解決問題過程解決問題過程1遊戲

用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形遊戲

用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形2遊戲討論A問題B解決自由式系統(tǒng)式?jīng)Q策點(decisionnode)遊戲討論AB自由式系統(tǒng)式?jīng)Q策點(decisionnode3問題的特性不完全溝通不知到不正確的消息困惑不同的觀點潛藏的問題改變印象持續(xù)性問題的特性不完全不知到不正確困惑不同的潛藏的改變4解決問題的過程把現(xiàn)時狀況與理想狀況間的差距消除的過程解決問題的過程把現(xiàn)時狀況與理想狀況間的差距消除的過程5解決問題過程第

一

步

確

定

及

選

擇

問

題第

二

步

分

析

問

題第

三

步

推想可能的解

決

辦

法第

四

步

選

擇

及

策

劃

解

決

辦

法第

五

步

把

解

決

辦

法

付

諸

實

行第

六

步

檢

討

解

決

辦

法解決問題過程第一步

確定及選擇問6第

一

步

確

定

及

選

擇

問

題第一步

確定及選擇問題7確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業(yè)經(jīng)理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術(shù)上不可行…如果你是物業(yè)經(jīng)理問題中心分析問題建議解決方法確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒8確定問題(2)–準時交貨表現(xiàn)欠佳一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨.一次跨部門會議中,各部門經(jīng)理有以下意見…市場部:準時交貨率只有60%物流部:很多客的付運期太短及生產(chǎn)部遲生產(chǎn)生產(chǎn)部:因為欠缺物料而延誤生產(chǎn)物粅部:訂單太急令某物料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項

有何建議:問題中心確定問題(2)–準時交貨表現(xiàn)欠佳一間電子廠最近6個月被客9移動問題的關(guān)鍵關(guān)鍵點移動問題的關(guān)鍵關(guān)鍵點10重點確定及選擇問題寫出問題宣言重點確定及選擇問題11問題的定義是?有些事情出錯理想的狀況與現(xiàn)況出現(xiàn)差距問題是一個相對的概念問題的定義是?有些事情出錯12問題宣言(例)問

題:準時交貨表現(xiàn)欠佳問題宣言現(xiàn)時的情況是只有百分之六十產(chǎn)品能按客戶要求交付差

距理想的狀況是百分之九十五或以上產(chǎn)品能按客戶要求交付問題宣言(例)問題:準時交貨表現(xiàn)欠佳問題13原則根據(jù)資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況原則根據(jù)資料說明情況14問題要點

原

則根據(jù)資料說明情況 不要列出原因不要提出解決辦法 不要列舉一般情況我們有準時交貨的問題太多產(chǎn)品積累未能交付只有百分之六十產(chǎn)品能按要求交付客戶不滿問題要點原則我們有準時交貨的問題15在界定問題範圍之前須

掌握什麼資料?員工的經(jīng)驗及意見顧客的意見反映物料交付情況付貨表現(xiàn)資料銷售訂單數(shù)據(jù)生產(chǎn)及倉存資料等在界定問題範圍之前須

掌握什麼資1610%幫助把資料中的「關(guān)鍵」與「次要」因素分開來0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%8002006004000次數(shù)未能準時交貨的成因欠缺物料次壞多急單運輸問題其他ParetoAnalysis巴氏圖10%幫助把資料中的0%10%20%30%40%50%60%17冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞多欠缺物料冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞18第

二

步

分

析

問

題第二步

分析問題19重點確定有可能引致問題的原因

分析資料，確認問題的根源重點確定有可能引致問題的原因

20分析問題確定可能性較大的成因分析成因選定需對付的成因三個階段成因1成因2成因3成因4成因5成因1成因3成因4分析問題確定可能性分析成因選定需對付的三個階段成因1成因121因果分析方法問題人(人的因素)方法

(過程)機器(工具)物料

基本環(huán)境

因果分析方法問題人方法機器物料基本環(huán)境22不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物

料質(zhì)量欠佳數(shù)量不準環(huán)境沒有足夠的資源推行改革沒有合同評審部門協(xié)調(diào)不足市場需求轉(zhuǎn)好急單數(shù)數(shù)目多交貨時間短員工人手不足欠缺物料及生產(chǎn)管制知識欠缺質(zhì)量管制知識工作效率低責任不明確監(jiān)管系統(tǒng)問題缺乏跟進沒有足夠資訊缺乏監(jiān)察的設(shè)備監(jiān)管方法不明確缺乏供應(yīng)商評核制度交付計劃不妥善計劃變更久跟進訓練不足運輸安排不妥善報關(guān)資料錯誤運輸服務(wù)欠佳法規(guī)不夠清晰物料供應(yīng)計劃欠周詳不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物料質(zhì)量欠佳數(shù)量不準環(huán)境23資料處理的三個階段搜集資料

展示資料

解釋資料資料處理的三個階段搜集資料

24一個好的資料搜集計劃

應(yīng)包括些什麼?量度些什麼量度什麼地方什麼時候量度哪些人進行量度如何進行量度如何展示資料一個好的資料搜集計劃

應(yīng)包括些什2510%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%頻次802060400物料欠缺分類ABCD圖表展示資料ParetoAnalysis﹝巴氏圖﹞10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%926Stratification﹝分類法﹞1412108642071217222732374247521412108642071217222732374247產(chǎn)品A產(chǎn)品B1412108642071217222732374247總分佈圖表展示資料Stratification﹝分類法﹞1412108642027問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABB供應(yīng)的塑膠殼有60%較預算日期為遲生產(chǎn)的延誤主要由於壓鑄工序有達10%的壞機率及次品高於8%有7%的交貨延誤是由運輸安排不當做成問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼28第

三

步

推想可能的解決辦法第三步

推想可能的解決辦法29重點提出可能解決問題的方法整合意見，得出解決辦法重點提出可能解決問題的方法30會議之討論分佈比較主席主席激發(fā)思考、促進分析一對一、對立趨勢會議之討論分佈比較主席主席激發(fā)思考、促進分析一對一、對立趨勢31多變奇美流暢:產(chǎn)生大量意念

變通:變換思考方式,以不同方式

來思考

獨創(chuàng):產(chǎn)生新奇,獨特的見解或方

案

精進:精益求精,在原來的構(gòu)思加

上新的觀念,使其更加完美多變奇美多變奇美流暢:產(chǎn)生大量意念

多變奇美32集思廣益六帽子法白帽子:客觀資料綠帽子:新意念/方法黑帽子:負面評估黃帽子:正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子:思考過程

控制集思廣益六帽子法33思考模式EdwardDeBono思考模式EdwardDeBono34傳統(tǒng)式討論各人足立不同立場及處境財務(wù)部:加價可以增加利潤營業(yè)部:營業(yè)額可能銳減未能全面探討問題結(jié)果:WIN/LOSE

LOSE/LOSE目標反目標傳統(tǒng)式討論各人足立不同立場及處境目標反目標35“平衡線”式討論站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業(yè)額的影響合作深入討論及解決問題結(jié)果:WIN/WIN目標“平衡線”式討論站在同一個立場目標36白帽子事實及數(shù)據(jù)報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢我們有什麼資料?我們需要什麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?白帽子事實及數(shù)據(jù)我們有什麼資料?37紅帽子紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺/頓悟不需要解釋!不需要証明!紅帽子紅紅的火不需要解釋!不需要証明!38紅帽子謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:…我感覺它不可行…我不喜歡這辦法…我的直覺是價格很快下降.紅帽子謹嚴的會議中的參加者:39黑帽子什麼事情不合乎經(jīng)驗預期為何某事項不可行指出困難及相關(guān)問題是否合法能否保障重要價值或道德黑帽子什麼事情不合乎經(jīng)驗預期40黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:…法例不容許使用污染環(huán)境之材料…我們沒有足夠生產(chǎn)能力應(yīng)付新訂單…我們?nèi)绾伟褍r格提高,銷售量將下跌黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:41黑帽子內(nèi)容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“…你的評語只是一種假設(shè),而非實據(jù)”質(zhì)詢證據(jù)之可靠性“…這些數(shù)據(jù)並非你上一出顯的數(shù)據(jù)”結(jié)論是否呼應(yīng)“…你的結(jié)論與你告訴我們的內(nèi)容不吻合”是否唯一結(jié)論“…這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”黑帽子內(nèi)容與過程之防錯42黑帽子風險評估未來發(fā)生之可能性與以往經(jīng)驗配合性行動將會引起什麼可能發(fā)生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有什麼反應(yīng)?競爭對手將會有什麼反應(yīng)?有什麼潛在問題?未來是否有持續(xù)利潤?黑帽子風險評估43黃帽子黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值黃帽子找出計劃之推動力量!!!黃帽子黃色的陽光黃帽子找出計劃之推動力量!!!44黃帽子…如果我們把生產(chǎn)廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.…提高服務(wù)費用能使客人更有效使用服務(wù),避免浪費黃帽子…如果我們把生產(chǎn)廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.45綠帽子綠色新植物創(chuàng)造性思考新意念另外選擇可能發(fā)生或假設(shè)綠帽子綠色新植物46「集思廣益」的規(guī)則不可給予意見鼓勵天馬行空的想法順風車-順勢在他人的 意見上建立自己的意見意見越多越好

(每位組員至少提出三項意見)互相激發(fā)求量為先,以量取質(zhì)「集思廣益」的規(guī)則不可給予意見互相激發(fā)求量為先,以47藍帽子思考過程的控制設(shè)定思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設(shè)定“thinkingtasks”進行小結(jié)/總結(jié)及決定會議主席通常用藍帽子管理思考模式藍帽子思考過程的控制會議主席通常用藍帽子管理思考模式48帽子使用法每一個人應(yīng)擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向帽子使用法每一個人應(yīng)擁有所有帽子49定立可行的解決方法審議問題和成因擬訂各種可行的解決方法明確可能的解決方法三個階段定立可行的解決方法審議問題和擬訂各種可行明確可能的三個階段50第

四

步

選

擇

及

策

劃

解

決

辦

法第四步

選擇及策劃解決辦法51定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業(yè)務(wù)原則比較後得出的結(jié)果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特圖)重點定出挑選可能解決方法的準則重點52過濾法第一步:澄清內(nèi)容第二步:定出初步選擇條件第三步:投票第四步:綜合過濾法第一步:澄清內(nèi)容53評鑑矩陣(EvaluationMatrix)時間成本影響評鑑準則構(gòu)思暫時保留修改放棄決定採用評估表評鑑矩陣(EvaluationMatrix)時間成本影響評54計劃為何會失敗?沒有推行計劃缺乏推行的決心沒有溝通的計劃責任分配不明確計劃為何會失敗?沒有推行計劃55一個好的計劃應(yīng)包括:劃分成可以應(yīng)付的步驟有時間限制及階段區(qū)分界定責任用有效方法去監(jiān)察進度有緊急應(yīng)變計劃有量度方法去檢討解決辦法的成效一個好的計劃應(yīng)包括:劃分成可以應(yīng)付的步驟56甘特圖時間表(日或

月)工作負責人123456789行動一A先生行動二B先生行動三C小姐行動四D先生問題重點:

解決辦法:

甘特圖時間表(日或月)工作負責人123456789行57第

五

步

把

解

決

辦

法

付

諸

實

行第五步

把解決辦法付諸實行58重點依循在第四步驟建立的計劃利用設(shè)定的機制控制進度搜集資料，以檢討解決方法是否有效在必要時推行應(yīng)變計劃重點依循在第四步驟建立的計劃59討論項目.....就控制的計劃匯報最新進度檢討出現(xiàn)的問題看看各項所需資源是否足夠其他在推行過程中需要考慮的問題討論項目.....就控制的計劃匯報最新進度60溝通的形式便條企業(yè)通訊張貼出來的甘特圖檢討會議溝通的形式便條61第

六

步

檢

討

解

決

辦

法第六步

檢討解決辦法62重點整合及展示搜集的資料與第一步的理想狀況作比較與第二步所搜集的資料作比較看看解決辦法是否會帶來新問題把過程循環(huán)一次以找出新添 的問題重點整合及展示搜集的資料63絕對彈性-你可以重覆使用各個步驟按情況需要使用各種工具小組力量是無窮的個別使用解決問題方法，可向其他組員尋求協(xié)助過程需要時間逐步實現(xiàn)總結(jié)絕對彈性-你可以重覆使用各個步驟總結(jié)64問題迎刃而解!!!問題迎刃而解!!!65解決問題過程解決問題過程66遊戲

用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形遊戲

用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形67遊戲討論A問題B解決自由式系統(tǒng)式?jīng)Q策點(decisionnode)遊戲討論AB自由式系統(tǒng)式?jīng)Q策點(decisionnode68問題的特性不完全溝通不知到不正確的消息困惑不同的觀點潛藏的問題改變印象持續(xù)性問題的特性不完全不知到不正確困惑不同的潛藏的改變69解決問題的過程把現(xiàn)時狀況與理想狀況間的差距消除的過程解決問題的過程把現(xiàn)時狀況與理想狀況間的差距消除的過程70解決問題過程第

一

步

確

定

及

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問

題第

二

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析

問

題第

三

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推想可能的解

決

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法第

四

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及

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解

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辦

法第

五

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解

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解

決

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法解決問題過程第一步

確定及選擇問71第

一

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定

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問

題第一步

確定及選擇問題72確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業(yè)經(jīng)理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術(shù)上不可行…如果你是物業(yè)經(jīng)理問題中心分析問題建議解決方法確定問題(1)-沒有耐性的客人為了增加入住容量,一間酒73確定問題(2)–準時交貨表現(xiàn)欠佳一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨.一次跨部門會議中,各部門經(jīng)理有以下意見…市場部:準時交貨率只有60%物流部:很多客的付運期太短及生產(chǎn)部遲生產(chǎn)生產(chǎn)部:因為欠缺物料而延誤生產(chǎn)物粅部:訂單太急令某物料短缺如果你是該會議的主席,你對以下事項

有何建議:問題中心確定問題(2)–準時交貨表現(xiàn)欠佳一間電子廠最近6個月被客74移動問題的關(guān)鍵關(guān)鍵點移動問題的關(guān)鍵關(guān)鍵點75重點確定及選擇問題寫出問題宣言重點確定及選擇問題76問題的定義是?有些事情出錯理想的狀況與現(xiàn)況出現(xiàn)差距問題是一個相對的概念問題的定義是?有些事情出錯77問題宣言(例)問

題:準時交貨表現(xiàn)欠佳問題宣言現(xiàn)時的情況是只有百分之六十產(chǎn)品能按客戶要求交付差

距理想的狀況是百分之九十五或以上產(chǎn)品能按客戶要求交付問題宣言(例)問題:準時交貨表現(xiàn)欠佳問題78原則根據(jù)資料說明情況不要列出原因不要提出解決辦法不要列舉一般情況原則根據(jù)資料說明情況79問題要點

原

則根據(jù)資料說明情況 不要列出原因不要提出解決辦法 不要列舉一般情況我們有準時交貨的問題太多產(chǎn)品積累未能交付只有百分之六十產(chǎn)品能按要求交付客戶不滿問題要點原則我們有準時交貨的問題80在界定問題範圍之前須

掌握什麼資料?員工的經(jīng)驗及意見顧客的意見反映物料交付情況付貨表現(xiàn)資料銷售訂單數(shù)據(jù)生產(chǎn)及倉存資料等在界定問題範圍之前須

掌握什麼資8110%幫助把資料中的「關(guān)鍵」與「次要」因素分開來0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%8002006004000次數(shù)未能準時交貨的成因欠缺物料次壞多急單運輸問題其他ParetoAnalysis巴氏圖10%幫助把資料中的0%10%20%30%40%50%60%82冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞多欠缺物料冰山的80/20原理未能準時交貨其他問題運輸問題急單次壞83第

二

步

分

析

問

題第二步

分析問題84重點確定有可能引致問題的原因

分析資料，確認問題的根源重點確定有可能引致問題的原因

85分析問題確定可能性較大的成因分析成因選定需對付的成因三個階段成因1成因2成因3成因4成因5成因1成因3成因4分析問題確定可能性分析成因選定需對付的三個階段成因1成因186因果分析方法問題人(人的因素)方法

(過程)機器(工具)物料

基本環(huán)境

因果分析方法問題人方法機器物料基本環(huán)境87不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物

料質(zhì)量欠佳數(shù)量不準環(huán)境沒有足夠的資源推行改革沒有合同評審部門協(xié)調(diào)不足市場需求轉(zhuǎn)好急單數(shù)數(shù)目多交貨時間短員工人手不足欠缺物料及生產(chǎn)管制知識欠缺質(zhì)量管制知識工作效率低責任不明確監(jiān)管系統(tǒng)問題缺乏跟進沒有足夠資訊缺乏監(jiān)察的設(shè)備監(jiān)管方法不明確缺乏供應(yīng)商評核制度交付計劃不妥善計劃變更久跟進訓練不足運輸安排不妥善報關(guān)資料錯誤運輸服務(wù)欠佳法規(guī)不夠清晰物料供應(yīng)計劃欠周詳不準時交貨的原因欠缺物料物流管理物料質(zhì)量欠佳數(shù)量不準環(huán)境88資料處理的三個階段搜集資料

展示資料

解釋資料資料處理的三個階段搜集資料

89一個好的資料搜集計劃

應(yīng)包括些什麼?量度些什麼量度什麼地方什麼時候量度哪些人進行量度如何進行量度如何展示資料一個好的資料搜集計劃

應(yīng)包括些什9010%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1100%45%30%10%5%頻次802060400物料欠缺分類ABCD圖表展示資料ParetoAnalysis﹝巴氏圖﹞10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%991Stratification﹝分類法﹞1412108642071217222732374247521412108642071217222732374247產(chǎn)品A產(chǎn)品B1412108642071217222732374247總分佈圖表展示資料Stratification﹝分類法﹞1412108642092問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼ABB供應(yīng)的塑膠殼有60%較預算日期為遲生產(chǎn)的延誤主要由於壓鑄工序有達10%的壞機率及次品高於8%有7%的交貨延誤是由運輸安排不當做成問題根源舉例70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼93第

三

步

推想可能的解決辦法第三步

推想可能的解決辦法94重點提出可能解決問題的方法整合意見，得出解決辦法重點提出可能解決問題的方法95會議之討論分佈比較主席主席激發(fā)思考、促進分析一對一、對立趨勢會議之討論分佈比較主席主席激發(fā)思考、促進分析一對一、對立趨勢96多變奇美流暢:產(chǎn)生大量意念

變通:變換思考方式,以不同方式

來思考

獨創(chuàng):產(chǎn)生新奇,獨特的見解或方

案

精進:精益求精,在原來的構(gòu)思加

上新的觀念,使其更加完美多變奇美多變奇美流暢:產(chǎn)生大量意念

多變奇美97集思廣益六帽子法白帽子:客觀資料綠帽子:新意念/方法黑帽子:負面評估黃帽子:正面評估紅帽子:直覺/感覺藍帽子:思考過程

控制集思廣益六帽子法98思考模式EdwardDeBono思考模式EdwardDeBono99傳統(tǒng)式討論各人足立不同立場及處境財務(wù)部:加價可以增加利潤營業(yè)部:營業(yè)額可能銳減未能全面探討問題結(jié)果:WIN/LOSE

LOSE/LOSE目標反目標傳統(tǒng)式討論各人足立不同立場及處境目標反目標100“平衡線”式討論站在同一個立場甲和乙同時討論如何增加利潤甲和乙同討論如何減少對營業(yè)額的影響合作深入討論及解決問題結(jié)果:WIN/WIN目標“平衡線”式討論站在同一個立場目標101白帽子事實及數(shù)據(jù)報告/分析圖/記錄找出差距從歷史資料得出趨勢我們有什麼資料?我們需要什麼資料?我們欠缺什麼資料?我們有什麼問題?我們怎樣取得所需資料?白帽子事實及數(shù)據(jù)我們有什麼資料?102紅帽子紅紅的火溫暖/炎熱紅帽子提供機會表達以下資訊:感覺情緒直覺/頓悟不需要解釋!不需要証明!紅帽子紅紅的火不需要解釋!不需要証明!103紅帽子謹嚴的會議中的參加者:不欲表達感覺偽裝戴上紅帽子,你對這項目有何看法:…我感覺它不可行…我不喜歡這辦法…我的直覺是價格很快下降.紅帽子謹嚴的會議中的參加者:104黑帽子什麼事情不合乎經(jīng)驗預期為何某事項不可行指出困難及相關(guān)問題是否合法能否保障重要價值或道德黑帽子什麼事情不合乎經(jīng)驗預期105黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:…法例不容許使用污染環(huán)境之材料…我們沒有足夠生產(chǎn)能力應(yīng)付新訂單…我們?nèi)绾伟褍r格提高,銷售量將下跌黑帽子以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題:106黑帽子內(nèi)容與過程之防錯指出思考方法之漏洞“…你的評語只是一種假設(shè),而非實據(jù)”質(zhì)詢證據(jù)之可靠性“…這些數(shù)據(jù)並非你上一出顯的數(shù)據(jù)”結(jié)論是否呼應(yīng)“…你的結(jié)論與你告訴我們的內(nèi)容不吻合”是否唯一結(jié)論“…這是其中之一可能原因,但不是唯一原因”黑帽子內(nèi)容與過程之防錯107黑帽子風險評估未來發(fā)生之可能性與以往經(jīng)驗配合性行動將會引起什麼可能發(fā)生問題?我們的資源是否配合行動?群眾將會有什麼反應(yīng)?競爭對手將會有什麼反應(yīng)?有什麼潛在問題?未來是否有持續(xù)利潤?黑帽子風險評估108黃帽子黃色的陽光樂觀及正面的邏輯思考可行性及實行辦法可達到的效率及價值黃帽子找出計劃之推動力量!!!黃帽子黃色的陽光黃帽子找出計劃之推動力量!!!109黃帽子…如果我們把生產(chǎn)廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.…提高服務(wù)費用能使客人更有效使用服務(wù),避免浪費黃帽子…如果我們把生產(chǎn)廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的.110綠帽子綠色新植物創(chuàng)造性思考新意念另外選擇可能發(fā)生或假設(shè)綠帽子綠色新植物111「集思廣益」的規(guī)則不可給予意見鼓勵天馬行空的想法順風車-順勢在他人的 意見上建立自己的意見意見越多越好

(每位組員至少提出三項意見)互相激發(fā)求量為先,以量取質(zhì)「集思廣益」的規(guī)則不可給予意見互相激發(fā)求量為先,以112藍帽子思考過程的控制設(shè)定思考之“Agenda”建議下一步思考模式要求換帽設(shè)定“thinkingtasks”進行小結(jié)/總結(jié)及決定會議主席通常用藍帽子管理思考模式藍帽子思考過程的控制會議主席通常用藍帽子管理思考模式113帽子使用法每一個人應(yīng)擁有所有帽子所有組員同時配戴同一帽子所有組員嘗試使用每種帽子“平行線”方式的討論請勿以帽子把人分類:黑帽類型人士綠帽類型人士六帽子即六種思想行為方向帽子使用法每一個人應(yīng)擁有所有帽子114定立可行的解決方法審議問題和成因擬訂各種可行的解決方法明確可能的解決方法三個階段定立可行的解決方法審議問題和擬訂各種可行明確可能的三個階段115第

四

步

選

擇

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劃

解

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辦

法第四步

選擇及策劃解決辦法116定出挑選可能解決方法的準則利用準則比重表，把每項解決方法與一系列業(yè)務(wù)原則比較後得出的結(jié)果記錄下來為選出的解決方法策劃推行方案(利用甘特圖)重點定出挑選可能解決方法的準則重點117過濾法第一步:澄清內(nèi)容第二步:定出初步選擇條件第三步:投票