XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二00二年九月機(jī)密導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4現(xiàn)在，XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險比較大，但是對整個集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營風(fēng)險對整個集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項目部項目部項目部項目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級單位二級單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購人力資源財務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計劃財務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項目管理部油建管理項目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點行業(yè)特點高投入高科技高風(fēng)險地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營風(fēng)險在加強(qiáng)控制的同時，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10導(dǎo)讀組織層層面問問題分分析導(dǎo)言流程問問題分分析總結(jié)組織調(diào)調(diào)整建建議11管理幅幅度的的界定定關(guān)系系著組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的縱向向復(fù)雜雜程度度，XXX存在管管理幅幅度過過小的的現(xiàn)象象，造成職職位虛虛設(shè)處長副處長長科長科員科員科員科員科長副科長長機(jī)關(guān)某某處室室組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖理論基基礎(chǔ)：：管理幅幅度：：一個個管理理者能能夠有有效地地指揮揮下屬屬的人人數(shù)管理原原則一一般認(rèn)認(rèn)為管管理者者的管管理幅幅度不不宜少少于2人，，否則則等于于職位位虛設(shè)設(shè)！據(jù)公司司8月月份人人事月月報統(tǒng)統(tǒng)計公司機(jī)機(jī)關(guān)及及附屬屬屬掛掛靠單單位共共有185人，，其中中公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)22人，，處級級（包包括副副處級級）37人人，科科級（（包括括副科科級））49人，，一般般管理理人員員77人資料來來源：：調(diào)查查問卷卷12就XXX目前組組織結(jié)結(jié)構(gòu)而而言，，職責(zé)責(zé)劃分分不清清造成成“出力””的工工作相相互推推諉，，“有有利””的工工作相相互爭爭奪職責(zé)劃劃分不不清導(dǎo)導(dǎo)致不不同部部門間間職責(zé)責(zé)出現(xiàn)現(xiàn)交叉叉，從從而會會導(dǎo)致致工作作推委委或權(quán)權(quán)力爭爭奪職責(zé)劃劃分不不清可可能出出現(xiàn)的的另外外一種種后果果是現(xiàn)現(xiàn)有的的職責(zé)責(zé)沒有有被完完全分分配到到各部部門，，同樣樣會導(dǎo)導(dǎo)致工工作推推委和和權(quán)力力爭奪奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻頻繁，影影響正正XXX的并入個別部部門抓抓權(quán)思想想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格格控制組組織結(jié)結(jié)職能重重疊，，效果不不高機(jī)構(gòu)劃劃分過過細(xì)，管管理成成其他調(diào)查問問卷顯顯示：：分別有有57.1%、、51.7%的員員工認(rèn)認(rèn)為目目前組組織機(jī)機(jī)構(gòu)存存在的的主要要問題題是機(jī)機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻頻繁，，影響響正常常職能能發(fā)揮揮，以以及個個別部部門抓抓權(quán)思思想嚴(yán)嚴(yán)重，，造成成部門門權(quán)利利過大大、職職責(zé)不不清職責(zé)交交叉職責(zé)空空白資料來來源：：調(diào)查查問卷卷13部分機(jī)機(jī)關(guān)處處室間間職能能交叉叉，影影響了了職能能的正正常發(fā)發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處處與結(jié)結(jié)算中中心其他問：您您認(rèn)為為職能能交叉叉比較較突出出的部部門是是？問：您您認(rèn)為為機(jī)關(guān)關(guān)處室室間職職能交交叉的的情況況？調(diào)查問問卷顯顯示：：下列部部門間間職能能交叉叉嚴(yán)重重:計劃財財務(wù)處處、造造價中中心與與審計計中心心32.9%采辦中中心與與外事事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行處處和勘勘探開開發(fā)處處13.3%調(diào)查問問卷顯顯示：：有45%的的員工工認(rèn)為為機(jī)關(guān)關(guān)處室室間職職能交交叉非非常嚴(yán)嚴(yán)重或或普遍遍，只只有6.4%的的員工工認(rèn)為為不存存在職職能交交叉訪談發(fā)發(fā)現(xiàn)：：“個別別部門門職能能交叉叉嚴(yán)重重”是是訪談?wù)勚猩嫔婕敖M組織結(jié)結(jié)構(gòu)問問題時時被較較多提提及的的字眼眼資料來來源：：調(diào)查查問卷卷、訪訪談記記錄采辦中中心與與外事事辦計劃發(fā)發(fā)展處處與造造價中中心生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行處處與勘勘探開開發(fā)處處辦公室室與外外事辦辦計劃發(fā)發(fā)展處處與規(guī)規(guī)劃中中心14組織設(shè)設(shè)計中中不相相容的的崗位位必須須分設(shè)設(shè)，以以利于于不同同崗位位間相相互制制約組織設(shè)設(shè)計的的基本本原則則認(rèn)為，，企業(yè)業(yè)中的的執(zhí)行行性機(jī)機(jī)構(gòu)同同監(jiān)督督性機(jī)機(jī)構(gòu)應(yīng)應(yīng)當(dāng)分分開設(shè)設(shè)置，，不能能合并并成一一個機(jī)機(jī)構(gòu)。。分開開設(shè)置置后，，監(jiān)督督機(jī)構(gòu)構(gòu)既要要執(zhí)行行監(jiān)督督職能能，又又要加加強(qiáng)對對被監(jiān)監(jiān)督部部門的的服務(wù)務(wù)職能能。在在隸屬屬關(guān)系系上，，這兩兩種部部門不不能由由同一一名主主管人人員領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，特別別是不不能由由執(zhí)行行部門門的負(fù)負(fù)責(zé)人人來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督部部門或或人員員維護(hù)自自身利利益的的局限限。執(zhí)行行機(jī)構(gòu)構(gòu)出于于自身身的利利益，，對不不符合合自己己意愿愿和要要求的的指令令，不不一定定都能能顧全全大局局、堅堅決執(zhí)執(zhí)行。。如果果沒有有監(jiān)督督機(jī)構(gòu)構(gòu)的督督促，，再好好的計計劃與與策略略，也也可能能由于于中間間梗阻阻而落落空自查自自檢的的局限限。執(zhí)行行機(jī)構(gòu)構(gòu)自己己檢查查自己己的執(zhí)執(zhí)行情情況和和執(zhí)行行結(jié)果果，不不容易易做到到客觀觀、準(zhǔn)準(zhǔn)確、、嚴(yán)格格。如如果監(jiān)監(jiān)督部部門獨(dú)獨(dú)立，，則可可以對對執(zhí)行行情況況及時時做出出反應(yīng)應(yīng)，從從而避避免給給企業(yè)業(yè)帶來來損失失揭示問問題的的局限限。執(zhí)行行部門門與監(jiān)監(jiān)督部部門合合并，，不利利于暴暴露和和解決決矛盾盾，妨妨礙各各方面面管理理水平平的提提高執(zhí)行與與監(jiān)督督分設(shè)設(shè)，即即“立立法””與““執(zhí)法法”分分立，，二者者分開開設(shè)置置，相相互制制約，，是進(jìn)進(jìn)行有有效控控制和和加強(qiáng)強(qiáng)管理理的重重要條條件實行分分設(shè)的的注意意點在監(jiān)督督的同同時，，加強(qiáng)強(qiáng)對被被監(jiān)督督部門門的服服務(wù)，，雙方方人員員要定定期交交流，，直接接溝通通15機(jī)關(guān)與與直屬屬單位位間由由于歷歷史原原因造造成機(jī)機(jī)關(guān)與與直屬屬單位位之間間存在在職能能交叉叉現(xiàn)象象調(diào)查問問卷顯顯示：：有將近近35%的的調(diào)查查對象象認(rèn)為為機(jī)關(guān)關(guān)與直直屬單單位之之間職職責(zé)劃劃分不不合理理的情情況普普遍或或非常常嚴(yán)重重，只只有6%多多一點點的員員工認(rèn)認(rèn)為不不存在在這種種不合合理現(xiàn)現(xiàn)象。。表明明這種種現(xiàn)象象已引引起大大家關(guān)關(guān)注總結(jié)：：在公司司歷史史上，，機(jī)關(guān)關(guān)與直直屬單單位之之間職職責(zé)沒沒有界界限劃劃分，，機(jī)關(guān)關(guān)與直直屬單單位共共同完完成工工作公司目目前的的狀況況是機(jī)機(jī)關(guān)與與直屬屬單位位之間間職能能逐漸漸分離離，公公司機(jī)機(jī)關(guān)還還行使使部分分執(zhí)行行職能能公司在在未來來應(yīng)該該逐步步劃清清機(jī)關(guān)關(guān)與直直屬單單位之之間的的職能能，這這樣既既能充充分發(fā)發(fā)揮機(jī)機(jī)關(guān)的的管理理職能能，又又能調(diào)調(diào)動直直屬單單位的的積極極性公司機(jī)機(jī)關(guān)直屬單單位工作界界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來來源：：調(diào)查查問卷卷、訪訪談記記錄公司歷歷史公司現(xiàn)現(xiàn)狀公司未未來16公司部部門間間配合合情況況較好好，客客觀上上降低低了職職責(zé)劃劃分不不清帶帶來的的不良良后果果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問：在在您的的工作作需要要部門門協(xié)助助時，，相關(guān)關(guān)部門門配合合情況況？調(diào)查問問卷顯顯示：：有89.3%的的員工工認(rèn)為為當(dāng)工工作需需要部部門協(xié)協(xié)助時時，相相關(guān)部部門能能比較較好或或很好好地配配合。。這表表明公公司的的部門門協(xié)作作比較較好，，也在在一定定程度度上降降低了了職責(zé)責(zé)劃分分不清清帶來來的不不良后后果訪談中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：訪談中中得到到了對對這一一問題題的進(jìn)進(jìn)一步步解釋釋，大大多數(shù)數(shù)人都都認(rèn)為為部門門間配配合很很好，，原因因是：：會戰(zhàn)戰(zhàn)時就就開始始在一一起，，并肩肩開發(fā)發(fā)塔里里木過過程中中形成成的““戰(zhàn)斗斗情誼誼”；；許多多人原原來都都在一一個部部門，，比較較熟悉悉；相相對封封閉的的環(huán)境境；五五湖四四海的的企業(yè)業(yè)精神神但同時時也向向我們們傳達(dá)達(dá)了這這樣一一個消消息，，更多多的時時候是是靠人人的關(guān)關(guān)系進(jìn)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)，，難免免有不不確定定性，，未來來應(yīng)向向制度度規(guī)范范化方方面發(fā)發(fā)展資料來來源：：調(diào)查查問卷卷、訪訪談記記錄17適度的的職能能專業(yè)業(yè)化分分工，，既可可以提提高組組織管管理水水平平，也也可以以加強(qiáng)強(qiáng)專業(yè)業(yè)控制制第一級級職能能第二級級職能能第三級級職能能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物物資國內(nèi)物物資廢舊物物資管管理采購物物資質(zhì)質(zhì)量控控制合同管管理收貨和和儲存存電子商商務(wù)當(dāng)組織織規(guī)模模逐漸漸擴(kuò)大大，產(chǎn)產(chǎn)生了了職能能專業(yè)業(yè)化分分工的的需求求，塔塔里木木油田田分公公司作作為大大中型型企業(yè)業(yè)對職職能專專業(yè)化化分工工的需需求已已經(jīng)到到達(dá)第第三層層級職能專專業(yè)化化的優(yōu)優(yōu)點：：專項職職能能能夠得得到充充分發(fā)發(fā)揮，，提高高組織織的管管理水水平對部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和人人員技技能要要求專專一，，利于于專業(yè)業(yè)控制制職能專專業(yè)化化逐級級分解解圖18鉆井的的技術(shù)術(shù)研究究分散散于不不同部部門，，不利利于組組織對對技技術(shù)的的管理理，也也不利利于發(fā)發(fā)揮專專業(yè)化化的優(yōu)優(yōu)勢研究院勘探事業(yè)部工程項目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技技術(shù)分分布于于不同同部門門：研究院院測井井解釋釋中心心勘探事事業(yè)部部井筒筒技術(shù)術(shù)部工程項項目管管理部部設(shè)計計室、、工藝藝室、、技術(shù)術(shù)室、、井控控科開發(fā)事事業(yè)部部鉆井井工程程部訪談中中得知知：塔里木木油田田復(fù)雜雜的地地質(zhì)條條件世世界罕罕見山前井井打得得異常常艱難難，鉆鉆井成成本直直線上上升鉆井研研究至至關(guān)重重要，，必需需在此此項技技術(shù)上上取得得突破破鉆井技技術(shù)研研究力力量分分散的的現(xiàn)狀狀，不不利于于公司司鉆井井技術(shù)術(shù)的突突破，，不利利于鉆鉆井成成本的的控制制資料來來源：：訪談?wù)動涗涗?9對內(nèi)采采購和和對外外采購購放在在不同同部門門，不不符合合專業(yè)業(yè)化管管理原原則物資采采辦中中心國內(nèi)采采購?fù)馐罗k辦對外合合作國外采采購設(shè)備管管理公司的的采購購業(yè)務(wù)務(wù)被人人為分分割，，并存存在于于不同同部門門，不不利于于專業(yè)業(yè)化管管理，，違背背了物物資集集中采采購原原則，，降低低了公公司在在采購購中的的談判判能力力公司采采購業(yè)業(yè)務(wù)被被分割割成國國內(nèi)和和國外外采購購，而而對于于公司司采購購物資資中既既能在在國內(nèi)內(nèi)采購購也能能在國國外采采購的的，容容易形形成混混亂，，增加加物資資采購購成本本資料來來源：：訪談?wù)動涗涗?0外事辦辦中職職能不不相關(guān)關(guān)，并并且存存在““崗隨隨人走走”的的現(xiàn)象象外事辦辦公室室外事辦辦中存存在三三種主主要職職能，，但三三種職職能不不是按按照職職能的的分解解原理理歸類類的，，三種種職能能之間間沒有有較強(qiáng)強(qiáng)的相相關(guān)性性，不不利于于部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的控控制訪談中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：裝備科科職能能放在在外事事辦是是因為為外事事辦中中有設(shè)設(shè)備管管理的的專家家，造造成裝裝備崗崗位的的設(shè)置置因為為人的的原因因而放放在了了外事事辦，，“崗崗隨人人走””影響響公司司的職職能專專業(yè)化化分工工資料來來源：：訪談?wù)動涗涗泴ν夂虾献骺瓶埔M(jìn)科科裝備科科負(fù)責(zé)公公司對對外合合作業(yè)業(yè)務(wù)，，現(xiàn)在在主要要負(fù)責(zé)責(zé)西氣氣東輸輸對外外協(xié)調(diào)調(diào)工作作主要負(fù)負(fù)責(zé)公公司國國外設(shè)設(shè)備引引進(jìn)工工作主要負(fù)責(zé)責(zé)公司的的設(shè)備管管理工作作主要職責(zé)責(zé)21權(quán)責(zé)配置置一般符符合四個個基本原原則直線職權(quán)權(quán)職能職權(quán)權(quán)參謀職權(quán)權(quán)職權(quán)配置置的四個個基本原原則統(tǒng)一指揮揮責(zé)權(quán)一致致參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)發(fā)揮作作用職權(quán)有三三類指揮的集集中統(tǒng)一一是社會會化大生生產(chǎn)的客客觀要求求，如果果多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，多多頭指揮揮，下級級將無所所適從，，管理混混亂是不不可避免免的，重重點是對對參謀職職權(quán)與職職能職權(quán)權(quán)的設(shè)計計保證各級級部門及及其主管管人員的的職責(zé)和和權(quán)力相相對應(yīng)，，需要解解決好：：決策權(quán)權(quán)、指揮揮權(quán)與用用人權(quán)相相統(tǒng)一；；正確處處理直線線職權(quán)、、參謀職職權(quán)和職職能職權(quán)權(quán)的配置置實行強(qiáng)制制參謀制制度，保保證參謀謀機(jī)構(gòu)有有職有權(quán)權(quán)；授予予參謀機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員越級級報告權(quán)權(quán)對職權(quán)作作出明確確規(guī)定如果不明明確規(guī)定定，部門門間的摩摩擦、推推諉，以以及為此此而頻繁繁開會、、領(lǐng)導(dǎo)出出面協(xié)調(diào)調(diào)等工作作會很多多。具體體要求是是：全面面、具體體；科學(xué)學(xué)、確切切；書面面形式22權(quán)責(zé)不明明確，造造成組織織運(yùn)行環(huán)環(huán)節(jié)失控控資料來源源：調(diào)查查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項目立項項目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購其他問：您認(rèn)認(rèn)為在各各部門的的運(yùn)作中中，哪個個流程存存在“權(quán)權(quán)力分光光，責(zé)任任跑光””的現(xiàn)象象？調(diào)查問卷卷顯示：：有45.8％的的員工認(rèn)認(rèn)為在物物資采購購流程中中存在““權(quán)力分分光、責(zé)責(zé)任跑光光”的現(xiàn)現(xiàn)象有36.3％的的員工認(rèn)認(rèn)為在項項目招標(biāo)標(biāo)流程中中存在““權(quán)力分分光、責(zé)責(zé)任跑光光”的現(xiàn)現(xiàn)象總結(jié)：在在組織運(yùn)運(yùn)行中，，物資采采購和項項目招標(biāo)標(biāo)流程中中，由于于責(zé)權(quán)的的劃分不不明確，，造成找找不到最最終責(zé)任任人，以以至于容容易出現(xiàn)現(xiàn)“責(zé)任任跑光””的現(xiàn)象象23公司中““會簽制制”雖然然影響決決策效率率，但是是加強(qiáng)了了監(jiān)督與與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會其他問：作為為公司員員工，您您如何看看待公司司的會簽簽制？調(diào)查問卷卷顯示：：有52.1％的的員工認(rèn)認(rèn)為采取取會簽制制能夠充充分聽取取各部門門的意見見有20.4％的的員工認(rèn)認(rèn)為采取取會簽制制是一種種相互監(jiān)監(jiān)督的好好機(jī)會但是我們們也看到到有16.1％％的員工工認(rèn)為這這是推卸卸責(zé)任的的良方，，同時有有10.4％的的員工認(rèn)認(rèn)為這為為扯皮創(chuàng)創(chuàng)造了機(jī)機(jī)會總結(jié)：公司中有有超過70％的的員工對對會簽制制是認(rèn)可可的，表表明在公公司內(nèi)部部職能職職權(quán)和參參謀職權(quán)權(quán)比較好好的得到到了發(fā)揮揮會簽制的的缺點就就是決策策效率低低，責(zé)任任不易分分清楚。。所以要要通過明明晰責(zé)任任以及制制定科學(xué)學(xué)的會簽簽制度和和流程來來克服會會簽制的的短處資料來源源：調(diào)查查問卷24管理人員員權(quán)責(zé)應(yīng)應(yīng)進(jìn)一步步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無所謂——需要——一般——不需要——無所謂管理人員包括：隊、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問：您是是否在本部門門人員調(diào)調(diào)配、考考核/晉晉升，年年終獎金金分配方方面需要要更大的的權(quán)利？調(diào)查問卷卷顯示：：有46.2％的的管理人人員認(rèn)為為在本部部門人員員調(diào)配、、考核、、晉升，，年終獎獎金分配配方面需需要更大大的權(quán)力力。其其中有55.71%為為直屬部部門管理理人員、、52.94%為掛掛靠單位位管理人人員總結(jié)：隨著公司司推行全全面業(yè)績績考核，，各部門門、尤其其是直屬屬單位的的經(jīng)營壓壓力越來來越大，，部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)責(zé)任也越越來越重重，他們們迫切需需要更多多的管理理權(quán)力資料來源源：調(diào)查查問卷25建立有效效的信息息通道是是保證組組織有效效的前提提條件組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計中中必須考考慮如何何在組織織中建立立縱向和和橫向的的溝通渠渠道，以以便管理理者能夠夠得到充充分的信信息進(jìn)行行決策組織目標(biāo)標(biāo)、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模都對組組織信息息處理提提出不同同的要求求，組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計必必須考慮慮這些因因素組織目標(biāo)標(biāo)、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模對組織織信息處處理提出出的要求求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中對縱縱向和橫橫向信息息處理的的要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)組織有效效性組織目的的26公司內(nèi)部部溝通中中，上下下級的溝溝通比較較通暢，，但組織織橫向溝溝通存在在問題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請您評價價一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀調(diào)查問卷卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員員工認(rèn)為為公司內(nèi)內(nèi)部上下下級間的的溝通比比較通暢暢。說明明公司在在縱向的的信息溝溝通上做做得不錯錯，應(yīng)繼繼續(xù)保持持并加以以強(qiáng)化請您評價價一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀？調(diào)查問卷卷顯示：59.6%的機(jī)機(jī)關(guān)員工工、57.1％％的直屬屬單位中中的管理理人員、、55.6%的的掛靠單單位中的的員工認(rèn)認(rèn)為部門門之間信信息交流流不通暢暢表明公司司在橫向向溝通上上還要進(jìn)進(jìn)一步加加強(qiáng)，以以期進(jìn)一一步加強(qiáng)強(qiáng)部門間間的配合合，更好好地完成成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級的溝通渠道通暢直接上、下級的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級溝通的情況很普遍越級溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來源源：調(diào)查查問卷27組織中存存在著相相當(dāng)非正正式溝通通現(xiàn)象，，應(yīng)該加加強(qiáng)員工工與公司司正式溝溝通的力力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問：請您您評價一一下公司司的內(nèi)部部溝通現(xiàn)現(xiàn)狀？調(diào)查問卷卷顯示：：分別有40.9%、39.5%的機(jī)機(jī)關(guān)員工工與直屬屬部門員員工的溝溝通方式式以非正正式渠道道為主表明公司司中員工工與公司司的溝通通中存在在著相當(dāng)當(dāng)?shù)姆钦綔贤ㄍǚ钦綔蠝贤ㄇ赖溃褐傅氖钦綔贤ㄍㄇ酪砸酝獾男判畔⒔涣髁骱蛡鬟f遞，它不不受組織織監(jiān)督，，自由選選擇溝通通渠道例例如團(tuán)體體成員私私下交換換看法，，朋友聚聚會，傳傳播謠言言和小道道消息等等都屬于于非正式式溝通其缺點表表現(xiàn)在：非正式溝溝通難以以控制，，傳遞的信信息不確確切，易易于失真真、曲解解，而且，它它可能導(dǎo)導(dǎo)致小集集團(tuán)、小小圈子，，影響人人心穩(wěn)定定和團(tuán)體體的凝聚聚力資料來源源：調(diào)查查問卷28XXX的并入后后，兩種種管理基基礎(chǔ)、管管理體系系不同的的組織融融合問題題也是XXX面臨的重重大問題題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整整頻繁，，影響h正常工作作XXX的并入個別部門門抓權(quán)思想嚴(yán)嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組織織結(jié)構(gòu)職能重疊疊，效果不高高機(jī)構(gòu)劃分分過細(xì)，管理理成本增加加其他與XXX的整合，，您的觀觀點是：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中存在在的主要要問題是是：調(diào)查問卷卷顯示：：有高達(dá)53.8%的員員工認(rèn)為為XXX的并入是是中石油油的硬性性安排，，管理基基礎(chǔ)、管管理體系系明顯不不同，很很難融合合調(diào)查問卷卷顯示：：有26.3%的的員工認(rèn)認(rèn)為XXX的并入以以及與塔塔西南的的融合問問題是目目前公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)中存存在的主主要問題題，排在在所有問問題的第第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司司本部的負(fù)擔(dān)擔(dān)增加公司司的綜合合實力，，增強(qiáng)抗抗風(fēng)險能能力XXX油硬性安安排與本部很很難融合合，過一段時時間，可以很好好融合其他資料來源源：調(diào)查查問卷29導(dǎo)讀組織層面面問題分分析導(dǎo)言流程問題分析析總結(jié)組織調(diào)整建議議30對組織流程進(jìn)進(jìn)行深入分析析，可以更清清晰的發(fā)現(xiàn)組組織中存在的的問題如果說組織結(jié)結(jié)構(gòu)是骨骼，，那么組織流流程就是血液液，組織流程程運(yùn)行不暢，，將影響組織織的正常運(yùn)行行組織中的各項項職能的發(fā)揮揮都對應(yīng)不同同流程，組織織中的各種癥癥狀都會在流流程運(yùn)行中有有所體現(xiàn)××部門××部門公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求通過對組織中中流程進(jìn)行分分析，我們可可以明確各部部門之間的職職責(zé)和權(quán)力，，也可以清晰晰的看出各部部門所做的各各項工作流息信31XX的發(fā)展歷史和和發(fā)展目標(biāo)決決定了公司必必須對以下幾幾條關(guān)鍵流程程進(jìn)行分析XXXX是以勘探、開開發(fā)為主的石石油公司，圍圍繞勘探、開開發(fā)有關(guān)的主主要工作就是是我們分析的的重點流程名稱勘探流程主要涉及部門門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購流程程公司各部門合同管理流程程公司各部門招投標(biāo)管理流流程公司各部門計劃管理流程程公司各部門項目立項流程程公司各部門勘探研究院油建項目部采辦中心企管企管計劃財務(wù)處規(guī)劃中心工程項目部油氣技術(shù)部計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處計劃財務(wù)處規(guī)劃中心企管造價中心造價中心32勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項目規(guī)劃井位確定施工技術(shù)鑒定定開發(fā)工程項目部項目立項勘探階段主工工作流程項目研究數(shù)據(jù)分析投資決策施工設(shè)計施工組織質(zhì)量控制探明儲量33勘探問題：勘勘探事業(yè)部和和工程項目管管理部之間界界面不清資料來源：調(diào)調(diào)查問卷、訪訪談記錄訪談記錄：（勘探事業(yè)部部）我們花錢錢，工程項目目管理部監(jiān)督督，出了事工工程部來定。。鉆井成本中中我們控制不不了材料成本本，這塊占了了近三分之一一，造成我們們對探井單位位成本成本無無法控制（工程項目管管理部）同勘勘探事業(yè)部的的關(guān)系不清，，我們多花個個幾百萬少花花個幾百萬，，勘探事業(yè)部部根本看不出出來7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項目部與開發(fā)事業(yè)其他問：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是勘探開開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，也是成成本構(gòu)成中較較大的一塊，，改制后鉆井井管理曾歸入入塔指，是外外部甲乙方關(guān)關(guān)系，但存在在我付費(fèi)，你你來監(jiān)督花錢錢的問題，現(xiàn)現(xiàn)在鉆井監(jiān)督督收歸內(nèi)部的的工程項目管管理部，是內(nèi)內(nèi)部甲乙方關(guān)關(guān)系，但我付付費(fèi)，你來監(jiān)監(jiān)督花錢的問問題仍然存在在。34開發(fā)事業(yè)部油建項目部開發(fā)方案編制制規(guī)劃立項工程接收油氣技術(shù)部組織招投標(biāo)開發(fā)階段主工工作流程施工圖設(shè)計勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工工采油生產(chǎn)水電測井服務(wù)務(wù)銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計劃劃工程項目立項項項目竣工驗收收35勘探開發(fā)共同同問題：勘探探探井、產(chǎn)能能建設(shè)沒有真真正的監(jiān)督機(jī)機(jī)制項目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事事業(yè)部作為甲甲方?jīng)]有真正正實行對工程程項目質(zhì)量、、成本和工期期的管理由于勘探工藝藝的復(fù)雜性，，造成對工程程的質(zhì)量、工工期和成本不不易監(jiān)督，使使監(jiān)理沒有起起到應(yīng)有的作作用項目的管理主主要從三個方方面：質(zhì)量、、成本、工期期。甲方、監(jiān)監(jiān)理和施工單單位共同對項項目的三方面面進(jìn)行監(jiān)督36物資采辦主流流程（國內(nèi)））用戶采辦中心物資公司提出物資需求求計劃庫評付款開具付款通知知單企管審計編制物資采購購計劃簽訂合同運(yùn)作程序價格審核授理合同文本辦理物資入庫庫組織招標(biāo)計財處提出物資需求求計劃庫評付款開具付款通知知單編制物資采購購計劃簽訂合同運(yùn)作程序?qū)r單審核授理合同文本辦理物資入庫庫發(fā)尋價單單個品種，一一批次≥20萬單個品種，一一批次<20萬注：國外物資資采購在外事事辦37物資采購問題題一：對內(nèi)采采購和對外采采購分布于不不同的部門，，不符合職能能專業(yè)化分工工原則公司物資的采采購從國內(nèi)、、國外和正常常消耗、非安安裝物資兩個個維度進(jìn)行劃劃分，使物資資采購的劃分分違背了職能能專業(yè)化分工工的原則職能專業(yè)化的的作用：明確確部門職責(zé)，，提高管理效效率集中資源，提提高組織效率率正常消耗物資資物資采辦中心心外事辦物資采辦中心心物資采辦中心心非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國內(nèi)物資采購購正常消耗物資資物資采辦中心心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計劃功能執(zhí)行功能國外物資采購購38物資采購問題題二：物資采采購項目中招招投標(biāo)工作職職責(zé)劃分不清清物資采購中心心職責(zé)：負(fù)責(zé)責(zé)組織油田公公司采購項目目的招評標(biāo)、、合同談判、、合同簽訂計劃財務(wù)處職職責(zé)：參與采采購項目招評評標(biāo)、合同談?wù)勁泄ぷ髌蠊芘c法規(guī)處處職責(zé)：參與與物資采購項項目的招評標(biāo)標(biāo)工作項目組織管理理部門職責(zé)：：參與有關(guān)的的技術(shù)談判、、招標(biāo)、物資資驗收等工作作各生產(chǎn)二級單單位職責(zé)：參參與有關(guān)的技技術(shù)談判、招招標(biāo)、物資驗驗收等工作多家單位均參參與物資采購購項目的招投投標(biāo)工作，而而沒有具體說說明在參與過過程中應(yīng)有的的權(quán)力和應(yīng)負(fù)負(fù)的責(zé)任，很很容易造成沒沒有部門對招招投標(biāo)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)資料來源：XXXX39物資采購問題題三：用戶和和設(shè)計部門對對物資采購影影響較大對公司采購物物資單個品種種或一個批次次超過20萬萬的應(yīng)進(jìn)行招招投標(biāo)，以降降低采購物資資成本，保證證采購物資質(zhì)質(zhì)量在工程項目設(shè)設(shè)計中，有些些物資不只是是規(guī)定了物資資性能指標(biāo)要要求，還明確確了廠家和品品牌，使我們們在采購物資資中沒有選擇擇，只能選擇擇某些廠家在物資采購過過程，如果用用戶和設(shè)計部部門規(guī)定了物物資的選購廠廠家和品牌，，將會使公司司物資采辦中中心降低對廠廠家的談判能能力，其結(jié)果果是：公司物物資成本上升升，同時影響響采購物資的的質(zhì)量資料來源：訪訪談記錄公司對物資采采購管理規(guī)定定訪談記錄40合同管理流程程實施單位企管審計處提出合同需求求起草合同文本本法律審核合同審計合同簽定計財處合同條款審核核合同執(zhí)行是造價中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項報報告或計劃價格審核合同談判合同編號價格審核價格審核價格審核價格審計是否有市場準(zhǔn)準(zhǔn)入證41合同管理問題題一：合同價價格審定職責(zé)責(zé)劃分不清實施單位企管造價中心計劃財務(wù)處審計監(jiān)察處價格審核價格審核價格審核價格審核價格審計價格合同價格的審審核由四個部部門共同負(fù)責(zé)責(zé)，審計監(jiān)察察處負(fù)責(zé)價格格的審計，其其結(jié)果往往造造成都不對價價格負(fù)責(zé)過多的部門對對合同價格進(jìn)進(jìn)行審核，還還會造成工作作效率的降低低42合同管理問題題二：企管與與法規(guī)處的合合同管理權(quán)責(zé)責(zé)不明，定位位不清企管與法規(guī)處處法律審核計劃審核市場準(zhǔn)入證審審核價格審核合同簽訂合同條款審核核合同監(jiān)督執(zhí)行行企管與法規(guī)處處負(fù)責(zé)合同的的職能管理工工作，同時負(fù)負(fù)責(zé)合同的簽簽訂過程管理理。企管與法規(guī)處處作為企業(yè)管管理和法律部部門不應(yīng)具備備合同計劃審審核、價格審審核的部門能能力，卻擁有有這方面的權(quán)權(quán)力43項目招投標(biāo)管管理流程（地地上）企管處乙方中標(biāo)項目實施部門門提出項目立項項項目立項發(fā)布招標(biāo)信息造價審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計財處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評標(biāo)審計監(jiān)督招標(biāo)參與評標(biāo)參與評標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知44招投標(biāo)管理問問題一：招標(biāo)結(jié)果審批批沒有發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處處既參與評標(biāo)標(biāo)又對結(jié)果進(jìn)進(jìn)行審批，使使得結(jié)果審批批失去意義，，失去了對招招投標(biāo)結(jié)果的的監(jiān)督企管與法規(guī)處處參與項目實施施部門組織的的評標(biāo)對評標(biāo)的結(jié)果果進(jìn)行審核自查自檢的局局限。企管處作為結(jié)結(jié)果審核機(jī)構(gòu)構(gòu)自己檢查自自己的執(zhí)行情情況和執(zhí)行結(jié)結(jié)果，不容易易做到客觀、、準(zhǔn)確、嚴(yán)格格。可能會出出于各種原因因掩蓋事實真真相揭示問題的局局限。企管處既是結(jié)結(jié)果審核部門門又參與執(zhí)行行過程，不利利于暴露和解解決矛盾，妨妨礙各方面管管理水平的提提高45招投標(biāo)管理問問題二：標(biāo)底底制定過程中中參與部門過過多，影響了了標(biāo)底的保密密工作標(biāo)底制定過程程中，公司內(nèi)內(nèi)部共有四個個部門知道項項目的標(biāo)底，，容易造成標(biāo)標(biāo)底的泄密，，同時，標(biāo)底底泄密后，不不易分清各個個部門之間的的責(zé)任設(shè)計部門審計監(jiān)察處造價中心企管與法規(guī)處處項目實施單位位標(biāo)底提高標(biāo)底的保保密性可以采采取不同部門門分段審核的的辦法。造價價中心、項目目實施單位、、企管分別負(fù)負(fù)責(zé)審核項目目不同組成部部分的標(biāo)底，，客觀上降低低了標(biāo)底的透透明度，可以以提高標(biāo)底的的保密性標(biāo)底的保密可可以從標(biāo)底的的時間角度進(jìn)進(jìn)行考慮。標(biāo)標(biāo)底在審核完完成到開標(biāo)之之前的保密價價值非常大，，但在開標(biāo)后后的保密價值值為零，所以以縮短審核完完成到開標(biāo)之之間的時間可可以降低泄密密的可能性公司外部單位位公司內(nèi)部部門門46計劃管理流程程計劃財務(wù)處計劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度度建議計劃匯總、綜合平平衡制定公司年度度勘探、煉化化、公用投資資及生產(chǎn)經(jīng)營營業(yè)務(wù)發(fā)展計計劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報股份公司審審批根據(jù)批復(fù)計劃劃分解下達(dá)47計劃制定問題題一：計劃制制定缺少相關(guān)關(guān)信息支持計劃公司內(nèi)部資源：是制定計劃的約束條件，人員、財務(wù)、物資對計劃的制定影響較大公司五年滾動規(guī)劃：公司五年滾動規(guī)劃是制定計劃的基礎(chǔ)，公司計劃是滾動規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計劃時必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，計劃也要隨時調(diào)整公司目前在制制定計劃時，，主要的依據(jù)據(jù)是五年滾動動規(guī)劃，缺少少的是對公司司內(nèi)部資源、、外部環(huán)境的的分析48計劃制定問題題二：計劃的的編制拖后，，造成計劃不不能很好的實實施制定計劃編制計劃預(yù)算算申請款項計劃實施正確流程訪談記錄：在在很多情況下下，是先把錢錢要回來，再再安排計劃制定計劃編制計劃預(yù)算算申請款項計劃實施現(xiàn)實流程由于總部對于于財權(quán)的控制制，造成公司司在計劃實施施過程中往往往是被動的根根據(jù)申請來的的款項安排計計劃，影響項項目的實施49計劃制定問題題三：缺少計計劃執(zhí)行過程程中的監(jiān)督與與信息反饋在計劃監(jiān)督上上沒有明確的的職責(zé)規(guī)定，，造成項目處處于半失控狀狀態(tài)，項目是是否按照計劃劃執(zhí)行，計劃劃統(tǒng)計科并不不是十分清楚楚公司各部門在在計劃的執(zhí)行行過程中，只只是上報工程程進(jìn)度，以便便拿到工程款款，而沒有詳詳細(xì)的項目資資料上報公司各部門計劃執(zhí)行計劃財務(wù)處項目進(jìn)度計劃劃上報審查、撥付工工程款計劃監(jiān)督缺失職能已有職能計劃制定50項目立項流程程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任任提出項目建議議書或立項報報告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項目建議議書可行性研究報報告組織評估論證證審批委托初步設(shè)計計初步設(shè)計審查查委托施工圖設(shè)設(shè)計股份公司2000萬小于大于審批51項目立項問題題一：規(guī)劃中中心作為監(jiān)督督管理部門，，行使了執(zhí)行行職能規(guī)劃中心應(yīng)該該是監(jiān)督管理理部門，應(yīng)該該定位于對公公司大型項目目的論證以及及項目管理制制度的制定，，項目的審批批以及在油田田公司和股份份公司中的橋橋梁作用規(guī)劃中心行使使了部分執(zhí)行行職能，影響響了執(zhí)行職能能的公正性，，同時也影響響了項目實施施單位的責(zé)權(quán)權(quán)對等監(jiān)督管理職能能規(guī)劃中心職能能執(zhí)行職能審批報告組織評估上報股份公司司提出處理意見見審批初步設(shè)計計委托施工圖設(shè)設(shè)計52項目立項問題題二：公司項項目立項上報報多頭管理，，造成項目的的管理混亂公司各部門在在上報項目建建議書或立項項報告時，存存在著項目立立項分別向計計劃統(tǒng)計科和和規(guī)劃中心上上報的情況上報不同的部部門存在著隱隱患：項目的的管理有漏洞洞，有可能造造成有的項目目沒有按照規(guī)規(guī)定程序辦理理，造成規(guī)劃劃論證的缺失失上報不同的的部門會造造成工作流流程的增加加，工作效效率的降低低公司各部門門項目建議書書或立項報報告規(guī)劃中心計劃統(tǒng)計科科中心主任審審核審核53項目立項問問題三：項項目立項資資料缺乏，，項目后評評估缺少反反饋，評估估結(jié)果沒有有利用項目評估目目的：總結(jié)經(jīng)驗，，提高項目目管理水平平汲取失敗教教訓(xùn)，改進(jìn)進(jìn)項目管理理與公司考核核掛鉤，建建立項目責(zé)責(zé)任追究制制度目前項目評評估的目的的主要集中在在前兩項，，還沒有建立立起項目追追究責(zé)任制目前的情況況是：項目目評估后的責(zé)責(zé)任找不到到負(fù)責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面問問題分析導(dǎo)言流程問題分分析總結(jié)組織調(diào)整建建議55針對犧牲了了運(yùn)行效率率或者沒有有有效控制制的組織問問題進(jìn)行建建議調(diào)整木桶原理：：決定木桶桶中水的多多少是木桶桶中最短的的一塊木板板，要想提提高木桶的的存水量，，首要的是是加長最短短木板的長長度組織問題調(diào)調(diào)整中也要要遵循木桶桶原理，首首先解決影影響組織有有效性最嚴(yán)嚴(yán)重的問題題，即影響響組織效率率并且降低低控制力的的問題效率比較高高但控制力力弱或者效效率低但控控制力強(qiáng)的的問題效率比較低低、控制力力弱的問題題問題舉例職責(zé)劃分不不清職能專業(yè)化化問題問題舉例管理幅度較較小橫向溝通不不暢56明確部門間間工作職責(zé)責(zé)，使責(zé)任任落實到具具體部門合同價格××部門權(quán)力：合同同價格的決決策權(quán)責(zé)任：對合合同價格負(fù)負(fù)最終責(zé)任任××部門權(quán)力：合同同價格的審審計權(quán)責(zé)任：對合合同價格負(fù)負(fù)審計責(zé)任任××部門權(quán)力：合同同價格的建建議權(quán)責(zé)任：不承承擔(dān)具體責(zé)責(zé)任××部門權(quán)力：合同同價格的建建議權(quán)責(zé)任：不承承擔(dān)具體責(zé)責(zé)任責(zé)任落實到到具體部門門的最大好好處就是使使部門站到到所有者的的角度考慮慮問題57相同的職能能放在同一一部門，提提高職能專專業(yè)化水平平基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購、財務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)特征，梳梳理各項職職能，在保保證協(xié)調(diào)順順暢的前提提下設(shè)立專專業(yè)職能部部門，并保保持動態(tài)調(diào)調(diào)整，增強(qiáng)強(qiáng)部門活力力職能劃分步步驟58相互制約的的職能分開開設(shè)立權(quán)力沒有監(jiān)監(jiān)督就會出出現(xiàn)濫用職職權(quán)的現(xiàn)象象，所以在在一個組織織中要防止止出現(xiàn)權(quán)力力沒有制衡衡的現(xiàn)象我們不能等等到問題浮浮出水面的的時候，再再進(jìn)行處理理，那時已已經(jīng)給公司司帶來了巨巨大的損失失。所以在在組織設(shè)計計的時候，，就要盡量量防止權(quán)力力黑洞，使使權(quán)力透明明化相互制約職職能分開設(shè)設(shè)立的優(yōu)點點保證職能發(fā)發(fā)揮的客觀觀公正性防止公司出出現(xiàn)重大經(jīng)經(jīng)濟(jì)問題59在組織內(nèi)部部建立通暢暢、正式的的信息通道道在一個組織織內(nèi)部信息息通道包括括兩個維度度：縱向和和橫向縱向的信息息通道主要要是為了傳傳達(dá)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對整個個組織的動動態(tài)控制和公司員員工對組織織了解的需需要橫向信息通通道主要是是解決部門門間相互協(xié)協(xié)調(diào)溝通的的問題成熟組織的的溝通應(yīng)該該以正式信信息通道為為主，非正正式的溝通通渠道為補(bǔ)補(bǔ)充信息通道應(yīng)應(yīng)該是一個個閉環(huán)的通通道，只有有“來”沒沒有“去””或者只有有“去”沒沒有“來””的溝通都都會影響信信息傳遞的的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60針對XXX，保留核心心業(yè)務(wù)，逐逐漸剝離不不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)務(wù)剝離整合保留核心業(yè)業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計計劃，通盤盤考慮在管理體制制、運(yùn)行機(jī)機(jī)制等方面面進(jìn)行融合合對于非核心心業(yè)務(wù)，采采取出賣、、重組、解解散等方法法逐步剝離離剝離工作應(yīng)應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行行，不能操操之過急訪談中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：對于XXX的重組，涉及及問題較多，且都都很敏感，，因此要分步步進(jìn)行61導(dǎo)讀組織層面問問題分析導(dǎo)言流程問題分分析總結(jié)組織調(diào)整建建議62XXX組織管理問問題正影響響著組織的的發(fā)展公司職能部部門之間：：存在著職職能交叉，，直屬單位間間：存在著著界面不清清的現(xiàn)象，，造成責(zé)權(quán)權(quán)不對等公司職能部部門和直屬屬單位間：：職能不清清現(xiàn)象普遍遍，存在著著職權(quán)越界界的現(xiàn)象效率控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)人：員工素質(zhì)相對較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲量巨大，開發(fā)前景看好

財：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提高組組織有效性性，達(dá)到組組織目標(biāo)，，XXX應(yīng)該對組織織結(jié)構(gòu)做適適當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)清清晰，解決決組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中存在的的問題，提提高組織效效率，更快快的實現(xiàn)組組織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問題64謝謝謝659、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。