階階段目標，，保證實施施進度加強觀念教教育：人力力資源工作作應(yīng)由人力力資源部門門組織，全全員參與觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1162信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談企業(yè)內(nèi)部溝溝通不力嚴嚴重影響了了企業(yè)運行行的效率，，增加了運運行成本二工作溝溝通問題人力資源與與其他部門門的溝通不不夠暢通，，部分基層層員工不能能及時準確確了解公司司的人事信信息，人力力資源部門門不能準確確掌握企業(yè)業(yè)的局部的的組織、崗崗位調(diào)整變變化狀態(tài)和和結(jié)果，進進而無法向向上級反映映相關(guān)情況況組織各個部部門橫向溝溝通不暢，，造成公司司局部有效效，整體低低效的工作作局面，比比如：質(zhì)檢檢部與生產(chǎn)產(chǎn)部互相不不了解，造造成了工作作中的溝通通障礙基層員工，，尤其是開開發(fā)和市場場部門，不不了解公司司戰(zhàn)略及發(fā)發(fā)展目標，，造成工作作中的茫然然、反復(fù)和和其他低效效狀態(tài)觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1163信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談在充分授權(quán)權(quán)和計劃報報告等制度度完備情況況下，李寧寧公司縱向向溝通要經(jīng)經(jīng)過若干的的過程和環(huán)環(huán)節(jié)實現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依依賴制度的的正式縱向向溝通過程程設(shè)想上級提供下級執(zhí)行觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1164信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談在充分授權(quán)權(quán)和職務(wù)清清晰的情況況下，公司司橫向溝通通的范圍和和形式部門一咨詢李寧公司職職責(zé)清晰情情況下的正正式橫向溝溝通過程設(shè)設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1165信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談根據(jù)李寧公公司的具體體情況，針針對工作溝溝通問題，，新華信提提出了下面面的改進建建議工作溝通問問題建議建立定期人人事溝通制制度、職務(wù)務(wù)資料體系系與人事反反饋渠道進行橫向溝溝通培訓(xùn)，，強化團隊隊協(xié)作充分進行內(nèi)內(nèi)部宣傳與與培訓(xùn)，保保證公司政政策快速正正確的傳達達觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1166信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談SAP系統(tǒng)統(tǒng)的建立使使公司的規(guī)規(guī)范化管理理得到顯著著改善，但但是在與人人力資源相相關(guān)的方面面，規(guī)范化化和制度化化仍顯不足足三制度化化與規(guī)范化化正式溝通使使用的計劃劃和報告不不規(guī)范，不不利于閱讀讀，也不利利于進行分分析比較工作流程不不清晰，沒沒有完整細細致的流程程描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置不能完完全與流程程要求相一一致，這是是造成部門門職責(zé)不清清的重要原原因，同時時也是工作作溝通障礙礙的主要原原因之一觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1167經(jīng)過訪談?wù){(diào)調(diào)查，我們們認為李寧寧公司的組組織現(xiàn)狀處處于由聚合合向規(guī)范化化過渡的階階段，還沒沒有進入成成熟期信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談成長經(jīng)由創(chuàng)創(chuàng)造力成長經(jīng)由命命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機機成長經(jīng)由授授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合合作控制性危機機硬化危機初創(chuàng)聚聚合規(guī)規(guī)范化成成熟熟成成熟后后(企業(yè)年齡齡)危機？組織規(guī)模大大變革再發(fā)展展成熟、穩(wěn)定定觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1168制度制度現(xiàn)階段李寧寧公司的成成長有賴于于培養(yǎng)民主主創(chuàng)新的文文化和充分分的授權(quán)，，而授權(quán)的的前提就是是組織的規(guī)范范化和制度度化，這樣才能能保證權(quán)利利充分使用用且不會濫濫用信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談制度的作用用在于強化化了測量和和反饋的精精度監(jiān)督計劃執(zhí)行結(jié)果子目標實現(xiàn)制定子目標調(diào)整觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1169信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劯鶕?jù)李寧寧公司的的具體情情況，針針對制度度化與規(guī)規(guī)范化問問題，新新華信提提出了下下面的改改進建議議制度化與與規(guī)范化化問題建建議建立相關(guān)關(guān)人力資資源管理理制度體體系工資等級級標準績效考核核標準工作報告告制度工作計劃劃制度進行相關(guān)關(guān)制度培培訓(xùn)規(guī)范工作作流程，，整理描描述詳細細的流程程說明根據(jù)流程程要求調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1170信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)勁嘤?xùn)是公公司人力力資源工工作中開開展得最最好的一一項，但但作為一一種重要要的正式式溝通手手段，其其重點和和方向還還有待于于調(diào)整四培訓(xùn)訓(xùn)入職引導(dǎo)導(dǎo)不充分分，造成成新員工工比較長長時間地地處于部部分失控控和空閑閑狀態(tài)對管理層層培訓(xùn)多多，對基基層培訓(xùn)訓(xùn)少缺少系統(tǒng)統(tǒng)的職務(wù)務(wù)資料體體系缺少各個個崗位的的專業(yè)技技能培訓(xùn)訓(xùn)，新到到崗員工工不能快快速熟悉悉新崗位位要求和和工作技技能，不不能充分分利用學(xué)學(xué)習(xí)效應(yīng)應(yīng)提高勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率或降降低運作作成本，，同時員員工長時時間處于于對工作作摸不著著頭腦的的狀態(tài)所所引起的的焦慮一一定程度度上造成成了工作作挫折感感和情緒緒波動，，成為公公司員工工隊伍的的不穩(wěn)定定因素觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1171信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劕F(xiàn)階段李李寧公司司對基層層員工的的入職、、專業(yè)技技能和溝溝通培訓(xùn)訓(xùn)沒有很很好展開開，建議議調(diào)整培培訓(xùn)重點點觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策入職培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)技能能培訓(xùn)知識培訓(xùn)訓(xùn)基層員工工管理層溝通培訓(xùn)訓(xùn)沒有開展展或開展展不好開展較好好入職培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)技能能培訓(xùn)知識培訓(xùn)訓(xùn)溝通培訓(xùn)訓(xùn)重點培訓(xùn)訓(xùn)非重點培培訓(xùn)現(xiàn)狀新華信建建議01-09-1172信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劯鶕?jù)李寧寧公司的的具體情情況，針針對培訓(xùn)訓(xùn)問題，，新華信信提出了了下面的的改進建建議四培訓(xùn)訓(xùn)問題建建議人力資源源入職引引導(dǎo)應(yīng)該該開展定定期監(jiān)控控健全職務(wù)務(wù)資料體體系、明明確與業(yè)業(yè)務(wù)部門門分工調(diào)整培訓(xùn)訓(xùn)方向，，加強對對業(yè)務(wù)部部門的專專業(yè)技能能培訓(xùn)調(diào)整培訓(xùn)訓(xùn)對管理理層培訓(xùn)訓(xùn)多，對對基層培培訓(xùn)少組織開展展崗位交交叉培訓(xùn)訓(xùn)觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1173信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劮恋K員工工積極性性和工作作效率提提高的重重要因素素還有公公司職業(yè)業(yè)發(fā)展道道路的簡簡單和模模糊五員工工發(fā)展員工的職職業(yè)設(shè)計計過于單單一，更更多的是是通過工工作豐富富化和擴擴大化來來提高員員工滿意意度員工普遍遍反映對對內(nèi)部發(fā)發(fā)展道路路不清楚楚觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1174信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劜捎霉芾砝?、技術(shù)術(shù)、業(yè)務(wù)務(wù)三條線線發(fā)展的的模式，，可以拓拓寬發(fā)展展道路，，降低單單一道路路上的壓壓力，是是李寧現(xiàn)現(xiàn)階段的的合適選選擇技術(shù)管理業(yè)務(wù)觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1175信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劯鶕?jù)李寧寧公司的的具體情情況，針針對員工工發(fā)展問問題，新新華信提提出了下下面的改改進建議議員工發(fā)展展問題建建議建議在技技術(shù)、業(yè)業(yè)務(wù)、管管理三條條線開展展職務(wù)發(fā)發(fā)展設(shè)計計加強溝通通，使員員工清楚楚熟了解解公司職職業(yè)發(fā)展展政策開展培訓(xùn)訓(xùn)和教育育，幫助助員工選選擇適合合自己的的職業(yè)發(fā)發(fā)展方向向觀念與認認識工作溝通通制度與規(guī)規(guī)范培訓(xùn)員工發(fā)展展激勵政策策01-09-1176信息來源源:李寧寧公司所所供資料料及訪談?wù)劰緵]有有明確的的激勵政政策，激激勵措施施的制定定比較隨隨意，結(jié)結(jié)果一方方面受到到褒獎和和認可的的人不以以為然，，而其他他人更覺覺得不夠夠公平六激勵勵政策薪資調(diào)整整頻率過過低，不不能起到到激勵作作用公司整體體的激勵勵政策偏偏向于少少獎多罰罰，不利利于培養(yǎng)養(yǎng)創(chuàng)新精精神和員員工工作作的主動動性局部（比比如鞋業(yè)業(yè)生產(chǎn)部部、鞋業(yè)業(yè)技術(shù)部部）人員員流動率率高，初初步分析析原因是是這兩個個部門員員工認為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部工作作分配和和收入分分配不合合理，思思想動蕩蕩，該問問題從1998年即有有跡象，，1999年開開始明顯顯，并一一直持續(xù)續(xù)到現(xiàn)在在，長時時間沒有有得到解解決觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1177信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談少獎多罰政政策鼓勵的的是不求有有功，但求求無過的工工作態(tài)度，，不利于創(chuàng)創(chuàng)新，也不不利于提高高員工工作作熱情，建建議李寧公公司適當調(diào)調(diào)整觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策現(xiàn)狀新華信建議議獎罰時間獎罰時間01-09-1178信息來源:李寧公司司所供資料料及訪談根據(jù)李寧公公司的具體體情況，針針對激勵政政策問題，，新華信提提出了下面面的改進建建議激勵政策問問題建議建立科學(xué)的的考核體系系提高頻率，，降低幅度度調(diào)整公司整整體的少獎獎多罰的激激勵政策觀念與認識識工作溝通制度與規(guī)范范培訓(xùn)員工發(fā)展激勵政策01-09-1179今日議程第一階段工工作簡述張張江燕流程及組織織結(jié)構(gòu)診斷斷陳陳健健人力資資源及管理理診斷林林海峰工作描述體體系介紹林林海峰下階段工作作計劃張張江燕01-09-1180工作描述體體系包括縱縱向和橫向向兩個維度度流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職職責(zé)職務(wù)說明書書橫向為職務(wù)務(wù)資料體系系，描述了了崗位的主主要工作信信息工作規(guī)范/操作規(guī)程程工作報告標標準工作計劃標標準崗位培訓(xùn)教教材公共職務(wù)資資料縱向描述了了信息溝通通的層級01-09-1181李寧公司工工作描述體體系包含五五個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖圖/機構(gòu)崗崗位設(shè)置總監(jiān)管理范范圍/總監(jiān)監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織織結(jié)構(gòu)部門小組職職責(zé)職務(wù)說明書書01-09-1182公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖是明明確層級關(guān)關(guān)系的基礎(chǔ)礎(chǔ)，崗位設(shè)設(shè)置圖是了了解各崗位位工作飽滿滿度的關(guān)鍵鍵組織結(jié)構(gòu)圖圖表明了公公司、部門門、小組之之間的層級級關(guān)系，是是高層管理理人員進行行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的依依據(jù)崗位設(shè)置圖圖是了解分分析各崗位位名稱與人人員編制的的基礎(chǔ)，是是分析各崗崗位工作飽飽滿程度與與新員工招招聘計劃制制定的依據(jù)據(jù)01-09-1183總監(jiān)作為高高層管理人人員，是指指導(dǎo)與監(jiān)督督各部門正正確開展工工作的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對不不同部門開開展管理工工作的主要要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲獲得下屬部部門各項工工作開展情情況，通過過何種方式式指導(dǎo)并監(jiān)監(jiān)控各部門門開展工作作總監(jiān)管理不不同部門占占用時間比比例通過表格幾幾方面內(nèi)容容可以了解解總監(jiān)如何何開展工作作、承擔(dān)負責(zé)責(zé)范圍、管管理各部門門花費的時時間01-09-1184部門作為具具體的職能能單位，是是貫徹并完完成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的保證證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4.5.2部門組織織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)設(shè)置該部門門的主要目目的以及各各部門負責(zé)責(zé)事項通過部門職職責(zé)的分解解設(shè)立不同同的小組，，各小組完完成相對完完整的工作作職能確定各小組組具體工作作職責(zé)，以以便進一步步確定小組組內(nèi)各崗位位職責(zé)01-09-1185職務(wù)說明書書是公司、、總監(jiān)、部部門各級管管理內(nèi)容的的具體表現(xiàn)現(xiàn)崗位職責(zé)是是該部門總總體職責(zé)的的細化，是是指導(dǎo)部門門內(nèi)所有崗崗位員工努努力完成部部門任務(wù)的的具體內(nèi)容容權(quán)限和責(zé)任任是該崗位位開展工作作的前提條條件，也是是部門權(quán)限限和責(zé)任在在該崗位的的分解與上中下級級溝通表明明該崗位在在本部門系系統(tǒng)中所處處的位置關(guān)鍵考核指指標表明公公司對該崗崗位最關(guān)注注的工作內(nèi)內(nèi)容，它建建立在部門門考核指標標基礎(chǔ)上崗位資格與與技能要求求是能完成成該崗位各各項工作的的最低要求求職業(yè)發(fā)展是是該崗位可可以向本部部門或其它它部門晉升的職位位01-09-1186工作描述體體系是實施施人力資源源戰(zhàn)略的保保證分析人力資資源管理存在不不足制定人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體體系作用詳細了解公公司未來中中長期發(fā)展展戰(zhàn)略，分分析人力資資源需求，，就人力資資源需求狀狀況及趨勢勢與有關(guān)部部門負責(zé)人人溝通就人力資源源需求狀況況及趨勢與與有關(guān)部門門負責(zé)人溝溝通根據(jù)上年評評估后的結(jié)結(jié)果，綜合合分析整體體人力資源源差異，現(xiàn)現(xiàn)有人員的的狀況，主主要崗位的的后備人選選制訂人力資資源需求表表列出對人力力資源的需需求通過人力資資源部門與與業(yè)務(wù)部門門的溝通，，討論形成成未來半年年到一年的的人力資源源計劃，由由各部門執(zhí)執(zhí)筆完成人力資源部部門對各部部門計劃進進行匯總、、分析在匯總調(diào)整整基礎(chǔ)上結(jié)結(jié)合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，形成成整個公司司的人力資資源規(guī)劃與與計劃便于人力資資源部門對對公司各部部門、部門門小組人力力資源情況況有整體上上的了解便于人力資資源部門詳詳細了解各各崗位員工工與目標能能力要求的的差異便于人力資資源部門在在了解各部部門職能、、崗位需求求的基礎(chǔ)上上制定戰(zhàn)略略了解公司人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀01-09-1187工作描述體體系是人力力資源管理理工作實施施開展的重重要前提內(nèi)容根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略對對人力資源源的需要及及公司日前前情況確定定未來公司司人力資源源的中長期期戰(zhàn)略及短短期計劃根據(jù)人力資資源戰(zhàn)略與與計劃確定定年度的招招聘計劃員工招聘的的具體實施施員工錄用對新招聘的的員工進行行教育與上上崗前培訓(xùn)訓(xùn)對在職員工工進行經(jīng)常常性的培訓(xùn)訓(xùn)與再培訓(xùn)訓(xùn)根據(jù)績效考考核流程設(shè)設(shè)計合理的的薪酬體系系對員工進行行績效，決決定獎懲制訂員工職職業(yè)發(fā)展計計劃員工職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃的的實施成果公司人力資資源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、年度度計劃…員工招聘計計劃符合要求的的新員工各種培訓(xùn)班班、再培訓(xùn)訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與與激勵制度度員工工的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃前提提條條件件了解解公公司司各各部部門門職職能能與與發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃了解解公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整與與崗崗位位職職責(zé)責(zé)變變化化了解解各各崗崗位位工工作作職職責(zé)責(zé)與與能能力力需需要要了解解公公司司崗崗位位層層級級與與員員工工自自身身對對發(fā)發(fā)展展的的需需求求員工工招招聘聘與錄錄用用職業(yè)業(yè)教教育育與員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)績效效考考核核與激激勵勵員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)展展了解解各各崗崗位位重重要要工工作作和和該該工工作作對對公公司司發(fā)發(fā)展展的的供供現(xiàn)現(xiàn)確定定人人力力資資源源戰(zhàn)略略與與計計劃劃01-09-1188工作作描描述述體體系系是是人人力力資資源源部部完完善善人人力力資資源源管管理理制制度度的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)激勵勵制制度度工作作描描述述體體系系由于于工工作作描描述述體體系系明明確確了了崗崗位位工工作作職職責(zé)責(zé)，，人人力力資資源源部部可可以以在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上制制定定相相應(yīng)應(yīng)政政策策促促使使各各崗崗位位人人員員選選擇擇合合理理的的流流向向，，也也可可以以促促使使員員工工制制定定自自我我開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，籌籌劃劃個個人人奮奮斗斗目目標標薪酬酬體體系系人力力資資源源部部門門