績效考核的原則績效考核的原則防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法過于迷信技術分析，而忽視其他非理性因素傳統(tǒng)的思維定勢帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作則防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風雅常見誤區(qū)集圖斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考核，并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了M和R，大部分還順利完成了H交給的額外工作?？紤]到M和R是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，H給所有員工的工作都打了“優(yōu)秀”。X曾經對H作出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以H沒有在表格的評價欄上記錄。CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對Case另外，C家庭比較困難，H就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，D的工作質量不好，達不到及格狀態(tài)，但為了避免難堪，H把他的評價提高到“一般”。這樣，員工的評價均分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，沒有“及格”和“不及格”。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績效考評而產生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。Case另外，C家庭比較困難，H就有意識地提高了對他的評價，案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標設定過于簡單評估指標沒有量化考評主體單一缺乏對評估結果進行適當的比例控制考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對考評者缺乏監(jiān)督機制案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標設定過于簡單誤區(qū)1：指標設定過于簡單只對工作質量、數量和合作態(tài)度進行考核，這樣過于簡單。因為影響員工績效的因素是多方面的，既包括員工個人的技能和態(tài)度，也包括如工作場所的布局、設備與原料的供應以及任務的性質等客觀因素。所以除了對工作質量和產量進行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權重可能不同。誤區(qū)1：指標設定過于簡單只對工作質量、數量和合作態(tài)度進行考核對策設立不同的考核權重定性與定量考評相結合定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%對策設立不同的考核權重定性與定量考評相結合定性考評定量考評S簡單排序法應用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較差5B最差簡單排序法應用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較應用配對比較法考核舉例姓名ABCDE＋合計A－－＋＋2B＋－＋＋3C＋＋＋＋4D－－－＋1E－－－－0應用配對比較法考核舉例姓名ABCDE＋合計A－－＋＋2B＋誤區(qū)2：評估指標沒有量化評估指標主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。但“優(yōu)秀”的標準是什么，“良好”的標準是什么，“優(yōu)秀”和“良好”的差距應控制在怎樣的范圍內，應該用什么樣的百分比進行表示，比如對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”。H對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公平性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低工作的努力程度。誤區(qū)2：評估指標沒有量化評估指標主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time-bond有時間限制的S—specific，具體、明確M—measurable，可測量性A—achievable，可實現性R—relevant，相關性T—timebound，時間限定性SMART對策：指標設計必須科學SpecificS—specific，具體、明確SMART對績效目標必須落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯。代表部門目標及其努力代表個人目標及其努力只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現，考核要對各級目標進行明確。組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向

績效目標績效目標必須落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯。目標管理目標管理(MBO)改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理和自我控制。”——彼得·德魯克目標管理目標管理(MBO)改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產管理模式。O—Overall(全方位)E—Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事)C—Control(控制)、Clear(清理)海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進行評價，很容易造成主觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資；D的工作質量不好，但為了避免難堪，H把他的評價提到了“一般”。實行單一由直接領導人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時由于下屬的低劣績效而受損，因此能對下屬作出精確的評價。但如果不滿足這些條件，同時考評者又對某些下屬有偏見，則很容易造成評價不客觀，并且感情用事，失去了評估的公平性。誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進行評價，很容易造成主觀性，對策：360°績效評估工作能力工作態(tài)度行為結果對策：360°績效評估工作能力誤區(qū)4：缺乏對評估結果進行適當的比例控制如規(guī)定原則上評估結果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內，“良好”的比例為75%。對評估結果進行適當的比例控制的最大好處就是盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差、因為許多考評者為了與員工搞好關系，經常會對所有員工都評為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對評估結果進行適當的比例控制，造成了H在評估中出現重大缺陷。誤區(qū)4：缺乏對評估結果進行適當的比例控制如規(guī)定原則上評估結果對策：強制正態(tài)分配法這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數在總數中所占比例。若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。對策：強制正態(tài)分配法這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績考核結果強制分布等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例等級SABCD分數90-10080-8970-7960-69<60考核結果為五級制考核結果強制分布等級SABCD10%5%20%60%40%考核結果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數量的類型中去。15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%考核結果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協(xié)調的組織行為，是建立員工之間合作伙伴關系的橋梁之一。全體成員在績效考核中都扮演著重要角色。溝通主要是評估者與審核者直接溝通，分析被評估者的績效，由評估者向被評估者表達評估結果，與被評估者討論績效評估的合理性及改進措施。H在評估時沒有與下屬溝通，就決定把考核結果直接交給人力資源部。而在績效評估之前也沒有與員工溝通，如果在評估之前能發(fā)現D的工作質量不好，與D及時溝通，共同分析質量不好的原因，就可能減少損失。誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進行對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達給員工；自下而上的溝通，主要是通過問卷調查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。下屬不僅要了解那些對自己有影響的結果，還希望有發(fā)表自己見解的機會。如果績效評估中沒有對評估指標、具體內容和評估依據等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導致員工對評估結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效指標，對完成情況進行評估，分析并提出改進的方法。對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能——加強雙向溝通就考核等次交換意見

反饋考核結果制定績效改進計劃達成交流績效溝通與輔導考核后的面談

考核中的面談

考核前的面談

目標實施中的面談

確定績效目標和標準在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，而是合作關系。警察與違規(guī)者的博弈加強雙向溝通考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能——加強雙向溝誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)督機制由于組織的管理者、經營者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現了信息經濟學中的道德風險問題，即經濟代理人（如管理者）在追求自身效用最大化的同時，損害委托人（如組織所有者）或其他代理人的行為?？冃гu估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領導的被評估者。如果沒有制度約束，其最佳策略是對下屬采取不應有特權。誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)督機制由于組織的管理者、經營者和所有者對策：加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現道德風險，也就是評估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評估與員工（代理人）套感情或拉關系，給予員工超過其成績的評分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將經營失誤或財務虧損隱瞞起來。只有健全的監(jiān)督機制才能真正做到績效考核的公正公平。對策：加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現道德風險，對策：不斷總結持續(xù)改進績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同的平衡點，當然，也可能不存在平衡點?？冃Э己说慕Y果是逐步出現的，不斷改進就會出成效。所以組織在啟動完一次績效考核后，一定要總結、收集各種反饋意見。制定出符合組織現有資源和管理水平的績效考核方案。對策：不斷總結持續(xù)改進績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求績效考核的原則1.公平公正原則

“公平”是建立考核制度和實施考核工作的前提?？己斯胶侠?，才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學依據，得到公正的結果。

2.客觀準確原則在績效考核過程中，應當把工作標準、組織目標同考核內容聯系起來。要注意以下四個方面：（1）考核標準明確。（2）考核制度嚴格。（3）考核方法科學。（4）考核態(tài)度認真?？冃Э己说脑瓌t1.公平公正原則2.客觀準確原則績效考核的原則3.敏感性原則

也稱區(qū)分性原則，是指考核的結果應當能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分。4.一致性原則不同的考核主體按照同樣的考核標準和程序對同一員工進行考核時，他們的考核結果應該相同或相近，這反映了考核體系和考核程序設計的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個考核主體對相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應當運用相同的評估標準。

績效考核的原則3.敏感性原則

也稱區(qū)分性原則，是指考核6.可行性原則“可行性”有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實施，考核成本控制在可接受的范圍內；二是考核標準、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認可。5.立體性原則也叫多面考核。就是運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。實行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性?？冃Э己说脑瓌t6.可行性原則5.立體性原則績效考核的原則8.及時反饋原則考核結論向本人公開，反饋給員工個人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復議；考核組織則應在一定期限內作出答復。被考核者個人也可以向上級主管機關申訴。

7.公開性原則

考核的內容、標準和考核結果，都應當向本人公開，特別是要進行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段?？冃Э己说脑瓌t8.及時反饋原則7.公開性原則

考核的內容、標準和考核結10.動態(tài)性原則

在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進行靜態(tài)的考核，而應當用發(fā)展的思路看待考核指標、考核得分水平，要注重現實表現，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達到的業(yè)績和個人素質的變化趨勢。

9.多樣化原則

在條件許可的情況下，應盡可能選用二至三種不同的考核方法結合進行。不同的考核方法各有優(yōu)缺點，各自的適用性和區(qū)分性也有差異，將不同方法結合應用有助于消除單一方法可能導致的誤差，提高考核結果的準確性和敏感性。

四、績效考核的原則10.動態(tài)性原則

在績效考核問題上，不能只注重檔案中績效改進

調整崗位工資等級發(fā)放績效工資

發(fā)放獎金

崗位調整轉正辭退培訓開發(fā)考核結果職以能授勛以功授績效考核結果的應用績效改進調整崗位工資等級發(fā)放績效工資發(fā)放獎金崗位調績效考核帶來的負面影響醫(yī)務人員對自己的工作不重視，因為沒有自由，所以在很多方面就會造成醫(yī)生的態(tài)度差，引起患者的不滿，從某一方面對醫(yī)院的形象造成不良的影響。醫(yī)生的工資也沒有市場化，主要是核定的。醫(yī)療服務收費中，來自藥品和醫(yī)療器械的部分占大頭，這樣的定價機制沒有辦法體現醫(yī)生的勞務價值。醫(yī)院的盲目改革造成醫(yī)療機構以及醫(yī)療機構內部的工作人員都以追求經濟效益為目標，甚至被迫不擇手段地去損害患者利益以獲取自身利益?？冃Э己藥淼呢撁嬗绊戓t(yī)務人員對自己的工作不重視，因為沒有自演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效考核的原則績效考核的原則防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法過于迷信技術分析，而忽視其他非理性因素傳統(tǒng)的思維定勢帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作則防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風雅常見誤區(qū)集圖斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕若重急功近利避重就輕南轅北轍以偏CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考核，并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了M和R，大部分還順利完成了H交給的額外工作?？紤]到M和R是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，H給所有員工的工作都打了“優(yōu)秀”。X曾經對H作出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以H沒有在表格的評價欄上記錄。CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對Case另外，C家庭比較困難，H就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，D的工作質量不好，達不到及格狀態(tài)，但為了避免難堪，H把他的評價提高到“一般”。這樣，員工的評價均分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，沒有“及格”和“不及格”。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績效考評而產生不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。Case另外，C家庭比較困難，H就有意識地提高了對他的評價，案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標設定過于簡單評估指標沒有量化考評主體單一缺乏對評估結果進行適當的比例控制考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對考評者缺乏監(jiān)督機制案例中是否存在績效考核的誤區(qū)？指標設定過于簡單誤區(qū)1：指標設定過于簡單只對工作質量、數量和合作態(tài)度進行考核，這樣過于簡單。因為影響員工績效的因素是多方面的，既包括員工個人的技能和態(tài)度，也包括如工作場所的布局、設備與原料的供應以及任務的性質等客觀因素。所以除了對工作質量和產量進行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權重可能不同。誤區(qū)1：指標設定過于簡單只對工作質量、數量和合作態(tài)度進行考核對策設立不同的考核權重定性與定量考評相結合定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%對策設立不同的考核權重定性與定量考評相結合定性考評定量考評S簡單排序法應用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較差5B最差簡單排序法應用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較應用配對比較法考核舉例姓名ABCDE＋合計A－－＋＋2B＋－＋＋3C＋＋＋＋4D－－－＋1E－－－－0應用配對比較法考核舉例姓名ABCDE＋合計A－－＋＋2B＋誤區(qū)2：評估指標沒有量化評估指標主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。但“優(yōu)秀”的標準是什么，“良好”的標準是什么，“優(yōu)秀”和“良好”的差距應控制在怎樣的范圍內，應該用什么樣的百分比進行表示，比如對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”。H對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公平性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低工作的努力程度。誤區(qū)2：評估指標沒有量化評估指標主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time-bond有時間限制的S—specific，具體、明確M—measurable，可測量性A—achievable，可實現性R—relevant，相關性T—timebound，時間限定性SMART對策：指標設計必須科學SpecificS—specific，具體、明確SMART對績效目標必須落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯。代表部門目標及其努力代表個人目標及其努力只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現，考核要對各級目標進行明確。組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向

績效目標績效目標必須落實到人，每個人都有目標，并且與組織目標相關聯。目標管理目標管理(MBO)改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理和自我控制?！薄说谩さ卖斂四繕斯芾砟繕斯芾?MBO)改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海爾以目標管理為基礎所獨創(chuàng)的一種生產管理模式。O—Overall(全方位)E—Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事)C—Control(控制)、Clear(清理)海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進行評價，很容易造成主觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對他的評價，他想通過這種方式讓C多拿績效工資；D的工作質量不好，但為了避免難堪，H把他的評價提到了“一般”。實行單一由直接領導人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時由于下屬的低劣績效而受損，因此能對下屬作出精確的評價。但如果不滿足這些條件，同時考評者又對某些下屬有偏見，則很容易造成評價不客觀，并且感情用事，失去了評估的公平性。誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進行評價，很容易造成主觀性，對策：360°績效評估工作能力工作態(tài)度行為結果對策：360°績效評估工作能力誤區(qū)4：缺乏對評估結果進行適當的比例控制如規(guī)定原則上評估結果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內，“良好”的比例為75%。對評估結果進行適當的比例控制的最大好處就是盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差、因為許多考評者為了與員工搞好關系，經常會對所有員工都評為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對評估結果進行適當的比例控制，造成了H在評估中出現重大缺陷。誤區(qū)4：缺乏對評估結果進行適當的比例控制如規(guī)定原則上評估結果對策：強制正態(tài)分配法這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數在總數中所占比例。若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，則每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的基礎上按比例強制將其分入一定的等級。對策：強制正態(tài)分配法這種方法的根據是，在一個群體中，考核成績考核結果強制分布等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例等級SABCD分數90-10080-8970-7960-69<60考核結果為五級制考核結果強制分布等級SABCD10%5%20%60%40%考核結果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數量的類型中去。15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%考核結果分配要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協(xié)調的組織行為，是建立員工之間合作伙伴關系的橋梁之一。全體成員在績效考核中都扮演著重要角色。溝通主要是評估者與審核者直接溝通，分析被評估者的績效，由評估者向被評估者表達評估結果，與被評估者討論績效評估的合理性及改進措施。H在評估時沒有與下屬溝通，就決定把考核結果直接交給人力資源部。而在績效評估之前也沒有與員工溝通，如果在評估之前能發(fā)現D的工作質量不好，與D及時溝通，共同分析質量不好的原因，就可能減少損失。誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進行對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達給員工；自下而上的溝通，主要是通過問卷調查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。下屬不僅要了解那些對自己有影響的結果，還希望有發(fā)表自己見解的機會。如果績效評估中沒有對評估指標、具體內容和評估依據等向員工作充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導致員工對評估結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效指標，對完成情況進行評估，分析并提出改進的方法。對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能——加強雙向溝通就考核等次交換意見

反饋考核結果制定績效改進計劃達成交流績效溝通與輔導考核后的面談

考核中的面談

考核前的面談

目標實施中的面談

確定績效目標和標準在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，而是合作關系。警察與違規(guī)者的博弈加強雙向溝通考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能——加強雙向溝誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)督機制由于組織的管理者、經營者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現了信息經濟學中的道德風險問題，即經濟代理人（如管理者）在追求自身效用最大化的同時，損害委托人（如組織所有者）或其他代理人的行為?？冃гu估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領導的被評估者。如果沒有制度約束，其最佳策略是對下屬采取不應有特權。誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)督機制由于組織的管理者、經營者和所有者對策：加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現道德風險，也就是評估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評估與員工（代理人）套感情或拉關系，給予員工超過其成績的評分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將經營失誤或財務虧損隱瞞起來。只有健全的監(jiān)督機制才能真正做到績效考核的公正公平。對策：加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現道德風險，對策：不斷總結持續(xù)改進績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同的平衡點，當然，也可能不存在平衡點?？冃Э己说慕Y果是逐步出現的，不斷改進就會出成效。所以組織在啟動完一次績效考核后，一定要總結、收集各種反饋意見。制定出符合組織現有資源和管理水平的績效考核方案。對策：不斷總結持續(xù)改進績效考核最困難的是在公平與效率之間尋求績效考核的原則1.公平公正原則

“公平”是建立考核制度和實施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學依據，得到公正的結果。

2.客觀準確原則在績效考核過程中，應當把工作標準、組織目標同考核內容聯系起來。要注意以下四個方面：（1）考核標準明確。（2）考核制度嚴格。（3）考核方法科學。（4）考核態(tài)度認真?？冃Э己说脑瓌t1.公平公正原則2.客觀準確原則績效考核