第三章薪酬戰(zhàn)略第三章薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？軍事--組織20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展三個(gè)階段是什么？開發(fā)什么產(chǎn)品？開發(fā)什么技術(shù)？怎樣開發(fā)技術(shù)？開拓哪里的市場？怎樣開拓市場？什么是戰(zhàn)略？軍事--組織2引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國際化及其薪酬變革引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國際化及其薪酬變革開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上。“這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？”

開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革自聯(lián)想收購IBM開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

高管率先與國際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。聯(lián)想收購IBMPC后，對(duì)國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革高管率先與國際接軌開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

員工薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革員工薪酬國際化需要推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻無法給你未來詳情請(qǐng)自行百度高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想---這樣的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。下節(jié)課我們展開討論！推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻73.1戰(zhàn)略薪酬--現(xiàn)代薪酬管理的基本視覺一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的含義包含哪些方面？戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？盲人摸象般的戰(zhàn)略概念市場定位（萬寶路香煙）模式或計(jì)劃、干什么以及是否要干決策模式3.1戰(zhàn)略薪酬--現(xiàn)代薪酬管理的基本視覺一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)二、薪酬戰(zhàn)略的概念對(duì)人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的行為朝向組織目標(biāo)的一致性努力改變了過去那種僅僅將薪酬看做成本的思維方式考慮利用薪酬這種投資方式，對(duì)組織有限的資源進(jìn)行有效利用，使其投放在最有效領(lǐng)域，發(fā)揮最有效作用二、薪酬戰(zhàn)略的概念對(duì)人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？10薪酬戰(zhàn)略需要解決的問題計(jì)劃薪酬總量--組織要投資多少？實(shí)際薪酬總量--能投資多少？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域--投資在哪些地方？薪酬項(xiàng)目--怎樣組合投資？行為與業(yè)績結(jié)果--對(duì)什么進(jìn)行投資？誰會(huì)及怎樣獲得這些投資--不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)投資的回報(bào)如何--激勵(lì)產(chǎn)生的價(jià)值薪酬戰(zhàn)略需要解決的問題計(jì)劃薪酬總量--組織要投資多少？實(shí)際薪薪酬戰(zhàn)略的基本框架：選擇與資源分配和投入基本工資與福利：基本經(jīng)濟(jì)保障可變工資：基本工資和福利基礎(chǔ)上的補(bǔ)償收入--一次性支付或者現(xiàn)金、股票相關(guān)績效管理：評(píng)價(jià)、反饋、認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)--發(fā)放可變工資的依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的基本框架：選擇與資源分配和投入基本工資與福利：基本薪酬戰(zhàn)略的中心---以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢

薪酬戰(zhàn)略的中心---以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭13華為華為14華為公司從一個(gè)注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強(qiáng)企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級(jí)企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對(duì)手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競爭對(duì)手，就是華為?！比A為公司從一個(gè)注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額22151988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪161997年到2002年企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)行爭先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。1997年到2002年企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)17此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素18

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從19同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外202005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才21根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)22薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程23

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差243.1.2戰(zhàn)略性薪酬管理--現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的基本視覺3.1.2戰(zhàn)略性薪酬管理--現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的基本視覺26薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您聽說過日薪制嗎？鄭州就有家企業(yè)在搞日薪制，并且一搞就是3年?！叭展べY源于學(xué)雷鋒！”谷殿明如此解釋日工資的起源。“打工者最擔(dān)心的問題是什么？干了一個(gè)月甚至大半年，到頭來老板不發(fā)工資或克扣工資。因討不到錢無法回家而跳樓的民工，鄭州每年都有好幾個(gè)。2000年以前，我每次去招工，打工者都用懷疑的口吻問：‘到月底能發(fā)工資嗎？’我說：‘能！’人家又問：‘如何保證？’我沒詞了，沒實(shí)打?qū)嵉拇胧﹣肀ＷC，人家當(dāng)然不信?！崩瞎日f起日工資的起源就有幾分激動(dòng)：“老板做一筆生意能立馬知道掙多少錢，這員工干一天活為什么就不能馬上領(lǐng)到工資？日薪制能保證員工工資一天都不拖欠，這正好和我不坑人、不騙人、不欺負(fù)人的學(xué)雷鋒精神一致！”

26薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪27薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計(jì)酬后，這種全新的工資發(fā)放方式得到了90%員工的支持，不支持者是各部門的經(jīng)理?！按笫澜纭敝性返杲?jīng)理王芬說，當(dāng)初幾個(gè)部門經(jīng)理都理解，但每天都統(tǒng)計(jì)手下員工干了多少活、該領(lǐng)多少錢，這太繁瑣了，經(jīng)理們當(dāng)然不樂意?？蓪?shí)行一段時(shí)間后，一切都熟練了，經(jīng)理們的抱怨也平息了。公司領(lǐng)導(dǎo)說：“原來每次派單子干活，大家都挑肥揀瘦，甚至互相推諉，能不干就不干。日工資讓員工由‘推單子’變成‘搶單子’?！?/p>

這位領(lǐng)導(dǎo)還表示：“實(shí)行日工資后，員工流動(dòng)性降低了。實(shí)行日工資3年來，近百名員工中，主動(dòng)離開的沒有幾個(gè)，好多人還把自己的兄弟姐妹介紹到這里來。這不難理解，員工圖的就是干活掙工資，我這里實(shí)打?qū)嵏豆べY并且一天不欠，這樣的地方不好找，他們干嗎要離開？”

27薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計(jì)酬后，這種全新的一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)薪酬管理的基本特點(diǎn)關(guān)注職位提升，而不是技能的增長--員工技能單一，崗位配置缺乏彈性，組織缺少競爭能力可變工資人為操縱較多績效工資針對(duì)組織中的中高層，普通員工受益較少剛性福利，缺乏激勵(lì)性一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)（一）傳統(tǒng)薪酬管理的基本特點(diǎn)（二）傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。

3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。（二）傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定30薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國家的15至31倍2010年1月9日，新華網(wǎng)發(fā)表了《李榮融：央企高管年薪并不高平均60萬元左右》一文，文中引用國資委主任李榮融的話說：“現(xiàn)在央企高管年薪定得并不高，平均薪酬也就是60萬元人民幣左右?！薄安⒉桓摺薄耙簿褪?0萬”，看來李榮融這句話說得很輕松，這暗示著什么？這暗示著政府官員（央企高管其實(shí)也屬政府官員，因?yàn)榻?jīng)常交叉任職）根本沒把這60萬看在眼里，可這60萬對(duì)普通勞動(dòng)者來說，是一生也掙不來的呀。央企高管60萬薪酬并不包括一般百姓享受不到的福利。30薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國家的15至31倍2二、戰(zhàn)略性薪酬管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，可以幫助組織創(chuàng)造出一種激勵(lì)員工、顧客滿意、組織盈利能力的“良性循環(huán)”戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的一系列的薪酬管理決策二、戰(zhàn)略性薪酬管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的基本視覺內(nèi)外部一致性內(nèi)部：（與組織戰(zhàn)略、組織文化、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）外部：（環(huán)境對(duì)組織要求，與利益相關(guān)者利益）內(nèi)部：薪酬體系內(nèi)部的一致性（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的基本視覺內(nèi)外部一致性（四）戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的縱向整合：公司戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略，最高層次，經(jīng)營領(lǐng)域（海外建廠，勞動(dòng)力成本低國家建立海外制造業(yè)務(wù)等）經(jīng)營戰(zhàn)略：涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員（企業(yè)目標(biāo)，發(fā)展方向和措施具體化）如：如何競爭，開發(fā)什么樣新產(chǎn)品，服務(wù)于何種類型顧客職能戰(zhàn)略：涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能的方向與模式（各部門）如何為企業(yè)各級(jí)經(jīng)營戰(zhàn)略配備人力資源（四）戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開競爭的決策不同生命周期的影響公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開競爭的決策進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略多元化經(jīng)營與單一化經(jīng)營的差別高度多樣化，薪酬與經(jīng)營單元績效關(guān)聯(lián)緊密多樣化程度低，與公司整體績效關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、新市場開發(fā)戰(zhàn)略：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)代表：IT行業(yè)注意薪酬靈活性小案例生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、新市場開發(fā)薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程37薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程38快速成長期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步規(guī)范化，分工明確，規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略：穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)；需要大量人才支持企業(yè)成長，高薪挖角快速成長期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步規(guī)范化，分工明確，成熟期：增長率平緩，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)對(duì)整體業(yè)績的影響不明顯，超額實(shí)現(xiàn)銷售收入或利潤的可能性比較小。薪酬穩(wěn)定性較強(qiáng)，基本薪酬比重較大，可變工資部分相對(duì)較小，福利設(shè)置豐富成熟期：增長率平緩，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)對(duì)整體業(yè)績的影響不明顯，超額薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場，區(qū)分其他產(chǎn)品成本領(lǐng)先：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，保持盈利集中化：集中化經(jīng)營，全方位服務(wù)，針對(duì)某一市場或者某一特定客戶群體薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場，區(qū)分其他產(chǎn)品薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程有趣的小案例有趣的小案例由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會(huì)剃平頭的理發(fā)師傅并不好找，即便是深圳這樣的大都市也不例外。一次經(jīng)朋友介紹，找到了一個(gè)年輕的理發(fā)師。理發(fā)師的手法嫻熟，話語也多，容易溝通。一高興，我們就聊了起來。聊著聊著，我們就談起了理發(fā)師的薪酬。年輕的理發(fā)師給我講了一個(gè)令我很感興趣和好奇的觀點(diǎn)：理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)與理發(fā)師的技能水平之間存在著密切的關(guān)系。不同的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)理發(fā)師的技能的提高有著巨大的影響。一般來說，深圳目前理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)分為三種。一種是底薪加提成；一種是純粹提成，沒有底薪，理一個(gè)發(fā)拿多少錢，一般是5－10元錢；第三種方式是平時(shí)每個(gè)月拿固定工資，年終根據(jù)情況發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金。一般來說，第三種方式最有利于于理發(fā)師技術(shù)的進(jìn)步和理發(fā)店的長期發(fā)展，在大型理發(fā)店和品牌理發(fā)店經(jīng)常使用。為什么呢？機(jī)理何在？理發(fā)師的薪酬問題由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會(huì)剃平頭的理發(fā)師傅并不4445薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會(huì)注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)師是有排班順序的，一般來說，客人進(jìn)來后，輪到那個(gè)理發(fā)師就由那個(gè)理發(fā)師來理，但是客人也可以選擇自己喜歡或自己認(rèn)為水平高的理發(fā)師。這樣，同一個(gè)理發(fā)店里面的理發(fā)師之間就存在一種互相競爭的關(guān)系。水平高的理發(fā)師的客人就會(huì)非常多，在提成制的薪酬機(jī)制下，水平高的理發(fā)師的收入就會(huì)比水平低的理發(fā)師要高出許多。水平高的理發(fā)師為了保證自己的高收入，就不愿意教給水平低的理發(fā)師技術(shù)，也不愿意同水平低的師傅交流工作心得和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，如果別的師傅在他的教導(dǎo)下技術(shù)得以提高，他自己的收入就會(huì)下降。相反，在固定工資加年終獎(jiǎng)的體制下，因?yàn)槔戆l(fā)師的收入與自己技術(shù)的關(guān)系不是非常直接，理發(fā)師之間就會(huì)比較愿意互相交流，互相學(xué)習(xí)(這樣并不會(huì)導(dǎo)致高水平的師傅的收入水平下降)。這樣，時(shí)間一長，他們的技術(shù)就會(huì)都得以提高。理發(fā)店的總收入也會(huì)隨之提高，他們個(gè)人的收入也就水漲船高了。45薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會(huì)注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)4546薪酬與薪酬管理這個(gè)道理對(duì)企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在為銷售人員設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，通常采用低底薪加高提成的方式。這種發(fā)薪方式在企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力小的時(shí)候可以激勵(lì)員工努力工作，提高業(yè)績，激勵(lì)效果較好，也能幫助企業(yè)減輕現(xiàn)金壓力.但是，長期來看，這種薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)阻礙銷售人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流，不利于員工的成長，從而也不利于企業(yè)長期業(yè)績的提高?，F(xiàn)在西方的成熟企業(yè)對(duì)銷售人員一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬結(jié)構(gòu)，而改成高固定工資，低獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。所以，我想，當(dāng)我們的企業(yè)成長起來后，為了長期發(fā)展，我們應(yīng)該逐漸改變我們的低工資、高提成的薪酬結(jié)構(gòu)。46薪酬與薪酬管理這個(gè)道理對(duì)企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是邁爾斯-斯諾模型前瞻者：建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計(jì)、依靠進(jìn)入新市場增長、尋求新的發(fā)展和機(jī)遇的基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個(gè)層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測試來鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。防御者：實(shí)施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但成本低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源基本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個(gè)“大廈”，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場的入口有限，實(shí)行內(nèi)部提升，強(qiáng)化培訓(xùn)，薪酬體系是鼓勵(lì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。建立一個(gè)相對(duì)開放的內(nèi)部勞動(dòng)力市場，有利于增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的義務(wù)感和承擔(dān)不受狹窄的工作邊界約束任務(wù)的愿望。分析者：分析者戰(zhàn)略是上述兩種戰(zhàn)略的綜合，人力資源管理根據(jù)企業(yè)所出的經(jīng)營環(huán)境不同而變得多樣化或混合化。企業(yè)通過招聘或自己培養(yǎng)獲得人力資源，根據(jù)所處的情況確定培訓(xùn)投資，報(bào)酬政策考慮內(nèi)部相對(duì)性，也考慮外部的比較性。邁爾斯-斯諾模型前瞻者：建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計(jì)、依戰(zhàn)略性工資選擇詳見書本p65戰(zhàn)略性工資選擇詳見書本p65薪酬戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的整合職能戰(zhàn)略：關(guān)注在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，管理某些職能、業(yè)務(wù)過程或關(guān)鍵活動(dòng)所采取的行動(dòng)、方法和實(shí)踐，對(duì)整體業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法加入相關(guān)細(xì)節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營型職能戰(zhàn)略是企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務(wù)運(yùn)營的基本職能上為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。資源保障型職能戰(zhàn)略是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識(shí)管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。薪酬戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的整合職能戰(zhàn)略：關(guān)注在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，管理薪酬戰(zhàn)略與人力資源管理其他職能戰(zhàn)略之間橫向整合薪酬戰(zhàn)略和雇員配置戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略和培訓(xùn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略的整合薪酬管理戰(zhàn)略與員工關(guān)系戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與人力資源管理其他職能戰(zhàn)略之間橫向整合薪酬戰(zhàn)略和雇員高薪--低責(zé)任：雇傭軍式高薪--高責(zé)任：宗教式低薪--低責(zé)任：商品式低薪--高責(zé)任：星巴克式高薪--低責(zé)任：雇傭軍式薪酬戰(zhàn)略各個(gè)不同維度間的內(nèi)部整合非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與薪酬之間的整合個(gè)人激勵(lì)工資與群體激勵(lì)工資之間的整合工資政策與福利政策基本工資與浮動(dòng)工資之間的整合薪酬戰(zhàn)略各個(gè)不同維度間的內(nèi)部整合非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與薪酬之間的整合五、戰(zhàn)略性薪酬管理還應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)問題利益相關(guān)者(外部利益相關(guān)者：投資商、銀行、政府、供應(yīng)商等)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換對(duì)薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求：戰(zhàn)略基準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變薪酬管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變薪酬工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變管理方式的轉(zhuǎn)變五、戰(zhàn)略性薪酬管理還應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)問題利益相關(guān)者3.2薪酬戰(zhàn)略的制定3.2薪酬戰(zhàn)略的制定3.2.1薪酬戰(zhàn)略需要解決的基本問題行動(dòng)計(jì)劃建立在我們對(duì)以下問題的回答上：1、什么是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素？為了成功的完成任務(wù)或在市場上取得期望的地位，企業(yè)必須去做什么？2、什么是成功執(zhí)行這種競爭戰(zhàn)略所必須的行為或行動(dòng)？3、對(duì)每個(gè)特殊的目標(biāo)小組應(yīng)該采用什么樣的計(jì)劃來表彰這些行為？表彰期望行為中的每一個(gè)計(jì)劃的目的是什么？4、為了成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)每個(gè)計(jì)劃都需要滿足哪些要求？5、現(xiàn)行的薪酬計(jì)劃是否適應(yīng)了這些要求？3.2.1薪酬戰(zhàn)略需要解決的基本問題行動(dòng)計(jì)劃建立在我們對(duì)以553.2.2薪酬戰(zhàn)略制定的基本流程一、環(huán)境分析外部環(huán)境：3.2.2薪酬戰(zhàn)略制定的基本流程一、環(huán)境分析56外部環(huán)境分析社會(huì)文化：社會(huì)文化環(huán)境：權(quán)力距離：不確定性規(guī)避：中美個(gè)人/集體主義：美日中性別主導(dǎo)特征：男女政治法律：經(jīng)濟(jì)：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：通貨膨脹、人力資源供求等行業(yè)環(huán)境因素：技術(shù)與勞動(dòng)密集型外部環(huán)境分析社會(huì)文化：57組織內(nèi)部因素分析價(jià)值觀;最大產(chǎn)值、最大利潤、工作生活質(zhì)量組織特點(diǎn)分析：生命周期:組織結(jié)構(gòu):員工需求分析現(xiàn)有薪酬管理體系及其實(shí)施狀況分析組織內(nèi)部因素分析58薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程59薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程60薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程61薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程62薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程63薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇組織戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素執(zhí)行戰(zhàn)略所必須的關(guān)鍵行動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)這些期望行為所必需的項(xiàng)目和目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇組織戰(zhàn)略64薪酬計(jì)劃：目的的分解與方案設(shè)計(jì)smart原則明確的：明確的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和反饋制度個(gè)性化的：使參與者感受到他們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的可實(shí)現(xiàn)的：努力可以獲得收獲真誠的：行為后果是誠實(shí)的、應(yīng)得的及時(shí)的：采取成績滯后越快提供越好薪酬計(jì)劃：目的的分解與方案設(shè)計(jì)smart原則65薪酬實(shí)踐：薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)員工全面了解薪酬計(jì)劃與直線管理人員全面溝通--促進(jìn)理解薪酬實(shí)踐：薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)員工全面了解薪酬計(jì)劃66薪酬計(jì)劃實(shí)施的反饋與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施過程中的反饋和調(diào)整：預(yù)測缺乏準(zhǔn)確性，環(huán)境變化越來越快執(zhí)行后的反饋與調(diào)整：考察組織薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較采取措施糾偏薪酬計(jì)劃實(shí)施的反饋與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施過程中的反饋和調(diào)整：67集體討論思考題：（下一節(jié)課集體討論）請(qǐng)自行查閱海底撈火鍋相關(guān)資料，（通過網(wǎng)絡(luò)、書本、親自體驗(yàn)等其他方式）請(qǐng)考慮：海底撈的人力資源管理實(shí)踐中體現(xiàn)了哪些薪酬戰(zhàn)略的思想？據(jù)報(bào)道，人工成本在海底撈這種餐飲企業(yè)中大約占20%--30%，而海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，海底撈怎樣才能在這種情況下保持自己的競爭力？集體討論思考題：（下一節(jié)課集體討論）請(qǐng)自行查閱海底撈火鍋相關(guān)68第三章薪酬戰(zhàn)略第三章薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？軍事--組織20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展三個(gè)階段是什么？開發(fā)什么產(chǎn)品？開發(fā)什么技術(shù)？怎樣開發(fā)技術(shù)？開拓哪里的市場？怎樣開拓市場？什么是戰(zhàn)略？軍事--組織70引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國際化及其薪酬變革引導(dǎo)案例：聯(lián)想的國際化及其薪酬變革開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上?！斑@樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？”

開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革自聯(lián)想收購IBM開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

高管率先與國際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。聯(lián)想收購IBMPC后，對(duì)國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革高管率先與國際接軌開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革

員工薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。開篇案例—聯(lián)想的國際化及其薪酬變革員工薪酬國際化需要推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻無法給你未來詳情請(qǐng)自行百度高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想---這樣的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。下節(jié)課我們展開討論！推薦閱讀：聯(lián)想集團(tuán)大裁員，血淋漓的教訓(xùn)：公司只能給你位置，卻753.1戰(zhàn)略薪酬--現(xiàn)代薪酬管理的基本視覺一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的含義包含哪些方面？戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？盲人摸象般的戰(zhàn)略概念市場定位（萬寶路香煙）模式或計(jì)劃、干什么以及是否要干決策模式3.1戰(zhàn)略薪酬--現(xiàn)代薪酬管理的基本視覺一、戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)二、薪酬戰(zhàn)略的概念對(duì)人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的行為朝向組織目標(biāo)的一致性努力改變了過去那種僅僅將薪酬看做成本的思維方式考慮利用薪酬這種投資方式，對(duì)組織有限的資源進(jìn)行有效利用，使其投放在最有效領(lǐng)域，發(fā)揮最有效作用二、薪酬戰(zhàn)略的概念對(duì)人力資源的一種投資行為，投資于引導(dǎo)員工的戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？78薪酬戰(zhàn)略需要解決的問題計(jì)劃薪酬總量--組織要投資多少？實(shí)際薪酬總量--能投資多少？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域--投資在哪些地方？薪酬項(xiàng)目--怎樣組合投資？行為與業(yè)績結(jié)果--對(duì)什么進(jìn)行投資？誰會(huì)及怎樣獲得這些投資--不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián)投資的回報(bào)如何--激勵(lì)產(chǎn)生的價(jià)值薪酬戰(zhàn)略需要解決的問題計(jì)劃薪酬總量--組織要投資多少？實(shí)際薪薪酬戰(zhàn)略的基本框架：選擇與資源分配和投入基本工資與福利：基本經(jīng)濟(jì)保障可變工資：基本工資和福利基礎(chǔ)上的補(bǔ)償收入--一次性支付或者現(xiàn)金、股票相關(guān)績效管理：評(píng)價(jià)、反饋、認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)--發(fā)放可變工資的依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的基本框架：選擇與資源分配和投入基本工資與福利：基本薪酬戰(zhàn)略的中心---以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢

薪酬戰(zhàn)略的中心---以一系列的薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭81華為華為82華為公司從一個(gè)注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強(qiáng)企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級(jí)企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對(duì)手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競爭對(duì)手，就是華為?！比A為公司從一個(gè)注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額22831988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實(shí)行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財(cái)力、物力的限制。企業(yè)對(duì)通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪841997年到2002年企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)行爭先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對(duì)優(yōu)秀人才需求巨大。此時(shí)公司實(shí)力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時(shí)華為平均每年招聘大約3000人。1997年到2002年企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)85此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素86

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從87同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外882005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才89根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)90薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程91

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差923.1.2戰(zhàn)略性薪酬管理--現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的基本視覺3.1.2戰(zhàn)略性薪酬管理--現(xiàn)代薪酬管理戰(zhàn)略決策的基本視覺94薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您聽說過日薪制嗎？鄭州就有家企業(yè)在搞日薪制，并且一搞就是3年?！叭展べY源于學(xué)雷鋒！”谷殿明如此解釋日工資的起源。“打工者最擔(dān)心的問題是什么？干了一個(gè)月甚至大半年，到頭來老板不發(fā)工資或克扣工資。因討不到錢無法回家而跳樓的民工，鄭州每年都有好幾個(gè)。2000年以前，我每次去招工，打工者都用懷疑的口吻問：‘到月底能發(fā)工資嗎？’我說：‘能！’人家又問：‘如何保證？’我沒詞了，沒實(shí)打?qū)嵉拇胧﹣肀ＷC，人家當(dāng)然不信。”老谷說起日工資的起源就有幾分激動(dòng)：“老板做一筆生意能立馬知道掙多少錢，這員工干一天活為什么就不能馬上領(lǐng)到工資？日薪制能保證員工工資一天都不拖欠，這正好和我不坑人、不騙人、不欺負(fù)人的學(xué)雷鋒精神一致！”

26薪酬與薪酬管理案例：獨(dú)特的日薪制魅力月薪制、年薪制和周薪95薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計(jì)酬后，這種全新的工資發(fā)放方式得到了90%員工的支持，不支持者是各部門的經(jīng)理?！按笫澜纭敝性返杲?jīng)理王芬說，當(dāng)初幾個(gè)部門經(jīng)理都理解，但每天都統(tǒng)計(jì)手下員工干了多少活、該領(lǐng)多少錢，這太繁瑣了，經(jīng)理們當(dāng)然不樂意?？蓪?shí)行一段時(shí)間后，一切都熟練了，經(jīng)理們的抱怨也平息了。公司領(lǐng)導(dǎo)說：“原來每次派單子干活，大家都挑肥揀瘦，甚至互相推諉，能不干就不干。日工資讓員工由‘推單子’變成‘搶單子’?！?/p>

這位領(lǐng)導(dǎo)還表示：“實(shí)行日工資后，員工流動(dòng)性降低了。實(shí)行日工資3年來，近百名員工中，主動(dòng)離開的沒有幾個(gè)，好多人還把自己的兄弟姐妹介紹到這里來。這不難理解，員工圖的就是干活掙工資，我這里實(shí)打?qū)嵏豆べY并且一天不欠，這樣的地方不好找，他們干嗎要離開？”

27薪酬與薪酬管理自2000年4月實(shí)行逐日計(jì)酬后，這種全新的一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)薪酬管理的基本特點(diǎn)關(guān)注職位提升，而不是技能的增長--員工技能單一，崗位配置缺乏彈性，組織缺少競爭能力可變工資人為操縱較多績效工資針對(duì)組織中的中高層，普通員工受益較少剛性福利，缺乏激勵(lì)性一、傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)（一）傳統(tǒng)薪酬管理的基本特點(diǎn)（二）傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。

3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。

4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。（二）傳統(tǒng)薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定98薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國家的15至31倍2010年1月9日，新華網(wǎng)發(fā)表了《李榮融：央企高管年薪并不高平均60萬元左右》一文，文中引用國資委主任李榮融的話說：“現(xiàn)在央企高管年薪定得并不高，平均薪酬也就是60萬元人民幣左右?！薄安⒉桓摺薄耙簿褪?0萬”，看來李榮融這句話說得很輕松，這暗示著什么？這暗示著政府官員（央企高管其實(shí)也屬政府官員，因?yàn)榻?jīng)常交叉任職）根本沒把這60萬看在眼里，可這60萬對(duì)普通勞動(dòng)者來說，是一生也掙不來的呀。央企高管60萬薪酬并不包括一般百姓享受不到的福利。30薪酬與薪酬管理央企高管工資是資本主義國家的15至31倍2二、戰(zhàn)略性薪酬管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，可以幫助組織創(chuàng)造出一種激勵(lì)員工、顧客滿意、組織盈利能力的“良性循環(huán)”戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的一系列的薪酬管理決策二、戰(zhàn)略性薪酬管理的概念人力資源管理實(shí)踐在適當(dāng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的基本視覺內(nèi)外部一致性內(nèi)部：（與組織戰(zhàn)略、組織文化、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）外部：（環(huán)境對(duì)組織要求，與利益相關(guān)者利益）內(nèi)部：薪酬體系內(nèi)部的一致性（三）戰(zhàn)略性薪酬管理的基本視覺內(nèi)外部一致性（四）戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的縱向整合：公司戰(zhàn)略：總體戰(zhàn)略，最高層次，經(jīng)營領(lǐng)域（海外建廠，勞動(dòng)力成本低國家建立海外制造業(yè)務(wù)等）經(jīng)營戰(zhàn)略：涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員（企業(yè)目標(biāo)，發(fā)展方向和措施具體化）如：如何競爭，開發(fā)什么樣新產(chǎn)品，服務(wù)于何種類型顧客職能戰(zhàn)略：涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能的方向與模式（各部門）如何為企業(yè)各級(jí)經(jīng)營戰(zhàn)略配備人力資源（四）戰(zhàn)略性薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略的三個(gè)整合薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開競爭的決策不同生命周期的影響公司戰(zhàn)略哪些行業(yè)展開競爭的決策進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略多元化經(jīng)營與單一化經(jīng)營的差別高度多樣化，薪酬與經(jīng)營單元績效關(guān)聯(lián)緊密多樣化程度低，與公司整體績效關(guān)聯(lián)程度強(qiáng)進(jìn)入行業(yè)的決策與薪酬戰(zhàn)略生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、新市場開發(fā)戰(zhàn)略：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)代表：IT行業(yè)注意薪酬靈活性小案例生命周期與薪酬戰(zhàn)略初創(chuàng)期：創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、新市場開發(fā)薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程105薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程106快速成長期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步規(guī)范化，分工明確，規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略：穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)；需要大量人才支持企業(yè)成長，高薪挖角快速成長期：站穩(wěn)腳跟，知名度上升，組織逐步規(guī)范化，分工明確，成熟期：增長率平緩，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)對(duì)整體業(yè)績的影響不明顯，超額實(shí)現(xiàn)銷售收入或利潤的可能性比較小。薪酬穩(wěn)定性較強(qiáng)，基本薪酬比重較大，可變工資部分相對(duì)較小，福利設(shè)置豐富成熟期：增長率平緩，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)對(duì)整體業(yè)績的影響不明顯，超額薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場，區(qū)分其他產(chǎn)品成本領(lǐng)先：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，保持盈利集中化：集中化經(jīng)營，全方位服務(wù)，針對(duì)某一市場或者某一特定客戶群體薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合差異化戰(zhàn)略：細(xì)分市場，區(qū)分其他產(chǎn)品薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)課程有趣的小案例有趣的小案例由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會(huì)剃平頭的理發(fā)師傅并不好找，即便是深圳這樣的大都市也不例外。一次經(jīng)朋友介紹，找到了一個(gè)年輕的理發(fā)師。理發(fā)師的手法嫻熟，話語也多，容易溝通。一高興，我們就聊了起來。聊著聊著，我們就談起了理發(fā)師的薪酬。年輕的理發(fā)師給我講了一個(gè)令我很感興趣和好奇的觀點(diǎn)：理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)與理發(fā)師的技能水平之間存在著密切的關(guān)系。不同的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)理發(fā)師的技能的提高有著巨大的影響。一般來說，深圳目前理發(fā)師的薪酬結(jié)構(gòu)分為三種。一種是底薪加提成；一種是純粹提成，沒有底薪，理一個(gè)發(fā)拿多少錢，一般是5－10元錢；第三種方式是平時(shí)每個(gè)月拿固定工資，年終根據(jù)情況發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金。一般來說，第三種方式最有利于于理發(fā)師技術(shù)的進(jìn)步和理發(fā)店的長期發(fā)展，在大型理發(fā)店和品牌理發(fā)店經(jīng)常使用。為什么呢？機(jī)理何在？理發(fā)師的薪酬問題由于腦袋的原因，筆者只適宜剃平頭。但是會(huì)剃平頭的理發(fā)師傅并不112113薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會(huì)注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)師是有排班順序的，一般來說，客人進(jìn)來后，輪到那個(gè)理發(fā)師就由那個(gè)理發(fā)師來理，但是客人也可以選擇自己喜歡或自己認(rèn)為水平高的理發(fā)師。這樣，同一個(gè)理發(fā)店里面的理發(fā)師之間就存在一種互相競爭的關(guān)系。水平高的理發(fā)師的客人就會(huì)非常多，在提成制的薪酬機(jī)制下，水平高的理發(fā)師的收入就會(huì)比水平低的理發(fā)師要高出許多。水平高的理發(fā)師為了保證自己的高收入，就不愿意教給水平低的理發(fā)師技術(shù)，也不愿意同水平低的師傅交流工作心得和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，如果別的師傅在他的教導(dǎo)下技術(shù)得以提高，他自己的收入就會(huì)下降。相反，在固定工資加年終獎(jiǎng)的體制下，因?yàn)槔戆l(fā)師的收入與自己技術(shù)的關(guān)系不是非常直接，理發(fā)師之間就會(huì)比較愿意互相交流，互相學(xué)習(xí)(這樣并不會(huì)導(dǎo)致高水平的師傅的收入水平下降)。這樣，時(shí)間一長，他們的技術(shù)就會(huì)都得以提高。理發(fā)店的總收入也會(huì)隨之提高，他們個(gè)人的收入也就水漲船高了。45薪酬與薪酬管理細(xì)心的顧客會(huì)注意到，深圳的理發(fā)店里面的理發(fā)113114薪酬與薪酬管理這個(gè)道理對(duì)企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在為銷售人員設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，通常采用低底薪加高提成的方式。這種發(fā)薪方式在企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力小的時(shí)候可以激勵(lì)員工努力工作，提高業(yè)績，激勵(lì)效果較好，也能幫助企業(yè)減輕現(xiàn)金壓力.但是，長期來看，這種薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)阻礙銷售人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流，不利于員工的成長，從而也不利于企業(yè)長期業(yè)績的提高。現(xiàn)在西方的成熟企業(yè)對(duì)銷售人員一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬結(jié)構(gòu)，而改成高固定工資，低獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。所以，我想，當(dāng)我們的企業(yè)成長起來后，為了長期發(fā)展，我們應(yīng)該逐漸改變我們的低工資、高提成的薪酬結(jié)構(gòu)。46薪酬與薪酬管理這個(gè)道理對(duì)企業(yè)同樣是適用的。許多企業(yè)特別是邁爾斯-斯諾模型前瞻者：建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計(jì)、依靠進(jìn)入新市場增長、尋求新的發(fā)展和機(jī)遇的基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個(gè)層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測試來鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。防御者：實(shí)施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但成本低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源基本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個(gè)“大廈”，進(jìn)入企