第二章戰(zhàn)略薪酬管理2007年中國薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，它是企業(yè)的信號系統(tǒng)，直接影響著企業(yè)對最核心資源——“人才”的管理。離開了薪酬體系支持的戰(zhàn)略——往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空

開篇案例：離開薪酬，戰(zhàn)略落空1－1

顧雛軍——科龍——“經(jīng)營縣城”戰(zhàn)略——導(dǎo)致顧雛軍時代科龍?zhí)潛p的重要原因之一。而“經(jīng)營縣城”的戰(zhàn)略與營銷人員的薪酬體系不一致，是導(dǎo)致該戰(zhàn)略效果差的關(guān)鍵因素。

前——業(yè)務(wù)人員大約400多人，3～4個人/省，業(yè)務(wù)員月收入在7000～8000元左右。顧雛軍入主后——“康拜恩”等底端品牌——縣城以下的中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場。營銷人員由原來400多人，急速擴(kuò)大到5000多人。開篇案例：離開薪酬，戰(zhàn)略落空1－2人員擴(kuò)大的結(jié)果是：營銷人員收入迅速拉低到1000～2000元。有能力的業(yè)務(wù)員迅速流失有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員又招不來顧氏主政的科龍只好招些剛出大學(xué)校門的學(xué)生。而這些大學(xué)生連怎么跟客戶打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓(xùn)。這種薪酬政策對科龍的營銷體系的打擊非常大，人員不斷流失的科龍幾乎成了別的公司的人才基地。科龍的薪酬戰(zhàn)略因不具外部市場競爭性、激勵效果差而導(dǎo)致“經(jīng)營縣城”戰(zhàn)略失敗。案例：亞馬遜書店

要雇傭某種特質(zhì)的員工——有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。獵人與狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。獵人看到此種情景，譏笑獵狗說：「你們兩個之間小的反而跑得快得多?！公C狗回答說：「你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為性命而跑呀！」

二、目標(biāo)：

這話被獵人聽到了，獵人想；“獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子?！庇谑牵C人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人骨頭吃，自已沒的吃。

就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了；大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：「最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？」獵狗們說：「反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？」

三、動力：

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子來分，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：「我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人！但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？？」

四、長期的骨頭：

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說:「我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？」于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了...............本章的主要內(nèi)容戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能提出的新要求薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)與存在的問題全面薪酬管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵、主要特征第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬實(shí)施－公司戰(zhàn)略－競爭戰(zhàn)略－成功關(guān)鍵因素分析－公司文化/核心價值－薪酬哲學(xué)－薪酬定位－等級（公司員工人數(shù)、公司所屬行業(yè)、公司發(fā)展階段、公司文化……）－中值（公司市場定位）－幅度－固定與活動－薪酬核定（市場數(shù)據(jù)、崗位價值、員工資質(zhì)…）－薪酬增長（業(yè)績考核、比較比率服務(wù)期……）－活動薪酬發(fā)放（周期、解釋…）薪酬管理，從戰(zhàn)略到實(shí)施戰(zhàn)略性薪薪酬決策策的內(nèi)容容薪酬管理理目標(biāo)：經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與文文化內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)：技能、、職位競爭性：市場定定位員工的貢貢獻(xiàn)：加薪依依據(jù)管理：透明？？保密？？戰(zhàn)略性薪薪酬管理理與企業(yè)業(yè)競爭力力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？例：微軟軟的薪酬酬戰(zhàn)略支持經(jīng)營營目標(biāo)支持招聘聘、激勵勵和維系系優(yōu)秀人人才支持微軟軟核心價價值觀目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟價值值觀的組組成部分分支持微軟軟的績效效推動計(jì)計(jì)劃以經(jīng)營/技術(shù)為為基礎(chǔ)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)整體薪酬酬領(lǐng)先基本工資資滯后政政策獎金和股股票期權(quán)權(quán)領(lǐng)先獎金和期期權(quán)以個個人績效效為主公開、透透明的交交流集權(quán)管理理管理軟件件支持例：星星巴克公公司的薪薪酬戰(zhàn)略略薪酬目標(biāo)標(biāo)：讓所有的的員工體體驗(yàn)他們們的價值值，以此此來取得得企業(yè)的的發(fā)展。。內(nèi)部一致致性：忽視差別別，把員員工當(dāng)做做“合作作伙伴””，采用用平等薪薪酬。外部競爭爭力：在這個低低工資的的行業(yè)里里比其他他快餐店店支付的的薪酬稍稍高一點(diǎn)點(diǎn)。員工的奉奉獻(xiàn)：給所有的的員工，，包括兼兼職人員員提供醫(yī)醫(yī)療保險險和股票票期權(quán)。。薪酬管理理：作為星巴巴克公司司這個大大家庭中中的一員員，我們們的員工工知道什什么是最最好的，，這些伙伙伴們可可以而且且確實(shí)參參加了薪薪酬決策策。戰(zhàn)略性薪薪酬管理理對人力力資源管管理職能能的新要要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號二、薪酬酬戰(zhàn)略與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略案例某企業(yè)希希望自己己成為一一流的企企業(yè)，因因此，企企業(yè)必須須給員工工提供一一流的薪薪酬，企企業(yè)的薪薪酬應(yīng)當(dāng)當(dāng)在75P、80P以上。員員工有較較高的工工資，受受到激勵勵，努力力工作，，企業(yè)才才有可能能達(dá)成既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。如果果企業(yè)的的宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略是跟跟隨戰(zhàn)略略、模仿仿戰(zhàn)略，，就應(yīng)只只給員工工提供二二流的薪薪酬，企企業(yè)的平平均薪水水在50P到75P之間。如如果企業(yè)業(yè)采用低低薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就可以給給低工資資，薪酬酬在50P甚至25P以下，從從而降低低成本。。這里的的工資是是指員工工的平均均工資，，不包括括結(jié)構(gòu)性性傾斜問問題，但但在實(shí)踐踐中，企企業(yè)的薪薪酬戰(zhàn)略略必須實(shí)實(shí)行結(jié)構(gòu)構(gòu)性傾斜斜，給關(guān)關(guān)鍵崗位位提供高高工資。。薪酬戰(zhàn)略略與公司司戰(zhàn)略的的匹配公司戰(zhàn)略略穩(wěn)定戰(zhàn)略略成長戰(zhàn)略略風(fēng)險分擔(dān)擔(dān)（浮浮動薪酬酬）時間導(dǎo)向向薪資水平平（短期期）薪資水平平（長期期）福利水平平薪酬決策策的方式式薪酬決策策的分析析單位低短期高于市場場水平低于市場場水平高于市場場水平集中的職位高長期低于市場場水平高于市場場水平低于市場場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)戰(zhàn)略維度度創(chuàng)新者的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪薪酬戰(zhàn)略略人力資源源對策薪酬系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖袖向集中的的客戶化化和創(chuàng)新新性產(chǎn)品品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品品生命周周期獎勵在產(chǎn)產(chǎn)品以及及生產(chǎn)方方法方面面的創(chuàng)新新以市場為為基準(zhǔn)的的薪酬彈性/寬寬泛性的的工作描描述偏好機(jī)敏敏、愿意意承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險以及及勇于創(chuàng)創(chuàng)新的人人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品品復(fù)雜性性，縮短短產(chǎn)品生生命周期期經(jīng)營策略略成本領(lǐng)袖袖的經(jīng)營營戰(zhàn)略與與薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源源對策薪酬系統(tǒng)統(tǒng)一流的操操作水平平追求成本本有效性性的問題題解決方方式重點(diǎn)放在在與競爭爭對手的的成本比比較上提高薪酬酬體系中中浮動薪薪酬部分分的比重重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度度的控制制性以及及具體化化的職位描述述用較低的的成本做做較多的的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心心經(jīng)營策略以客戶為中心心者的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源對策策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶戶為客戶提供解解決問題的辦辦法加快營銷速度度以顧客滿意為為獎勵的基礎(chǔ)礎(chǔ)由員工接觸到到的顧客進(jìn)行行績效或技能評價取悅顧客，超超越他們的期期望經(jīng)營策略以客戶為中心心提高客戶的期期望案例：海信的的薪酬戰(zhàn)略海信董事長周周厚健認(rèn)為，，“在海信的的產(chǎn)品領(lǐng)域中中，現(xiàn)在不是是渠道的問題題，主要是產(chǎn)產(chǎn)品問題，當(dāng)當(dāng)量增長到一一定的程度，，將對企業(yè)有有很大的影響響。所以，海海信現(xiàn)在是技技術(shù)戰(zhàn)略，商商品輸出后面面是技術(shù)戰(zhàn)略略，商品和技技術(shù)同時輸出出?！奔夹g(shù)戰(zhàn)略的背背后是薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略。實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先先型戰(zhàn)略的海海信，2005年研發(fā)出了中中國首個電視視芯片。海信執(zhí)行的是是創(chuàng)新型薪酬酬戰(zhàn)略。海信技術(shù)人人員是單獨(dú)通通道，可以上上升到比其他他管理人員高高得多的數(shù)額額，最高可以以達(dá)到副總裁裁的收入水平平。為了使海海信的芯片產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化，海信信新成立海信信信芯科技有有限公司，公公司成立之初初，就在機(jī)制制、體制上，，包括薪酬水水平和國內(nèi)芯芯片設(shè)計(jì)公司司接軌。案例：百度的的成功2005年底剛剛赴美美國納斯達(dá)克克上市的百度度公司，處于于創(chuàng)業(yè)階段，就是采用選擇授予予期權(quán)、股權(quán)權(quán)或影子股權(quán)權(quán)的方式，來來降低薪酬的的現(xiàn)金支付水水平的成功者者。從創(chuàng)業(yè)吸引第第一個員工起起，李彥宏就就靠他講故事事的能力，把把創(chuàng)業(yè)骨干以以相對的低薪薪吸引到百度度來。百度的的一位高層當(dāng)當(dāng)初在某公司司任副總裁，，年薪60萬，到了百度度之后，薪酬酬比原來還低低，但獲得了了期權(quán)。目前前，這位高層層的股票價值值已達(dá)2億元，最高時時則達(dá)到過4億元。創(chuàng)業(yè)型型企業(yè)的這種種薪酬戰(zhàn)略，，不僅使百度度度過了現(xiàn)金金短缺的過渡渡期，得到了了高素質(zhì)人才才，同時也使使放棄一時高高薪的創(chuàng)業(yè)伙伙伴獲得了很很好的長期回回報(bào)。案例：聯(lián)想集集團(tuán)的薪酬福福利體系的改改革第一階段：低低工資、低福福利階段（1984———1989年）。這個階階段的特點(diǎn)是是公司建立的的初創(chuàng)階段，，員工整體收收入處于較低低水平，基本本沿用的是國國家事業(yè)單位位的結(jié)構(gòu)工資資制，為公司司將來的發(fā)展展提供了原始始的積累。第二階段：低低工資、中福福利階段（1990———1992年）。這個階階段的特點(diǎn)是是公司發(fā)展的的積累階段，，公司更多地地為員工考慮慮各項(xiàng)福利（（午餐補(bǔ)助、、節(jié)假日補(bǔ)貼貼、勞保補(bǔ)貼貼等），而工工資水平較低低。依舊沿用用結(jié)構(gòu)工資制制，積累的資資金為公司業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展奠奠定的物質(zhì)基基礎(chǔ)。第三階段：提提高工資、降降低福利階段段（1993———1998年）。這個階階段的特點(diǎn)是是公司高速發(fā)發(fā)展階段。公公司相對提高高工資收入，，降低福利收收入，取消原原來的各種福福利補(bǔ)貼，提提高工資收入入水平，目的的是大量引進(jìn)進(jìn)和留住人才才，開拓市場場、發(fā)展業(yè)務(wù)務(wù)、在這個階階段公司員工工人數(shù)由原來來的幾百人迅迅速擴(kuò)充至幾幾千人。第四階段：1999年以后，這個個階段的特點(diǎn)點(diǎn)是公司的發(fā)發(fā)展的騰飛階階段，建立更更加科學(xué)、系系統(tǒng)的工資福福利體系階段段。公司在這這個階段更加加注重工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的社會競競爭力，同時時按照社會水水平提高員工工的福利待遇遇。聯(lián)想集團(tuán)的激激勵導(dǎo)向?yàn)椋海骸獙T工的的個人發(fā)展融融于公司的發(fā)發(fā)展之中。企業(yè)的薪酬方方案策略與組組織生命周期期的關(guān)系時間收益或市場份額組織生命周期基本工資獎金福利開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高低高高無高有競爭力高低有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力薪酬組合可口可樂公司司的薪酬戰(zhàn)略略1、初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)外部競爭爭性的高新政政策，同時強(qiáng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡衡，管理人員員與工人的工工資差距較小小。薪酬結(jié)構(gòu)由基基本工資、獎獎金、津貼和和福利構(gòu)成基本工資是當(dāng)當(dāng)時國內(nèi)飲料料行業(yè)的2、3倍獎金——員工績效2.快速成長期：：對外更具競爭爭力，對內(nèi)更更具激勵性和和導(dǎo)向性。公司總體薪酬酬水平處于美美商在華企業(yè)業(yè)平均薪酬的的3/4水平上。福利：除了養(yǎng)養(yǎng)老保險金、、住房公積金金和失業(yè)保險險金外，還有有：補(bǔ)充養(yǎng)老老保險金、普普通團(tuán)體意外外險和住房貸貸款計(jì)劃獎金：傭金、、獎金等短期期激勵，開始始注重長期激激勵，如期權(quán)權(quán)等。可口可樂公司司的薪酬戰(zhàn)略略3.成熟穩(wěn)定期（（從1999年起）競爭對手：健健力寶、匯源源、哇哈哈、、露露、統(tǒng)一一、康師傅等等。人才流失率上上升、績效下下降。進(jìn)行職位分析析和職位評價價；推行全面薪酬酬制度薪酬包括：基基本工資、績績效獎金、福福利、股權(quán)、、培訓(xùn)計(jì)劃、、生涯開發(fā)、、員工溝通與與參與、員工工滿意度提高高等。本地員工向國國際化人才發(fā)發(fā)展和進(jìn)行國國際間人才交交流。可口可樂公司司的薪酬戰(zhàn)略略*戰(zhàn)略相似和和區(qū)別:對比比*戰(zhàn)略相似和和區(qū)別:對比比（續(xù)）第二節(jié)從從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略到全面報(bào)報(bào)酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管管理和傳統(tǒng)薪薪酬管理的區(qū)區(qū)別全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：基本薪薪酬基本薪酬是可可變薪酬的平平臺，與其相相比，可變薪薪酬更容易通通過調(diào)整來反反映組織目標(biāo)標(biāo)的變化，從從而不僅將員員工與組織聯(lián)聯(lián)系在一起，，同時還能起起到鼓勵團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作的效果果。在企業(yè)支付能能力一定的情情況下，盡量量將基本薪酬酬水平緊密地地與競爭性勞勞動力市場保保持一致，以以保證組織能能夠獲得高質(zhì)質(zhì)量的人才－－－利用基本本薪酬來強(qiáng)調(diào)調(diào)那些對企業(yè)業(yè)具有戰(zhàn)略重重要性的工作作和技能。全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：可變薪薪酬它具有針對動動態(tài)環(huán)境的變變化作出反映映的靈活性，，尤其是面向向較大員工群群體實(shí)行的可可變薪酬能夠夠針對員工和和組織所面臨臨的變革和較較為復(fù)雜的挑挑戰(zhàn)作出靈活活反應(yīng)。它包括群體可可變薪酬、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃利潤潤分享、一次次性獎勵、個個人可變薪酬酬等多種方式式。能夠?qū)T工所所達(dá)成的有利利企業(yè)成功的的績效提供靈靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不不利時有利于于控制企業(yè)的的成本。以一種積極的的方式將員工工和企業(yè)聯(lián)系系在一起，從從而為在雙方方之間建立起起伙伴關(guān)系提提供了便利。。全面薪酬的構(gòu)構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃劃。福利計(jì)劃是針針對績效和強(qiáng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，，而并非是單單純地為了追追隨其他組織織。為迎接未來的的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新新性地使用福福利計(jì)劃。必須對間接薪薪酬成本進(jìn)行行管理以及實(shí)實(shí)行成本分擔(dān)擔(dān)，因?yàn)殚g接接薪酬只是全全面薪酬管理理的核心要素素——基本薪薪酬和可變薪薪酬的一種補(bǔ)補(bǔ)充，而不是是其替代者。。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)養(yǎng)老金計(jì)劃（（DB）可能能會被利潤分分享計(jì)劃（或或繳費(fèi)基準(zhǔn)制制的養(yǎng)老金計(jì)計(jì)劃，DC））所代替。全面薪酬戰(zhàn)略略的內(nèi)涵或特特征戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立立作為經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略以及組織織文化延伸的的全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的的注重內(nèi)部的的點(diǎn)要素工作作評價系統(tǒng)以以及績效薪酬酬系統(tǒng)無法幫幫助組織為生生存而戰(zhàn)。激勵性：全面薪酬管理理關(guān)注企業(yè)的的經(jīng)營，是組組織價值觀、、績效期望以以及績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的一種很好好傳播者，它它會對與組織織目標(biāo)保持一一致的結(jié)果和和行為給予報(bào)報(bào)酬（重點(diǎn)是是只讓那些績績效足以讓組組織滿意以及及績效優(yōu)異的的人得到經(jīng)濟(jì)濟(jì)回報(bào)，對于于績效不足者者，則會誘導(dǎo)導(dǎo)他們離開組組織）。靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略略強(qiáng)調(diào)薪酬系系統(tǒng)的靈活性性，這是因?yàn)闉楸M管有效的的全面薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略將注意力力集中在組織織希望達(dá)到的的目標(biāo)上，但但是它還必須須保持一定的的彈性，以便便當(dāng)組織在遇遇到未能預(yù)見見到的困難，，從而不得不不進(jìn)行變革或或者出現(xiàn)需要要強(qiáng)調(diào)的新重重點(diǎn)時，能夠夠快速地作出出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略略的內(nèi)涵或特特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制制度類似，全全面薪酬管理理也沿襲了譬譬如收益分享享這樣一些傳傳統(tǒng)的管理舉舉措；但在具具體使用時，，管理者卻采采取了不同與與以往的方式式，以使其應(yīng)應(yīng)用于不同的的環(huán)境，并因因時因地加以以改進(jìn)，從而而使它們重新新煥發(fā)出生機(jī)機(jī)，更好地支支持企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和各項(xiàng)管管理措施。溝通性：作為一種理想想的全面薪酬酬戰(zhàn)略，就必必須能夠?qū)⒔M組織的價值觀觀、使命、戰(zhàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃以以及組織的未未來前景傳遞遞給員工，界界定好員工在在上述每一種種要素中將要要扮演的角色色，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和員工工之間的價值值觀共享和目目標(biāo)認(rèn)同。此此外，全面薪薪酬戰(zhàn)略非常常重視制訂和和實(shí)施全面薪薪酬管理戰(zhàn)略略的過程，這這是因?yàn)樗寻阎朴営?jì)劃的的過程本身看看成是一種溝溝通的過程，，企業(yè)必須通通過這樣一個個過程使員工工能夠理解，，組織為什么么要在薪酬領(lǐng)領(lǐng)域采取某些些特定的行動動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略略（3.1））改革前經(jīng)營環(huán)環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主主機(jī)市場的主主導(dǎo)者，利潤潤豐厚，強(qiáng)調(diào)調(diào)薪酬的內(nèi)部部一致性：精精心設(shè)計(jì)的職職位評價計(jì)劃劃＋清晰的決決策層級＋不不解雇政策原有薪酬體系系的特點(diǎn)（1）與外部部競爭性相比比，更為強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)部一致性性。為避免內(nèi)內(nèi)部關(guān)系緊張張，可以將市市場營銷總裁裁的薪酬與生生產(chǎn)總裁的薪薪酬訂在同一一檔次上，而而不考慮外部部市場的情況況；（2）原有薪薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重重官僚化，系系統(tǒng)中一共包包括5000多種職位和和24個薪資資等級；（3）管理人人員給手下員員工增加薪酬酬的自主權(quán)非非常?。唬?）單個員員工的薪酬收收入大部分都都來源于基本本薪酬，只有有很少的部分分是與利潤和和股票績效等等此類風(fēng)險性性因素聯(lián)系在在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革革（3.2））改革后的薪酬酬制度20世紀(jì)80年代末,原原有的薪酬管管理戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)因缺乏彈性性無法適應(yīng)快快速變革的市市場需要：新新的薪酬制度度強(qiáng)調(diào)成本控控制（激勵性性薪酬）、更更大的風(fēng)險承承擔(dān)以及對顧顧客的更加關(guān)關(guān)注（產(chǎn)品和和服務(wù)的市場場領(lǐng)袖）。因因而公司的薪薪酬制度在上上述所有四個個方面都發(fā)生生了根本性的的改變。（1）市場規(guī)規(guī)則。改變了了自己過去實(shí)實(shí)行的那種單單一的薪資結(jié)結(jié)構(gòu)，對不同同的職位族建建立不同的薪薪資結(jié)構(gòu)，然然后分別為他他們制定績效效加薪預(yù)算。。IBM的戰(zhàn)略與文化化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革革（3.3））（２）少數(shù)職職位+差別評評價+薪資寬寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要要素評價系統(tǒng)統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪薪資等級。新新的薪資系統(tǒng)統(tǒng)中根本就沒沒有點(diǎn)值。在在公司過去的的薪資系統(tǒng)中中一共包括10個不同的的報(bào)酬要素。。而新的薪資資系統(tǒng)中，只只需要根據(jù)3個要素（技技能、領(lǐng)導(dǎo)離離要求以及影影響范圍）將將職位插入10個薪資寬寬帶當(dāng)中即可可。在美國本土，，IBM公司司的職位名稱稱數(shù)量從5000種減少少到1200種，原來來的24個薪薪資等級讓位位于現(xiàn)在的10個薪資寬寬帶。IBM正在努力使使自己變成一一個能夠“以以更快的速度度向市場提供供產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)”的扁平化化組織。IBM的戰(zhàn)略與文化化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革革（3.４））（３）管理者者實(shí)施管理。。IBM過過去的薪資計(jì)計(jì)劃將加薪建建立在復(fù)雜的的比較