2002年8月商務(wù)管理KPI介紹1商務(wù)管理KPI介紹1為什么開展代理能力提升工程？說(shuō)在前面我們和DELL差別，不是直銷與分銷的差別，本質(zhì)上是看誰(shuí)能實(shí)施精細(xì)化的管理、誰(shuí)能實(shí)施全程化的管理。2為什么開展代理能力提升工程？說(shuō)在前面我們和DELL差分銷代理制在中國(guó)是符合消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的費(fèi)用都要優(yōu)化，這就是為什么說(shuō)提升代理運(yùn)作能力是生死攸關(guān)的原因。

聯(lián)想將要做的就是要從頭到尾重新梳理各環(huán)節(jié)的流程。

--楊元慶在客戶體驗(yàn)交流會(huì)上的講話3分銷代理制在中國(guó)是符合消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。但是代理伙伴的1999-2000問(wèn)題記錄—減少交易中困難回顧聯(lián)想所做的工作2001客戶體驗(yàn)—了解運(yùn)作情況2002建立商務(wù)KPI—提高伙伴運(yùn)作能力41999-2000回顧聯(lián)想所做的工作200120024為什么選擇建立KPI？戰(zhàn)略計(jì)劃有監(jiān)控—將公司或部門戰(zhàn)略落實(shí)為指標(biāo)決策支持—不斷對(duì)過(guò)去的分析與未來(lái)的預(yù)測(cè)，提高決策能力診斷—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決，對(duì)問(wèn)題的預(yù)警5為什么選擇建立KPI？戰(zhàn)略計(jì)劃有監(jiān)控—將公司或部門戰(zhàn)略落實(shí)為什么選擇建立KPI？績(jī)效評(píng)價(jià)—激勵(lì)作用有效發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)—對(duì)成本，對(duì)利潤(rùn)等知識(shí)化管理—經(jīng)營(yíng)管理情況的有效記錄6為什么選擇建立KPI？績(jī)效評(píng)價(jià)—激勵(lì)作用有效發(fā)揮持續(xù)改為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)7為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)8為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧9目錄第一部分：KPI方法介紹9一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹10一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹10

對(duì)公司內(nèi)部某部門（或幾個(gè)部門）所涉及的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量部門績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI管理法將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體監(jiān)控指標(biāo)，以此作為公司績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

什么是KPI管理法11對(duì)公司內(nèi)部某部門（或幾個(gè)部門）所涉及的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)

使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI管理的好處12使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門如何建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系KPI管理的關(guān)鍵13如何建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系KPI管理的關(guān)鍵13

以影響代理伙伴進(jìn)銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，針對(duì)不同的代理規(guī)模和內(nèi)部管理狀況，建立5-8個(gè)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)，量化評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定期計(jì)算、分析與評(píng)價(jià)，考核代理伙伴商務(wù)管理的改進(jìn)。商務(wù)管理KPI14以影響代理伙伴進(jìn)銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹15一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹151、部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系2、指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，以對(duì)業(yè)務(wù)或管理影響大的因素為主3、在部門及業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)161、部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)4、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上。5、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)單明了，易被執(zhí)行并被接受。6、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立說(shuō)明，通過(guò)內(nèi)部發(fā)文規(guī)定。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)（續(xù)）174、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹18一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹18

明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按“二八原理”找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，由公司管理層找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即公司級(jí)KPI

建立KPI的步驟19明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按“二八原理”找出公司

各部門主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)公司級(jí)的KPI進(jìn)行分解，得出各部門級(jí)的KPI。

建立KPI的步驟20

各部門主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

建立KPI的步驟21

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題建立KPI的步驟22

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)

最后，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？指標(biāo)是否被認(rèn)可等等。

審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效。

建立KPI的步驟23

最后，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹24一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹24

舉例一—如何建立KPI（見WORD稿案例1）25

舉例一—如何建立KPI（見WORD稿案例1）25公司的業(yè)務(wù)和管理重點(diǎn)是什么?建立KPI—總結(jié)如何將重點(diǎn)量化成指標(biāo)?如何將指標(biāo)分解?如何確定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)?-(包括考核標(biāo)準(zhǔn))如何達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)?-(包括審核)26公司的業(yè)務(wù)和管理重點(diǎn)是什么?建立KPI—總結(jié)如何將重點(diǎn)量化成目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧27目錄第一部分：KPI方法介紹27一、營(yíng)運(yùn)資金二、商務(wù)KPI指標(biāo)三、舉例商務(wù)管理KPI介紹28一、營(yíng)運(yùn)資金商務(wù)管理KPI介紹28流動(dòng)資產(chǎn)：現(xiàn)金、應(yīng)收帳款和存貨--企業(yè)債權(quán)流動(dòng)負(fù)債：短期借款、應(yīng)付帳款及稅--企業(yè)債務(wù)

營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù)投入資金轉(zhuǎn)變應(yīng)收帳天數(shù)供應(yīng)商信用期限供應(yīng)商發(fā)貨支付應(yīng)付帳現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期29營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù)投入資1、采購(gòu)用于銷售的存貨，存貨增加的同時(shí)，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)金減少）。2、銷售出存貨，獲得現(xiàn)金，使現(xiàn)金增加。或，使用信用銷售，應(yīng)收帳款增加。3、支付應(yīng)付帳款，現(xiàn)金減少；支付營(yíng)業(yè)費(fèi)用、稅金，現(xiàn)金減少。4、收回應(yīng)收帳款，現(xiàn)金增加。（應(yīng)收帳轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，為現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期，這段時(shí)間不再受供應(yīng)商提供的帳期，此間越長(zhǎng)，現(xiàn)金流量產(chǎn)生問(wèn)題可能性越大，也是企業(yè)考慮融資的時(shí)候）

營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)步驟301、采購(gòu)用于銷售的存貨，存貨增加的同時(shí)，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)1、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存貨周轉(zhuǎn)？2、應(yīng)收帳款規(guī)模控制在多大范圍？周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在多少天？控制的壞帳規(guī)模是多少？3、付款時(shí)機(jī)的選擇，迅速付款還是到期付款？如何維護(hù)企業(yè)信譽(yù)？4、資金不夠怎么辦？何時(shí)融資？融資多少為宜？了解營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)311、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存一、營(yíng)運(yùn)資金二、商務(wù)KPI指標(biāo)三、舉例商務(wù)管理KPI介紹32一、營(yíng)運(yùn)資金商務(wù)管理KPI介紹32商務(wù)管理KPI分類解釋1、采購(gòu)與庫(kù)存類2、信用與應(yīng)收帳款類3、營(yíng)運(yùn)周期類（應(yīng)收與庫(kù)存）4、銷售管理類5、應(yīng)付帳款管理類

33商務(wù)管理KPI分類解釋1、采購(gòu)與庫(kù)存類33訂貨偏差率What一周實(shí)際銷售量-一周訂貨量）/一周實(shí)際銷售量＊100％Meaning1、<0為采購(gòu)過(guò)量比率2、>0為采購(gòu)不足的比率Analysis最好以周或半月計(jì)算，以5-10種主產(chǎn)品為宜。正負(fù)偏差絕對(duì)值再計(jì)算平均，可允許有一定的負(fù)偏差（保證安全庫(kù)存），建議以月為評(píng)價(jià)。34訂貨偏差率WhatMeaningAnalysis34庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)Meaning1、庫(kù)存對(duì)占用資金的影響2、積壓和短缺的風(fēng)險(xiǎn)Analysis建議月平均庫(kù)存余額以周為單位計(jì)算，每月按周平均值計(jì)算。最好分產(chǎn)品。月銷售成本一般用銷售收入。What月庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=月庫(kù)存平均余額/月銷售成本*3035庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)MeaningAnalysisWhat35存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額（或比率）Analysis跌價(jià)準(zhǔn)備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時(shí)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品特點(diǎn)，考慮行業(yè)一般水平。Meaning測(cè)量存貨跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營(yíng)風(fēng)格What月末存貨跌準(zhǔn)備金額（或占存貨余額的比率）36存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額（或比率）AnalysisMeaningWh撤單罰款金額Analysis每季度將每月金額匯總，評(píng)價(jià)作為總分的減項(xiàng)。Meaning訂貨預(yù)測(cè)正確性，與資金配合好壞，商務(wù)操作正確性What每月撤單罰款金額37撤單罰款金額AnalysisMeaningWhat37應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)收帳平均余額/月產(chǎn)品銷售收入*30Analysis以季度計(jì)算為好，三個(gè)月應(yīng)收帳平均余額/季度銷售收入（或銷售額）*90Meaning1、流轉(zhuǎn)效率和使用效率2、控制欠款風(fēng)險(xiǎn)是否有效38應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)WhatMeaning38壞帳準(zhǔn)備金額（或比率）Analysis壞帳準(zhǔn)備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時(shí)考慮企業(yè)自身盈利能力，考慮行業(yè)一般水平。Meaning測(cè)量應(yīng)收帳款壞帳的風(fēng)險(xiǎn)水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營(yíng)風(fēng)格What月末壞帳準(zhǔn)備金額（或占銷售額的比率）39壞帳準(zhǔn)備金額（或比率）AnalysisMeaningWhat信用綜合成本率Analysis每月計(jì)算，季度平均，按季度或半年評(píng)價(jià)或考核?？煽紤]公司風(fēng)險(xiǎn)成本的承擔(dān)能力制定控制目標(biāo)。What每月信用成本/每月銷售收入*100%Meaning信用成本包括應(yīng)收帳款融資、支付現(xiàn)金折扣、壞帳準(zhǔn)備金、催收和其他信管理成本

將分險(xiǎn)與成本結(jié)合一起40信用綜合成本率WhatMeaning40逾期率What本月逾期率＝本月月末逾期金額/本月月末應(yīng)收帳款余額*100%Meaning1、客戶還款及時(shí)性，2、分析客戶的信用情況3、控制欠款風(fēng)險(xiǎn)是否有效Analysis采用季度逾期率計(jì)算，方法是，各月逾期率的平均值。41逾期率WhatMeaningAnalysis41營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）Analysis與應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期相比較，減少不合理的資金占用。特別是將應(yīng)收、庫(kù)存和應(yīng)收三種資金相配比，反映資金實(shí)際使用情況。建議用季度評(píng)價(jià)，即以季度內(nèi)每月周轉(zhuǎn)天數(shù)的平均值計(jì)算Meaning綜合考慮營(yíng)運(yùn)資金使用效率What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)+月庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)42營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）AnalysisMeaning毛利率Meaning銷售收入減銷售成本后的利潤(rùn)水平，考查費(fèi)用前的利潤(rùn)水平Analysis建議每月考核，對(duì)聯(lián)想返款建議按月預(yù)提，季度或半年評(píng)價(jià)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。What月毛利/月銷售收入*100％43毛利率MeaningAnalysisWhat43銷售利潤(rùn)率What月凈利/月銷售收入*100％Meaning反映公司盈利能力Analysis建議每月考核，對(duì)于（如180天長(zhǎng)期欠款建議扣減）。44銷售利潤(rùn)率WhatMeaningAnalysis44現(xiàn)金折扣率Analysis相當(dāng)于銀行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%訂單喪失折扣，資金短缺周轉(zhuǎn)慢若高于0.55，資金充裕、周轉(zhuǎn)快What現(xiàn)金折扣率=本月現(xiàn)金折扣總額/本月進(jìn)貨總額*100%Meaning1、資金使用效率和盈利能力2、及時(shí)性和規(guī)范性45現(xiàn)金折扣率WhatMeaning45應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)Analysis考慮公司資金情況，對(duì)于公司資金較緊的，建議指標(biāo)設(shè)置相對(duì)寬松。此指標(biāo)最好按季度計(jì)算，即，三個(gè)月應(yīng)付帳平均余額/季度進(jìn)貨額*90Meaning還款及時(shí)性，資金使用效率What月應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)付帳平均余額/月進(jìn)貨額*3046應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)AnalysisMeaningWhat46應(yīng)付帳款逾期率What本月逾期率＝本月逾期金額/本月應(yīng)付帳款余額*100%Meaning1、公司還款及時(shí)性，2、分析公司的信用情況Analysis采用季度逾期率計(jì)算，方法是，各月逾期率的平均值。47應(yīng)付帳款逾期率WhatMeaningAnalysis47

舉例二—Dupont指標(biāo)分解法凈資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)＊100％銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/銷售收入＊100％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)（注：總資產(chǎn)可用流動(dòng)資產(chǎn)）權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益（注：總資產(chǎn)可用流動(dòng)資產(chǎn)）

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舉例二—Dupont指標(biāo)分解法凈資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率

利潤(rùn)率增加的主要途徑毛利率（或說(shuō)凈利率）增加（增加銷售、降低成本）周轉(zhuǎn)加快（應(yīng)收和庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快）資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大（主要是融資，否則年內(nèi)變化不大）49

利潤(rùn)率增加的主要途徑49Dupont指標(biāo)分解法—分析舉例50Dupont指標(biāo)分解法—分析舉例50銷售凈利潤(rùn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（流動(dòng)資金）四季度收益率下降的原因是什么？51銷售凈利潤(rùn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（流動(dòng)資金）四季度收益率下進(jìn)一步的分析—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天分析原因：1）行業(yè)客戶還款期長(zhǎng)，達(dá)38天（行業(yè)應(yīng)收占76％）2）一渠道欠款26萬(wàn)元，逾期48天，收回可能性不大52進(jìn)一步的分析—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天51、分析影響應(yīng)收變化趨勢(shì)，確定控制目標(biāo)，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KPI指標(biāo)2、對(duì)過(guò)去不能及時(shí)付款客戶了解原因，對(duì)以往有拖欠的客戶，減少或取消信用額度，減少信用期限，或加收滯納金3、每周制作應(yīng)收帳款帳齡表，對(duì)收款情況進(jìn)行檢查，并發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題的客戶4、對(duì)早付款給予現(xiàn)金折扣，遲付款收滯納金5、行業(yè)客戶落實(shí)到人，從合同簽定后了解付款情況并實(shí)施催收6、以票據(jù)方式支付改進(jìn)建議531、分析影響應(yīng)收變化趨勢(shì)，確定控制目標(biāo)，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KP目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧54目錄第一部分：KPI方法介紹54實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)55實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的55對(duì)實(shí)施對(duì)象的要求

1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計(jì)劃2、明確的目標(biāo)要求（大體上）3、最好對(duì)應(yīng)收、庫(kù)存和應(yīng)付等相關(guān)數(shù)據(jù)（半年以上數(shù)據(jù)積累）4、接口人有較強(qiáng)的溝通和推進(jìn)能力56對(duì)實(shí)施對(duì)象的要求

1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計(jì)劃56實(shí)施KPI范圍--商務(wù)管理KPI

以商務(wù)為主，建立商務(wù)類指標(biāo)，涉及進(jìn)、銷存和財(cái)務(wù)一個(gè)大商務(wù)系統(tǒng)，但要結(jié)合代理伙伴的目標(biāo)、戰(zhàn)略和部門設(shè)置及職能。57實(shí)施KPI范圍--商務(wù)管理KPI

以商務(wù)為主，建立商選擇什么樣的指標(biāo)？

商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠款各環(huán)節(jié)，包括采購(gòu)、庫(kù)存、銷售和財(cái)務(wù)，以設(shè)立反映物流和資金流效率指標(biāo)為主，并考慮盈利及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。建立4-7個(gè)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)是可量化的，通過(guò)定期計(jì)算、分析與評(píng)價(jià)（長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮要結(jié)合績(jī)效考核），衡量代理伙伴商務(wù)管理水平。58選擇什么樣的指標(biāo)？

商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠款工作目標(biāo)是什么？

通過(guò)調(diào)查、分析，將目標(biāo)進(jìn)行量化，建立代理伙伴的商務(wù)管理KPI指標(biāo)，并建立評(píng)價(jià)目標(biāo)，形成制度和規(guī)范，長(zhǎng)期計(jì)算并分析KPI變化。實(shí)施1-2個(gè)制度、流程優(yōu)化方案，保證較差的KPI指標(biāo)有5％_10％的提升。59工作目標(biāo)是什么？

通過(guò)調(diào)查、分析，將目標(biāo)進(jìn)行量化，建各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？

按準(zhǔn)備—實(shí)施—跟蹤—總結(jié)四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)備：準(zhǔn)確定位伙伴現(xiàn)狀--（參見伙伴分階段表）實(shí)施：建立KPI指標(biāo)體系，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)跟蹤：KPI分析，并實(shí)施1-2個(gè)制度或規(guī)范改進(jìn)措施總結(jié)：形成KPI分析報(bào)告60各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？

按準(zhǔn)備—實(shí)施—跟一、總體性的二、準(zhǔn)備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)實(shí)施問(wèn)題解答61一、總體性的實(shí)施問(wèn)題解答61準(zhǔn)備階段做哪些工作？

1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管理方法2、成立項(xiàng)目小組，確定初步目標(biāo)，確定接口人3、準(zhǔn)備公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)材料（最近6個(gè)月）62準(zhǔn)備階段做哪些工作？

1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管1、有很強(qiáng)的推進(jìn)能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源2、總經(jīng)理一定程度的授權(quán)（正式的）3、接口人組織制定初步工作計(jì)劃接口人的工作建議631、有很強(qiáng)的推進(jìn)能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源接口人的工作建議61、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，大體上確定代理商務(wù)KPI重點(diǎn)指標(biāo)。2、向接口人（或小組成員）了解KPI數(shù)據(jù)是否可以得到，并初步測(cè)算。3、安排走訪計(jì)劃，確定走訪時(shí)間和工作安排，特別與被走訪人確定。聯(lián)想商務(wù)代表的配合641、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，大體上確定代理商實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備

三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)65實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的65走訪時(shí)的要做哪些工作？

1、對(duì)公司管理層的宣傳--《商務(wù)管理KPI介紹》

2、召開小組會(huì)議，協(xié)商小組的工作內(nèi)容和重點(diǎn)，明確管理層的支持態(tài)度。3、小組分析：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)，包括主要業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理目標(biāo)、部門主要職責(zé)，確定小組總體的工作目標(biāo)。4、小組初步工作目標(biāo)要求是對(duì)公司商務(wù)管理初步定位。5、確定4-7個(gè)商務(wù)管理KPI指標(biāo)；進(jìn)一步目標(biāo)是建立商務(wù)管理KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

66走訪時(shí)的要做哪些工作？

1、對(duì)公司管理層的宣傳--《商務(wù)管階段特征目標(biāo)時(shí)間要求階段一代理對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付、庫(kù)存等指標(biāo)沒(méi)有系統(tǒng)的收集（事先的調(diào)查了解）建立KPI指標(biāo)的收集方法和規(guī)范本季度必須達(dá)到階段二有上述大部分指標(biāo)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累（半年以上），但沒(méi)有明確的指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)建立明確的指標(biāo)控制目標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)不超過(guò)20天本季度重點(diǎn)階段三有上述大部分指標(biāo)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累（半年以上）且有基本上明確的指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)建立明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，并建立考核標(biāo)準(zhǔn)考核在下季度實(shí)現(xiàn)附：KPI指標(biāo)分階段目標(biāo)67階段特征目標(biāo)時(shí)間要求階段一代理對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付、庫(kù)存等指標(biāo)沒(méi)有系走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

1、小組再次分析公司主要業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)，商務(wù)代表介紹《商務(wù)KPI指標(biāo)》2、小組討論：按重要性排序，列出4-7個(gè)KPI3、小組成員分工：對(duì)每個(gè)指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，初步確定指標(biāo)范圍、標(biāo)準(zhǔn)68走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

1、小組再次分析公司主走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

4、與總經(jīng)理進(jìn)行訪談介紹，征求意見5、小組成員與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，征求意見6、制定成公司級(jí)制度或規(guī)范，確定相關(guān)人員職責(zé)7、（有條件的）將指標(biāo)按部門分解，制定部門評(píng)價(jià)指標(biāo)。

69走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

4、與總經(jīng)理進(jìn)行訪談實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備

三、走訪四、方法介紹

五、跟蹤與總結(jié)70實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的701、考慮公司銷售、應(yīng)收和庫(kù)存規(guī)模2、考慮公司主要產(chǎn)品運(yùn)作特點(diǎn)3、考慮公司資金是否充裕4、考慮數(shù)據(jù)是否可以及時(shí)獲得建立評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮的因素711、考慮公司銷售、應(yīng)收和庫(kù)存規(guī)模建立評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮的因素71如何選擇商務(wù)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)?不同情形舉例季度銷售規(guī)模平均應(yīng)收帳余額平均庫(kù)存余額平均應(yīng)付帳余額建議采用商用管理指標(biāo)情形1（小消費(fèi)代理）小于300萬(wàn)元小于50萬(wàn)元小于50萬(wàn)元50萬(wàn)元以下逾期率（應(yīng)付帳）情形2（中等商用代理、如行業(yè)代理）500-1000萬(wàn)元80-120萬(wàn)元小于50萬(wàn)元50萬(wàn)元以下逾期率（應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)、情形3（中等消費(fèi)代理）大于500-1000萬(wàn)元80萬(wàn)元以下50-100萬(wàn)元30-50萬(wàn)元逾期率（應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率情形4（商用、消費(fèi)、筆記分銷商）大于800萬(wàn)元不低于80萬(wàn)元不低于50萬(wàn)元100萬(wàn)元以上逾期率（應(yīng)收與應(yīng)付）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收與應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)\毛利率情形5（服務(wù)器或其他分銷）小于1000萬(wàn)元50萬(wàn)元以上30萬(wàn)元以下50萬(wàn)元以上逾期率（應(yīng)收與應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)

72如何選擇商務(wù)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)?不同情形舉例季度銷售規(guī)模平均應(yīng)收1、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)季度周轉(zhuǎn)天數(shù)=三個(gè)月月末應(yīng)收帳款余額平均值/季度銷售收入*902、數(shù)據(jù)來(lái)源銷售商務(wù)統(tǒng)計(jì)或財(cái)務(wù)報(bào)表：（1）每月月末應(yīng)收帳余額（2）每月銷售收入數(shù)據(jù)收集--以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例一、明確數(shù)據(jù)來(lái)源和計(jì)算口徑731、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)收集--以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例一、明確數(shù)二、記錄應(yīng)帳帳款帳齡74二、記錄應(yīng)帳帳款帳齡74說(shuō)明：由于月份數(shù)據(jù)波動(dòng)較大，以季度統(tǒng)計(jì)作為考核較好三、各月銷售與應(yīng)收變化趨勢(shì)75說(shuō)明：由于月份數(shù)據(jù)波動(dòng)較大，以季度統(tǒng)計(jì)作為考核較好三、各月銷一、歷史情況如何？去年應(yīng)收周轉(zhuǎn)19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%如何測(cè)算--以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例76一、歷史情況如何？去年應(yīng)收周轉(zhuǎn)19.3天(季度平均)，去年三1、應(yīng)收帳變化不大，季節(jié)性影響是一季度應(yīng)收周轉(zhuǎn)略長(zhǎng)，主要是春節(jié)放假，部分客戶還款期延期（85萬(wàn)元，延期10天）使周轉(zhuǎn)增加近1天，周轉(zhuǎn)應(yīng)在20天2、去年一、二季逾期率過(guò)大，主要是一家行業(yè)客戶（西北電工）23萬(wàn)元，逾期60天付款，贊成逾期率增加近8%，扣除后應(yīng)為8%二、對(duì)過(guò)去情況的說(shuō)明771、應(yīng)收帳變化不大，季節(jié)性影響是一季度應(yīng)收周轉(zhuǎn)略長(zhǎng)，主要是春1、建議三季度應(yīng)收帳考核目標(biāo)三、建議考核指標(biāo)2、例:如果實(shí)際運(yùn)行情況為19.2天，則考核分?jǐn)?shù)為70+0.8/(20-19)*(85-70)=82分或,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82分3、超過(guò)20天按65分考核,低于17天按125考核4、四季度考慮歷史情況及三季度情況確定781、建議三季度應(yīng)收帳考核目標(biāo)三、建議考核指標(biāo)781、建議逾期率考核目標(biāo)三、建議考核指標(biāo)(續(xù))2、例:如果實(shí)際運(yùn)行情況為9.2天，則考核分?jǐn)?shù)是多少?

3、超過(guò)12%按65分考核,低于7%按125考核4、四季度考慮歷史情況及三季度情況確定791、建議逾期率考核目標(biāo)三、建議考核指標(biāo)(續(xù))791、季度初部門主管對(duì)指標(biāo)確認(rèn)考核指標(biāo)確定過(guò)程2、建立規(guī)范并經(jīng)總經(jīng)理審批3、定期計(jì)算并分析4、改進(jìn)措施與新的目標(biāo)確定801、季度初部門主管對(duì)指標(biāo)確認(rèn)考核指標(biāo)確定過(guò)程80

舉例四—存貨指標(biāo)的確定（此略）（見WORD稿）81

舉例四—存貨指標(biāo)的確定（此略）81實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備

三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)82實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的82跟蹤階段目標(biāo)：1-2個(gè)制度或流程改進(jìn)建議

定位采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付管理現(xiàn)狀確定提升的關(guān)鍵點(diǎn)選擇1-2個(gè)方案83跟蹤階段目標(biāo)：1-2個(gè)制度或流程改進(jìn)建議

定位采購(gòu)、庫(kù)存、銷跟蹤:KPI數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性如何？

了解數(shù)據(jù)收集過(guò)程是否正確了解計(jì)算口徑是否一致與聯(lián)想KPI比較84跟蹤:KPI數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性如何？

了解數(shù)據(jù)收集過(guò)程是否正確84跟蹤:KPI結(jié)果用于考核情況

了解問(wèn)題了解原因指標(biāo)調(diào)整建議85跟蹤:KPI結(jié)果用于考核情況

了解問(wèn)題85總結(jié):總結(jié)什么?

運(yùn)作情況分析實(shí)施經(jīng)驗(yàn)介紹實(shí)施過(guò)程記錄評(píng)比86總結(jié):總結(jié)什么?

運(yùn)作情況分析86聯(lián)想的支持：獎(jiǎng)勵(lì)辦法

按階段考核并獎(jiǎng)勵(lì)第一階段：建立3-7個(gè)KPI指標(biāo)第二階段：第二季度，KPI有所提升第三階段：第三季度（或二），實(shí)施1-2個(gè)制度或流程改進(jìn)方案，且KPI明顯提升87聯(lián)想的支持：獎(jiǎng)勵(lì)辦法

按階段考核并獎(jiǎng)勵(lì)87

內(nèi)容回顧準(zhǔn)備總結(jié)跟蹤走訪88

內(nèi)容回顧準(zhǔn)備總結(jié)跟蹤走訪88目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧89目錄第一部分：KPI方法介紹89

（大區(qū)依走訪代理KPI分析自行完成）90

（大區(qū)依走訪代理KPI分析自行完成）90謝謝！91謝謝！91演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2002年8月商務(wù)管理KPI介紹93商務(wù)管理KPI介紹1為什么開展代理能力提升工程？說(shuō)在前面我們和DELL差別，不是直銷與分銷的差別，本質(zhì)上是看誰(shuí)能實(shí)施精細(xì)化的管理、誰(shuí)能實(shí)施全程化的管理。94為什么開展代理能力提升工程？說(shuō)在前面我們和DELL差分銷代理制在中國(guó)是符合消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的費(fèi)用都要優(yōu)化，這就是為什么說(shuō)提升代理運(yùn)作能力是生死攸關(guān)的原因。

聯(lián)想將要做的就是要從頭到尾重新梳理各環(huán)節(jié)的流程。

--楊元慶在客戶體驗(yàn)交流會(huì)上的講話95分銷代理制在中國(guó)是符合消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。但是代理伙伴的1999-2000問(wèn)題記錄—減少交易中困難回顧聯(lián)想所做的工作2001客戶體驗(yàn)—了解運(yùn)作情況2002建立商務(wù)KPI—提高伙伴運(yùn)作能力961999-2000回顧聯(lián)想所做的工作200120024為什么選擇建立KPI？戰(zhàn)略計(jì)劃有監(jiān)控—將公司或部門戰(zhàn)略落實(shí)為指標(biāo)決策支持—不斷對(duì)過(guò)去的分析與未來(lái)的預(yù)測(cè)，提高決策能力診斷—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決，對(duì)問(wèn)題的預(yù)警97為什么選擇建立KPI？戰(zhàn)略計(jì)劃有監(jiān)控—將公司或部門戰(zhàn)略落實(shí)為什么選擇建立KPI？績(jī)效評(píng)價(jià)—激勵(lì)作用有效發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)—對(duì)成本，對(duì)利潤(rùn)等知識(shí)化管理—經(jīng)營(yíng)管理情況的有效記錄98為什么選擇建立KPI？績(jī)效評(píng)價(jià)—激勵(lì)作用有效發(fā)揮持續(xù)改為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)99為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)100為什么選擇建立KPI？發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問(wèn)題，逐步解決持續(xù)的改進(jìn)目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧101目錄第一部分：KPI方法介紹9一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹102一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹10

對(duì)公司內(nèi)部某部門（或幾個(gè)部門）所涉及的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量部門績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI管理法將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體監(jiān)控指標(biāo)，以此作為公司績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

什么是KPI管理法103對(duì)公司內(nèi)部某部門（或幾個(gè)部門）所涉及的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)

使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI管理的好處104使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門如何建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系KPI管理的關(guān)鍵105如何建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系KPI管理的關(guān)鍵13

以影響代理伙伴進(jìn)銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，針對(duì)不同的代理規(guī)模和內(nèi)部管理狀況，建立5-8個(gè)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)，量化評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定期計(jì)算、分析與評(píng)價(jià)，考核代理伙伴商務(wù)管理的改進(jìn)。商務(wù)管理KPI106以影響代理伙伴進(jìn)銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹107一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹151、部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系2、指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，以對(duì)業(yè)務(wù)或管理影響大的因素為主3、在部門及業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)1081、部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)4、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上。5、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)單明了，易被執(zhí)行并被接受。6、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立說(shuō)明，通過(guò)內(nèi)部發(fā)文規(guī)定。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)（續(xù)）1094、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹110一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹18

明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按“二八原理”找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，由公司管理層找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即公司級(jí)KPI

建立KPI的步驟111明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按“二八原理”找出公司

各部門主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)公司級(jí)的KPI進(jìn)行分解，得出各部門級(jí)的KPI。

建立KPI的步驟112

各部門主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

建立KPI的步驟113

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題建立KPI的步驟114

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)

最后，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？指標(biāo)是否被認(rèn)可等等。

審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效。

建立KPI的步驟115

最后，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些一、KPI指標(biāo)二、建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹116一、KPI指標(biāo)KPI方法介紹24

舉例一—如何建立KPI（見WORD稿案例1）117

舉例一—如何建立KPI（見WORD稿案例1）25公司的業(yè)務(wù)和管理重點(diǎn)是什么?建立KPI—總結(jié)如何將重點(diǎn)量化成指標(biāo)?如何將指標(biāo)分解?如何確定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)?-(包括考核標(biāo)準(zhǔn))如何達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)?-(包括審核)118公司的業(yè)務(wù)和管理重點(diǎn)是什么?建立KPI—總結(jié)如何將重點(diǎn)量化成目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧119目錄第一部分：KPI方法介紹27一、營(yíng)運(yùn)資金二、商務(wù)KPI指標(biāo)三、舉例商務(wù)管理KPI介紹120一、營(yíng)運(yùn)資金商務(wù)管理KPI介紹28流動(dòng)資產(chǎn)：現(xiàn)金、應(yīng)收帳款和存貨--企業(yè)債權(quán)流動(dòng)負(fù)債：短期借款、應(yīng)付帳款及稅--企業(yè)債務(wù)

營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù)投入資金轉(zhuǎn)變應(yīng)收帳天數(shù)供應(yīng)商信用期限供應(yīng)商發(fā)貨支付應(yīng)付帳現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期121營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù)投入資1、采購(gòu)用于銷售的存貨，存貨增加的同時(shí)，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)金減少）。2、銷售出存貨，獲得現(xiàn)金，使現(xiàn)金增加?；颍褂眯庞娩N售，應(yīng)收帳款增加。3、支付應(yīng)付帳款，現(xiàn)金減少；支付營(yíng)業(yè)費(fèi)用、稅金，現(xiàn)金減少。4、收回應(yīng)收帳款，現(xiàn)金增加。（應(yīng)收帳轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，為現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期，這段時(shí)間不再受供應(yīng)商提供的帳期，此間越長(zhǎng)，現(xiàn)金流量產(chǎn)生問(wèn)題可能性越大，也是企業(yè)考慮融資的時(shí)候）

營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)步驟1221、采購(gòu)用于銷售的存貨，存貨增加的同時(shí)，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)1、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存貨周轉(zhuǎn)？2、應(yīng)收帳款規(guī)?？刂圃诙啻蠓秶恐苻D(zhuǎn)天數(shù)控制在多少天？控制的壞帳規(guī)模是多少？3、付款時(shí)機(jī)的選擇，迅速付款還是到期付款？如何維護(hù)企業(yè)信譽(yù)？4、資金不夠怎么辦？何時(shí)融資？融資多少為宜？了解營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)1231、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存一、營(yíng)運(yùn)資金二、商務(wù)KPI指標(biāo)三、舉例商務(wù)管理KPI介紹124一、營(yíng)運(yùn)資金商務(wù)管理KPI介紹32商務(wù)管理KPI分類解釋1、采購(gòu)與庫(kù)存類2、信用與應(yīng)收帳款類3、營(yíng)運(yùn)周期類（應(yīng)收與庫(kù)存）4、銷售管理類5、應(yīng)付帳款管理類

125商務(wù)管理KPI分類解釋1、采購(gòu)與庫(kù)存類33訂貨偏差率What一周實(shí)際銷售量-一周訂貨量）/一周實(shí)際銷售量＊100％Meaning1、<0為采購(gòu)過(guò)量比率2、>0為采購(gòu)不足的比率Analysis最好以周或半月計(jì)算，以5-10種主產(chǎn)品為宜。正負(fù)偏差絕對(duì)值再計(jì)算平均，可允許有一定的負(fù)偏差（保證安全庫(kù)存），建議以月為評(píng)價(jià)。126訂貨偏差率WhatMeaningAnalysis34庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)Meaning1、庫(kù)存對(duì)占用資金的影響2、積壓和短缺的風(fēng)險(xiǎn)Analysis建議月平均庫(kù)存余額以周為單位計(jì)算，每月按周平均值計(jì)算。最好分產(chǎn)品。月銷售成本一般用銷售收入。What月庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=月庫(kù)存平均余額/月銷售成本*30127庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)MeaningAnalysisWhat35存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額（或比率）Analysis跌價(jià)準(zhǔn)備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時(shí)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品特點(diǎn)，考慮行業(yè)一般水平。Meaning測(cè)量存貨跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營(yíng)風(fēng)格What月末存貨跌準(zhǔn)備金額（或占存貨余額的比率）128存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額（或比率）AnalysisMeaningWh撤單罰款金額Analysis每季度將每月金額匯總，評(píng)價(jià)作為總分的減項(xiàng)。Meaning訂貨預(yù)測(cè)正確性，與資金配合好壞，商務(wù)操作正確性What每月撤單罰款金額129撤單罰款金額AnalysisMeaningWhat37應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)收帳平均余額/月產(chǎn)品銷售收入*30Analysis以季度計(jì)算為好，三個(gè)月應(yīng)收帳平均余額/季度銷售收入（或銷售額）*90Meaning1、流轉(zhuǎn)效率和使用效率2、控制欠款風(fēng)險(xiǎn)是否有效130應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)WhatMeaning38壞帳準(zhǔn)備金額（或比率）Analysis壞帳準(zhǔn)備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時(shí)考慮企業(yè)自身盈利能力，考慮行業(yè)一般水平。Meaning測(cè)量應(yīng)收帳款壞帳的風(fēng)險(xiǎn)水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營(yíng)風(fēng)格What月末壞帳準(zhǔn)備金額（或占銷售額的比率）131壞帳準(zhǔn)備金額（或比率）AnalysisMeaningWhat信用綜合成本率Analysis每月計(jì)算，季度平均，按季度或半年評(píng)價(jià)或考核?？煽紤]公司風(fēng)險(xiǎn)成本的承擔(dān)能力制定控制目標(biāo)。What每月信用成本/每月銷售收入*100%Meaning信用成本包括應(yīng)收帳款融資、支付現(xiàn)金折扣、壞帳準(zhǔn)備金、催收和其他信管理成本

將分險(xiǎn)與成本結(jié)合一起132信用綜合成本率WhatMeaning40逾期率What本月逾期率＝本月月末逾期金額/本月月末應(yīng)收帳款余額*100%Meaning1、客戶還款及時(shí)性，2、分析客戶的信用情況3、控制欠款風(fēng)險(xiǎn)是否有效Analysis采用季度逾期率計(jì)算，方法是，各月逾期率的平均值。133逾期率WhatMeaningAnalysis41營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）Analysis與應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期相比較，減少不合理的資金占用。特別是將應(yīng)收、庫(kù)存和應(yīng)收三種資金相配比，反映資金實(shí)際使用情況。建議用季度評(píng)價(jià)，即以季度內(nèi)每月周轉(zhuǎn)天數(shù)的平均值計(jì)算Meaning綜合考慮營(yíng)運(yùn)資金使用效率What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)+月庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)134營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）AnalysisMeaning毛利率Meaning銷售收入減銷售成本后的利潤(rùn)水平，考查費(fèi)用前的利潤(rùn)水平Analysis建議每月考核，對(duì)聯(lián)想返款建議按月預(yù)提，季度或半年評(píng)價(jià)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。What月毛利/月銷售收入*100％135毛利率MeaningAnalysisWhat43銷售利潤(rùn)率What月凈利/月銷售收入*100％Meaning反映公司盈利能力Analysis建議每月考核，對(duì)于（如180天長(zhǎng)期欠款建議扣減）。136銷售利潤(rùn)率WhatMeaningAnalysis44現(xiàn)金折扣率Analysis相當(dāng)于銀行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%訂單喪失折扣，資金短缺周轉(zhuǎn)慢若高于0.55，資金充裕、周轉(zhuǎn)快What現(xiàn)金折扣率=本月現(xiàn)金折扣總額/本月進(jìn)貨總額*100%Meaning1、資金使用效率和盈利能力2、及時(shí)性和規(guī)范性137現(xiàn)金折扣率WhatMeaning45應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)Analysis考慮公司資金情況，對(duì)于公司資金較緊的，建議指標(biāo)設(shè)置相對(duì)寬松。此指標(biāo)最好按季度計(jì)算，即，三個(gè)月應(yīng)付帳平均余額/季度進(jìn)貨額*90Meaning還款及時(shí)性，資金使用效率What月應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)付帳平均余額/月進(jìn)貨額*30138應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)AnalysisMeaningWhat46應(yīng)付帳款逾期率What本月逾期率＝本月逾期金額/本月應(yīng)付帳款余額*100%Meaning1、公司還款及時(shí)性，2、分析公司的信用情況Analysis采用季度逾期率計(jì)算，方法是，各月逾期率的平均值。139應(yīng)付帳款逾期率WhatMeaningAnalysis47

舉例二—Dupont指標(biāo)分解法凈資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)＊100％銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/銷售收入＊100％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)（注：總資產(chǎn)可用流動(dòng)資產(chǎn)）權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益（注：總資產(chǎn)可用流動(dòng)資產(chǎn)）

140

舉例二—Dupont指標(biāo)分解法凈資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率

利潤(rùn)率增加的主要途徑毛利率（或說(shuō)凈利率）增加（增加銷售、降低成本）周轉(zhuǎn)加快（應(yīng)收和庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快）資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大（主要是融資，否則年內(nèi)變化不大）141

利潤(rùn)率增加的主要途徑49Dupont指標(biāo)分解法—分析舉例142Dupont指標(biāo)分解法—分析舉例50銷售凈利潤(rùn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（流動(dòng)資金）四季度收益率下降的原因是什么？143銷售凈利潤(rùn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（流動(dòng)資金）四季度收益率下進(jìn)一步的分析—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天分析原因：1）行業(yè)客戶還款期長(zhǎng)，達(dá)38天（行業(yè)應(yīng)收占76％）2）一渠道欠款26萬(wàn)元，逾期48天，收回可能性不大144進(jìn)一步的分析—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天51、分析影響應(yīng)收變化趨勢(shì)，確定控制目標(biāo)，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KPI指標(biāo)2、對(duì)過(guò)去不能及時(shí)付款客戶了解原因，對(duì)以往有拖欠的客戶，減少或取消信用額度，減少信用期限，或加收滯納金3、每周制作應(yīng)收帳款帳齡表，對(duì)收款情況進(jìn)行檢查，并發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題的客戶4、對(duì)早付款給予現(xiàn)金折扣，遲付款收滯納金5、行業(yè)客戶落實(shí)到人，從合同簽定后了解付款情況并實(shí)施催收6、以票據(jù)方式支付改進(jìn)建議1451、分析影響應(yīng)收變化趨勢(shì)，確定控制目標(biāo)，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KP目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實(shí)施方法及問(wèn)題解答第四部分：伙伴商務(wù)運(yùn)作回顧146目錄第一部分：KPI方法介紹54實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)147實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的55對(duì)實(shí)施對(duì)象的要求

1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計(jì)劃2、明確的目標(biāo)要求（大體上）3、最好對(duì)應(yīng)收、庫(kù)存和應(yīng)付等相關(guān)數(shù)據(jù)（半年以上數(shù)據(jù)積累）4、接口人有較強(qiáng)的溝通和推進(jìn)能力148對(duì)實(shí)施對(duì)象的要求

1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計(jì)劃56實(shí)施KPI范圍--商務(wù)管理KPI

以商務(wù)為主，建立商務(wù)類指標(biāo)，涉及進(jìn)、銷存和財(cái)務(wù)一個(gè)大商務(wù)系統(tǒng)，但要結(jié)合代理伙伴的目標(biāo)、戰(zhàn)略和部門設(shè)置及職能。149實(shí)施KPI范圍--商務(wù)管理KPI

以商務(wù)為主，建立商選擇什么樣的指標(biāo)？

商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠款各環(huán)節(jié)，包括采購(gòu)、庫(kù)存、銷售和財(cái)務(wù)，以設(shè)立反映物流和資金流效率指標(biāo)為主，并考慮盈利及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。建立4-7個(gè)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)是可量化的，通過(guò)定期計(jì)算、分析與評(píng)價(jià)（長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮要結(jié)合績(jī)效考核），衡量代理伙伴商務(wù)管理水平。150選擇什么樣的指標(biāo)？

商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠款工作目標(biāo)是什么？

通過(guò)調(diào)查、分析，將目標(biāo)進(jìn)行量化，建立代理伙伴的商務(wù)管理KPI指標(biāo)，并建立評(píng)價(jià)目標(biāo)，形成制度和規(guī)范，長(zhǎng)期計(jì)算并分析KPI變化。實(shí)施1-2個(gè)制度、流程優(yōu)化方案，保證較差的KPI指標(biāo)有5％_10％的提升。151工作目標(biāo)是什么？

通過(guò)調(diào)查、分析，將目標(biāo)進(jìn)行量化，建各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？

按準(zhǔn)備—實(shí)施—跟蹤—總結(jié)四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)備：準(zhǔn)確定位伙伴現(xiàn)狀--（參見伙伴分階段表）實(shí)施：建立KPI指標(biāo)體系，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)跟蹤：KPI分析，并實(shí)施1-2個(gè)制度或規(guī)范改進(jìn)措施總結(jié)：形成KPI分析報(bào)告152各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？

按準(zhǔn)備—實(shí)施—跟一、總體性的二、準(zhǔn)備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)實(shí)施問(wèn)題解答153一、總體性的實(shí)施問(wèn)題解答61準(zhǔn)備階段做哪些工作？

1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管理方法2、成立項(xiàng)目小組，確定初步目標(biāo)，確定接口人3、準(zhǔn)備公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)材料（最近6個(gè)月）154準(zhǔn)備階段做哪些工作？

1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管1、有很強(qiáng)的推進(jìn)能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源2、總經(jīng)理一定程度的授權(quán)（正式的）3、接口人組織制定初步工作計(jì)劃接口人的工作建議1551、有很強(qiáng)的推進(jìn)能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源接口人的工作建議61、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，大體上確定代理商務(wù)KPI重點(diǎn)指標(biāo)。2、向接口人（或小組成員）了解KPI數(shù)據(jù)是否可以得到，并初步測(cè)算。3、安排走訪計(jì)劃，確定走訪時(shí)間和工作安排，特別與被走訪人確定。聯(lián)想商務(wù)代表的配合1561、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，大體上確定代理商實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備

三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結(jié)157實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的65走訪時(shí)的要做哪些工作？

1、對(duì)公司管理層的宣傳--《商務(wù)管理KPI介紹》

2、召開小組會(huì)議，協(xié)商小組的工作內(nèi)容和重點(diǎn)，明確管理層的支持態(tài)度。3、小組分析：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)，包括主要業(yè)務(wù)指標(biāo)、管理目標(biāo)、部門主要職責(zé)，確定小組總體的工作目標(biāo)。4、小組初步工作目標(biāo)要求是對(duì)公司商務(wù)管理初步定位。5、確定4-7個(gè)商務(wù)管理KPI指標(biāo)；進(jìn)一步目標(biāo)是建立商務(wù)管理KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

158走訪時(shí)的要做哪些工作？

1、對(duì)公司管理層的宣傳--《商務(wù)管階段特征目標(biāo)時(shí)間要求階段一代理對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付、庫(kù)存等指標(biāo)沒(méi)有系統(tǒng)的收集（事先的調(diào)查了解）建立KPI指標(biāo)的收集方法和規(guī)范本季度必須達(dá)到階段二有上述大部分指標(biāo)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累（半年以上），但沒(méi)有明確的指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)建立明確的指標(biāo)控制目標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)不超過(guò)20天本季度重點(diǎn)階段三有上述大部分指標(biāo)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累（半年以上）且有基本上明確的指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)建立明確的控制標(biāo)準(zhǔn)，并建立考核標(biāo)準(zhǔn)考核在下季度實(shí)現(xiàn)附：KPI指標(biāo)分階段目標(biāo)159階段特征目標(biāo)時(shí)間要求階段一代理對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付、庫(kù)存等指標(biāo)沒(méi)有系走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

1、小組再次分析公司主要業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)，商務(wù)代表介紹《商務(wù)KPI指標(biāo)》2、小組討論：按重要性排序，列出4-7個(gè)KPI3、小組成員分工：對(duì)每個(gè)指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，初步確定指標(biāo)范圍、標(biāo)準(zhǔn)160走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

1、小組再次分析公司主走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

4、與總經(jīng)理進(jìn)行訪談介紹，征求意見5、小組成員與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，征求意見6、制定成公司級(jí)制度或規(guī)范，確定相關(guān)人員職責(zé)7、（有條件的）將指標(biāo)按部門分解，制定部門評(píng)價(jià)指標(biāo)。

161走訪過(guò)程中，按什么步驟選擇KPI？

4、與總經(jīng)理進(jìn)行訪談實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的二、準(zhǔn)備

三、走訪四、方法介紹

五、跟蹤與總結(jié)162實(shí)施問(wèn)題解答一、總體性的701、考慮公司銷售、應(yīng)收和庫(kù)存規(guī)模2、考慮公司主要產(chǎn)品運(yùn)作特點(diǎn)3、考慮公司資金是否充裕4、考慮數(shù)據(jù)是否可以及時(shí)獲得