戰(zhàn)略管理第七講超強競爭南開大學(xué)商學(xué)院王迎軍本講主要內(nèi)容他的兩部著作《超強競爭》（臺灣學(xué)者譯為超優(yōu)勢競爭）和《擊退商品化陷阱》為他贏得了廣泛的學(xué)術(shù)聲譽，本講主要介紹了超強競爭的一些觀點，內(nèi)容包括：一、超強競爭中四個競技場二、價格—質(zhì)量競爭三、機(jī)會和專有知識的競爭四、建立和摧毀堡壘的競爭五、積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭六、競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)變理查德?達(dá)維尼（R.D’Aveni）是美國達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院（TuckSchoolofBusinessatDartmouth）教席教授，被譽為當(dāng)今10位最重要的戰(zhàn)略思想家之一。一、超強競爭中四個競技場超強競爭時代的競爭互動頻率正在加快，當(dāng)對抗的一方率先采取了市場行動以后，其他方面也會采取各種行動來瓦解對手的優(yōu)勢，打造或鞏固自己的優(yōu)勢，因此有必要通過認(rèn)識競爭互動來認(rèn)識競爭。需要強調(diào)指出，超強競爭不是快速的傳統(tǒng)競爭。在這種競爭形態(tài)下，競爭會不斷升級，以一種行動替換另一種行動，從一個層級躍升到另一個層級。達(dá)維尼所稱的競爭領(lǐng)域（arenas）實際上可以被看作四個層級，或者沿用吳思華教授的譯法“競技場”。對抗的層級我們在前面提到，競爭是多層次的對抗。達(dá)維尼教授不僅給出了另一種描述，更重要的是在每個層級上都有可被觀測到，甚至是可被預(yù)測到的互動行動。四個層級的競爭：成本和質(zhì)量競爭（Cost&Quality）機(jī)會和專有知識的競爭（Timingandknow-how）建立和摧毀碉堡的競爭（Strongholds）積累和削弱資本優(yōu)勢的競爭（Deeppockets）超強競爭的本質(zhì)四個領(lǐng)域和擴(kuò)展階梯是競爭的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的環(huán)境不是破壞打斷穩(wěn)定階段，而是罕見的穩(wěn)定階段打斷了接二連三的破壞。持久的競爭優(yōu)勢只是曇花一現(xiàn)，競爭優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短。沒有不可克服的競爭優(yōu)勢超強競爭的出現(xiàn)如果跑道的盡頭放滿果實，如果大家相約同時到達(dá)并且平分果實，便可漫步而行；如果先到達(dá)者可以享有最多的果實，而有一個人開始跑動，競爭就會開始。超強競爭是一種不斷攀升的戰(zhàn)略行為，產(chǎn)業(yè)中只要有一家公司積極快速登上擴(kuò)展階梯，其它公司就必須跟進(jìn)，否則只能落后?！a(chǎn)業(yè)中只要出現(xiàn)一家超強競爭的公司，就可以將傳統(tǒng)競爭轉(zhuǎn)為超強競爭。潛在的積極競爭對手也能迫使市場中的廠商采取超強競爭的行為。傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年3年超強競爭分析的作用四個競技場分析（FourArenaanalysis)是針對競爭在四個競技場間的長期演進(jìn)加以觀察，以洞悉競爭者之間競爭互動的趨勢和模式。四透鏡分析(FourLensanalysis)是只看單一的競爭行動，分析它對四個競技場的個別影響。這些分析可以幫助企業(yè)評估它們的競爭形勢，預(yù)測競爭對手的行動，計劃自己下一步的戰(zhàn)略，并確認(rèn)競爭所在，也就是指目前及未來的戰(zhàn)場所在的領(lǐng)域。超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題以四競技場分析觀察競爭的演進(jìn)競爭發(fā)展的主要趨勢是什么？你所在公司擅長的是哪些競技場？哪些競技場由競爭對手主導(dǎo)？未來取得優(yōu)勢的主要機(jī)會在哪里？如何搶先競爭對手取得這些暫時優(yōu)勢？依照四透鏡分析，將對手特定行動分四個競技場分析這個行動對成本-品質(zhì)有何影響？對時機(jī)-專業(yè)知識有何影響？對碉堡、對雄厚的資本呢？你在每個競技場中可能采取怎樣的應(yīng)對措施？超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略課題（續(xù)）選擇集中全力的目標(biāo)競技場，看其是否過熱，在前五年當(dāng)中動作頻繁；捉摸不定，零星有大規(guī)模行動；漸進(jìn)，緩慢、持續(xù)的行動；暫歇，有一段時間沒有任何行動；停滯，目前無任何改變，預(yù)期也不變。在暫歇或停滯的競技場，公司應(yīng)加速競爭行動，因為這些競技場提供最多的出奇制勝的機(jī)會；在活躍的競技場，公司應(yīng)努力掌握先機(jī)，或?qū)⒅匦囊频狡渌胤?。競爭爭的的多多層層次次特特征?另一一種種觀觀點點產(chǎn)品品———市場場層層面面的的競競爭爭創(chuàng)造造價價值值活活動動層層面面的的競競爭爭資源源與與能能力力層層面面的的競競爭爭戰(zhàn)略略思思維維層層面面的的競競爭爭在第第三三講講中中，，我我們們曾曾將將競競爭爭的的多多層層次次對對抗抗特特征征描描述述如如右右圖圖，，這這種種解解釋釋邏邏輯輯結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)更更為為清清晰晰，，但但不不如如D’’Aveni的模模型型那那樣樣容容易易被被觀觀察察。。二、、價價格格—質(zhì)量量競競爭爭價格格—質(zhì)量量競競爭爭是是市市場場上上最最容容易易觀觀察察到到的的對對抗抗行行動動，，達(dá)達(dá)維維尼尼教教授授描描述述了了這這一一競競技技場場上上的的一一系系列列競競爭爭行行動動，，從從價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)開開始始，，直直到到新新一一輪輪的的價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)。。在在這這個個競競爭爭輪輪回回中中，，不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)可可能能會會有有不不同同的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，通通過過對對競競爭爭行行動動按按時時間間序序列列的的描描述述，，可可以以很很好好地地反反映映出出一一個個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的競競爭爭特特征征。。價格格-質(zhì)量量競競爭爭的的階階梯梯價格格-質(zhì)量量調(diào)調(diào)整整價格格戰(zhàn)戰(zhàn)全線線出出擊擊利基基&側(cè)翼翼包包抄抄移到到最最高高價價值值成為為市市場場上上的的普普通通產(chǎn)產(chǎn)品品新一一輪輪價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)移向向下下一一個個焦焦點點嘗試試重重新新定定義義質(zhì)質(zhì)量量描述述性性分分析析的的工工具具：：質(zhì)質(zhì)量量—價格格圖圖E1DE2E3E4DE5V1V2V3等價值線第二條等價值線

全面感知質(zhì)量價格第一一輪輪競競爭爭互互動動—價格格戰(zhàn)戰(zhàn)價格格是是市市場場上上最最為為敏敏感感的的杠杠桿桿，，即即使使經(jīng)經(jīng)營營很很好好的的公公司司，，也也難難以以避避免免價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)。。產(chǎn)品品差差別別化化程程度度越越低低或或價格格透透明明度度越越高高，發(fā)發(fā)生生價價格格沖沖突突的的可可能能性性越越大大。。價格格戰(zhàn)戰(zhàn)為為顧顧客客帶帶來來了了價價值值（（等等價價值值線線迅迅速速下下降降）），，但但企企業(yè)業(yè)憑憑借借價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)形形成成的的市市場場地地位位并并不不穩(wěn)穩(wěn)固固。。價格格全面面感感知知質(zhì)質(zhì)量量B公司司產(chǎn)產(chǎn)品品價價格格A公司司產(chǎn)產(chǎn)品品價價格格第二二輪輪競競爭爭互互動動—價格格與與質(zhì)質(zhì)量量的的調(diào)調(diào)整整企業(yè)業(yè)要要擺擺脫脫價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)，，就就需需要要分分化化市市場場，，比比如如與與顧客客簽簽署署長長期期合合作作合合同同、增增加加產(chǎn)產(chǎn)品品功功能能等等（（這這些些都都意意味味著著企企業(yè)業(yè)要要向向顧顧客客提提供供更更大大的的價價值值））。。也有有一一些些競競爭爭對對策策可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)擺擺脫脫價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)，，如如公公開開呼呼吁吁停停止止價價格格沖沖突突，，或或以以強強烈烈的的報報復(fù)復(fù)行行為為使使對對手手不不敢敢貿(mào)貿(mào)然然動動用用價價格格武武器器，，但但這這些些手手段段的的有有效效性性是是很很有有限限的的。。價格格全面面感感知知質(zhì)質(zhì)量量B公司司產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場位位置置A公司產(chǎn)品品市場位位置第三輪競競爭互動動—全線出擊擊圖中A公司以系系列化產(chǎn)產(chǎn)品對B公司發(fā)起起沖擊，，藉助這這種行動動，A公司可以以在某些些資源或能能力上實實現(xiàn)共享享，從而形成成新的競競爭優(yōu)勢勢。B公司可以以采取的的反擊行行動之一一是全線線反擊，，這時兩兩個公司司的產(chǎn)品品線就會會重合在在一起。。在許多多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域中我我們都可可以看到到這種競競爭態(tài)勢勢。價格全面感知知質(zhì)量B公司產(chǎn)品品市場位位置A公司產(chǎn)品品市場位位置第四輪競競爭互動動—利基與側(cè)側(cè)翼包抄抄即使市場場主要部部分為一一些企業(yè)業(yè)的全線線產(chǎn)品所所覆蓋，，仍然會會存在一一些利基基（不僅僅指產(chǎn)品品功能差差別化的的機(jī)會，，也包括括為特定定顧客提提供其他他的服務(wù)務(wù)內(nèi)容，，如物流流業(yè)中的的金融服服務(wù)），，這些利利基還可可能成為為其他公公司瞄準(zhǔn)準(zhǔn)的對象象，特別別是低端端市場。。注意競爭爭互動不不只是兩個企業(yè)業(yè)之間的對抗，，而是多個企業(yè)業(yè)之間的對抗。。價格全面感知知質(zhì)量新產(chǎn)品的的市場位位置第五輪競競爭互動動—移向最高高價值競爭互動動會使產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量日益提提升且價價格趨向向下降，，企業(yè)的的收益也也日見低低微。等等價值線線在技術(shù)術(shù)進(jìn)步的的趨勢下下，將會會朝向最最高價值值（粗箭箭頭所示示）的方方向移動動。如果果沒有重重大技術(shù)術(shù)創(chuàng)新的的出現(xiàn)，，產(chǎn)品就就會變成成及其普普通的產(chǎn)產(chǎn)品，市市場就會會呈現(xiàn)極極度成熟熟的特征征。價格全面感感知質(zhì)質(zhì)量第六輪輪競爭爭互動動—重新定定義質(zhì)質(zhì)量突破性性的創(chuàng)創(chuàng)新會會使以以往的的產(chǎn)品品失去去光彩彩，一一條新新的價價值線線使過過去的的等價價值線線失去去意義義。在這條條新的的等價價值線線上（（注意意價值值的涵涵義已已經(jīng)發(fā)發(fā)生變變化）），有有可能能爆發(fā)發(fā)新一輪輪的價價格戰(zhàn)戰(zhàn)，領(lǐng)先先的企企業(yè)也也可能能采取取各種種方式式防止止其他他企業(yè)業(yè)的追追隨和和模仿仿行動動，競競爭互互動由由此進(jìn)進(jìn)入第第二個個競技技場。。價格全面感感知質(zhì)質(zhì)量三、機(jī)機(jī)會和和專有有知識識的競競爭在所有有能夠夠改變變競爭爭規(guī)則則的要要素中中，技技術(shù)無無疑是是最重重要的的。率率先把把技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新成果果轉(zhuǎn)化化成為為新產(chǎn)產(chǎn)品或或新經(jīng)經(jīng)營手手段的的企業(yè)業(yè)，可可以贏贏得十十分有有利的的市場場地位位。行動的的先后后次序序?qū)τ谟趦?yōu)勢勢的取取得具具有很很大的的影響響，但但這并并不意意味領(lǐng)領(lǐng)先者者永遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先先，追追隨者者永遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟進(jìn)進(jìn)，競競爭互互動的的進(jìn)程程有可可能使使競爭爭者的的角色色互換換。機(jī)會和和專有有知識識競爭爭的階階梯跟隨者者的模模仿和和改進(jìn)進(jìn)抓住先先動優(yōu)優(yōu)勢創(chuàng)造模模仿障障礙克服障障礙轉(zhuǎn)換或或者躍躍進(jìn)向下游游的垂垂直整整合新一輪輪價格格戰(zhàn)移向下下一個個競技技場第一輪輪競爭爭互動動：抓抓住先先動優(yōu)優(yōu)勢先動優(yōu)優(yōu)勢先期淘淘金者者顧客忠忠誠先動者者需要要具備備以下下條件件創(chuàng)新技技能顧客知知識市場滲滲透和和營銷銷技能能彈性制制造技技能第二輪輪競爭爭互動動：跟跟隨者者的模模仿和和改進(jìn)進(jìn)在下列列條件件下會會發(fā)生生快速速的擴(kuò)擴(kuò)散：產(chǎn)品的的反向向解構(gòu)構(gòu)比較較容易易供應(yīng)商商推動動關(guān)鍵鍵技術(shù)術(shù)或者者商業(yè)業(yè)經(jīng)驗驗的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移貿(mào)易協(xié)協(xié)會等等推動動經(jīng)驗驗的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移人員經(jīng)經(jīng)常跳跳槽到到競爭爭對手手公司司秘密信信息的的泄漏漏變得得平常常，并并且不不違法法為了了獲得得成功功，模模仿者者需要要把握握以下下3個方面面的條條件：技術(shù)專專有性性——與專利利優(yōu)勢勢、其其他的的法律律保護(hù)護(hù)和跟跟隨者者模仿仿的難難度有有關(guān)。。主導(dǎo)設(shè)設(shè)計概概念–如果追追隨者者進(jìn)入入的是是尚未未建立立主導(dǎo)導(dǎo)設(shè)計計概念念的市市場，，它就就可以以利用用自己己的設(shè)設(shè)計取取得更更好的的業(yè)績績。互補性性資產(chǎn)產(chǎn)——生產(chǎn)新新產(chǎn)品品還需需要營營銷、、制造造和其其他技技能追隨者者的模模仿戰(zhàn)戰(zhàn)略在這樣樣幾種種情況況下，，追隨隨者的的戰(zhàn)略略能夠夠更好好的發(fā)發(fā)揮作作用，，比如如先動者者不能能滿足足需求求，不不能滿滿足所所有顧顧客的的需求求或者者不同同種類類的需需求（（側(cè)面面進(jìn)攻攻），，或者者存在在可以以更正正的設(shè)設(shè)計缺缺陷（阿司司匹林林和緩緩釋阿阿司匹匹林））?模仿戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括：：純粹的的模仿仿戰(zhàn)略略（（Pureimitationstrategy）產(chǎn)品樣樣式側(cè)側(cè)翼戰(zhàn)戰(zhàn)—加以修修飾（（Addingbells&whistles）寶潔的的佳潔潔士是是普通通牙膏膏，聯(lián)聯(lián)合利利華的的皓清清牙膏膏（CloseUp）增加加清新新口氣氣和潔潔白牙牙齒兩兩項功功能，，而萊萊佛公公司的的艾姆姆（aim）牌牙牙膏加加入了了含有有氟化化物的的膠質(zhì)質(zhì)體，，畢肯肯(Beecham)公司的的阿克克·弗萊什什（AquaFresh）牙膏膏則同同時具具有防防止蛀蛀牙、、清新新口氣氣和潔潔白牙牙齒的的功能能產(chǎn)品重重新定定位（（Reconceptualizedproducts）:輕型摩摩托車車從一一種廉廉價的的交通通工具具變成成一種種消遣遣娛樂樂工具具，并并成為為身份份地位位的象象征。。第三輪輪競爭爭互動動：創(chuàng)創(chuàng)造模模仿障障礙嚇阻定定價秘密信信息（（可口口可樂樂的秘秘方））規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)（（Sizeeconomies）報復(fù)威威脅專利捆綁產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售（（追隨隨者不不可能能找到到所有有的組組成部部分））轉(zhuǎn)換成本限制性（比比如，地理理區(qū)域）或或者授權(quán)時間$/Unit時間$/Unit成本成本價格引入期的價價格保護(hù)追隨者進(jìn)入入價格競爭第四輪競爭爭互動：克克服障礙如果追隨者者有豐富的的資源或者者進(jìn)行流程程創(chuàng)新，嚇嚇阻定價有有可能失效效；秘方失效：：反向工程程；試驗經(jīng)濟(jì)性無效效：流程創(chuàng)新；；在一個區(qū)域域建立規(guī)模模之后再向向外擴(kuò)張，，比如日本本的汽車制制造商；市場的成長長擴(kuò)大超過過了先動者者的供應(yīng)能能力在創(chuàng)新者也也會受到損損失的情況況下，報復(fù)復(fù)威脅不可可信專利的保護(hù)護(hù)限制僅僅僅使模仿的的成本提高高了11%捆綁產(chǎn)品：：通過合資資或者垂直直整合克服服轉(zhuǎn)換成本：：通過廣告告、促銷等等手段?？煽赡茈S著跟跟隨者獲取取收益，市市場會更加加有吸引力力。第五輪競爭爭互動：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換或者躍躍進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比如說，康柏從最初高價價位的創(chuàng)新新者向低成成本的制造造者的轉(zhuǎn)換換蛙跳戰(zhàn)略Cyrix公司用18月開發(fā)出486芯片，而一一般的行業(yè)業(yè)周期是3-4年，花費只只有英特爾爾最初投資資的4%。當(dāng)然，Cyrix也希望能以以此反超英英特爾。寶潔在日本本推出超薄薄紙尿布麥當(dāng)勞通過過將自己重重新定義為為一個餐廳廳而不僅僅僅是賣漢堡堡的地方，，從而實現(xiàn)現(xiàn)競爭上的的躍進(jìn)。第六輪競爭爭互動：向向下游的垂垂直整合通過向下游游（其實也也可以考慮慮向上游））整合形成成新的能力力或?qū)Ｓ兄R索尼通過兼兼并哥倫比比亞電影公公司進(jìn)入娛娛樂內(nèi)容提提供領(lǐng)域，，但是這一一戰(zhàn)略被松松下所模仿仿。問題的關(guān)鍵鍵在于能否否獲得豐富富的資源幫幫助公司建建立核心業(yè)業(yè)務(wù)上游整合，，電視機(jī)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競爭爭公司積累起技術(shù)資源，以此創(chuàng)造競爭優(yōu)勢首先向新市場移動：先驅(qū)追隨者模仿跟進(jìn)，并克服轉(zhuǎn)換成本和品牌忠誠度障礙先行者設(shè)置模仿障礙追隨者克服障礙，并復(fù)制先驅(qū)者的資源基礎(chǔ)先驅(qū)者實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，采取放棄進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計和技術(shù)創(chuàng)新的方法積累資源，同追隨者競爭制造技能價格戰(zhàn)先行者運用蛙跳式戰(zhàn)略（LeapfrogStrategy

）獲取新的資源基礎(chǔ)先行者向價值鏈下游移動，尋找附加值更高的產(chǎn)品每一個循環(huán)都會提高成本和風(fēng)險時機(jī)和專有知識的競爭循環(huán)四、建立和和摧毀堡壘壘的競爭傳統(tǒng)的理論論強調(diào)，進(jìn)進(jìn)入障礙是是競爭優(yōu)勢勢的重要來來源限制競爭者者的數(shù)目可可以提高獲獲利，因為為這樣能降降低產(chǎn)業(yè)中中競爭對手手間的敵對對程度、買買方左右企企業(yè)的力量量、供應(yīng)商商左右企業(yè)業(yè)的力量，，以及潛在在進(jìn)入者以以類似的或或替代產(chǎn)品品所造成的的威脅。波特告訴我我們進(jìn)入障障礙的構(gòu)成成，構(gòu)筑障障礙是一種種重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略行道，，但是超強競爭理理論強調(diào)，，進(jìn)入障礙礙不能建立立永久的壁壁壘，只能能制造暫時時的延誤——建立和摧毀毀堡壘的競競爭階梯進(jìn)攻競爭對對手的堡壘壘設(shè)置障礙以以建立堡壘壘原有廠商的的短期反攻攻原有廠商為為時以晚的的行動克服障礙長期的反攻攻動蕩的均勢勢原有廠商的的回應(yīng)行動動競爭互動之之一：設(shè)置置障礙以建建立堡壘優(yōu)勢來源對客戶的了了解客戶對地區(qū)區(qū)品牌的忠忠誠度近距離運作作的低成本本阻止國外企企業(yè)進(jìn)入的的政府障礙礙控制當(dāng)?shù)氐牡匿N售系統(tǒng)統(tǒng)地方的風(fēng)俗俗、所在在國獨特因因素的優(yōu)勢勢控制本土市市場的占有有率過程營造堡壘專心堡壘內(nèi)內(nèi)市場主宰堡壘內(nèi)內(nèi)資源剩余追求成長和和實力尋求擴(kuò)張——競爭互動之之二：進(jìn)攻攻競爭對手手的堡壘策略：蠶食食法成功因素盡可能避免免或拖延報報復(fù)的行動動運用適當(dāng)?shù)牡馁Y源集中全力于于一點先攻擊弱點點減低失敗的的風(fēng)險保護(hù)自家基基地結(jié)果：引起起對手反擊擊—競爭互動之之三：原有有廠商的短短期反攻強勢的原有有廠商迅雷不及掩掩耳的價格格戰(zhàn)新產(chǎn)品靜觀其變?nèi)鮿莸脑杏袕S商建立新的障障礙并改變變游戲的規(guī)規(guī)則象征性地抵抵抗一下退步任其進(jìn)進(jìn)入，棄守守放任與姑息息整體來看，，不論強勢勢弱勢，絕絕大多數(shù)原原有廠商對對待入侵者者最平常的的反應(yīng)就是是沒有反應(yīng)應(yīng)。原因：：成本過高高，得不償償失結(jié)果入侵者取得得立足之地地其它潛在進(jìn)進(jìn)入者跟進(jìn)進(jìn)入侵者站穩(wěn)穩(wěn)腳跟，目目標(biāo)升級——競爭互動之之四：原有有廠商為時時以晚的行行動原有廠商若若靜觀其變變而沒有全全力保護(hù)自自己的地盤盤，最后會會落到為防防御自己而而戰(zhàn)的地步步。尤其是是，原有廠廠商若沒有有保護(hù)好自自己的地盤盤，會讓進(jìn)進(jìn)入者的數(shù)數(shù)目和大膽膽的程度雙雙雙提高，，造成市場場占用率大大幅下滑。。原有廠商會會運用自家家庭院的優(yōu)優(yōu)勢和源自自進(jìn)入障礙礙的優(yōu)勢來來反擊，但但它們往往往只是將進(jìn)進(jìn)入者牽制制在灘頭陣陣地上，只只有少數(shù)才才會將進(jìn)入入者完全趕趕出市場外外。原有廠商采采取的反擊擊的方式價格戰(zhàn)推出新產(chǎn)品品鞏固客戶忠忠誠度留住既有的的客戶以及其它善善用上述進(jìn)進(jìn)入障礙優(yōu)優(yōu)勢的各種種活動入侵者——競爭互動之之五：克服服障礙進(jìn)入者若不不能用游擊擊戰(zhàn)來回避避障礙，或或是遇到報報復(fù)性的反反攻，出現(xiàn)現(xiàn)新的障礙礙，就必須須以不會耗耗盡其資源源的方式來來突破這些些障礙。例：日本汽汽車進(jìn)入美美國市場民眾的國產(chǎn)產(chǎn)化需求傾傾向日本在當(dāng)?shù)氐亟◤S即便現(xiàn)階段段的進(jìn)入者者都無法突突破防衛(wèi)堡堡壘的障礙礙，最后總總會出現(xiàn)一一個進(jìn)入者者，帶著適適當(dāng)?shù)馁Y源源打進(jìn)堡壘壘中的市場場。這種情情況一旦發(fā)發(fā)生之后，，原有廠商商的弱點往往往會造成成更大的問問題。進(jìn)入者的成成功可能吸吸引更多的的競爭者來來到這個市市場，所以以原有廠商商不得不采采取長期的的反攻來阻阻止其它的的進(jìn)入者——競爭互動之之六：長期期的反攻原有廠商的的策略守勢—修墻除去新進(jìn)者者所覬覦的的弱點視情況決定定是否以強強勢反攻則則攻勢—示威以游擊戰(zhàn)還還擊游擊戰(zhàn)戰(zhàn)，尋找入入侵者的弱弱點懲罰進(jìn)入者者，迫其后后退把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移移到進(jìn)入者者的地盤上上原有廠商的的策略僅靠守勢只只能限制公公司的損失失，卻不能能改善其獲獲利。先守后攻威懾潛在進(jìn)進(jìn)入者潛在進(jìn)入者者繼續(xù)跟進(jìn)進(jìn)——競爭互動之之七：后知知后覺者與與原有廠商商的回應(yīng)行行動原有廠商的的反擊行動動選擇一：在在對方的基基地展開懲懲罰戰(zhàn)選擇二：在在對方的基基地展開征征服戰(zhàn)創(chuàng)新差別化側(cè)面攻擊攻守雙方均均須投入相相當(dāng)高的成成本形成均勢避免正面競競爭——競爭互動之之八：暗潮潮洶涌的均均勢廣泛蔓延的的堡壘會促促成跨地區(qū)區(qū)或產(chǎn)業(yè)的的企業(yè)間形形成暫時的的均衡——因為企業(yè)都都企圖降低低自己堡壘壘中的競爭爭層級。公司區(qū)域勢力——市場1區(qū)域勢力——市場2公司一堡壘立足點公司二立足點堡壘結(jié)果：堡壘壘均遭瓦解解，進(jìn)入障障礙不復(fù)存存在——堡壘與進(jìn)入障障礙優(yōu)勢無法法持久我們可能高估估了進(jìn)入障礙的存在和作用用相信進(jìn)入障礙礙的存在，本本身就是進(jìn)入入障礙其實很多進(jìn)入入障礙都是外外強中干進(jìn)入障礙存在在的原因可能能是從來沒有有人去攻擊僅僅存的障礙在超優(yōu)勢競爭爭中，最堅固的障礙礙可能是參與與者的超優(yōu)勢勢競爭行為。提高產(chǎn)業(yè)的競爭程度，產(chǎn)業(yè)對其它它公司的吸引引程度就會降降低。擴(kuò)展到下一個個競技場堡壘一旦瓦解解，以產(chǎn)品細(xì)細(xì)分市場和地地理區(qū)域為基基礎(chǔ)的市場就就會合并在一一起，最后競競爭者被迫在在全球的舞臺臺上一較長短短。后續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢勢競爭的情況況下?lián)蔚贸志镁谩Ｓ捎诿考夜舅径寄芸鐓^(qū)域域攻擊其它的的公司，所以以長久下來誰誰能發(fā)動最多多的攻擊，承承受最多的打打擊就能享有有優(yōu)勢。這往往取決于于企業(yè)的資金金是否雄厚——建立堡壘與進(jìn)進(jìn)攻堡壘領(lǐng)域域的擴(kuò)展階梯梯進(jìn)入新的市場因而重新啟動這個循環(huán)一方建立新的堡壘另一方推出或棄械在A市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進(jìn)攻行動避開競爭對手的障礙并進(jìn)攻B市場的利基進(jìn)入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價格戰(zhàn)進(jìn)入者在自己的本土市場（A）或原有廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風(fēng)在B市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手短期的反攻原有廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng)為時略晚的行動原有廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中隨著原有廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的堡壘卻越來越弱長期的反攻原有廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進(jìn)入者的本土市場（A）雙方的堡壘均遭瓦解或合并成一個市場價格戰(zhàn)如果一方取得主動權(quán)進(jìn)入者原有廠商五、積累和削削弱資本優(yōu)勢勢的競爭“當(dāng)兩軍旗鼓鼓相當(dāng)?shù)臅r候候，上帝站在在人多的一方方。”雄厚的資本可可以——發(fā)動價格戰(zhàn)；；價格不變，提提高品質(zhì)；從事更多的研研發(fā)和廣告；；拓展銷售渠道道，提供更方方便的服務(wù)；；資本優(yōu)勢并不不等同于規(guī)模模。特別要注意：：小公司有時可可以化解大公公司的優(yōu)勢；；雄厚的資本有有時可能成為為大公司的成成功的障礙；；小公司可以通通過動態(tài)運做做擊敗大公司司從而變成大大公司；小公司組建聯(lián)聯(lián)盟增加資源源；利用雄厚資本本創(chuàng)造競爭優(yōu)優(yōu)勢并非易事事——積累和削弱資資本優(yōu)勢的競競爭階梯將對手逐出市市場的嘗試法院或國會上上的角力大公司阻撓反反托拉斯訴訟訟小公司化解資資本雄厚的優(yōu)優(yōu)勢敵對力量的興興起競爭互動之一一：將對手逐逐出市場的嘗嘗試資本雄厚的公公司運用較大大的財勢讓競競爭對手破產(chǎn)產(chǎn)、爭奪市場場占用率，并并創(chuàng)造高度集集中的產(chǎn)業(yè)。。資本雄厚的公公司運用具有有高度競爭力力、甚至掠奪奪性的價格，，投注過量的的財力，藉此此擊垮競爭對對手。建立進(jìn)入障礙礙保護(hù)成果。資本雄厚的公公司同樣會受受到壓力——競爭互動之二二：法院或國國會上的角力力野心勃勃、資資本雄厚的公公司的最大對對手是法院和和立法機(jī)關(guān)。。相對弱小的競競爭對手最常常用的反擊——訴訟。在有關(guān)國家安安全的產(chǎn)業(yè)中中，如國防、、農(nóng)業(yè)、航太太、鐵路、超超級電腦等，，有時候政府府可以提供直直接的津貼或或援助，讓小小公司獲得較較雄厚的資本本。競爭互動之三三：大公司阻阻撓反托拉斯斯訴訟設(shè)法洗脫壟斷斷的罪名；為審查程序設(shè)設(shè)置障礙；一些情況下，，大公司也可可以獲得政府府的支援；難以對資本雄雄厚的公司施施加反托拉斯斯訴訟，意味味著小公司必必須尋求其它它的戰(zhàn)術(shù)反制制資本雄厚的的侵略者——競爭互動之四四：小公司化化解資本的優(yōu)優(yōu)勢方法一：擴(kuò)充充資源和員工及供應(yīng)應(yīng)商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉掉攻擊者—小魚吃大魚大公司的價格格戰(zhàn)損傷了股股東的利益方法三：群起起進(jìn)攻小公司暗中合合作從不同角度進(jìn)進(jìn)攻大公司方法四：合作作策略小公司與資本本雄厚公司合合資小公司與資本本雄厚的進(jìn)攻攻者建立授權(quán)權(quán)約定，分享享它們的利潤潤方法五：避免免與資本雄厚厚公司直接競競爭競爭互動之五五：敵對力量量的興起資本雄厚的公公司一旦主宰宰整個產(chǎn)業(yè)，，會具備左右右供應(yīng)商和客客戶的力量。。而供應(yīng)商和和客戶為了重重振自己的勢勢力，也可能能發(fā)展成敵對對力量，以互互相合并或發(fā)發(fā)展成聯(lián)營公公司的方式，，對資本雄厚厚的公司施壓壓。敵對力量的構(gòu)構(gòu)成客戶后向一體體化供應(yīng)商前向一一體化勞工的聯(lián)合資本雄厚領(lǐng)域域的競爭循環(huán)環(huán)發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴(kuò)充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗六、競爭本質(zhì)質(zhì)的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)競爭的重重大改變：新新矛盾原理公司要取得優(yōu)優(yōu)勢，必須先先摧毀自己的的優(yōu)勢進(jìn)入障礙有獲獲得他人的認(rèn)認(rèn)同才能獲得得功效行事無常，不不按牌出牌才才是合理的方方法傳統(tǒng)的長期的的規(guī)劃無法做做好長期的準(zhǔn)準(zhǔn)備攻擊敵人的弱弱點可能產(chǎn)生生反效果惟有競爭才能能獲勝，但競競爭會讓勝利利之路更為坎坎坷以傳統(tǒng)競爭策策略面對超優(yōu)優(yōu)勢競爭的后后果傳統(tǒng)競爭策略略中有些可以以暫時延緩超超優(yōu)勢競爭的的進(jìn)行，但終終究是螳臂當(dāng)當(dāng)車。優(yōu)勢盡盡失的原因：：缺少和客戶的的聯(lián)系?；萜掌盏膫鹘y(tǒng)是企企業(yè)家精神和和分權(quán)，但公公司逐步擴(kuò)大大后，這個傳傳統(tǒng)讓管理工工作難以執(zhí)行行。缺乏戰(zhàn)略預(yù)測測。固守本業(yè)業(yè)使得公司把把重心擺在鞏鞏固過去的收收獲，而不是是描繪新的未未來。速度太慢。復(fù)復(fù)雜的管理系系統(tǒng)，其中包包括矩陣式管管理和財務(wù)為為導(dǎo)向，減慢慢了德州儀器器的速度。缺乏出其不意意。李維公司司在喪失了流流行市場的地地位之后，也也失去了進(jìn)軍軍其他運動服服裝市場的機(jī)機(jī)會。未能改變游戲戲的規(guī)則施樂樂百的崛起歸歸功于率先在在鄉(xiāng)間推出目目錄郵購的方方式。但是時時代在變，施施樂百沒有變變化，最終退退出郵購市場場。未曾有效運用用告示的行為為，淪為和一一連串策略出出擊的受害者者。唯一可以延續(xù)續(xù)的優(yōu)勢一些案例告訴訴我們，四個個領(lǐng)域的傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢中，沒沒有一個可以以保持長期的的勝利。所有有的優(yōu)勢都會會瓦解。只要要競爭對手成成功復(fù)制某項項優(yōu)勢，這個個優(yōu)勢就不在在是優(yōu)勢，而而是做生意的的必備條件。。唯一可以延續(xù)續(xù)的優(yōu)勢，來來自在四個領(lǐng)領(lǐng)域中創(chuàng)造新新優(yōu)勢的能力力。從一個優(yōu)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另另一個優(yōu)勢，，掌握并維持持某個領(lǐng)域或或跨領(lǐng)域的先先機(jī)能力。造就這個能力力的是那些因因素？-----新七S新7S更高的利益相相關(guān)者滿意度度戰(zhàn)略預(yù)測速度出其不意的的的定位改變競爭的規(guī)規(guī)則告示戰(zhàn)略意圖圖同時和一連串串的策略出擊擊新7S與市場破壞破壞的遠(yuǎn)見透過對下列兩兩點的了解認(rèn)清并創(chuàng)造機(jī)機(jī)會以取得暫暫時優(yōu)勢股東的滿意度度策略預(yù)測運用這兩點找找出新的方法法，提供既有客戶戶更好的服務(wù)務(wù)或是被其它公公司忽略的新新客戶破壞的能力發(fā)展下列兩種種彈性能力以維維持功能速度出奇制勝這兩種能力可可以應(yīng)用在很很多行動上，建立立一系列暫時時的優(yōu)勢市場破壞破壞的戰(zhàn)術(shù)透過下列的方方法來掌握先機(jī)，取取得優(yōu)勢改變規(guī)劃告示同時和一連串串的策略出擊擊以行動改變、、塑造或影響響對手還擊的方方向或本質(zhì)本章小結(jié)學(xué)習(xí)完這一章章，你應(yīng)該能能夠理解超強競爭爭的基本特點點理解超強競爭爭的四個層級級理解如何運用用超強競爭理理論分析競爭爭環(huán)境理解新7S架構(gòu)作業(yè)題微軟、英特爾爾這類公司面面對著什么樣樣的競爭環(huán)境境，是否具有有超強競爭的的特點，請詳詳細(xì)分析。超強競爭理論論強調(diào)沒有不不可克服的競競爭優(yōu)勢。如如果你的競爭爭對手是可口口可樂公司，，你可以采取取哪些手段攻攻克對手的優(yōu)優(yōu)勢？附錄：動態(tài)競競爭模型由陳明哲、Hitt等人發(fā)展的動動態(tài)競爭模型型是分析競爭爭對抗的重要要工具，這種種理論強調(diào)：：競爭的方向性性市場共同性和和資源相似性性對競爭對抗抗的影響競爭對抗的特特征競爭行動的特特征攻擊者的特征征反擊者的特征征以下內(nèi)容取自自MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson所著《戰(zhàn)略管理》中第五章“競競爭動力學(xué)””（CompetitiveDynamics）企業(yè)之間的對對抗模型:攻擊與反擊的的可能性相對規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量攻擊和反擊的的能力結(jié)果競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素洞察力動機(jī)能力競爭者分析市場的共同性資源的相似性企業(yè)間的對抗抗：攻擊與反擊攻擊的可能性性先行者的動因因反擊的可能性性競爭行動的類類型對市場的依賴賴度資源可得性行動者的聲譽譽競爭性市場的的類型慢的、標(biāo)準(zhǔn)的的或快速的周周期競爭的結(jié)果可維持的優(yōu)勢勢暫時的優(yōu)勢演變的結(jié)果企業(yè)精神成長導(dǎo)向或追追逐市場權(quán)利利的行動反饋競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素動機(jī)能力管理者是否理理解了競爭的的關(guān)鍵因素?洞察力企業(yè)是否有適適當(dāng)?shù)膭右蛉トス艋蚍磽魮舾偁幮袨榈尿?qū)驅(qū)動因素（續(xù)續(xù)）競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素動機(jī)能力洞察力企業(yè)是否擁有有必要的資源源去攻擊或反反擊競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素（續(xù)續(xù)）競爭行為的驅(qū)驅(qū)動因素動機(jī)能力洞察力競爭者分析資源相似性競爭者分析市場重合程度度，企業(yè)是否否在多重市場場上相互競爭爭市場共同性多點競爭可能能會減弱競爭爭互動，但在在互動發(fā)生時時增加對手反反擊的可能性性例如，航空公公司的票價都都很相似，但但只要一家公公司引入促銷銷價格，其他他公司就會迅迅速做出反應(yīng)應(yīng)。（兩家航空公司司在多條航線線競爭，也是是多點競爭）競爭者分析資源相似性競爭者分析（（續(xù)）競爭對手是否否擁有同類或或同等量的資資源？市場共同性企業(yè)不大傾向向于攻擊那些些可能進(jìn)行報報復(fù)（retaliate）的企業(yè)。具有相似資源源的企業(yè)相互互可能更知曉曉對方的戰(zhàn)略略行動。資源不同的企企業(yè)則可能相相互進(jìn)行攻擊擊。企業(yè)間的攻擊擊與反擊攻擊的可能性性先行者的動因因反擊的可能性性企業(yè)間的攻擊擊與反擊先行優(yōu)勢可以以得到維持競爭行動的類類型對市場的依賴賴程度資源可得性行動者的聲譽譽各種競爭者時間企業(yè)的執(zhí)行能能力先行者緊跟者一般跟隨者后進(jìn)者首先采取競爭爭行動的企業(yè)業(yè)通常擁有一些些使他們能夠夠在新產(chǎn)品、、新市場、新新技術(shù)中扮演演先驅(qū)者的資資源。可以獲取超額額收益直到競競爭者進(jìn)行反反擊。贏得顧客的忠忠誠，有助于于為后進(jìn)者設(shè)設(shè)置“進(jìn)入障障礙”。優(yōu)勢依賴于模模仿的困難程程度。先行（首動））者對先行者做出出反應(yīng)的企業(yè)業(yè)跟隨者經(jīng)常模模仿先行者行動之前應(yīng)估估計顧客的反反應(yīng)。快速的跟隨者者能夠獲取一一部分最初的的顧客并建立立起一定的品品牌忠誠避免首動者可可能帶來的風(fēng)風(fēng)險反應(yīng)速度經(jīng)常常決定（dictates）著成敗必須具備模仿仿的能力跟隨者（SecondMover）SecondMover在跟隨者行動動后再行動的的企業(yè)，通常常在相當(dāng)可觀觀的一段時間間以后再行動動。這些企業(yè)通常常是一些競爭爭力很弱的企企業(yè)。企業(yè)間的攻擊擊與反擊-后進(jìn)者企業(yè)間的攻擊擊與反擊攻擊的可能性性先行者的動因因反擊的可能性性企業(yè)間的攻擊擊與反擊競爭行動的類類型對市場的依賴賴程度資源可得性行動者的聲譽譽競爭對手是否否回反擊取決于幾個關(guān)關(guān)鍵因素競爭行動的類類型戰(zhàn)術(shù)行動相對容易實施施相對容易反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)采用微調(diào)（finetune）戰(zhàn)略PricecutExample戰(zhàn)略行動組織獨特資源源的大量投入入實施起來有困困難不易反轉(zhuǎn)MajorAcquisitionExample對市場的依賴賴度依賴于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)比比多樣化企業(yè)業(yè)更可能做出出反擊行動。。無論對戰(zhàn)略的的或戰(zhàn)術(shù)的行行動，對產(chǎn)業(yè)業(yè)依賴度高的的企業(yè)都可能能做出反擊。。競爭對手的資資源小企業(yè)傾向于于以戰(zhàn)術(shù)行動動進(jìn)行反擊。。資源短缺導(dǎo)致致一些企業(yè)走走向戰(zhàn)略聯(lián)盟盟。測量反擊的可可能性相對規(guī)模質(zhì)量創(chuàng)新速度企業(yè)之間的對對抗模型:攻擊與反擊的的可能性在動態(tài)競爭中中，公司的規(guī)規(guī)模有著相反反的影響。攻擊與反擊的能力質(zhì)量速度大企業(yè)可能運運用市場權(quán)利利打擊對手，，設(shè)立（erect）進(jìn)入障礙來來阻隔小的競競爭對