改善集團管控模式，提升集團組合價值——集團管控模式的一般介紹報告目錄集團管控模式簡介集團組織結(jié)構(gòu)集團管控的關(guān)鍵手段和流程子公司法人治理結(jié)構(gòu)2控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展控股公司

價值統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應對強大的外部競爭資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導作用集約化的經(jīng)營通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等獲取企業(yè)集團內(nèi)的協(xié)同效應，降低成本，提高產(chǎn)出3通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用組裝零部件生產(chǎn)服務服務原材料生產(chǎn)組裝組裝銷售零部件生產(chǎn)競力壓爭組裝零部件生產(chǎn)銷售服務原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)銷售服務原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)服務競壓力爭4擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應為集團整體提供增值統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配構(gòu)建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn)資金協(xié)同業(yè)務協(xié)同信息協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同5通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力二級下屬企業(yè)三級下屬企業(yè)一級下屬企業(yè)控股公司可控資產(chǎn)相當于控股公司本部資產(chǎn)的比例控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)195%384%754%100%51%51%51%說明：控股比保持在51%現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級6集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控股公司單一業(yè)務公司提高戰(zhàn)略管理能力改善組織形式改善人才機制調(diào)整領(lǐng)導風格和企業(yè)文化成長的需要投資管理能力多業(yè)務的管理能力業(yè)務組合管理能力7建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展明確戰(zhàn)略整合資源實現(xiàn)騰飛8集團價值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容9根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內(nèi)部業(yè)務的內(nèi)在聯(lián)系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務操作導向型管控模式10類型目標不區(qū)分業(yè)業(yè)務領(lǐng)域域的收益益最大化化紅利/資金金回收單個企業(yè)業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量典型集團團總部功功能財務法律集團財務務參股管理理戰(zhàn)略資源源優(yōu)化配配置協(xié)調(diào)的管管理界面管理理經(jīng)營者隊隊伍管理理財務集團控制制戰(zhàn)略計劃劃和實施施控制管理者資資源發(fā)展展總部各部部門所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作操作控制制，功能能和業(yè)務務領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場份額額增長中央財務務中央采購購中央市場場營銷/銷售科研中心心銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團服務務財務導向向業(yè)務部門門服務戰(zhàn)略導向向操作導向向不同導向向的管控控模式，，管控目目標和集集團總部部的定位位有所不不同11對控股公公司而言言，選擇擇何種控控股模式式是一個個戰(zhàn)略問問題，它它決定了了控股公公司的管管理重點點與管理理內(nèi)容財務導向BUBUBU管控模式式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理理資本計劃劃與財務控制制業(yè)績管理理管理資源源發(fā)展審查戰(zhàn)略略計劃提供每項項業(yè)務所所需資金金審核整體體的財務務目標/結(jié)果為每項業(yè)業(yè)務選出出總經(jīng)理理審查和批批準戰(zhàn)略略計劃審查和批批準主要要項目開開支、分分配資金金確定財務務目標，，考核財財務和經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績選派總經(jīng)經(jīng)理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀高層層管理人人才計劃劃”，追追蹤和開開發(fā)管理理人才直接從事事領(lǐng)導戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的開發(fā)發(fā)指導每個個主要資資本項目目的準備備工作，，為項目目安排落落實資金金確定詳盡盡的財務務和經(jīng)營營目標，，考核整整個業(yè)務務的業(yè)績績選派總經(jīng)經(jīng)理，直直接參與與詳細的的考核和和提拔各各級管理理人員的的活動資本運營營以單個業(yè)業(yè)務投資資收益最最大化為為原則以快速壯壯大實力力，提升升整體價價值為原原則以擴大規(guī)規(guī)模，完完善業(yè)務務配套為為原則12領(lǐng)導的需需求需要的領(lǐng)領(lǐng)導功能能人員規(guī)模模財務導向向戰(zhàn)略導向向組合戰(zhàn)略略/參參股組組合投資資回報資源配置置財務管管理財務管理理/司司庫參股管理理/報報告制制度投資導向向/投投資審審查50—60人集團戰(zhàn)略略計劃/控控制參股計劃劃/M+A項目通過委員員會進行行協(xié)同效效應管理理業(yè)務單位位計劃的的協(xié)調(diào)人事基本本問題/管管理能力力的發(fā)展展需要時設(shè)設(shè)立中央央服務/專專業(yè)功能能操作導向100——120人操作控制制/預預算管管理中央管理理功能/系系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展展的協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)營的協(xié)協(xié)調(diào)采購的協(xié)協(xié)調(diào)中央功能能中央部門門人員集團控股股管控模模式的導導向不同同，導致致了集團團總部功功能定位位和人員員規(guī)模的的不同13財務導向向的特點點，通常常是將注注意力集集中于財財務指標標數(shù)據(jù)的的控制，，也非常常重視退退出機制制的問題題財務導向向財務政策策參股控制制控股集團團財務和和會計司庫，現(xiàn)現(xiàn)金管理理法律與稅稅收財產(chǎn)和固固定資產(chǎn)產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理可能增加加的服務務功能核心服務務功能關(guān)注的財財務數(shù)據(jù)據(jù)投資回報報率每股收益益可分配紅紅利……關(guān)注退出出機制的的問題14戰(zhàn)略導向向模式下下，總部部功能主要要表現(xiàn)在在領(lǐng)導和和發(fā)展導導向上制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值著重點立于如何通過資產(chǎn)運營，提高資源配置效率確定今后三/五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標戰(zhàn)略管理通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導和下屬企業(yè)領(lǐng)導，時間為下一個財務年度以經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，逐項考核對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控業(yè)績管理KPI…戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標財務型主要通過資本運營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項目進行投資融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營戰(zhàn)略型財務型融資型建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導做準備考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績持續(xù)提升人力資源水準管理資源發(fā)展合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報制定規(guī)范的財務標準，選派、考核財務總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務控制方法資本計劃與財務控制開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報酬戰(zhàn)略導向向模式下下，集團團總部的的五大功功能15操作管理理控股CEO總裁財政和財財務人力資源源科研和發(fā)發(fā)展物料經(jīng)濟濟營銷銷集團計劃劃收購購法律律管理資源源發(fā)展公共關(guān)系系投資/現(xiàn)金控制/內(nèi)審財務務調(diào)整整信息處理理資源管理理管理資源源發(fā)展人事管理理科研中心心設(shè)計/技術(shù)發(fā)展展項目組采購購物料經(jīng)濟濟市場營銷銷銷售物流流銷售渠道道經(jīng)營單位位/部門除了財務務和戰(zhàn)略略導向功功能外，，操作導導向控股股管理還還涉及如如：研發(fā)發(fā)、采購購/供應、物物料經(jīng)濟濟/中央倉儲儲、市場場營銷、、物流管管理和銷銷售等方方面。這些操作作型功能能更具前前沿性操作導向向模式下下，集團團公司直直接控制制集團各各職能領(lǐng)領(lǐng)域和控控股企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營舉例16三種導向向都是典典型模式式。一般般來說，，集團公公司并不不是采取取單一管管控模式式，而是是采用混混合模式式，也不不是一成成不變的的財務導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋＋一般而言言，集團團公司的的管控模模式是混混合模式式集團的子子公司有有多種控控股比例例，也有有內(nèi)部的的部門子公司對對集團公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的定位不不同總部對不不同業(yè)務務板塊的的管理能能力有高高有低在一定的的條件下下，對具具體一個個子公司司的管控控導向會會發(fā)生變變化當一個一一個業(yè)務務整體走走向衰弱弱時，會會轉(zhuǎn)向財財務導向向，尋找找退出機機制當弱小子子公司能能力發(fā)展展，能夠夠成為獨獨立的運運作平臺臺，往往往從操作作導向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略導向……集團公司司管理總總部應當當建立全全面的管管控能力力17由于五礦礦有色的的產(chǎn)業(yè)相相關(guān)性比比較高，，母子公公司關(guān)系系中存在在著兩個個方面的的關(guān)系，，即“產(chǎn)產(chǎn)權(quán)紐帶帶”和““合約紐紐帶”五礦有色金屬股份有限公司產(chǎn)權(quán)紐帶帶合約紐帶帶子公司表現(xiàn)為法法人治理理結(jié)構(gòu)，，管控流流程股東會、、董事會會、經(jīng)理理會的責責權(quán)利子公司年年度經(jīng)營營計劃和和預算子公司經(jīng)經(jīng)營活動動監(jiān)控和和業(yè)績考考評人事變動動強調(diào)外部部控制表現(xiàn)為年年度供需需合同和和交貨計計劃年度供貨貨合同（（雙向））交貨計劃劃及其執(zhí)執(zhí)行控制制強調(diào)內(nèi)部部控制合約環(huán)境境出資協(xié)議議、公司司章程股東授權(quán)權(quán)書董事會決決議年度經(jīng)營營計劃和和預算18對一個具具體子公公司的管管控模式式的選擇擇，通常常用控制制力－獨獨立性矩矩陣進行行判斷母公司對對子公司司控制力力子公司業(yè)業(yè)務獨立立性獨立相關(guān)弱強戰(zhàn)略導向/財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司對子公公司投資經(jīng)營營決策的影響響程度和控制制程度子公司業(yè)務是是否是母公司司業(yè)務鏈上的的密切相關(guān)一一個環(huán)節(jié)19母公司對控股股子公司的控控制力，是指指企業(yè)對下屬屬控股子公司司經(jīng)營管理重重大決策意見見的影響程度度和控制程度度首先要考慮的的維度，是決決定選擇戰(zhàn)略略導向還是操操作導向的必必要條件操作導向或戰(zhàn)戰(zhàn)略導向?qū)毓勺庸舅局卮蠼?jīng)營決決策的影響力力和控制力較較其他股東占占絕對優(yōu)勢，，有主導性的的地位戰(zhàn)略導向或財財務導向雖然是控股股股東，但和其其他股東相比比在子公司經(jīng)經(jīng)營決策的影影響力和控制制力上旗鼓相相當或很弱母公司對子公公司控制力的的實現(xiàn)有以下下一些渠道和和方式：在出資協(xié)議中中約定在公司章程中中約定通過董事會決決議，將子公公司的經(jīng)營決決策權(quán)委托給給董事長小股東方簽訂訂委托經(jīng)營協(xié)協(xié)議書，將子子公司的經(jīng)營營決策權(quán)委托托給大股東方方母公司對子公公司的控制力力表現(xiàn)：若母公司選派派人員出任董董事長，子公公司除產(chǎn)權(quán)變變更之外的經(jīng)經(jīng)營決策是否否委托給董事事長，在董事事會閉會期間間全權(quán)決策若母公司選派派人員出任總總經(jīng)理而非董董事長，董事事會是否將子子公司除產(chǎn)權(quán)權(quán)變更以外的的經(jīng)營決策權(quán)權(quán)委托給總經(jīng)經(jīng)理舉例：香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東控制力強控制力弱20子公司業(yè)務和和五礦有色業(yè)業(yè)務相關(guān)程度度決定了五礦礦有色能否采采用操作導向向的管控模式式母子公司業(yè)務務關(guān)聯(lián)度子公司自身發(fā)發(fā)展能力弱強關(guān)聯(lián)獨立戰(zhàn)略導向贛南鎢業(yè)香爐山南昌硬質(zhì)合金金戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向江鎢集團子公司的業(yè)務務是否和總部部業(yè)務聯(lián)系緊緊密子公司各職能能是否完善，，足以支撐自自身發(fā)展所需需要的能力子公司業(yè)務相相關(guān)性還可以以分解為兩個個維度戰(zhàn)略導向/操作導向操作導向子公司的業(yè)務務是五礦有色色價值鏈上的的重要環(huán)節(jié)，，與總部業(yè)務務緊密相關(guān)，，對總部戰(zhàn)略略發(fā)展有很重重要的作用，，并且子公司司缺乏自身發(fā)發(fā)展能力戰(zhàn)略導向子公司業(yè)務雖雖然和總部業(yè)業(yè)務緊密相關(guān)關(guān)，但是自身身有很強的發(fā)發(fā)展能力，也也建議用戰(zhàn)略略導向戰(zhàn)略導向 子公司的業(yè)務相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理21業(yè)務部和子公公司的業(yè)務往往來通過簽訂訂規(guī)范化的長長期合同和短短期交貨計劃劃來實現(xiàn)年度供貨合同同季度交貨計劃劃月度交貨計劃劃價格機制合同價格可接受的價格格風險上限可接受的價格格風險下限約定的利益分分享條款約定的風險分分擔條款商務機制其它條款年度產(chǎn)品交易易量交貨的約定結(jié)算和付款機機制的約定物流管理和費費用的約定協(xié)調(diào)機制合同的設(shè)計應應參照五礦有有色的《年度度經(jīng)營計劃和和預算》，合合理控制政策策資源和配額額資源管理和和分配合同和計劃的的執(zhí)行情況，，應納入業(yè)務務部的考核指指標體系內(nèi)合同應提交董事會批準（（通過股東之之間的談判協(xié)協(xié)調(diào)）跨度4～6個季度，每個個季度滾動修修訂一次第一個季度為為執(zhí)行計劃跨度3～6個月度，每月月滾動修訂一一次第一個月度為為執(zhí)行計劃展開市場需求能力發(fā)展?jié)M足客戶子公司長期合同與滾滾動修訂的短短期交付計劃劃的結(jié)合，為為子公司提供供了內(nèi)部能力力發(fā)展的良性性循環(huán)機制產(chǎn)品系列質(zhì)量成本生產(chǎn)能力22報告目錄集團管控模式式簡介集團組織結(jié)構(gòu)構(gòu)集團管控的關(guān)關(guān)鍵手段和流流程子公司法人治治理結(jié)構(gòu)23分權(quán)集權(quán)功能管理模塊塊事業(yè)部制矩陣及多維組組織控股放權(quán)核心資源集中中控制創(chuàng)新學習組織織動態(tài)組織時間在集團管理模模式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)演變過程程中，集權(quán)與與分權(quán)交替占占上風，但整整體趨勢是從從集權(quán)向分權(quán)權(quán)發(fā)展24集團核心企業(yè)業(yè)常見的組織織形式有：職職能式、事業(yè)業(yè)部式、區(qū)域域式和矩陣式式職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)區(qū)域式組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)財務制造市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財務市場財務市場財務市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財務市場這幾種結(jié)構(gòu)各各有所長251.對外界環(huán)境變變化反應較慢慢2.可能引起高層層決策堆積、、層級超負荷荷3.導致部門間缺缺少橫向協(xié)調(diào)調(diào)4.導致缺乏創(chuàng)新新5.對組織目標的的認識有限由事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)構(gòu)對比可以看看出，事業(yè)部部結(jié)構(gòu)更能適適應高度變化化的市場環(huán)境境研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造市場市場市場優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技技能提高3.促進組織實現(xiàn)現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾幾種產(chǎn)品時最最優(yōu)劣勢1.適應不穩(wěn)定環(huán)環(huán)境下的高度度變化2.由于清晰的產(chǎn)產(chǎn)品責任和聯(lián)聯(lián)系環(huán)節(jié)從而而實現(xiàn)顧客滿滿意3.跨職能的高度度協(xié)調(diào)4.使各分部適應應不同的產(chǎn)品品、地區(qū)和顧顧客5.在產(chǎn)品較多的的大公司中效效果最好6.決策分權(quán)1.失去了職能部部門內(nèi)部的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品線之之間缺乏協(xié)調(diào)調(diào)3.失去了深度競競爭和技術(shù)專專門化4.產(chǎn)品線間的整整合與標準化化變得困難26集團組織的層層級數(shù)量組織結(jié)構(gòu)準則則集團領(lǐng)導和管管理要求法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)最高層中間層基層準則的類型—功能劃分—產(chǎn)品/對象象劃分—地區(qū)劃分準則的數(shù)量—單維的—矩陣組織—多維立體矩矩陣組織資產(chǎn)管理財務領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導操作領(lǐng)導獨立法人子單單位非獨立法人子子單位在進行集團組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計時要注意意層級、準則則、管理要求求和法律結(jié)構(gòu)構(gòu)四方面的要要素27不同導向的管管控模式，對對組織結(jié)構(gòu)的的選擇有其傾傾向性，但并并不唯一，甚甚至可能是混混合型組織結(jié)結(jié)構(gòu)財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型最可能選擇的的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)財務制造市場研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場也可能選擇其其它類型或混混合組織結(jié)構(gòu)構(gòu)研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場事業(yè)部研發(fā)財務制造市場事業(yè)部28報告目錄集團管控模式式簡介集團組織結(jié)構(gòu)構(gòu)集團管控的關(guān)關(guān)鍵手段和流流程子公司法人治治理結(jié)構(gòu)29在戰(zhàn)略導向為為主的集團管管控模式下，，集團公司以以戰(zhàn)略規(guī)劃和和全面計劃預預算體系為主主要管理手段段和流程遠卓認為，五五礦有色應采采用以戰(zhàn)略導導向為主的管管控模式投資活動以構(gòu)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為為目的新投資的項目目以控股子公公司為主五礦有色總部部能力主要集集中在貿(mào)易領(lǐng)領(lǐng)域和市場的的把握能力上上，采用操作作控股有難度度確定戰(zhàn)略編制預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計劃及實實施監(jiān)控績效考評和激激勵體系戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略運營結(jié)果人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標業(yè)績目標行動計劃工作行為企業(yè)績效管理模塊員工績效管理模塊30戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計劃及實實施監(jiān)控績效考評和激激勵體系集團管控的主主要管理手段段和流程31戰(zhàn)略活動業(yè)績管理經(jīng)營活動資本支出預算財務預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核/推行費用預算現(xiàn)金流量預算目標分解編制預算經(jīng)營計劃銷售計劃信息技術(shù)計劃投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃整合改造業(yè)務計劃籌資計劃信息支持外部分析發(fā)展規(guī)劃三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標政府行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設(shè)供應商客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務板塊戰(zhàn)略外部驅(qū)動因素子公司的管控控過程，以戰(zhàn)戰(zhàn)略為主導，，以業(yè)務為主主線，并同業(yè)業(yè)績管理掛鉤鉤32在戰(zhàn)略制定環(huán)環(huán)節(jié)，需要對對公司內(nèi)外部部情況進行充充分的分析，，產(chǎn)生出足夠夠的潛在戰(zhàn)略略方向，并做做出選擇和實實施細化戰(zhàn)略形成內(nèi)外部分析企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析業(yè)務單元計劃預算33明確的戰(zhàn)略計計劃將確保年年度業(yè)務計劃劃的落實，從從而指導預算算制定工作，，并提高預算算制定工作的的效率戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程的公司司被強迫在預預算階段考慮慮大量戰(zhàn)略問問題，可能造造成信息過載載，缺少過濾濾，影響資源源分配決策的的質(zhì)量，同時時也會造成預預算編制的不不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略略規(guī)劃及行動動計劃、部門門業(yè)務計劃能能幫助公司縮縮小戰(zhàn)略選擇擇范圍，以助助于預算制定定過程中對資資源分配做出出更好的決策策（年度）業(yè)務務計劃（年度）預算算長期發(fā)展戰(zhàn)略略中期發(fā)展規(guī)劃劃34戰(zhàn)略和和計劃劃控制制的機機制可可以確確保集集團管管控的的戰(zhàn)略略目標標能夠夠?qū)嵤┦?zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略實實施計計劃預算制制定實施/執(zhí)行行分析/評估估內(nèi)容周期/特點點戰(zhàn)略目目標(經(jīng)營營額利利潤、、資產(chǎn)產(chǎn)收益益率率等)實現(xiàn)目目標的的戰(zhàn)略略方針針如何實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的細細化方方案，，包括括資源源分分配框框架對多種種方案案進行行分析析并作作出決決策明確年年度量量化目目標和和任務務計劃劃（經(jīng)經(jīng)營額額、利利潤、、現(xiàn)金金流、、應收收帳款款周期期、庫庫存周周期等等）具體的的年度度資源源分配配各業(yè)務務單元元及職職能部部門實實施執(zhí)執(zhí)行預預算計計劃定期做做總結(jié)結(jié)匯報報對預算算計劃劃的執(zhí)執(zhí)行情情況進進行分分析和和評估估建議采采取有有關(guān)措措施改改進實實施或或調(diào)整整預算算計劃劃任何部部門/個人人都可可提出出戰(zhàn)略略設(shè)想想沒有嚴嚴格的的時間間性，，可以以長期期保持持不變變，不不過一一旦市市場環(huán)環(huán)境的的某些些要素素發(fā)生生變化化，就就要調(diào)調(diào)整明確的的時間間跨度度通常常3-5年年系統(tǒng)性性、程程式性性框架分分析和和討論論多于于定量量的細細節(jié)的的東西西圍繞項項目或或業(yè)務務活動動通常以以年度度為單單位，，每年年9月月份開開始制制定下下一年年度以戰(zhàn)略略實施施計劃劃為框框架來來制定定圍繞責責任中中心(部門門)每季度度或每每月至少每每季度度一次次35戰(zhàn)略議議題分分析及及解決決集團總總部制制定／／確認認公司司戰(zhàn)略略業(yè)務單單元制制定業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略總部質(zhì)質(zhì)詢／／批準準戰(zhàn)略略規(guī)劃劃發(fā)現(xiàn)、、關(guān)注注新問問題；；組織織特別別戰(zhàn)略略工作作小組組深入入調(diào)查查或解解決（（決策策）質(zhì)詢、、修改改、批批準集集團規(guī)規(guī)劃（（決策策）重新評評價集集團發(fā)發(fā)展宏宏圖（（咨詢詢）向業(yè)務務單元元下達達集團團戰(zhàn)略略規(guī)劃劃；建建議業(yè)業(yè)務單單元應應特別別關(guān)注注和解解決的的議題題（咨咨詢））為業(yè)務務單元元的業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略提提供必必要的的建議議對主要要業(yè)務務單元元規(guī)劃劃逐一一質(zhì)詢詢，提提供方方向性性指導導；批批準業(yè)業(yè)務單單元規(guī)規(guī)劃（（審批批）參與質(zhì)質(zhì)詢會會，提提供集集團領(lǐng)領(lǐng)導分分析及及技術(shù)術(shù)支持持（咨咨詢））陳述本本業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃；進進行規(guī)規(guī)劃之之必要要修正正（執(zhí)執(zhí)行））參與質(zhì)質(zhì)詢會會，提提供領(lǐng)領(lǐng)導分分析及及技術(shù)術(shù)支持持（咨咨詢））進行狀狀況分分析；；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)集團團戰(zhàn)略略新問問題解決部部分戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題（（執(zhí)行行）發(fā)現(xiàn)、、關(guān)注注產(chǎn)業(yè)業(yè)單元元內(nèi)新新問題題；組組織深深入調(diào)調(diào)查或或解決決（決決策））進行狀狀況分分析；；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略新問問題（（執(zhí)行行）解決新新問題題（執(zhí)執(zhí)行））總裁/總裁裁辦公公會在CEO領(lǐng)導下下起草草集團團戰(zhàn)略略計劃劃；匯匯總、、收集集業(yè)務務單元元負責責人意意見（（執(zhí)行行）提供建建議（（咨詢詢）在業(yè)務務單元元規(guī)劃劃部門門的支支持下下，起起草、、制定定業(yè)務務單元元的業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略（（決策策、執(zhí)執(zhí)行））提供技技術(shù)分分析支支持（（執(zhí)行行、咨咨詢））形成集集團及及業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃文本本化（實施施）戰(zhàn)略部部門業(yè)務單單元負負責人人業(yè)務單單元內(nèi)內(nèi)部計計劃劃部門門董事會會批準準實施在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃過程程中，，集團團總部部和下下屬子子公司司分擔擔不同同的任任務36預算是是貫徹徹戰(zhàn)略略的手手段預算是是目標標分解解的平平臺預算滾滾動管管理預算體體系標標準化化公司戰(zhàn)戰(zhàn)略公司經(jīng)經(jīng)營目目標公司經(jīng)經(jīng)營計計劃和和預算算公司下下屬業(yè)業(yè)務單單元和和部門門經(jīng)營營計劃劃和預預算全面預預算管管理體體系是是公司司的核核心管管理工工具之之一，，同時時更是是保障障公司司戰(zhàn)略略和經(jīng)經(jīng)營目目標實實現(xiàn)的的主要要手段段37預算管管理的的核心心高度整合戰(zhàn)略和預算緊密聯(lián)系權(quán)威組織高層領(lǐng)導和廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環(huán)預測調(diào)控+激勵，處理變化責任中心權(quán)責/考核方向的細化關(guān)鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤一種計計劃方方法和和控制制流程程：將將公司司的、、長期期的、、非量量化的的目標標戰(zhàn)略略，分分解為為個人人的、、階段段性的的、可可計量量的業(yè)業(yè)績指指標，，并付付諸執(zhí)執(zhí)行全面預預算管管理的的關(guān)鍵鍵成功功因素素38預算模模型設(shè)設(shè)計根據(jù)業(yè)業(yè)務模模型和和經(jīng)營營模型型確定定全面面預算算模型型；設(shè)設(shè)計和和選擇擇合適適的指指標預預測模模型，，包括括收入入預測測模型型、成成本預預測模模型和和投資資預測測模型型預算流流程設(shè)設(shè)計設(shè)計集集團和和子公公司全全面預預算管管理體體系的的核心心流程程，包包括預預算編編制流流程、、預算算審批批流程程、預預算執(zhí)執(zhí)行與與滾動動調(diào)整整流程程、預預算考考核流流程等等，并并撰寫寫相關(guān)關(guān)流程程文件件預算組組織設(shè)設(shè)計明確公公司總總部及及下屬屬業(yè)務務單元元在預預算體體系中中的職職責（（集團團公司司與省省公司司、省省公司司與地地市公公司及及縣營營業(yè)部部）；；明確確責任任中心心的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標，，建設(shè)設(shè)薪酬酬激勵勵體系系浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會公司發(fā)展部預算管理組規(guī)劃技術(shù)部預算管理組市場經(jīng)營部預算管理組人力資源部預算管理組業(yè)務支撐中心預算管理組預算管理委員會秘書處杭州分公司全面預算管理委員會分會寧波分公司全面預算管理委員會分會溫州分公司全面預算管理委員會分會嘉興分公司全面預算管理委員會分會湖州分公司全面預算管理委員會分會紹興分公司全面預算管理委員會分會金華分公司全面預算管理委員會分會衢州分公司全面預算管理委員會分會舟山分公司全面預算管理委員會分會臺州分公司全面預算管理委員會分會麗水分公司全面預算管理委員會分會綜合辦公室預算管理組財務部預算管理組網(wǎng)絡(luò)部預算管理組全面預預算管管理體體系設(shè)設(shè)計應應包括括預算算流程程設(shè)計計、預預算組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計和和預算算模型型設(shè)計計三大大要素素39完整的的預算算管理理流程程是一一個計計劃、、審批批、執(zhí)執(zhí)行和和調(diào)整整的閉閉環(huán)，，預算算執(zhí)行行結(jié)果果要對對戰(zhàn)略略形成成一定定的指指導作作用確定戰(zhàn)戰(zhàn)略編制預預算審批預預算執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控和和調(diào)整整40在戰(zhàn)略略指導導下，，年度度預算算制定定過程程需要要完善善三個個方面面的內(nèi)內(nèi)容年度業(yè)業(yè)務計計劃制制定框框架銷售目標新品計劃產(chǎn)品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產(chǎn)計劃研究開發(fā)計劃IT計劃人力資源計劃質(zhì)量計劃物流計劃采購計劃售后服務計劃投資計劃銷售預算生產(chǎn)預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算銷售費用預算財務費用預算管理費用預算現(xiàn)金預算財務預測生產(chǎn)經(jīng)營預算預期損損益表表預期資資產(chǎn)負負債表表預期現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表風險分分析以以及敏敏感度度分析析所需的的公司司支持持/示例例/41集團公公司內(nèi)內(nèi)部的的年度度計劃劃預算算的編編制流流程公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司年年度戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動計計劃業(yè)務部部門制制定年年度業(yè)業(yè)務計計劃部門門收收入入預預算算部門門費費用用預預算算提交交公公司司的的財財務務部部匯匯總總部門門利利潤潤預預算算總裁裁辦辦公公會會討討論論調(diào)調(diào)整整收收入入、、費費用用及及利利潤潤預預算算直直至至通通過過職能能管管理理部部門門制制定定年年度度業(yè)業(yè)務務計計劃劃部門門費費用用預預算算資金金營營運運部部根根據(jù)據(jù)各各部部門門編編制制年年度度資資金金計計劃劃公司司收收入入預預算算公司司費費用用預預算算公司司利利潤潤預預算算總裁裁辦辦公公會會總裁裁辦辦公公會會公司司財財務務部部業(yè)務務部部門門/管管理理部部門門資金金營營運運部部(或或財財務務部部)董事事會會對對收收入入、、費費用用、、利利潤潤預預算算及及資資金金計計劃劃進進行行審審核核，，直直至至通通過過董事事會會/示示例例/42如有有必必要要進進一一步步質(zhì)質(zhì)詢詢／／協(xié)協(xié)高高；；批批準準計計劃劃總部部下下達達初初步步的的期期望望指指標標業(yè)務務單單元元制制定定經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃及及財財務務目目標標匯總總／／質(zhì)質(zhì)詢詢／／談談判判／／修修正正業(yè)業(yè)務務單單元元計計劃劃批準準業(yè)業(yè)務務單單元元計計劃劃月度度／／季季度度經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核及及半半年年度度計計劃劃修修訂訂根據(jù)據(jù)集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定集集團團財財務務業(yè)業(yè)績績目目標標分解解、、制制定定各各業(yè)業(yè)務務單單元元的的期期望望財財務務指指標標提供供各各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)單單元元必必要要的的技技術(shù)術(shù)協(xié)協(xié)助助及及指指導導設(shè)立立本本業(yè)業(yè)務務單單元元經(jīng)經(jīng)營營／／預預算算計計劃劃目目標標；；直直接接領(lǐng)領(lǐng)導導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)單單元元的的經(jīng)經(jīng)營營／／預預算算計計劃劃在業(yè)業(yè)務務單單元元負負責責人人的的領(lǐng)領(lǐng)導導下下按按本本部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的第第一一年年目目標標、、起起草草經(jīng)經(jīng)營營／／預預算算計計劃劃批準準本本部部門門計計劃劃；；呈呈報報集集團團總總部部匯總總業(yè)業(yè)務務單單元元計計劃劃；；發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其其計計劃劃中中之之潛潛在在問問題題及及缺缺口口，，匯匯報報集集團團領(lǐng)領(lǐng)導導；；進進行行敏敏感感性性分分析析，，提提出出初初步步調(diào)調(diào)整整建建議議對主要業(yè)業(yè)務單元元計劃逐逐一質(zhì)詢詢參與質(zhì)詢詢會，以以提供集集團領(lǐng)導導分析及及技術(shù)支支持陳述本部部門經(jīng)營營／預算算計劃按需要參參與質(zhì)詢詢會匯總修正正過的業(yè)業(yè)務單元元計劃，，確保集集團目標標的實現(xiàn)現(xiàn)最后確定定成文、、形成考考核依據(jù)據(jù)修正業(yè)務務單元計計劃每季度進進行業(yè)務務單元逐逐步考核核；在實實際業(yè)績績和計劃劃差異過過大時進進行預每月就業(yè)業(yè)務單元元計劃完完成情況況進行跟跟蹤；向向集團領(lǐng)領(lǐng)導匯報報明顯的的業(yè)績差差異;按按需要參參與考核核會匯報本業(yè)業(yè)務單元元業(yè)績?yōu)榭己藭蕚洳牟牧峡偛每偛门鷾蕼寿|(zhì)詢會考核會通過子公公司年度度經(jīng)營計計劃和預預算，落落實集團團戰(zhàn)略和和業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略總裁辦公公會財務部業(yè)務單元元業(yè)務單元元財務計計劃部門門43對于業(yè)務務計劃的的評審應應從計劃劃本身是是否客觀觀合理以以及與公公司期望望的符合合程度兩兩個方面面進行計劃本身身是否客客觀合理理計劃與公公司期望望的符合合程度分析是否否客觀全全面？基本戰(zhàn)略略是否符符合戰(zhàn)略略框架和和內(nèi)外部部分析結(jié)結(jié)果？總體銷售售目標是是否合理理？業(yè)務計劃劃是否全全面，各各部門的的計劃彼彼此之間間是否銜銜接緊密密？計劃是否否遵循了了基本戰(zhàn)戰(zhàn)略思路路？銷售目標標是否符符合公司司要求？？利潤目標標是否符符合公司司要求？？計劃需要要的資源源是否超超越了公公司承受受范圍？？計劃對于于外部環(huán)環(huán)境的依依賴性度度如何？？計劃中所所蘊含的的風險是是否能為為公司所所接受？？公司能否否給予計計劃實施施所需要要的支持持？44對執(zhí)行過過程的監(jiān)監(jiān)控主要要包括偏偏差分析析和審計計，是通通過信息息收集，，跟蹤企企業(yè)運行行狀況并并糾偏的的過程監(jiān)控過程程公司目標標業(yè)務計劃劃公司戰(zhàn)略略預算偏差分析析和糾偏偏目標值/實際值值運行實際情況況達到的經(jīng)經(jīng)營指標標偏差分析析通常包包括月度度、季度度、（半半）年度度等不同同周期月度偏差差分析以以財務指指標為主主季度和年年度的偏偏差分析析是綜合合性的評評估偏差分析析的要點點不在于于發(fā)現(xiàn)偏偏差后要要提出相相應的糾糾偏措施施45有效的監(jiān)監(jiān)控報告告不僅應應包括利利潤中心心盈利能能力，還還要關(guān)注注產(chǎn)品贏贏利能力力。監(jiān)控控報告也也是有效效進行風風險管理理的信息息來源報告體系系5年計劃劃年度經(jīng)營營計劃損益表資產(chǎn)負債債表投資計劃劃實施情情況偏差控制制產(chǎn)品的贏贏利能力力利潤中心心贏利能能力產(chǎn)品B1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C控股國內(nèi)出口工廠2SBUASBUBSBUC控股工廠3工廠1當月實際與上年同同期的偏偏差與計劃的的偏差絕對值百分比當年實際與上年的的偏差與計劃的的偏差絕對值百分比46在計劃執(zhí)執(zhí)行過程程中，對對某項財財務控制制指標的的偏差原原因應該該最終從從企業(yè)外外部環(huán)境境因素和和內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營問題題中去尋尋找真正正答案從財務數(shù)數(shù)據(jù)到經(jīng)經(jīng)營因素素的因果果分析控制指標標分析思思路與對對策制定定凈利潤下下降銷售額下下降成本提高高可變成本本提高固定成本本提高提升廣告告投入管理費用用上升管理人員員工資上上升原材料廠廠家提價價運輸費用用上升直接人工工工資上上升銷售量下下降價格下降降市場總量量縮小競爭者份份額提高高產(chǎn)品過時時銷售渠道道不合理理行業(yè)競爭爭激烈替代產(chǎn)品品的出現(xiàn)現(xiàn)目標消費費者購買買力下降降銷售渠道道混亂銷售人員員缺乏激激勵銷售組織織彼此沖沖貨對某項控控制指標標進行偏偏差分析析時，企企業(yè)應該該從邏輯輯上理清清各種內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營因素和和外部環(huán)環(huán)境因素素對之的的影響在對各種種影響因因素作進進一步的的調(diào)查與與分析，，并且剔剔除了外外部不可可控因素素的影響響之后，，企業(yè)可可以找出出某項控控制指標標偏差背背后真正正的企業(yè)業(yè)運作上上的問題題?？刂浦笜藰似罘址治鲐攧諗?shù)據(jù)據(jù)分析經(jīng)營原因因分析47舉例對策銷售網(wǎng)點點建設(shè)沒沒有達到到計劃目目標銷量沒有有達到預預期可實實現(xiàn)目標標針對不同同類型的的偏差原原因，公公司應該該制定不不同層次次的對策策，并對對計劃預預算作出出相應的的調(diào)整業(yè)務計劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差業(yè)務計劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差業(yè)務計劃在目標制定上不合理所產(chǎn)生的偏差加大計劃劃實施力力度調(diào)高下目目的計劃劃目標競爭者的的強勢促促銷活動動原材料供供應商調(diào)調(diào)價改變下幾幾個月計計劃內(nèi)容容，制定定有針對對性的解解決方案案調(diào)整預算算，降低低費用忽視品牌牌形象建建設(shè)及廣廣告投入入，一味味強調(diào)促促銷物流安排排不能跟跟上銷售售需要調(diào)整下幾幾個月的的計劃內(nèi)內(nèi)容調(diào)整預算算分配銷售目標標制定過過高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整速速度要求求太快修正年度度目標重新調(diào)整整預算重新調(diào)整整業(yè)務計計劃內(nèi)容容48審計計劃劃組成審計計組審計組進進入被審審計與管管理發(fā)展展部門審計結(jié)果果匯報后評估集團最高高層管理審計計與管理理發(fā)展部部財務部人力資源源部法律中心心業(yè)務單元元提出（保保密））執(zhí)行組織支持支持支持咨詢報批提出咨詢咨詢執(zhí)行報批配合支持執(zhí)行提出整改改意見執(zhí)行執(zhí)行審計過程程是對子子公司經(jīng)經(jīng)營活動動的復核核過程49在整個戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和計劃劃預算體體系中，，公司總總部和下下屬業(yè)務務單元分分別承擔擔不同的的職責公司總部部的主要要職能各業(yè)務單單元年度度計劃審審批年度計劃劃匯總季度性計計劃調(diào)整整審批月度監(jiān)控控報告搜搜集并進進行偏差差分析公司整體體戰(zhàn)略目目標以及及各業(yè)務務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標公司及各各業(yè)務單單元業(yè)務務范圍各業(yè)務單單元在公公司內(nèi)的的定位以以及經(jīng)營營方針各業(yè)務單單元之間間的聯(lián)系系與協(xié)調(diào)調(diào)各業(yè)務單單元的業(yè)業(yè)務范圍圍及經(jīng)營營方針各業(yè)務單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標及年度度目標戰(zhàn)略框架制制定目標下達計劃審批與與匯總實施監(jiān)控與業(yè)務單元元一起進行行調(diào)整措施施的制定并并審批50在整個戰(zhàn)略略規(guī)劃和計計劃預算體體系中，公公司總部和和業(yè)務單元元分別承擔擔不同的職職責（續(xù)））業(yè)務單元的主要職能能年度業(yè)務計計劃制定年度業(yè)務計計劃分解至至月度滾動動計劃提出季度性性計劃調(diào)整整建議月度滾動計計劃的實施施月初提交上上個月的監(jiān)監(jiān)控報告與總部一起起進行監(jiān)控控報告的偏偏差分析并并制定調(diào)整整措施計劃制定計劃細化與與調(diào)整計劃實施偏差分析51目標、戰(zhàn)略略、計劃，，通過推導導的方式，，公司的目目標最終能能被分解成成一系列的的任務；每每一項任務務必需落實實在一個組組織上，由由它獨立地地執(zhí)行，對對結(jié)果全權(quán)權(quán)承擔責任任，這樣之之前的所有有制定工作作才是有實實際意義的的責任中心區(qū)別于財務務中成本中中心的概念念區(qū)別于組織織中的部門門或者崗位位應當基本等等于核算中中心的概念念下屬業(yè)務單單元決策層層業(yè)務單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術(shù)目標高層預算目目標成本中心費用中心利潤中心業(yè)務目標低層預算目目標業(yè)務目標低層預算目目標業(yè)務目標低層預算目目標投資中心作為責任中中心，公司司總部和下下屬業(yè)務單單元應有十十分明確的的、由其控控制的行動動范圍52通過明確責責任中心的的關(guān)鍵業(yè)績績指標，將將預算指標標與考核相相結(jié)合才能能真正有效效的將責任任落實、保保障公司經(jīng)經(jīng)營目標實實現(xiàn)部門預算業(yè)務部門收入預算費用預算利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類類KPI績效管理報報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)規(guī)劃公司預算公司KPI部門業(yè)務規(guī)規(guī)劃年度營運計計劃銷售預測銷售計劃部門非財務務類KPI個人績效考考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)執(zhí)行情況關(guān)鍵業(yè)績指指標公司部門績效管理溝溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行53根據(jù)員工工工作性質(zhì)和和崗位確定定其職級序序列再根據(jù)其崗崗位職責的的重要性，，其工作年年限、工作作績效等因因素確定其其薪級確定工資水水平確定固定和和浮動月薪薪確定序列職職級序列：技術(shù)術(shù)職級：工程師第六六級/E6年收入：40500元浮動比例：：20％月收入：3375元元固定月薪：：2700元工程師技術(shù)員段差300元確定薪級和和浮動比例例技術(shù)序列段差200元段差150元資深工程師師職級確定薪資水水平和結(jié)構(gòu)構(gòu)浮動比例：：20％/示意意/…并建立合合理的人力力資源薪酬酬體系54戰(zhàn)略規(guī)劃、、經(jīng)營計劃劃及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系集團管控的的主要管理理手段和流流程55業(yè)績管理體體系分為公公司績效管管理和員工工績效管理理兩個層面面業(yè)績管理體體系的最終終目標––實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略?。。冃Ч芄芾眢w系的的結(jié)構(gòu)圖－－戰(zhàn)略運營結(jié)果人員業(yè)績管管理流程信息管理和和匯報公司業(yè)績管管理流程衡量指標/業(yè)績目標標建立以業(yè)績績?yōu)榕Ψ椒较虻奈幕⒅匕l(fā)展各各層面的業(yè)業(yè)績結(jié)果創(chuàng)造員工個個人目標和和戰(zhàn)略相結(jié)結(jié)合的環(huán)境境規(guī)劃和預算算及時監(jiān)控展開改善行行動行動計劃/工作行為為企業(yè)績效管管理模塊(EPM)員工績效管管理模塊(Performance)56績效管理體體系設(shè)計和和實施的總總體思路公司戰(zhàn)略資源型貿(mào)易易戰(zhàn)略板塊業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略子公司業(yè)務務戰(zhàn)略設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與評估估平衡考績表表例外部分行動計劃獎勵與指導表現(xiàn)表揚承認我們?nèi)绾卧O(shè)設(shè)定方向？？需要采取什什么行動？？我們進步了了多少？什么是我們們的障礙？？我們鼓勵了了正確的行行為嗎？年度經(jīng)營計計劃與預算算財務指標非財務指標標職能計劃規(guī)范公司目目標管理，，完成公司司年度預算算（財務目目標/非非財務目目標）明確上下級級在工作中中的期望，，明確個人人崗位責、、權(quán)、利，，控制經(jīng)營營風險及時溝通、、反饋，及及時發(fā)現(xiàn)工工作中的問問題，及時時指導幫助助配合薪酬方方案，實現(xiàn)現(xiàn)考評規(guī)范范化，達到到公平/公公開的激勵勵配合員工職職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃，，實現(xiàn)良性性晉升/淘汰機機制57平衡積分卡卡為我們提提供了觀察察企業(yè)、度量產(chǎn)生體體系結(jié)構(gòu)價價值因素的角度組織結(jié)構(gòu)在在哪個方向向進行?我們的戰(zhàn)略略是什么?我們需做好好什么以實實現(xiàn)我們的的戰(zhàn)略目標標？如何衡量我我們正在做做的如何才才是更好的的？遠景戰(zhàn)略方針關(guān)鍵性的成功因素財政客戶內(nèi)部程序主要執(zhí)行指示標志學習及增長58提高銷售的的戰(zhàn)略“通過擴大大現(xiàn)有產(chǎn)品品的銷售源源來提高穩(wěn)穩(wěn)定性”生產(chǎn)效率戰(zhàn)戰(zhàn)略“通過把客客戶轉(zhuǎn)向更更加合算的的流通渠道道提高經(jīng)營營效率”財務方面增加銷售擴大銷售組組合提高經(jīng)營效效率客戶方面提高客戶對對我們財務務咨詢的信信心通過優(yōu)質(zhì)服服務來提高高客戶的滿滿意程度運營方面了解客戶開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)向適當渠道作出迅速反應使問題降到到最低限度度提高職員工工作效率培養(yǎng)戰(zhàn)略性性技能吸收重要信信息樹立個人目目標員工方面某企業(yè)財務務戰(zhàn)略BSC體系幫助企企業(yè)不追求求短期與目目光短淺的的行為，企企業(yè)能夠長長久發(fā)展才才是企業(yè)的的真正成功功59BSC平衡記分卡卡指標體系系能夠充分分考慮公司司長短期發(fā)發(fā)展利益，，但是對數(shù)數(shù)據(jù)和支持持體系的要要求很高，，所以KPI體系更適合合子公司考考評目標評估客戶方面目標評估財務方面“要實現(xiàn)設(shè)設(shè)想，我們們應向客戶展展示什么？？”目標評估學習與成長“要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在財務務方面取得得成功，我們應向股股東們展示示什么？”目標評估內(nèi)部經(jīng)營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長?”理想和戰(zhàn)略略績效管理工工具：綜合合計分卡BSC平衡記分卡卡對數(shù)據(jù)和和支持系統(tǒng)統(tǒng)要求很高高，最好能能夠采用信信息系統(tǒng)在數(shù)據(jù)和支支持能力比比較弱時，，應選擇KPI體系作為考考評體系用平衡記分分卡的角度度去看待企企業(yè)，從中中找出幾個個目前對子子公司發(fā)展展最關(guān)鍵的的方面作為為考評重點點關(guān)鍵指標KPI是有階段性性和時效性性的，需要要重點控制制和重點突突破的，更更符合子公公司作為業(yè)業(yè)務運作中中心的階段段性要求60戰(zhàn)略規(guī)劃、、經(jīng)營計劃劃及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程61KPI考評體系的的定義和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地實現(xiàn)現(xiàn)績效效考核核反映隨隨時間間進步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作的的問題計劃工工作的的重點點匯報、、指導導向上匯匯報的的重點點向下指指導的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考評體系定定義是一整套覆覆蓋各項職職能和各個個層級的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標管理系系統(tǒng)能使管理層層從最關(guān)鍵鍵的指標去去把握業(yè)績績的好壞，，并盡可能能地使考評評結(jié)果定量量化是從分析和和計劃、匯匯報和指導導、考核等等三個方面面實現(xiàn)管理理規(guī)范化，，提升業(yè)務務水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標”62完整的績效效管理體系系，以準確確的計劃、、預算為標標準，以嚴嚴格的流程程執(zhí)行為保保障，以KPI考核結(jié)果為為依據(jù)，以以有效的薪薪資激勵體體系為手段段業(yè)績評估量量化到部門門，關(guān)鍵崗崗位考評到到個人KPI考核體系薪資激勵體體系計劃、預算算、流程體體系權(quán)限/崗位職責職務等級序序列薪資等級序序列對位以年薪制為為核心的薪薪酬體系將月薪分為為固定薪金金和浮動薪薪金兩部分分（職級不不同，比例例不同）浮動部分根根據(jù)考核結(jié)結(jié)果按相應應公式計算算發(fā)放將收入真正正與貢獻掛掛鉤制定公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和經(jīng)營規(guī)規(guī)劃制定公司預預算大綱明確組織結(jié)結(jié)構(gòu)和崗位位職責對每階段工工作進行及及時準確的的計劃和預預算安排工作中嚴格格按照流程程辦事在計劃和預預算的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)合合嚴格的流流程執(zhí)行，，制訂業(yè)績績指標考評評體系業(yè)績指標考考評應該成成為衡量公公司每一個個員工業(yè)績績評估與獎獎金發(fā)放依依據(jù)的權(quán)威威制度平衡積分卡卡（BSC)63KPI考評體系是是全套企業(yè)業(yè)管理程序序的重要環(huán)環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營計計劃KPI考評體系每年或必要要時每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標標評估業(yè)績制定財務預算財務計劃公司戰(zhàn)略財務預算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)營計劃流程64KPI考評體系的的三大環(huán)節(jié)節(jié)與KPI考評結(jié)果掛掛鉤計算薪薪酬、季度度獎、年終終獎制定員工激激勵方案支持對員工工的培訓工作要點點負責人高層及中層層經(jīng)理、人人事部高層、人事事部KPI指標確定KPI考評實施流流程及溝通通流程KPI評分流程各級人員、、人事部、、信息中心心依據(jù)三個判判斷依據(jù)選選擇各職職位的KPI考評指標對公司價值值/利潤的的影響程度度指標計算的的可操作程程度該崗位對指指標的可控控程度制定激勵與與培訓方案案考核過程65為了通過KPI考評體系對對各部門工工作進行管管理，必須須有相應的的薪酬激勵勵體制作為為有效的調(diào)調(diào)控工具以年收入為為薪酬規(guī)劃劃對象的薪薪資設(shè)計模模式，將年年收入中的的一部分以以浮動工資資的方式發(fā)發(fā)放浮動工資金金額與員工工實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績情況掛掛鉤，在固固定基數(shù)的的基礎(chǔ)上根根據(jù)KPI考核的結(jié)果果進行調(diào)整整業(yè)績評估應應當是以定定量的評估估指標為主主，作為過過渡，可以以采用定量量指標和定定性指標結(jié)結(jié)合的方式式，但定性性指標需要要按照不同同程度使之之量化績效評估結(jié)結(jié)果決定浮浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估66為保障關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標評分能夠夠全面而準準確的反應應工作業(yè)績績，必須建建立完善的的數(shù)據(jù)采集集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)據(jù)的采集、、分類和分分析，尋找找和確定各各考核對象象的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標值值，并在最最終評估時時給出可靠靠的數(shù)值所有的考核核指標的數(shù)數(shù)據(jù)來源應應該一致KPI考核指標評評分數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取取形成考核評評分數(shù)據(jù)分類67為保障及時時有效的考考核工作，，需要事先先明確考核核數(shù)據(jù)來源源，并指定定專門部門門負責數(shù)據(jù)據(jù)的采集、、分析和匯匯總原始資料采采集可控的數(shù)據(jù)據(jù)資料是順順利執(zhí)行考考核流程的的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)成本費用工作進度計劃完成收入/收益益訂單完成進進度市場開發(fā)進進度投資預算回款財務核算舉例原始資料分分析形成業(yè)績考考核流程中中的可控點點68高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管理者者的高度重重視是績效效管理體系系得以切實實實施的基基礎(chǔ)，上下下層間的充充分溝通和和部門間的的相互理解解、配合是是績效管理理體系得以以順利實施施的必要條條件69戰(zhàn)略規(guī)劃、、經(jīng)營計劃劃及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程70KPI考評評體系通過過將公司的的整體戰(zhàn)略略目標轉(zhuǎn)換換成具體的的部門目標標，幫助經(jīng)經(jīng)理層對各各部門進行行有效管理理，從而實實現(xiàn)公司整整體業(yè)績的的最大化對公司價值值/利潤的的影響程度度大指標計算可可操作該職位對指指標基本可可控為了明確指指標重點，，個數(shù)不宜宜過多戰(zhàn)略決策層層決策支持層層決策執(zhí)行層層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指指標由上至至下層層分分解關(guān)鍵業(yè)績指指標的特征征71KPI考評指標的的評分等級級：1分2分3分4分分5分完成目標達達到100％，則評評分得分為為4分以定量指標標為主，作作為過渡，，可以采用用定量指標標和定性指指標結(jié)合的的方式，但但定性指標標需要按照照程度使之之量化依各指標的的重要性設(shè)設(shè)定權(quán)重，，最終的考考評分是加加權(quán)平均值值實行180度考核（（上級對下下級，部門門對部門））以“看得見見、摸得著著、努力能能實現(xiàn)”為為指導原則則KPI考評指標是是對公司、、部門（事事業(yè)部）價價值/利潤潤影響程度度最大的指指標，一般般為3-5個，最多多不超過6個KPI考評指標是是可操作的的KPI考評指標是是員工通過過努力可達達到的KPI考評指標應應根據(jù)不同同職位、業(yè)業(yè)務特點和和員工職級級/能力大大小而區(qū)別別制定，確確保該職位位對指標可可控KPI考評指標的確確定原則保障公司利益益為先保證對員工客客觀、公正的的評價指標選擇評分原則總體前提72目標分解、指指標穩(wěn)定、執(zhí)執(zhí)行者可控和和量化描述是是KPI指標設(shè)計時應應把握的要點點個人和部門的的目標由公司司的整體戰(zhàn)略略目標分解達達到，與其聯(lián)聯(lián)系緊密。促促使員工以全全局的觀念來來思考問題指標一般應當當比較穩(wěn)定，，即如果業(yè)務務流程基本未未變，則關(guān)鍵鍵指標的項目目也不應有較較大的變動指標的執(zhí)行情情況對于被考考核人來說應應該可控制。。關(guān)鍵指標應應當簡單明了了，容易被執(zhí)執(zhí)行、接受和和理解對關(guān)鍵業(yè)績指指標的完成情情況要進行量量化描述，可可以對每一KPI指標建立五分分制的“KPI定義指標表””目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標設(shè)計計要點點73KPI考評指標分效效益類、營運運類和組織類類三大考核方方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造造的價值的直直接財務指標標全面衡量創(chuàng)造造股東價值的的能力資產(chǎn)盈利效率率現(xiàn)金獲得能力力盈利水平投資資本回報報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅稅息前利潤效益類營運類組織類界定實現(xiàn)公司價值值增長的重要要營運結(jié)果與與控制變量實現(xiàn)積極健康康的工作環(huán)境境與公司文化化的