我們結(jié)合教材內(nèi)容，給出了各章后思考題的答題思路或答題時需要運用的相關(guān)理論，供任課老師參考。實際上，管理學的許多思考題，需要老師和同學運用相關(guān)理論、結(jié)合自己的“思考”給出自己的通常不一致的回答。緒論1、管理學的研究對象是什么？在企業(yè)管理研究基礎(chǔ)上抽象出的一般管理理論對其他組織的管理是否也具有指導意義？答：管理學的研究對象是人類的管理實踐。從廣義上來說，管理實踐包括對個體活動的管理和對群體活動的管理。任何個人即使在從事僅與自己相關(guān)的目標活動時，也需要在可利用的不同資源中進行選擇。但管理學主要是在研究對群體活動的管理、特別是對以企業(yè)為主要載體的組織活動管理的基礎(chǔ)上形成和發(fā)展的，因此，現(xiàn)代管理學的研究對象主要是企業(yè)活動的管理。管理學萌芽于對管理實踐的思考。管理思考雖然歷史淵源久遠，但是管理思想則是伴隨著工廠制度而大量涌現(xiàn)的。隨著產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展，工廠或企業(yè)的數(shù)量愈來愈多，規(guī)模愈來愈大，活動內(nèi)容愈來愈復雜，專門從事管理的人因此愈來愈多，對這些人所專門從事的管理活動的思考也愈來愈豐富。正是這些思考的累積促進了管理思想的系統(tǒng)形成，進而推動了管理理論的發(fā)展。因此，現(xiàn)代管理學通常通過解剖企業(yè)經(jīng)營活動來描述和抽象管理活動的一般規(guī)律。把企業(yè)組織作為管理學的研究對象，不僅因為它是現(xiàn)代微觀經(jīng)濟活動選擇的普遍形式，不僅因為這種組織形式數(shù)量眾多、提供著大量鮮活的研究案例，而且也是歷史發(fā)展的選擇。對人的活動，或者說對人在活動中的行為與關(guān)系的協(xié)調(diào)是企業(yè)以及其他有組織的群體活動管理的基本內(nèi)容，因此在企業(yè)研究基礎(chǔ)上抽象出的一般管理理論對其他類型組織的管理也具有普遍的指導意義。2、現(xiàn)代管理學是如何產(chǎn)生的？這對當代管理理論研究和管理實踐的發(fā)展可能提供哪些啟示？工廠制度為管理思想的繁榮提供了客觀的基礎(chǔ)，系統(tǒng)的管理理論便是隨著工廠制度的發(fā)展而逐漸萌芽的。從企業(yè)基層做起的泰勒對作業(yè)方法與時間的研究和法約爾對一般管理的研究，顯示了早期管理學者與管理實踐的密切關(guān)系。韋伯關(guān)于官僚組織的抽象總結(jié)則彰顯了早期理論家的貢獻。工業(yè)心理學家梅奧在霍桑工廠的實驗啟動了管理學家關(guān)于企業(yè)活動中人的因素的思考。第二次世界大戰(zhàn)以后，特別是20世紀60年代以后，企業(yè)經(jīng)營范圍不斷擴展，技術(shù)進步的速度日益加快，生產(chǎn)的社會化程度不斷提高，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，企業(yè)在組織內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，不僅要考慮到自身的條件限制，而且要研究環(huán)境的特點和要求，要努力提高適應外部環(huán)境的能力。許多研究人員就企業(yè)如何在變化的環(huán)境中經(jīng)營進行了許多方面的探索，在此基礎(chǔ)上形成了一系列不同的理論觀點。美國管理學家孔茨把這種現(xiàn)象稱為“管理理論的叢林不同學者分別從系統(tǒng)、決策、經(jīng)驗、權(quán)變等角度對企業(yè)管理問題進行了全方位的思考，管理學的理論框架因此而逐漸成熟。管理學產(chǎn)生與發(fā)展的歷史告訴我們，要根據(jù)管理實踐的發(fā)展不斷總結(jié)和完善管理活動的一般規(guī)律，從而不斷發(fā)展管理理論，同時也要不斷發(fā)展的一般管理理論，指導我們的管理實踐，促進作為管理活動載體的組織的發(fā)展。3、管理學學習的目的和意義是什么？答：管理學是在研究人類有組織的群體活動的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。任何人的活動在客觀上都存在管理的需要。學習和研究管理學，不僅是為了抽象和掌握管理的一般規(guī)律，了解管理的一般理論和方法，更是為了提升我們的管理能力、指導我們的管理實踐，以實現(xiàn)個體與社會的和諧發(fā)展。學習管理學可以幫助我們了解和掌握管理的一般規(guī)律，提升我們分析管理問題和解決管理問題的能力，因而可以指導我們在學習、生活以及工作中的管理實踐。學習管理學，首先可以讓我們了解管理的一般規(guī)律。系統(tǒng)地學習管理學的相關(guān)理論，可以幫助我們了解管理的一般規(guī)律，熟悉管理的一般方法，不僅可以縮短我們成為成功管理者的過程，而且可以幫助我們越過陷阱，少走彎路，縮短成功的周期，提高成功的概率。此外可以幫助我們形成理性分析能力，提升我們以直覺判斷為基礎(chǔ)的決策或決斷的能力。4、試分析管理學的理論研究與管理實踐能力提升的關(guān)系。答：馬克思在《關(guān)于費爾巴哈的提綱》中強調(diào)，哲學的重要使命在于指導實踐改造世界。實際上，從某種意義上說，科學的根本使命是指導人們在認識世界的基礎(chǔ)上改造世界。管理亦然。在所有科學特別是社會科學中，管理學是與實踐聯(lián)系最為密切的。管理學的理論來自實踐，管理學理論的可靠性和有用性也要通過實踐去檢驗。只有在掌握科學理論與方法的基礎(chǔ)上，我們才能結(jié)合不同組織的性質(zhì)和使命，根據(jù)組織可以支配的資源種類和數(shù)量，適應組織環(huán)境的特點及其變化，選擇合理的活動方向、內(nèi)容和方式，從而在不斷提高資源配置效率的前提下充分地實現(xiàn)組織的目標。5、馬克思主義對學習和研究管理學的指導意義是什么？答：用馬克思主義指導管理學的研究和學習，就是要用科學的思維方式和理論聯(lián)系實際的方法去思考管理實踐，探討管理理論的運用和發(fā)展。首先，要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析管理理論與管理實踐的關(guān)系。管理理論是管理實踐發(fā)展的產(chǎn)物。人類的管理實踐雖然古已有之，但只是隨著工廠制度的發(fā)展,等到管理實踐豐富到一定程度、從而人們關(guān)于管理實踐的思考積累到一定程度后才開始形成比較系統(tǒng)的管理理論。其次，要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析管理理論的一般抽象與具體運用的關(guān)系。在管理實踐研究基礎(chǔ)上抽象出的一般管理理論，雖然對不同組織活動的管理都有可能提供一定的指導意義，但是不同組織的性質(zhì)不同、使命不同、成員不同、活動內(nèi)容不同、所處的環(huán)境不同，相同的管理理論不能在這些不同的背景下被教條地運用。再次，要用辯證唯物主義與歷史唯物主義的觀點去分析作為管理對象的組織活動與組織環(huán)境關(guān)系。組織活動是運用可支配資源提供社會所需服務的過程。在這個過程中，組織與環(huán)境的關(guān)系也是互動的?？傊?，用馬克思主義理論指導管理學的研究和學習，要求我們用辯證唯物主義和歷史唯物主義的觀點去追蹤管理思想的歷史演進，去抽象管理活動的一般規(guī)律，去指導管理理論的實踐運用，去分析管理學的時代特征，去預測管理學的未來發(fā)展。6、為什么說“理論聯(lián)系實際”是管理學學習和研究的基本方法？答：管理理論是在總結(jié)管理實踐基礎(chǔ)上對管理活動一般規(guī)律的抽象，在管理實踐研究基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一般管理又對人類的管理實踐產(chǎn)生了重要的指導作用。管理理論和管理實踐的發(fā)展都是理論聯(lián)系實際的結(jié)果。只有密切聯(lián)系實際，管理理論發(fā)展才有可靠的依據(jù)，管理實踐發(fā)展才有堅實的基礎(chǔ)。因此說，理論聯(lián)系實際是管理學學習和研究的基本方法。理論聯(lián)系實際，首先需要我們把握管理學的理論體系，理解管理的基本原則、方法和工具。這些原則、方法和工具是在眾多管理者豐富經(jīng)驗的基礎(chǔ)上抽象出來的，具有普遍的指導意義。但同時我們知道，具體組織的管理實踐總是千差萬別的。組織性質(zhì)不同，使命不同，活動特點不同，環(huán)境不同，可以借助的原則、方法以及工具也會不同。即使可以借助的原則、方法、工具相同，其具體運用也必然相互有異。這就不僅要求我們在學習相關(guān)理論時了解這些理論形成的實踐背景，而且要求我們通過具體的案例解剖或事例分析來把握理論與方法的本質(zhì)。理論聯(lián)系實際還要求我們用所學的管理理論與方法去觀察和分析我們工作和生活中的管理問題。管理既然是對人的活動的管理，是對活動中人的關(guān)系的協(xié)調(diào)，那么只要有人的活動，有人在活動中的關(guān)系，就會有管理活動的存在。管理可以說無處不在、無時不在。不管我們是否愿意，我們每個人都處在一定的管理關(guān)系之中。你要么是管理者，要么是被管理者，或者既是管理者也是被管理者。我們的工作與生活中處處都有管理的問題。理論聯(lián)系實際要求我們運用管理學的相關(guān)理論知識更有效地思考和探討我們身邊的管理問題。第一章管理導論.如何認識組織的特征、企業(yè)的特征？答：(1)組織具有以下基本特征：第一，組織是由兩個或兩個以上的成員構(gòu)成的。這些成員為了某種共同的目的而走到一起協(xié)調(diào)行動。此外，組織在特定時期的目標不同，愿意接受這種目標并為其實現(xiàn)做出自己貢獻的人可能也不相同，因此，在不同時期，組織雖然始終是由成員構(gòu)成的，但這些成員通常是不同的自然人。第二，組織具有明確的目標。不同成員之所以愿意走到一起并相互協(xié)調(diào)地行動，是因為他們希望通過協(xié)調(diào)共同的行動來實現(xiàn)某種共同目標。第三，組織有特殊的活動。為了實現(xiàn)組織成員的共同目標，組織必須從事一定的活動。組織活動的內(nèi)容是由組織目標的性質(zhì)所決定的。特定組織是特定類群的人與特定資源的特殊結(jié)合。第四，任何組織在一定程度上都是獨立存在的，因此與外部社會有著相對明確的界限。組織成員來自外部社會，組織目標的確定需要考慮外部社會的環(huán)境特征，組織活動的資源從外部獲取，組織活動的成果通常也需要在外部去實現(xiàn)。(2)企業(yè)是一個歷史的概念，是商品經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。企業(yè)的特征：(1)經(jīng)濟性。企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞。社會經(jīng)濟發(fā)展的水平與速度在很大程度上取決于微觀企業(yè)活動的效率。通過加強管理，努力提高不同地區(qū)、不同類型企業(yè)活動的效率，以更好地滿足人民日益增長的美好生活需要、促進整個社會經(jīng)濟的平衡發(fā)展。(2)社會性：為了能夠提供某種產(chǎn)品或服務，企業(yè)必須籌集和組織利用生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需要的各種資源。企業(yè)與社會上其他部門發(fā)生著緊密的聯(lián)系，它從屬于一定的社會體系中，承擔著一定的社會責任。.簡述管理工作的主要內(nèi)容。答：管理包括決策、組織、領(lǐng)導、控制以及創(chuàng)新等一系列工作。(1)決策：決策是組織在未來眾多的行動可能中選擇一個比較合理的方案。為選擇正確的行動方向、確定合理的行動目標，管理者首先要研究組織活動的內(nèi)外部背景。同時要分析企業(yè)內(nèi)部在客觀上擁有的資源狀況以及在主觀上利用資源的能力。(2)組織：為了保證決策活動的有效實施，管理者要根據(jù)目標活動的要求設(shè)計合理的組織，包括在目標活動分解的基礎(chǔ)上分析需要設(shè)置哪些崗位，即職務設(shè)計；根據(jù)一定的標準將不同崗位加以組合形成不同的部門，即機構(gòu)設(shè)計；并根據(jù)業(yè)務活動及其環(huán)境的特點規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系，即結(jié)構(gòu)設(shè)計；然后根據(jù)不同崗位所從事的活動要求或組織現(xiàn)有成員的素質(zhì)特征，將適當?shù)娜藛T安置在組織結(jié)構(gòu)的適當崗位上，實現(xiàn)人崗匹配；在此基礎(chǔ)上向配備在各崗位上的人員發(fā)布工作指令，并提供必要的物質(zhì)和信息條件，以開動并維持組織的運轉(zhuǎn)。(3)領(lǐng)導：所謂領(lǐng)導是指利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的管理活動過程。有效的領(lǐng)導要求管理人員在合理的制度(領(lǐng)導體制)環(huán)境中，利用優(yōu)秀的素質(zhì)，采用適當?shù)姆绞剑槍M織成員的需要及特點，采取一系列措施去提高和維持組織成員的工作積極性。(4)控制：控制是為了保證組織系統(tǒng)按預定要求運作而進行的一系列工作，包括根據(jù)預先制定的標準檢查和監(jiān)督各部門、各環(huán)節(jié)的工作，判斷工作結(jié)果與目標要求是否相符；如果存在偏差，則要分析偏差產(chǎn)生的原因以及偏差產(chǎn)生后對目標活動的影響程度；在此基礎(chǔ)上,還要針對原因，制定并實施糾正偏差的措施，以確保決策活動的順利進行和決策目標的有效實現(xiàn)。(5)創(chuàng)新：組織活動是一種伸向外部、面向未來的活動。組織外部的環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部與之相關(guān)的可以利用的資源是在不斷變化的。即便環(huán)境與資源不變，組織中的管理者對資源與環(huán)境的認識也可能發(fā)生改變。這些變化要求組織內(nèi)部的活動技術(shù)與方法不斷變革，組織活動與人的安排不斷優(yōu)化，甚至組織活動的方向、內(nèi)容與形式選擇也需要不斷地進行調(diào)整。這些變革、優(yōu)化和調(diào)整是通過管理的創(chuàng)新職能來實現(xiàn)的。.如何理解管理的本質(zhì)？它對我們的管理實踐活動有哪些啟示？答：(1)管理的本質(zhì)從某種意義上說是對組織成員在活動中的行為進行協(xié)調(diào)。①管理是對人或?qū)θ说男袨榈墓芾?。管理者的主要工作是選擇對的人去做對的事情，并努力讓這些人在做事情的過程中表現(xiàn)出符合組織需要的行為。只要組織中的每個人都能在合適的崗位上從事符合組織需要的事并始終表現(xiàn)出符合組織要求的行為，決策目標的實現(xiàn)就會是必然的結(jié)果。②管理的本質(zhì)是對人的行為進行協(xié)調(diào)。由于認知和行動能力的限制，個人在參與組織活動中表現(xiàn)出的行為不一定完全符合組織的要求，管理者首先要努力引導組織成員的行為使之與組織的目標要求相一致。管理者的任務是協(xié)調(diào)不同成員在組織活動中的行為和貢獻。③管理的科學性與藝術(shù)性。管理理論和管理工具毫無疑問是科學的，或者可以是科學的，而管理實踐則明顯地表現(xiàn)出藝術(shù)性的特征。在管理實踐中，管理者需要根據(jù)活動環(huán)境、活動條件以及活動對象等因素的特征及其變化藝術(shù)地運用那些科學的理論、手段和方法。實際上，管理活動的有效性在很大程度上正是取決于管理者能否藝術(shù)地運用以及在何種程度上藝術(shù)地運用那些科學的理論、手段和方法。④管理的自然屬性與社會屬性。管理是對組織中人的活動進行整合和協(xié)調(diào)。組織活動過程是一系列資源的組合過程。這些資源及其利用方法都與一定的技術(shù)相聯(lián)系。不同的時代背景下技術(shù)發(fā)展水平不同，對整合資源利用過程的管理也必然體現(xiàn)出不同的特征。這些特征與管理的自然屬性相關(guān)。管理為管理主體利益服務、是管理主體/人標用色：代裝人、鈍導去、聯(lián)絡(luò)為/①范式技能（基電管理）管理會的十種生色/信息能色：盤餐會、詹熱名、份言人管理會的三種技能（黝人際技能（友在、溝海）'次需角色：企業(yè)般、濯端/配為、二中嚶管遑舌、假判名,④柢急技能（蒿尾管理）為實現(xiàn)其預期目的而需借助手段的特點決定了管理具有特殊的社會屬性。管理社會屬性的特征決定了在特殊背景下產(chǎn)生的理論與方法總是與這個特殊背景有著密不可分的關(guān)系，其他社會背景下的組織借鑒和運用這些理論和方法時必須考慮到社會制度、主體性質(zhì)、服務目的以及主客體關(guān)系等方面的差異。（2）啟示：管理是對組織中人員以及對其所分配的任務之間的協(xié)調(diào)。管理者要遵循管理過程中形成的一些方法論來指導管理過程，將合適的人員安置在合適的崗位，通過發(fā)揮他們的最大價值來提升管理效率。同時管理者要考慮組織環(huán)境，在全面分析組織內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制定最優(yōu)決策。.管理活動的基本原理有哪些？簡述其主要思想。答：管理的基本原理是管理者在組織管理活動的實踐中必須依循的基本規(guī)律。這些規(guī)律主要有人本原理、系統(tǒng)原理、效益原理以及適度原理。（1）人本原理：組織是人的集合體，組織活動是由人來進行的，組織活動的管理既是對人的管理，也是通過人進行的管理。人是組織的中心，也是管理的中心，人本原理當是管理的首要原理。以人為中心的人本原理要求對組織活動的管理既是“依靠人的管理”，也是“為了人的管理依靠人的管理”一方面強調(diào)組織被管理者參與管理，參與組織活動方向、目標以及內(nèi)容的選擇、實施和控制，另一方面強調(diào)根據(jù)人的特性對組織、對人進行管理，重視管理的人性化?！盀榱巳说墓芾怼笔侵腹芾淼母灸康氖菫槿朔盏?。（2）系統(tǒng)原理：系統(tǒng)是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系統(tǒng)組合而成的具有特定功能的有機整體。我們研究的組織、組織所從事的活動以及對組織活動的管理都是人造、開放、動態(tài)的系統(tǒng)類型。人造、開放、動態(tài)的社會經(jīng)濟組織系統(tǒng)雖然存在多種形式，但一般來說具有以下共同特征：整體性、相關(guān)性、有序性以及與外部環(huán)境的互動性。（3）效益原理：任何組織在任何時期的存在都是為了實現(xiàn)一定的目標。同時，任何組織在任何時期的目標活動都需要組合和利用一定的資源，從而付出一定的代價。效益是指組織目標的實現(xiàn)與實現(xiàn)組織目標所付代價之間的一種比例關(guān)系。追求組織活動的效益就是盡量以較少的資源消耗去實現(xiàn)組織的既定目標。（4）適度原理：管理活動中存在許多相互矛盾的選擇。例如，在在管理權(quán)力的分配上，有集權(quán)與分權(quán)的矛盾。集權(quán)可以保證組織總體政策的統(tǒng)一以及決策的迅速執(zhí)行，而分權(quán)則可增強組織的適應能力，提高較低層次管理者的積極性。在這些相互對立的選擇中，前者的優(yōu)點恰好是后者的局限之所在，而后者的貢獻恰好構(gòu)成了前者的劣勢。因此，組織在業(yè)務活動范圍的選擇上既不能過寬，也不能過窄；在管理幅度的選擇上，既不能過大，也不能過??；在權(quán)力的分配上，既不能完全集中，也不能絕對分散，必須在兩個極端之間找到最恰當?shù)狞c，進行適度管理，實現(xiàn)適度組合。.管理的基本方法與工具有哪些？它們的作用是什么？答：（1）管理的基本方法包括：理性分析與直覺分析；管理的基本工具包括：作為管理工具的權(quán)力以及作為管理工具的組織文化。（2）管理的基本方法：①理性分析：自泰勒以來，管理研究中就一直強調(diào)管理的科學性，強調(diào)用科學的手段與方法來科學地組織管理的過程。管理的科學性是以理性分析為基礎(chǔ)的。理性分析不僅僅是大量嚴格的定量方法的運用，而且是以嚴密的邏輯思維為基礎(chǔ)的。②直覺分析：直覺，表面上看沒有切實的數(shù)據(jù)，沒有定量的模型，沒有精確的計算，因而沒有形式上的科學性。但實際上，直覺仍是一個快速的邏輯思維過程的結(jié)果。雖然我們目前還無法用科學的語言嚴謹?shù)孛枋龊徒沂局庇X思維的科學特征，但是毫無疑問，直覺思維有著非常豐富的科學內(nèi)涵。③管理的基本工具之權(quán)力：從某種意義上說，特殊的知識、能力、經(jīng)驗、品質(zhì)以及組織中的職務都是稀缺性資源，所以用經(jīng)濟學的術(shù)語去表述，一個人在組織中的權(quán)力或影響力是他能夠支配的相關(guān)稀缺資源的函數(shù)。這些資源有的與行為主體在組織中擔任的職位有關(guān)，有的則來自行為主體自身或自身的學習與工作經(jīng)歷。我們把前者稱為正式的職位或職務權(quán)力，把后者稱為非正式的個人影響力。④管理的基本工具之組織文化：我們認為，組織文化的核心是組織成員普遍認同、共同接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則。組織文化一旦形成，對組織成員的行為影響就會是持續(xù)的、普遍的，而且是低成本的。依據(jù)共同的價值觀念和行為準則，人們在組織中不同時空自覺的行為選擇將不僅符合組織的目標要求，而且相互之間是協(xié)調(diào)的，即使出現(xiàn)某種或某些不協(xié)調(diào)，他們也會自覺地相互調(diào)適。.如何認識理性分析與直覺判斷的關(guān)系？答：理性分析與直覺判斷兩者是相輔相成，互為補充的。以定量分析方法運用及嚴密的邏輯思維為基礎(chǔ)的理性分析是管理過程中比較普遍采用的方法，有的人甚至認為這是唯一的科學管理方法。然而我們在進行理性分析的同時，也不能忽視直覺的作用。直覺的運用表面上來看不那么精確、不那么科學，有人甚至認為根據(jù)直覺判斷來進行決策是一種“拍腦袋”的方法。但是在組織的管理實踐中，甚至在個人的日常生活中，許多重要問題的處理，直覺或者說以直覺為基礎(chǔ)的判斷，仍發(fā)揮著重要的作用。對個人來說，生活并不總是理性的；對組織來說，組織環(huán)境的變化并不總是依循既有的規(guī)律，即便依循一定的規(guī)律，因相關(guān)因素的錯綜復雜，這種變化的規(guī)律也可能未能被迅速揭示，這時以直覺判斷為基礎(chǔ)的決策就顯示出了優(yōu)越性?？偟膩碚f，在進行管理活動中，應將兩種基本方法結(jié)合起來運用的實踐活動中，策劃出最適應的方案來指導管理工作。.當代社會發(fā)展的主要特征是什么？它對組織管理活動的影響有哪些？答：當代社會發(fā)展的主要特征為：全球化、信息化以及市場化。對組織活動的影響：（1）全球化：我們生活在一個日益全球化的世界里。管理已經(jīng)成為企業(yè)在世界范圍內(nèi)的活動。越來越多的企業(yè)從事全球化經(jīng)營，并通過對分布在世界各地的子公司或代理機構(gòu)人力、物力、財力等要素的有效規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，謀取全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。全球化環(huán)境和全球化經(jīng)營對管理的主要職能，如決策、組織、領(lǐng)導和控制都提出了新的挑戰(zhàn)。（2）信息化：信息化是全球化的成因和重要特征之一。近年來，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，信息化和網(wǎng)絡(luò)化影響著個人、組織和政府的方方面面。從國家、地區(qū)或社會層面，2006年5月由中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)的《2006-2020年國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》正式提出，''信息化是充分利用信息技術(shù)，開發(fā)利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，推動經(jīng)濟社會發(fā)展轉(zhuǎn)型的歷史進程”。從企業(yè)、政府等組織層面，信息化指將現(xiàn)代信息技術(shù)與先進的管理理念相融合，將組織各活動過程數(shù)據(jù)化和數(shù)字化，通過信息系統(tǒng)加工處理成信息資源，提供給組織各層次人員，有助于各類決策和行動，實現(xiàn)效率和效益的過程。從20世紀90年代開始，企業(yè)信息化管理，如企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、供應鏈管理、辦公自動化系統(tǒng)、云平臺和大數(shù)據(jù)，迅猛發(fā)展。（3）市場化：市場化是指在開放的市場中，用市場機制而非行政命令方式實現(xiàn)資源配置。市場機制主要包括價格機制、供求機制和競爭機制。用形象的比喻，配置資源有兩只手：一是無形的手；一是有形的手。前者指市場機制；后者指政府或企業(yè)的管理者的指揮命令。自20世紀70年代末改革開放以來，我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。改革開放以來，我國不斷深化市場化的經(jīng)濟體制改革，在不斷加強市場在資源配置中的作用、確立企業(yè)的自主決策地位的同時，逐漸削弱政府官員及政府有關(guān)職能部門對企業(yè)經(jīng)營管理的干涉和對市場價格的干擾。在我國市場化改革進程中，市場經(jīng)濟的主體——企業(yè)，其主體地位也逐步確立?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立為我國企業(yè)改革指明了方向，全面確立企業(yè)為市場的法人實體和競爭主體。第二章管理理論的歷史演變.評述泰勒科學管理的基本思想。答：科學管理是20世紀初在西方工業(yè)國家影響最大、推廣最普遍的一種管理理論?？茖W管理的產(chǎn)生既是資本主義生產(chǎn)力發(fā)展的必然，也是維護資本主義生產(chǎn)關(guān)系、實現(xiàn)資本對勞動的完全控制的需要?？茖W管理的基本思想從以下三點進行闡述：（1）改進工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓工人。①改進操作方法，以提高工效、合理利用工時。應把生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)的每項操作分解成許多動作，繼而把動作細分為動素，然后研究每項動素的必要性和合理性，據(jù)此決定去掉那些不必要的動素，并對保留下來的必要動素根據(jù)經(jīng)濟合理的原則加以改進和組合，以形成標準的作業(yè)方法。同時，進一步觀測和分析工人完成每項工作需要的時間，為標準作業(yè)方法制定標準作業(yè)時間。②作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件的標準化。泰勒認為，為了使工人能夠在標準時間內(nèi)完成標準的操作，還必須根據(jù)作業(yè)方法的要求，使工人的作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件（工具、設(shè)備、材料等）標準化。③根據(jù)工作要求，挑選和培訓工人。泰勒認為，人有不同的稟賦才能，只要工作合適，都可以成為第一流的工人。提高工人的勞動生產(chǎn)率，首先要根據(jù)不同工人的不同特長來分配工作。正確地選擇工人擔任適當?shù)墓ぷ骱螅€要根據(jù)標準的作業(yè)方法來培訓工人。（2）改進分配方法，實行差別計件工資制。泰勒認為，要刺激工人提供更多的產(chǎn)量，工資標準不僅應當穩(wěn)定，而且應該隨著產(chǎn)量的增加而提高，實行差別計件工資制，即在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率付給，完成并超過定額的按高工資率付給。由于完成并超過定額能以較高的標準得到報酬，工人愿意提供更多數(shù)量的勞動。（3）改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理。①在企業(yè)中設(shè)置計劃部門，把計劃職能與執(zhí)行職能分開。主張在企業(yè)中設(shè)立專職的計劃部門，把計劃（管理）職能同執(zhí)行（作業(yè)）職能相分離。②實行職能工長制。實行職能工長制，對管理人員的培養(yǎng)只需花費較少的時間，因為只需他們掌握某一個方面的技能；從事專門的職能管理，可以提高管理勞動的效率；由于計劃和作業(yè)標準已在計劃部門制定，現(xiàn)場工長只需進行指揮監(jiān)督，因此低工資者也可從事復雜的工作，從而可能降低企業(yè)的生產(chǎn)費用。③進行例外管理。例外管理是指企業(yè)的上級主管把一般的日常事務授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己保留對例外事項或重要問題的決策與監(jiān)督權(quán)。.評述法約爾的一般管理理論的主要思想。答：法約爾根據(jù)其在企業(yè)高層管理崗位上的工作實踐，對企業(yè)的整體管理進行了系統(tǒng)思考。在總結(jié)自己管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，法約爾發(fā)表了一系列關(guān)于管理的著述。在他于1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》這部著作中。這本書系統(tǒng)地介紹了法約爾管理思想的主要觀點。（1）經(jīng)營和管理：法約爾認為經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理只是經(jīng)營的一部分。除了管理外，經(jīng)營還包括技術(shù)、商業(yè)、財務、安全以及會計等一系列職能。法約爾指出，這六個方面的活動，在任何組織的任何層次都會以這種或那種方式不同程度地存在，因此組織中不同層次的工作人員都應根據(jù)任務的特點，擁有不同程度的六種職能活動的知識和能力。因此，法約爾指出，要適應企業(yè)經(jīng)營的需要，必須加強管理教育，而加強管理教育，必須''盡快建立一種管理理論"，建立”一種得到公認的理論，包括為普遍的經(jīng)驗所驗證過的一套原則、規(guī)則、方法和程序（2）管理的原則：法約爾根據(jù)自己的經(jīng)驗總結(jié)了14條管理原則，分別為：勞動分工、權(quán)利和責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神以及人員的團結(jié)。（3）管理要素：法約爾認為包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五個方面的內(nèi)容。.試評價韋伯組織理論在今天管理實踐中的意義。答：與歷史上的其他組織類型相比，科層組織是最理想的組織形式。這是學者韋伯在深入思考和比較分析后得出的結(jié)論?？茖咏M織或科層制度，通常亦被譯為官僚組織、官僚政治,是一種通過公職或職位，而不是通過世襲或個人魅力來進行管理的理想的組織制度。科層組織是依照下述規(guī)則來建立和組織運行的：第一，按行政方式控制的機構(gòu)的目標所要求的日常活動，是作為正式職責來分配的；第二，執(zhí)行這種職責所需要的權(quán)力是按一種穩(wěn)定的方式來授予的，并且由官員能加以控制地采用某種強制手段來嚴格限制；第三，對于正常而繼續(xù)地履行職責來行使相應的權(quán)力的方法有所規(guī)定：只有按一般規(guī)定符合條件的人才被雇用。按照這三個原則，便可在國家管理的領(lǐng)域構(gòu)建一種官僚（科層）組織體系的機關(guān)，在私營經(jīng)濟領(lǐng)域建立一種科層組織體系的企業(yè)。其次，韋伯管理權(quán)力的分析是認為只有法理型權(quán)力才能成為科層組織的基礎(chǔ)，因為這種權(quán)力具有下述特征：（1）為管理的連續(xù)性奠定了基礎(chǔ)。因為權(quán)力是賦予職務而不是個人的，因此權(quán)力的運用不會因領(lǐng)導人的更換而中斷。（2）合理性。擔任職務的人員是按照完成任務所需的能力來挑選的。（3）領(lǐng)導人可以借助法律手段來保證權(quán)力的行使。（4）所有權(quán)力都有明確的規(guī)定，而且是按照組織任務所必需的職能加以詳細劃分的。最后，韋伯總結(jié)出的組織理論對于先進的理論仍然具有很大的指導和借鑒的意義。.現(xiàn)代系統(tǒng)與權(quán)變管理理論的主要思想是什么？答：（1）從系統(tǒng)的角度去系統(tǒng)地思考管理問題是從美國職業(yè)經(jīng)理人和管理學家巴納德開始的。在《經(jīng)理人員的職能》這本書中，巴納德研究了系統(tǒng)的特征及構(gòu)成要素，并分析了經(jīng)理人員的任務和作用。①組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。巴納德認為“組織是兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調(diào)活動和效力的系統(tǒng)要將這個系統(tǒng)作為整體來看待，因為其中每個組成部分都以一定的方式同其他部分相聯(lián)系。②協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素。巴納德認為，作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了三個基本要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息的溝通。③經(jīng)理人員的職能。巴納德認為，經(jīng)理人員在組織中的作用就是在信息溝通系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，并通過信息溝通來協(xié)調(diào)組織成員的協(xié)作活動，以保證組織的正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的共同目標。具體來說，經(jīng)理人員的職能主要有三項：建立和維持一個信息系統(tǒng)、從不同的組織成員那里獲得必要的服務以及規(guī)定組織的共同目標，并用各個部門的具體目標加以闡明。(2)組織管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機應變，沒有什么一成不變的、普遍適用的、最好的技術(shù)和方法，這是20世紀70年代以后在西方形成的權(quán)變管理理論的主要觀點。權(quán)變學派希望通過觀察和分析大量的管理事例，尋找管理思想、技術(shù)和方法與各種環(huán)境因素間的相互關(guān)系，把紛繁復雜的管理實踐歸納為幾個基本類型，并為每個類型找出一種模式。因此，根據(jù)權(quán)變學派的觀點，管理技術(shù)與方法同環(huán)境因素之間存在一種函數(shù)關(guān)系，企業(yè)管理要隨環(huán)境的變化而變化。環(huán)境自變數(shù)與管理因變數(shù)這兩者之間的相互關(guān)系可解釋成“如果一就要”的關(guān)系，如果出現(xiàn)某種環(huán)境情況，就要采用某種管理思想、方式和技術(shù)，這樣才能更好地達成組織目標。可以劃歸權(quán)變學派的管理學家及其理論觀點很多，其中影響比較大的有：莫爾斯和洛什的“超丫理論”，費德勒的權(quán)變領(lǐng)導模型等。.評述西蒙決策理論的主要思想。,饕T腎鼠工邰答：美國學者西蒙認為，管理的本質(zhì)是決策，所有管理工作都是圍繞著決策的制定和組織實施來進行的。決策理論的主要觀點如下：(1)管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程：西蒙等人認為，決策是組織及其活動的基礎(chǔ)。組織是作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。(2)決策過程：管理的實質(zhì)是決策。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯(lián)系的工作構(gòu)成的一個過程。這個過程包括四個階段的工作：情報活動、設(shè)計活動、抉擇活動以及審查活動。(3),決策的準則：決策的核心是進行選擇，而要進行正確的選擇，就必須利用合理的標準對各種可行方案進行評價。西蒙認為，人們習慣上運用“最優(yōu)”或“絕對的理性”作為決策的準則。(4)程序化決策和非程序化決策：西蒙把組織活動分為兩類：一類活動是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復的，而且有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需重新研究。這類決策叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現(xiàn)，如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，解決這類問題的決策叫非程序化決策。.在組織理論中，組織協(xié)調(diào)機制主要有哪些形式？答：明茨伯格認為，組織管理的基本問題是分工和協(xié)調(diào)：通過分工，組織把目標活動分派給組織的不同成員，以便于執(zhí)行；通過協(xié)調(diào)，組織使不同時空工作的組織成員的活動構(gòu)成一個整體，從而保證組織任務的完成。明茨伯格指出，不論企業(yè)采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，都可以歸納為六種基本的機制：(1)相互調(diào)適。通過私下溝通來達成協(xié)調(diào)的目的，如兩個基層作業(yè)人員之間的溝通。(2)直接監(jiān)督。由一個人向其他在工作上相關(guān)的人下達命令或進行指示，進而達到協(xié)調(diào)的目的。(3)工作程序標準化。為相關(guān)任務下的工作人員明確制定工作程序，以達成協(xié)調(diào)的目的。這些標準通常由技術(shù)官僚制定，由作業(yè)層去執(zhí)行。（4）成果標準化或產(chǎn)出標準化。通過規(guī)定工作的結(jié)果來對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)或控制。（5）技術(shù)（技能）以及知識標準化。讓員工接受相關(guān)的訓練，使之具有共同的技術(shù)或知識背景，從而達成協(xié)調(diào)的目的。（6）規(guī)范標準化。把行為規(guī)范注入整個組織工作當中，使所有成員根據(jù)相同的信念選擇和表現(xiàn)其行為。.什么是組織合法性？它對于組織結(jié)構(gòu)變化的影響如何？答：組織合法性是指制度環(huán)境誘使或迫使組織采納被外部認同的組織結(jié)構(gòu)和行為的作用機制。這個機制可以在多層面發(fā)揮作用，如可以塑造社會事實，從而對所有社會成員產(chǎn)生影響，也可能只在某一行業(yè)、領(lǐng)域中發(fā)揮作用。合法性機制對于組織行為的影響可能表現(xiàn)為''強意義”，也可能表現(xiàn)為"弱意義前者強調(diào)組織行為和組織形式都是制度所塑造的，組織或個人本身沒有自主選擇；后者則認為制度通過激勵機制來誘導組織及其成員的趨同性選擇。.有人說“管理既是科學，也是藝術(shù)"，你是如何評價這個觀點的？答：這個表述實際上是不嚴謹?shù)?，“科學”與“藝術(shù)”實際上指向了不同的對象：科學與理論或工具和方法有關(guān)，而“藝術(shù)''則主要是對實踐特征的描述。管理理論和管理工具毫無疑問是科學的，或者可以是科學的，而管理實踐則明顯地表現(xiàn)出藝術(shù)性的特征。在管理實踐中，管理者需要根據(jù)活動環(huán)境、活動條件以及活動對象等因素的特征及其變化藝術(shù)地運用那些科學的理論、手段和方法。實際上，管理活動的有效性在很大程度上正是取決于管理者能否藝術(shù)地運用以及在何種程度上藝術(shù)地運用那些科學的理論、手段和方法。第三章決策與決策過程.如何理解決策？決策有哪些基本特征？答：（1）決策是管理工作的本質(zhì)3狹義的決策是一種行為，是在幾種行動方案中做出選擇。廣義的決策是一個過程，包括在做出最后選擇之前必須進行的一切活動。決策要素可分為有形要素和無形要素。對于管理決策來說，這兩類要素都是其存在的必要條件，尤其是無形要素。缺少任何一個，都難以形成完善有效的科學決策。要素主要包含：①決策主體：這是決策構(gòu)成的核心要素，可以是單個決策者，也可以是多個決策者組成的群體，如委員會（公司最高層的委員會是董事會）。②決策制度：決策制度包括決策過程中人員的安排，如職務和職位等。③決策方案：決策方案指可供決策主體選擇的行動方案。④組織目標：目標是組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果，為決策提供方向。⑤不確定性情境：不確定性情境指決策中雖然對最終結(jié)果產(chǎn)生影響但卻不能直接由決策主體控制的部分。（2）決策包含五大特征：①目標性。任何決策都包含著目標的確定。目標體現(xiàn)的是組織期望獲得的結(jié)果。②可行性。任何決策方案的實施都離不開資源的支撐，要充分考慮其實施條件與資源的限制。決策方案需要與組織的能力和資源相吻合，與組織的環(huán)境狀況相適應。③動態(tài)性。組織的外部環(huán)境在不斷變化中，決策者應密切監(jiān)視并研究外部環(huán)境及其變化，從中發(fā)現(xiàn)問題或找到機會，及時調(diào)整組織的活動，以實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。④整體性。整體性有兩層含義：一是決策涉及組織全體成員，決策方向和具體方案實施是組織全體成員共同的責任；二是決策內(nèi)容要兼顧組織各個方面，確保組織各部門和單位彼此在工作上的均衡與協(xié)調(diào)。⑤創(chuàng)造性。任何決策都需要不同程度的創(chuàng)造性思維。創(chuàng)造性思維過程通常包括四個相互交叉、相互作用的階段：一是無意識審視，通常要求對問題集中精力，而這一行為可能是在潛意識下進行的。二是直覺，要求人們找到新的組合并將各種不同的概念和想法綜合到一起。三是洞察力，它大多是創(chuàng)造的結(jié)果，或是豁然開朗的狀態(tài)。四是驗證，需要經(jīng)過邏輯或?qū)嶒灥臏y試以檢驗創(chuàng)新的效度。創(chuàng)造性思維要求運用頭腦風暴、集思廣益等決策組織方法。.請描述決策的制定過程。答：決策過程通常包括識別問題，診斷原因，確定目標，制定備選方案，評價、選擇方案以及實施和監(jiān)督六個階段的工作。（1）識別問題：識別問題就是要找出現(xiàn)狀與預期結(jié)果的偏離。識別問題是決策過程的開始，以后各個階段的活動都將圍繞所識別的問題展開。（2）診斷原因：識別問題不是目的，關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案，通過嘗試性地詢問來發(fā)掘問題的原因。（3）確定目標：找到問題及其原因之后，應該分析問題的各個構(gòu)成要素，明確各構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即確定目標。（4）制定備選方案：明確了解決問題要達到的目標后，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結(jié)果進行預測。（5）評價、選擇方案：決策者通常可以從以下三個主要方面評價和選擇方案：首先，行動方案的可行性。即組織是否擁有實施這一方案所要求的資金和其他資源，是否同組織的戰(zhàn)略和內(nèi)部政策保持一致，能否使員工全身心地投入決策的實施中去。其次，行動方案的有效性和滿意程度。最后，行動方案在組織中產(chǎn)生的結(jié)果。（6）實施和監(jiān)督：一項科學的決策很有可能由于實施方面的問題而無法獲得預期成果,甚至導致失敗。.請用實例說明不同的決策類型及其異同之處。答：決策分類：（1）根據(jù)環(huán)境可控程度的分類：根據(jù)環(huán)境的可控程度，決策問題可分為三種類型，即確定型決策、風險型決策和不確定型決策。①確定型決策：決策者掌握準確、可靠、可衡量的信息，能夠確切地知道決策的目標以及每一備選方案的結(jié)果，常?？梢院苋菀椎匮杆賹Ω鱾€方案進行合理的判斷。②風險型決策：決策者雖不能準確地預測出每一備選方案的結(jié)果，但卻因擁有較充分的信息而能預知各備選方案及其結(jié)果發(fā)生的可能性。③不確定型決策：因面對不可預測的外部條件或缺少所需信息而對備選方案或其可能結(jié)果難以確切估計，大多數(shù)工商企業(yè)面臨的決策問題都是這種類型。（2）根據(jù)決策問題的分類：從決策所涉及問題來看，決策可以分為程序化決策和非程序化決策兩種類型。程序化決策即在問題重復發(fā)生的情況下，決策者通過限制或排除行動方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則所進行的決策。非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題。如果一個問題因其不常發(fā)生而沒有引起注意，或因其非常重要或復雜而值得給予特別注意，就有必要作為非程序化決策進行處理。（3）根據(jù)決策主體的分類：根據(jù)主體的不同，決策可以分為個體決策和群體決策。此處重點闡述群體決策。群體決策具有以下明顯優(yōu)點：第一，有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，應付日益復雜的決策問題。第二，能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助更多的信息，形成更多的可行性方案。第三，具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性。第四，容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。第五，有利于使人們勇于承擔風險。有關(guān)學者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。但是，群體決策也可能存在一些問題。一方面是速度、效率可能低下。.請闡述當前影響決策的主要因素及趨勢。答：第一：決策的影響因素:（1）環(huán)境：環(huán)境變化往往是導致企業(yè)進行變革決策的一個最直接的原因。隨著時代的發(fā)展、科學技術(shù)的進步、經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，外部環(huán)境變化的速度越來越快，對組織的影響程度也越來越大。（2）組織的歷史：決策通常不是在一張白紙上描繪組織的未來藍圖，而是在一定程度上對組織先前的活動進行調(diào)整。（3）決策者的特點：決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關(guān)重要的影響。決策者過去職業(yè)生涯中的成功或失敗則可能影響他們對不同行動方案的贊同或厭惡。（4）組織文化：決策通常會帶來變革。決策過程中，任一方案的選擇都意味著對過去某種程度的否定，任一方案的實施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。人們對待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織文化所創(chuàng)造的價值觀念和行為準則。第二：決策的趨勢即在進行決策時需要考慮以下準則:（1）提高決策效率和效果的準則：①重要性原則：重要性原則的體現(xiàn)之一就是靠近問題，即在盡可能地靠近問題產(chǎn)生或機會出現(xiàn)的地方進行決策，將會更容易、更便捷地獲取真實信息，快速地做出并實施決策。②準確性原則：準確性原則首先要求提供準確的信息。準確性原則還要求運用精確的工具和方法去衡量決策的實施結(jié)果，以保證準確的控制。③靈活性原則：在復雜的環(huán)境中，決策要能適應組織調(diào)整或外部變化，即具備靈活性。（2）不確定性情境下決策方案選擇準則：不確定性情境下，決策方案的選擇有四個基本準則：樂觀原則、悲觀原則、等概率準則和最小后悔準則。第四章環(huán)境分析與理性決策.如何理解組織與環(huán)境的關(guān)系？答：組織活動是在一定環(huán)境中進行的，組織活動方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點。環(huán)境的復雜與動態(tài)特點以及人的認知與行動能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會受到一定的限制。要盡可能減少這些限制，就要對組織活動的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)查和研究。采用較常見的一種分類，即把環(huán)境分成三大層次或三個大類,即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。一般或宏觀環(huán)境是指任何時期對所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。主要包括：①經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境因素是指組織運行所處經(jīng)濟系統(tǒng)的情況，如國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢、政府財政和稅收政策、銀行利率、物價波動、市場狀況等。②技術(shù)環(huán)境：科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)的含義很廣，它既包括生產(chǎn)技術(shù)（如勞動手段、工藝流程的改進、發(fā)展與完善，特別是新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料、新能源的生產(chǎn)與制造等），也包括管理技術(shù)（如管理方法、計劃決策方法、組織方法及推銷方法的改進與更新等），還包括生活技術(shù)、服務技術(shù)等內(nèi)容。③社會環(huán)境：風俗習慣、文化傳統(tǒng)、受教育程度、價值觀念、道德倫理、宗教信仰、商業(yè)習慣等構(gòu)成了一個組織所處的社會環(huán)境。④政治法律環(huán)境：政治法律環(huán)境因素是指政治制度、政治形勢、國際關(guān)系、國家法律和法令、政府政策等。⑤自然資源：相對于其他環(huán)境因素，自然資源環(huán)境是較穩(wěn)定的。自然資源因素與企業(yè)的廠址選擇、原材料供應、產(chǎn)品輸出、設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的應用等眾多方面都有著緊密的關(guān)系。(2)具體或微觀環(huán)境：是那些與組織目標的制定與實施直接相關(guān)的因素。主要有：顧客、供銷商、競爭者、管制機構(gòu)以及戰(zhàn)略同盟伙伴。(3)組織內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境是那些對組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，也可以認為組織內(nèi)部環(huán)境因素就是組織的一部分，它直接影響組織的日常運營、生存和發(fā)展。①物質(zhì)環(huán)境：組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境是指組織內(nèi)部的資源擁有情況和利用情況。由于組織在客觀上所能擁有的資源數(shù)量有限，在主觀上對這些資源的利用能力也有限，組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境直接影響組織利用資源的情況和效果。②文化環(huán)境：組織文化是指組織及其成員的行為方式以及這種方式所反映的被組織成員共同接受的信仰、價值觀念及準則。(4)環(huán)境各層次之間的關(guān)系：組織的管理者通常將大量注意力集中于組織的具體環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，因為具體環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境與一般環(huán)境相比更能直接地給組織提供有用的信息，更易識別。一般環(huán)境因素雖然不直接影響組織的經(jīng)營決策，但這并不意味著組織可以忽視這些因素。一般環(huán)境的改變對組織的影響往往是通過具體環(huán)境對組織產(chǎn)生作用力表現(xiàn)出來的。.環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應用？答：本章所涉及的主要有四種方法。第一：一般環(huán)境分析方法。一般環(huán)境分析中最常見的是PEST分析方法。PEST分析，就是指從政治與法律環(huán)境(P)、經(jīng)濟環(huán)境(E),社會與文化環(huán)境(S),技術(shù)環(huán)境(T)四個方面來探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素。對一個特定的組織而言，在特定的時期內(nèi)進行一般環(huán)境分析，還需要具體地識別各方面的特定內(nèi)容。(人口主要為：人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等；經(jīng)濟主要指：增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等；政策與法律主要指：環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策；社會與文化主要指：公民的環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念等；科學技術(shù)主要指：高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進展)。第二：具體環(huán)境分析方法：具體環(huán)境對組織的影響更直接、更頻繁，因而是組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾?波特提出的五種力量模型是一種有效的分析方法。即本行業(yè)中現(xiàn)有的其他企業(yè)、賣方(供應商)、買方(顧客)、其他行業(yè)之中的潛在進入者和替代產(chǎn)品及其生產(chǎn)企業(yè)組織。第三：內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法：SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)，是由哈佛大學的安德魯斯等人提出的一種分析方法。SWOT分析是優(yōu)勢(strengths),劣勢(weaknesses),機會(opportunities),威脅(threats)分析法的簡稱。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四部分，形成環(huán)境分析矩陣。第四：針對環(huán)境變化的分析方法：腳本法的原意是情景分析。在環(huán)境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。.請用實例說明理性決策'非理性決策和行為決策。答：理性決策通常也被稱為科學決策，它假設(shè)管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。理性決策模式的要點包括：第一，決策者面臨的是一個既定的問題。這一問題可以同其他問題相互區(qū)別，或至少同其他問題相比，它是重要的。第二，引導決策者做出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的，而且可以按它們的重要性而依次排列。第三，處理問題的各種可供選擇的方案為決策者所考慮。第四，決策者對可供選擇的每一方案可能出現(xiàn)的結(jié)果進行了調(diào)查研究。第五，每一個選擇方案和其可能出現(xiàn)的結(jié)果能與其他選擇方案相比較。第六，決策者將采用其結(jié)果能最大限度地實現(xiàn)他的目的、價值或目標的那個方案。非理性決策主要有：漸進決策模型（說在以往的政策、慣例的基礎(chǔ)上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發(fā)展，只對過去的政策做局部的調(diào)整與修改）、政治協(xié)商決策模型（決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進行決策）以及領(lǐng)導集體決策模型（政策選擇是建立在領(lǐng)導者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導者或領(lǐng)導集體依據(jù)自己的應變能力和判斷力進行決策）。行為決策理論認為，人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。而且,決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策的代表模型有DHS模型（分析決策者對信息的反應程度時，更強調(diào)過度自信和有偏差的自我歸因）、HS模型（研究重點放在不同作用者的作用機制）以及BSH模型（將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即直覺偏差）。（舉例中涉及三種決策的特點即可）.決策方案生成的主要方法是什么？答：決策方案生成方法主要有：（1）5W2H法：決策方案的生成，類似于謀劃行動路線圖。作為指揮和協(xié)調(diào)組織活動工作文件，決策方案要清楚地告訴人們做什么、何時做、由誰做、何處做及如何做等問題。5W2H都是英文的第一個字母，即通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對象靈活應用。（2）頭腦風暴法：這是一種定性的方法。具體做法是請一定數(shù)量的專家，對預測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，進行創(chuàng)造性思維，在較短的時間內(nèi)取得較明顯的成果。頭腦風暴法也有不足之處。如專家人數(shù)受限，代表性可能不充分；受個人語言表達能力的限制；受群體思維的影響，隨大流,為權(quán)威所左右等。所以，對專家的人選和對會議的精心組織至關(guān)重要。一般地說，專家小組規(guī)模以10T5人為宜，會議時間以40-60分鐘為佳。（3）德爾菲法：德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。（4）強迫聯(lián)系法：將無關(guān)的觀點和目標之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個目標是固定的，其他的目標則可完全隨機地或從名單上進行選擇，然后參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標聯(lián)系起來。這種聯(lián)系的強迫性將會導致許多新的和有創(chuàng)意的方法產(chǎn)生。.請用決策樹方法來評價和選擇一個具體的決策方案。答：決策樹是具有代表性和現(xiàn)實操作性的常見方法之一。這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：(1)根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。(2)計算各個方案的期望收益值。首先是計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率(Pl,P2)；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值(可將該數(shù)值標記在相應方案的圓形節(jié)點上方)。(3)將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額(該數(shù)額標記在相應的方案枝下方)，比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。.請用蒂蒙斯的機會評價框架評價一個創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)機會。答：蒂蒙斯教授認為創(chuàng)業(yè)者應該從行業(yè)和市場、經(jīng)濟因素、收獲條件、競爭優(yōu)勢、管理團隊、致命缺陷問題、個人標準、理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略差異八個方面評價創(chuàng)業(yè)機會的價值潛力，并圍繞這八個方面形成了53項指標。具體的指標內(nèi)容見本章表4-3。這是在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)項目決策中常見的方法，評價的對象是具有創(chuàng)新性的機會。第五章決策的實施與調(diào)整.如何理解計劃與決策的關(guān)系？答：兩者之間既相互聯(lián)系又有所區(qū)別。決策是選擇組織未來活動的方向與目標，計劃則是將決策選擇的內(nèi)容在時間和空間上展開，即組織的不同部門在未來的不同時期需要完成哪些任務以保證組織目標的達成。.計劃的類型有哪些？請用實例說明。答：根據(jù)不同標準，可以將計劃分成不同類型。(1)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃：根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營范圍影響程度和影響時間長短的不同，計劃可以分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作的計劃。作業(yè)計劃則是給定部門或個人的具體行動計劃。具體來說，戰(zhàn)略計劃往往由高層管理人員負責，戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃往往由中層、基層管理人員甚至是具體作業(yè)人員負責，戰(zhàn)略計劃對戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)計劃具有指導作用，而戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計劃的執(zhí)行可以確保戰(zhàn)略計劃的實施。(2)長期、中期和短期計劃：根據(jù)計劃跨越的時間間隔長短，計劃可以劃分為長期、中期和短期。企業(yè)通常是將1年及以內(nèi)的計劃稱為短期計劃，1年以上到5年以內(nèi)的計劃稱為中期計劃，5年以上的計劃稱為長期計劃。(3)綜合、專業(yè)和項目計劃：綜合計劃一般會涉及組織內(nèi)部的許多部門和許多方面的活動，是一種總體性的計劃。專業(yè)計劃則是涉及組織內(nèi)部某個方面或某些方面的活動計劃。項目計劃通常是組織針對某個特定課題所制定的計劃。(實例的選取圍繞計劃類型的特點，合理即可).請解析目標管理的過程。答：目標管理是通過一個過程來實現(xiàn)的。這一過程可以分為三個階段：目標的制定與展開階段、目標實施階段和成果評價階段。這三個階段形成了一個循環(huán)過程。(1)目標制定與展開：這一階段的中心任務是上下協(xié)調(diào)，制定好各級組織的目標。具體工作包括三項：①調(diào)查研究。制定組織目標要研究組織外部影響因素和內(nèi)部影響因素。通過對外部影響因素的調(diào)研，了解組織在計劃期內(nèi)環(huán)境因素變化的可能性，把握關(guān)鍵因素以及這些關(guān)鍵因素對組織所產(chǎn)生的可能影響。通過內(nèi)部因素的調(diào)研，主要掌握組織過去的業(yè)績、發(fā)展速度、發(fā)展中存在的問題和優(yōu)勢、劣勢。在綜合內(nèi)外部因素分析的基礎(chǔ)上，以組織使命為指導，確定組織的整體目標。②目標展開。目標展開即把組織的總目標逐級分解落實到每一部門、崗位、個人。上一級組織的實施目標措施，往往構(gòu)成下一級組織的目標，層層展開,如圖5-3o在目標的展開過程中并不是強行下達計劃任務、指標，而是上級與下級充分協(xié)商，共同確定目標。③定責授權(quán)。依據(jù)目標的大小、難易程度，確定相應權(quán)限以便授權(quán)執(zhí)行，保證目標的完成。(2)目標實施：①咨詢指導。由于上級對如何實現(xiàn)目標不做硬性規(guī)定，管理者不必對照一些所謂的規(guī)則去監(jiān)督下屬行為。②跟蹤檢查。管理者在目標的實施中，還應當及時了解如工作進度、存在困難等信息，及時了解整個組織的運行狀況，既有利于對下屬的咨詢指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量去解決。③協(xié)調(diào)平衡。在部門之間和崗位之間存在許多協(xié)作關(guān)系，而在目標的實施中卻可能出現(xiàn)為了完成自己的目標而忽略其他部門、崗位目標的各自為政現(xiàn)象。(3)成果評價：①評價工作。按照事先制定的目標值，對照工作成果進行評價。一般實行自我評價與上級評價相結(jié)合，共同認定成績或目標的完成情況。②實施獎懲。依據(jù)各部門、各成員的目標完成情況和預先規(guī)定的獎懲制度，進行相應的獎懲，以激勵先進、鞭策后進，有利于下一期目標管理的順利進行。③總結(jié)經(jīng)驗教訓。對目標實施中存在的問題和經(jīng)驗進行認真總結(jié)，分析原因，吸取教訓，以利于今后工作的改進。.請用實例說明預算管理在現(xiàn)實中的應用。答：財務預算管理是預算管理的一種類型：是指企業(yè)對計劃期內(nèi)反映有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算的管理。它主要包括“現(xiàn)金預算”、“預計收益表”和“預計資產(chǎn)負債表:各種經(jīng)營預算和投資預算中的材料都可以折算成金額反映在財務預算內(nèi)，財務預算因而成為各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃，故亦稱總預算。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)要合理的配置企業(yè)的內(nèi)部資源，通過財務預算管理可以使資金在最大限度滿足市場需求的前提下，企業(yè)在市場上獲得最大收益。.PDCA循環(huán)的基本主張是什么？請結(jié)合管理實例來解析PDCA循環(huán)過程。答：(l)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家威廉?戴明博士提出的，已經(jīng)成為當今管理實踐中廣為應用的科學程序。PDCA分別代表計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)和改進(action)四個基本階段。P(計劃)是指根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和行動計劃。D(實施)是指實施行動計劃，具體運作和實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C(檢查)是指根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了、哪些錯了，明確效果，找出問題，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果。A(改進)則指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者設(shè)定新一輪的改進目標。(2)PDCA循環(huán)過程：第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。具體包括確認問題所在，收集和組織數(shù)據(jù)，設(shè)定目標和測量方法。第二步，分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。例如，通過有效的方法，尋找可能的影響因素，并進行規(guī)范的驗證。第三步，找出問題所在。這個過程，需要比較并選擇主要的、直接的影響因素。第四步，針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃。第五步，實施行動計劃。也就是按照既定計劃執(zhí)行措施，協(xié)調(diào)和跟進，并且注意收集數(shù)據(jù)。第六步，評估結(jié)果。第七步，標準化和進一步推廣。第八步，提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)。（舉例可以圍繞PDCA的步驟要點來闡述，例如：生產(chǎn)加工企業(yè)打算將庫存維持在最佳狀態(tài)，利用PDCA步驟進行設(shè)計，實例的選取合理即可）。6.決策追蹤與調(diào)整有什么現(xiàn)實意義？答：決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事活動的方向、目標、方針及方案的追蹤和重新調(diào)整的過程。決策追蹤與調(diào)整，不同于決策實施當中的補充和修正。決策的補充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實施相應的控制，不斷修正、完善決策。這個過程尚不需要對決策計劃或方案作較大改變。但是，決策追蹤與調(diào)整，實質(zhì)上則是對原來面臨的問題重新進行一次決策。由于主客觀情況已經(jīng)發(fā)生變化，所以它并非正常決策的簡單重復，也不是對原決策的根本否定，而是根據(jù)對原決策過程的再次分析，糾正原決策中的錯誤，是對原決策的揚棄。第六章組織設(shè)計.什么是組織設(shè)計？組織層級和管理幅度是什么關(guān)系？答：組織設(shè)計是對組織系統(tǒng)的整體設(shè)計，即按照組織目標在對管理活動進行橫向和縱向分工的基礎(chǔ)上，通過部門化形成組織框架并進行整合。管理幅度又稱管理跨度或控制幅度，是指一個管理人員直接有效地指揮下屬人員的數(shù)量。當組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級越少；反過來，管理幅度越小，同樣規(guī)模的組織所需要的層級也就越多。因此，進行組織設(shè)計時，管理幅度應控制在一定的水平。既要避免管理幅度過大，保證管理人員能夠?qū)ο聦俟ぷ鲗嵭杏行У闹笓]和監(jiān)督，提高工作效率；也要防止管理幅度過小,造成組織層級過多，從而降低管理工作的效率，增加管理成本。.機械式組織與有機式組織分別具有哪些特點？影響組織設(shè)計的因素有哪些？答：第一，機械式組織的特點：（1）基于職能的高度專門化。管理問題和任務按照專業(yè)化原則進行分解，以客觀的、不受個人情感影響的方式挑選任職人員，每個人承擔一個特定的、嚴格界定的任務。（2）僵化的職務與權(quán)限。組織對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)則和標準，管理人員的權(quán)力來自其職位。（3）信息集中于高層。高層管理人員依據(jù)相關(guān)信息進行決策。（4）垂直的命令與信息傳遞。組織中存在一個垂直的指揮鏈，上級以命令的形式向下級傳遞信息，缺少水平的溝通與交流。（5）對組織的忠誠和對上級的服從。強調(diào)對組織的忠誠和對上級的服從，個性差異和情感的影響被減少到最低限度。（6）強調(diào)固有知識。往往墨守成規(guī)，強調(diào)自身的固有知識，對于外部知識和其他組織的經(jīng)驗采取排斥的態(tài)度。第二，有機式組織的特點：（1）基于知識與經(jīng)驗的專門化。管理任務按照專業(yè)化原則進行分解，每個人根據(jù)其知識和經(jīng)驗承擔相應的任務。（2）柔性的職務與權(quán)限。分工并不是高度標準化的，而是需要完成許多非程序化的工作。成員受過良好的訓練，被授權(quán)開展多種工作。（3）信息的分散與共享。信息不是集中在少數(shù)高層管理人員手中，而是分散在組織的各個層級，由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動性。(4)水平的溝通與信息傳遞。組織結(jié)構(gòu)趨向柔性，不設(shè)置永久的固定職位和職能界限嚴格的部門，成員之間直接的橫向、斜向溝通和協(xié)調(diào)，取代了機械式組織中的縱向溝通和層級控制，成為實現(xiàn)目標的主要手段。(5)對工作和技術(shù)的忠誠。不強調(diào)對組織的忠誠和對上級的服從，成員忠實于工作和技術(shù)，依靠職業(yè)標準和團隊來指導自己的行為，并不需要過多的正式規(guī)則和直接監(jiān)督。(6)強調(diào)吸收外部智慧。不排斥外部的經(jīng)驗和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采眾長的心態(tài)予以吸納，使其為組織目標服務。第三，組織設(shè)計的影響因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及組織發(fā)展階段五種類型。(1)環(huán)境：管理活動是在一定的環(huán)境下進行的。作用于組織的環(huán)境因素又可以分為兩大類:一般環(huán)境和任務環(huán)境。一般環(huán)境是指對組織活動產(chǎn)生間接影響的政治、經(jīng)濟、社會和文化環(huán)境，組織設(shè)計中需要考慮這些因素的影響。任務環(huán)境是指與組織活動直接相關(guān)的環(huán)境，包括政府、行業(yè)協(xié)會、合作方、供應商、客戶、競爭對手等。(2)戰(zhàn)略：錢德勒認為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，即數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合開拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個階段都應有與之相適應的組織結(jié)構(gòu)。(3)技術(shù)：技術(shù)是把原材料等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的機械力和智力。技術(shù)的變化不僅能夠改變生產(chǎn)工藝和流程，而且會影響人與人之間的溝通與協(xié)作。(4)規(guī)模：一般來說，小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡單，組織層級少，集權(quán)化程度高，復雜性低，協(xié)調(diào)比較容易，而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設(shè)計的一個重要變量。(5)發(fā)展階段：同其他有機體一樣，組織的發(fā)展同樣有著自身的規(guī)律。一般來說，組織的發(fā)展會經(jīng)歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。.基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡要說明各自的優(yōu)缺點。答：(1)直線制組織：直線制組織(lineorganization)結(jié)構(gòu)的特點是組織中所有職位都實行從上到下的垂直領(lǐng)導，下級部門只接受一個上級的指令，各級負責人對其下屬的一切問題負責。組織不設(shè)專門的職能部門，所有管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。因此，直線制是一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：設(shè)置簡單、權(quán)責關(guān)系明確以及有利于組織的有序進行。缺點：專業(yè)化水平低、缺乏橫向溝通以及對管理人員的要求高。(2)職能制組織：職能制組織(functionalorganization)是在直線制組織的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。為了彌補直線制組織專業(yè)化程度低、對管理人員要求高等不足，軍隊組織開始設(shè)置參謀職位，職能制組織就此產(chǎn)生。優(yōu)點：專業(yè)化程度高、減輕管理人員壓力以及有利于減低管理成本。缺點：缺乏協(xié)調(diào)、職責不清以及不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。(3)直線職能制組織：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)從事專業(yè)管理。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合、能夠有效減輕管理者負擔。缺點：協(xié)調(diào)難度加大、損害下屬的自主性、降低對環(huán)境的適應能力、降低決策效率以及增加管理成本。(4)事業(yè)部制組織：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進行獨立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。其主要特點是“集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、有利于培養(yǎng)通才以及提高了組織對環(huán)境的適應能力。缺點：機構(gòu)重復設(shè)置導致管理成本上升、容易滋生本位主義。

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系，每一名下屬同時接受兩名上司的領(lǐng)導；項目組人員來自不同部門，任務完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作；項目小組為臨時組織，負責人也是臨時委任。優(yōu)點：機動性強、目標明確且人員結(jié)構(gòu)合理、通過異質(zhì)組合事項創(chuàng)新以及溝通順暢。缺點：穩(wěn)定性差、多頭指揮和權(quán)責不對等。.什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？答：組織整合是按照組織目標的要求，對組織內(nèi)部的各部門、機構(gòu)、人員的活動進行安排，使之成為一個有機整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合、層級整合和直線與參謀的整合。組織整合包括：第一，正式組織與非正式組織的整合：（1）重視非正式組織的作用：正式組織與非正式組織的整合首先要發(fā)揮非正式組織的積極作用?？梢愿爬橐韵路矫妫孩贊M足組織成員的需要。②有利于促進組織內(nèi)部溝通。③有利于增加組織成員間的默契，增強凝聚力。④有利于組織活動的有序開展。（2）減少非正式組織的消極影響：非正式組織對正式組織的影響也有消極的一面。①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突。②加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延。③關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導。④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威。⑤營造有利于整合的組織文化和氛圍。第二，層級整合：（1）管理幅度設(shè)計：①當組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織.層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級越少；反過來，管理幅度越小，組織層級也就越多。②管理幅度設(shè)計的影響因素：有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。（2）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)；（3）組織中的授權(quán)設(shè)計問題。第三，直線與參謀的整合：（1）直線與參謀的關(guān)系：直線與參謀之間既相互聯(lián)系,又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關(guān)系影響組織整合的難度（2）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因：由于直線與參謀兩類管理人員存在差異,有時相互間會產(chǎn)生矛盾,從而影響組織效率（3）直線與參謀的整合方法：①慎重對待參謀的設(shè)置②明確職責關(guān)系③授予參謀必要的職能職權(quán)。.結(jié)合中國企業(yè)管理實際，說明組織整合的方式和途徑。答：組織整合的方式有三種：正式組織與非正式組織的整合、層級整合以及直線與參謀的整合。結(jié)合目前企業(yè)管理的實際來講，正式組織與非正式組織的整合需要引起更多的關(guān)注。第七章人員配備陽程序化、規(guī)電化胤則人員配省由俅則、⑥因摹擇人、因粒器使原則（1）管理者要重視非正式組織的作用，發(fā)揮非正式組織的積極作用?？梢越梃b以下幾個途徑：①滿足組織成員的需要。②促進組織內(nèi)部溝通。③增加組織成員間的默契，增強凝聚力。④組織活動的有序開展。（2）減少非正式組織的消極影響。①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突。②加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延。③關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導。④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威第七章人員配備陽程序化、規(guī)電化胤則人員配省由俅則、⑥因摹擇人、因粒器使原則\⑥號才使用、用人所上胤則

'⑤\⑥號才使用、用人所上胤則

'⑤動總平衡胤則答：人員配備的主要任務有以下幾個方面:（1）為組織崗位物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎(chǔ)上設(shè)置的，因而不同的部門和崗位有不同的任務和不同的工作性質(zhì)，要求具有不同的知識結(jié)構(gòu)和水平、不同的能力結(jié)構(gòu)和水平的人與之相匹配。(2)促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮。要使組織的崗位設(shè)計和職務安排的目標得以實現(xiàn),讓組織結(jié)構(gòu)真正成為凝聚各方面力量、保證組織管理系統(tǒng)正常運行的有力手段，就必須把具備不同素質(zhì)、能力和特長的人員分別安排在適當?shù)膷徫簧希谷藛T配備盡量適應各類職務的性質(zhì)要求，使各職務應承擔的職責得到充分履行，這樣組織設(shè)計的要求才能實現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的功能才能充分發(fā)揮出來。(3)充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源b現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，組織之間競爭的成敗取決于人力資源的開發(fā)程度。在管理過程中，通過適當?shù)倪x拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內(nèi)在潛力，實現(xiàn)人員與工作任務的協(xié)調(diào)匹配，做到人盡其才、才盡其用，從而使人力資源得到高度開發(fā)。(4)促進人的全面和自由的發(fā)展。人員配備既要做到就職人員與崗位的高度匹配，以適應組織發(fā)展的要求，同時，又要注意對人的培養(yǎng)，使人員在組織中充分發(fā)揮自己的主觀能動性時自身的素質(zhì)也得到提升，最大限度地實現(xiàn)全面發(fā)展。.試分析員工選聘的主要來源。答：(1)組織內(nèi)部人員：大多數(shù)組織在需要人力資源時通常先在內(nèi)部選聘，即通過對組織內(nèi)成員晉升、職位調(diào)動和工作輪換等形式，選聘組織發(fā)展需要的人員。內(nèi)部選聘的最大優(yōu)點是能提高組織選聘的效益。(2)組織外部人員：外部選聘是指管理者通過對組織人事資料的檢索，查明和確認在職人員中確實無人能夠勝任和填補職位空缺時，從社會中選聘人員。需要選聘的人員來自組織外部。具體來源有：①內(nèi)部人員介紹推薦。即組織內(nèi)部人員以口頭方式傳播選聘信息，推薦和介紹職位申請人到組織中來。②上門求職者。即從主動上門求職者中尋找所需要的人員，它通常適用于選聘營業(yè)員、職員和保管員等技能和知識要求都比較低的工作人員，而對選聘管理人員或監(jiān)督人員，此種方法不適合。③勞務中介機構(gòu)。即那些專門向組織提供人力資源的機構(gòu)。我國勞務中介機構(gòu)的形式有臨時勞務中介機構(gòu)、固定勞動力介紹機構(gòu)、各類各級人才交流中心和專門從事提供高級管理人員的獵頭公司等。④教育機構(gòu)。這是組織從外部獲取人力資源，尤其是新生人力資源的主要來源。不同學校培養(yǎng)的畢業(yè)生在技術(shù)、能力和知識水平方面均有差異，因而組織可根據(jù)不同職務選擇不同教育機構(gòu)的畢業(yè)生。通常畢業(yè)生沒有實踐經(jīng)驗，因而往往需要崗前培訓，但他們年輕，富有朝氣和活力，能給組織帶來新鮮人氣。.試分析人員考評的要素。答：人員考評是指對一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效進行考核?？荚u要素，通俗地講，就是從哪些方面去考核和評價一個人。設(shè)計考核要素是考核工作中的難點。(1)人員考核的基本要素：①職業(yè)品德。職業(yè)品德要考核組織成員是否在思想上與組織精神、理念保持高度一致。具體內(nèi)容包括：一是忠誠度。二是貫徹執(zhí)行。②工作態(tài)度。工作態(tài)度包括責任心、服從意識、協(xié)作意識等。③工作能力。指組織成員的業(yè)務知識和工作能力，工作能力考核的目的是考核組織成員的基本能力、業(yè)務能力、應用能力和創(chuàng)新能力等。④工作業(yè)績。工作業(yè)績是指工作目標完成度、準確度、效益和對組織的貢獻，目的是考查組織成員完成工作任務的質(zhì)量和數(shù)量，從事創(chuàng)造性勞動的成績、工作效率及為組織所做的貢獻大小。(2)區(qū)別不同類型的考評對象確定考核要素：對于不同崗位的組織成員，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，