企業(yè)業(yè)績評價與內(nèi)部業(yè)績評價主講老師

陸娟業(yè)績包括企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績?nèi)齻€層面。與此相對應(yīng)，業(yè)績評價層次也可分為企業(yè)層面、部門層面和個人層面，本課將重點介紹部門層面的業(yè)績評價。公司整體的業(yè)績目標(biāo)，需要落實到各部門和經(jīng)營單位，成為內(nèi)部單位業(yè)績評價的依據(jù)。所謂責(zé)任中心，是企業(yè)的一個組成部分，其管理人員要負(fù)責(zé)某些具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。根據(jù)內(nèi)部單位職責(zé)范圍和權(quán)限大小，可以將公司分成三種責(zé)任中心：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心：經(jīng)理僅對成本負(fù)責(zé)。利潤中心：經(jīng)理對成本和收入負(fù)責(zé)。投資中心：經(jīng)理對成本、收入、投資負(fù)責(zé)。第一節(jié)

經(jīng)濟增加值剩余收益概念出現(xiàn)以后，陸續(xù)衍生出各種不同版本的用于業(yè)績評價的指標(biāo)，其中，最引人注目的是經(jīng)濟增加值。經(jīng)濟增加值（EVA）是美國思騰思特管理咨詢公司開發(fā)并于20世紀(jì)90年代中后期推廣的一種價值評價指標(biāo)。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會從2010年開始對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實行經(jīng)濟增加值考核并不斷完善，并于2013年1月1日開始實施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。一、經(jīng)濟增加值的概述經(jīng)濟增加值的概念與剩余收益相同，是剩余收益的計算方法之一，或者說是剩余收益的一種“版本”。經(jīng)濟增加值＝調(diào)整后稅后經(jīng)營利潤－加權(quán)平均資本成本×調(diào)整后的投資資本剩余收益＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)×資本成本經(jīng)濟增加值與剩余收益的相同點：經(jīng)濟增加值和剩余收益都是絕對數(shù)指標(biāo)。經(jīng)濟增加值與剩余收益的區(qū)別：（1）在計算經(jīng)濟增加值時，需要對會計數(shù)據(jù)進行一系列調(diào)整，包括稅后經(jīng)營利潤和投資資本。（2）經(jīng)濟增加值需要根據(jù)資本市場的機會成本計算資本成本，以實現(xiàn)經(jīng)濟增加值與資本市場的銜接。（3）剩余收益則根據(jù)投資要求的報酬率來計算，該投資報酬率可以根據(jù)管理的要求作出不同選擇，帶有一定的主觀性。經(jīng)濟增加值用的加權(quán)平均資本成本。（4）經(jīng)濟增加值運用是稅后調(diào)整利潤，剩余收益是用稅前調(diào)整利潤。盡管經(jīng)濟增加值的定義很簡單，但其實際計算卻較為復(fù)雜。為了計算經(jīng)濟增加值，需要解決經(jīng)營利潤、資本成本和所使用投資資本數(shù)額的計量問題。不同的解決方法，形成了不同含義的經(jīng)濟增加值。（一）基本的經(jīng)濟增加值基本的經(jīng)濟增加值是根據(jù)未經(jīng)調(diào)整的經(jīng)營利潤和總資產(chǎn)計算的經(jīng)濟增加值。基本經(jīng)濟增加值＝稅后經(jīng)營利潤－加權(quán)平均資本成本×報表總資產(chǎn)基本經(jīng)濟增加值的計算很容易，但是由于“經(jīng)營利潤”和“總資產(chǎn)”是按照會計準(zhǔn)則計算的，它們“歪曲”了公司的真實業(yè)績。不過，對于會計利潤來說是個進步，因為它承認(rèn)了股權(quán)資金的成本。（二）披露的經(jīng)濟增加值披露的經(jīng)濟增加值是利用公開會計數(shù)據(jù)進行十幾項標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整計算出來的，這種調(diào)整是根據(jù)公布的財務(wù)報表及其附注中的數(shù)據(jù)進行的。披露的經(jīng)濟增加值＝調(diào)整后稅后經(jīng)營利潤－加權(quán)平均資本成本×調(diào)整后的總資產(chǎn)典型的調(diào)整包括：1．對于研究與開發(fā)費用，會計上作為費用立即將其從利潤中扣除，經(jīng)濟增加值要求將其作為投資并在一個合理的期限內(nèi)攤銷。2．對于戰(zhàn)略性投資，會計上將投資的利息（或部分利息）計入當(dāng)期財務(wù)費用，經(jīng)濟增加值要求將其在一個專門賬戶中資本化并在開始生產(chǎn)時逐步攤銷。3．對于收購形成的商譽，會計上把其中一部分立即轉(zhuǎn)為費用，另一部分作為無形資產(chǎn)在規(guī)定年限內(nèi)攤銷，經(jīng)濟增加值要求商譽保留在資產(chǎn)負(fù)債表上，不進行攤銷，除非有證據(jù)表明它的價值的確下降了。4．對于為建立品牌、進入新市場或擴大市場份額發(fā)生的費用，會計上作為費用立即從利潤中扣除，經(jīng)濟增加值要求把爭取客戶的營銷費用資本化并在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)攤銷。5．對于折舊費用，會計上大多使用直線折舊法處理，經(jīng)濟增加值要求對某些大量使用長期設(shè)備的公司，按照更接近經(jīng)濟現(xiàn)實的“沉淀資金折舊法”處理。這是一種類似租賃資產(chǎn)的費用分?jǐn)偡椒?，在前幾年折舊較少，而后幾年由于技術(shù)老化和物理損耗同時發(fā)揮作用需提取較多折舊的方法。6．對于重組費用，會計上將其作為過去投資的損失看待，立即確認(rèn)為當(dāng)期費用，經(jīng)濟增加值將重組視為增加股東財富的機遇，重組費用應(yīng)作為投資處理。上述調(diào)整，不僅涉及利潤表的有關(guān)項目，還涉及資產(chǎn)負(fù)債表的有關(guān)項目，需要按照復(fù)式記賬的原理同時調(diào)整。此外，計算資金成本的“總資產(chǎn)”應(yīng)為“投資資本”（即扣除應(yīng)付賬款等經(jīng)營負(fù)債），并且要把表外融資項目納入“總資產(chǎn)”之內(nèi)，如長期性經(jīng)營租賃資產(chǎn)等（調(diào)整的時候其實我們用到的是凈經(jīng)營資產(chǎn)）。凈經(jīng)營資產(chǎn)=凈金融負(fù)債+股東權(quán)益其中：凈經(jīng)營資產(chǎn)=經(jīng)營資產(chǎn)-經(jīng)營負(fù)債凈金融負(fù)債=金融負(fù)債-金融資產(chǎn)（三）特殊的經(jīng)濟增加值（披露的經(jīng)濟增加值＋特定企業(yè)）特殊的經(jīng)濟增加值是特定公司根據(jù)自身情況定義的經(jīng)濟增加值。其涉及公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營戰(zhàn)略和會計政策，以便在簡單和精確之間實現(xiàn)最佳的平衡。簡單是指比較容易計算和理解；精確是指能夠準(zhǔn)確反映真正的經(jīng)濟利潤。這是一種“量身定做”的經(jīng)濟增加值計算辦法。這些調(diào)整項目都是“可控制”的項目，即通過自身努力可以改變數(shù)值的項目。調(diào)整結(jié)果使得經(jīng)濟增加值更接近公司的市場價值。（四）真實的經(jīng)濟增加值（最正確準(zhǔn)確的指標(biāo)）它要對會計數(shù)據(jù)作出所有必要的調(diào)整，并對公司中每一個經(jīng)營單位都使用不同的更準(zhǔn)確的資本成本。計算披露的經(jīng)濟增加值和特殊的經(jīng)濟增加值時，通常對公司內(nèi)部所有經(jīng)營單位使用統(tǒng)一的資金成本。如，可口可樂公司使用12%作為全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一的資金成本，這樣可以避免什么是正確的資金成本的爭論。但是，現(xiàn)實中也有例外，各經(jīng)營單位的資本成本大相徑庭。例如，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門和新興業(yè)務(wù)部門風(fēng)險差別巨大時，需要使用不同的資本成本。最正確最準(zhǔn)確的指標(biāo)從公司整體業(yè)績評價來看，基本的經(jīng)濟增加值和披露的經(jīng)濟增加值是最有意義的。因為公司外部人員無法計算特殊的經(jīng)濟增加值和真實的經(jīng)濟增加值，他們?nèi)鄙儆嬎闼枰臄?shù)據(jù)。二、經(jīng)濟增加值評價的優(yōu)缺點（一）經(jīng)濟增加值評價的優(yōu)點1．經(jīng)濟增加值最直接的是與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來，追求更高的經(jīng)濟增加值，就是追求更高的股東財富。對于股東而言，經(jīng)濟增加值越多越好。在這個意義上說，它是唯一正確的業(yè)績計量指標(biāo)，連續(xù)地度量業(yè)績的改進。相反，銷售利潤率、每股盈余甚至投資報酬率等指標(biāo)，有時會侵蝕股東財富。經(jīng)濟增加值不僅是一種業(yè)績評價指標(biāo)，還是一種全面財務(wù)管理和薪金激勵體制的框架。2．經(jīng)濟增加值的吸引力主要在于它把資本預(yù)算、業(yè)績評價和激勵報酬結(jié)合起來。過去，人們使用凈現(xiàn)值和內(nèi)部報酬率評價資本預(yù)算，用權(quán)益資本報酬率或每股收益評價公司業(yè)績，用其它的一些效益指標(biāo)作為發(fā)放獎金的依據(jù)。經(jīng)理人員在決策時，常常要考慮一些相互矛盾或互不聯(lián)系的財務(wù)指標(biāo)。經(jīng)理人員們的獎金計劃不斷變更，使他們無所適從，只好“糊里糊涂”應(yīng)付眼前事變。3．以經(jīng)濟增加值為依據(jù)的管理，使得管理變得簡單、直接、統(tǒng)一與和諧。因為企業(yè)管理的經(jīng)營目標(biāo)是經(jīng)濟增加值，資本預(yù)算的基礎(chǔ)是以適當(dāng)折現(xiàn)率折現(xiàn)的經(jīng)濟增加值，衡量生產(chǎn)經(jīng)營效益的指標(biāo)是經(jīng)濟增加值，獎金根據(jù)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)單位經(jīng)濟增加值來確定。經(jīng)濟增加值框架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)，可以指導(dǎo)公司的每一個決策，包括營業(yè)預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司收購和公司出售等。經(jīng)濟增加值是一個獨特的薪金激勵制度的關(guān)鍵變量，也是培訓(xùn)員工最為簡單有效的方法。它第一次真正把管理者的利益和股東利益統(tǒng)一起來，使管理者像股東那樣思維和行動。經(jīng)濟增加值是一種治理公司的內(nèi)部控制制度，在這種控制制度下，所有員工可以協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。4．在經(jīng)濟增加值的框架下，公司可以向投資人宣傳他們的目標(biāo)和成就，投資人也可以用經(jīng)濟增加值選擇最有前景的公司。同時，經(jīng)濟增加值還是股票分析家手中的一個強有力的工具。（二）經(jīng)濟增加值評價的缺點雖然經(jīng)濟增加值在理論上十分誘人，其概念基礎(chǔ)被許多向下屬單位分配資本成本和利息費用的公司所應(yīng)用，一些專業(yè)機構(gòu)定期公布上市公司的經(jīng)濟增加值排名，但是在業(yè)績評價方面還沒有被多數(shù)人所接受。1．由于經(jīng)濟增加值是絕對數(shù)指標(biāo)，不具有比較不同規(guī)模公司業(yè)績的能力。2．經(jīng)濟增加值也有和投資報酬率一樣誤導(dǎo)使用人的缺點。例如處于成長階段的公司經(jīng)濟增加值較少，而處于衰退階段的公司經(jīng)濟增加值可能較高。3．在計算經(jīng)濟增加值時，對于凈收益應(yīng)做哪些調(diào)整以及資本成本的確定等，尚存在許多爭議。這些爭議不利于建立一個統(tǒng)一的規(guī)范。而缺乏統(tǒng)一性的業(yè)績評價指標(biāo)，只能在一個公司的歷史分析以及內(nèi)部評價中使用。三、《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的規(guī)定：簡化的經(jīng)濟增加值（一）經(jīng)濟增加值的定義及計算公式經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。經(jīng)濟增加值＝稅后凈營業(yè)利潤－資本成本＝稅后凈營業(yè)利潤－調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發(fā)費用調(diào)整項）×（1－25%）管理用利潤表（二）會計調(diào)整項目說明1．利息支出是指企業(yè)財務(wù)報表中“財務(wù)費用”項下的“利息支出”。2．研究開發(fā)費用調(diào)整項是指企業(yè)財務(wù)報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對于勘探投入費用較大的企業(yè)，經(jīng)國資委認(rèn)定后，將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回。3．無息流動負(fù)債是指企業(yè)財務(wù)報表中“應(yīng)付票據(jù)”“應(yīng)付賬款”“預(yù)收款項”“應(yīng)交稅費”“應(yīng)付利息”“應(yīng)付職工薪酬”“應(yīng)付股利”“其他應(yīng)付款”和“其他流動負(fù)債（不含其他帶息流動負(fù)債）”；對于“專項應(yīng)付款”和“特種儲備基金”，可視同無息流動負(fù)債扣除。4．在建工程是指企業(yè)財務(wù)報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。（三）資本成本率的確定1．中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。2．對軍工等資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。3．資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。（四）其他重大調(diào)整事項發(fā)生下列情形之一，對企業(yè)經(jīng)濟增加值考核產(chǎn)生重大影響的，國資委酌情予以調(diào)整：1．重大政策變化；2．嚴(yán)重自然災(zāi)害等不可抗力因素；3．企業(yè)重組、上市及會計準(zhǔn)則調(diào)整等不可比因素；4．國資委認(rèn)可的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等其他事項。中共中央政治局2014年8月29日召開會議，審議通過了《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，并于2015年1月1日正式執(zhí)行。四、市場增加值（一）市場增加值的概念市場價值是指由供求關(guān)系所形成的價值。如果把公司看成是一個可以生產(chǎn)現(xiàn)金的商品，它的價值也是由供求關(guān)系決定的，只不過交易的對象不是一般商品，而是公司的產(chǎn)權(quán)。在一個有效、有序的金融市場中，公司產(chǎn)權(quán)的交易價格可以反映公司的價值。公司價值的增加，就是產(chǎn)權(quán)所有者財富的增加，因此可以通過公司價值的變化衡量其業(yè)績。從創(chuàng)造財富來看，公司市值本身說明不了什么問題，其并沒有表達(dá)為獲得這些市值投入了多少資本。財富的創(chuàng)造不是由公司市值決定的，而是由公司市值和投資者投入到公司的資本之間的差額決定的。如果一家公司投入的每一元資本產(chǎn)生的市場價值不到一元，那么公司就是在摧毀股東的財富。舉例：如，兩個公司的市值相等，都是100億元，一個公司的資本是10億元，它創(chuàng)造了90億元的財富；另一個公司的資本是120億元，它摧毀了股東20億元的價值。用來評價公司業(yè)績的不是市場價值，而是市場增加值。市場增加值是總市值和總資本之間的差額。市場增加值＝總市值－總資本累計市場增加值＝總市值－累計投入資本的當(dāng)前價值某一年的市場增加值＝本年末累計市場增加值－上年末累計市場增加值市場增加值＝總市值－總資本總市值包括債權(quán)價值和股權(quán)價值，總資本是資本供應(yīng)者投入的全部資本。上市公司的股權(quán)價值，可以用每股價格和總股數(shù)估計；非上市公司的股權(quán)價值只有根據(jù)同類上市公司的股價或者用其它方法間接估計。由于會計上的總資產(chǎn)是按歷史成本報告的，不能反映當(dāng)前總資本的價值，所以需要作出一系列調(diào)整。然而，會計準(zhǔn)則幾乎總是傾向于低估一個公司的資本總額。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，所有對未來利潤有貢獻的現(xiàn)金支出都是投資，但是會計師卻把許多項目確認(rèn)為費用。每當(dāng)會計師面臨多種選擇時，幾乎總是選擇最保守的方法。會計師的保守傾向是很自然的。1．在歷史上，會計報表的主要使用人是債權(quán)人而債權(quán)人所關(guān)心的事情與所有者、管理人員不同，債權(quán)人更關(guān)心公司破產(chǎn)時是否有足夠的財產(chǎn)彌補貸款損失。因此，會計報表是按照“為公司料理后事”來描述公司狀況的。盡管會計上有“持續(xù)經(jīng)營假設(shè)”，但是許多項目的處理使資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)更像是向清算人顯示“公司倒閉之后還有什么值錢的東西”。2.《證券法》是造成會計師保守傾向的另一個原因當(dāng)會計師被指控欺詐時，通?？偸强浯罄麧檾?shù)字，而非低估利潤。出于對自身利益的保護，他們更愿意按照“謹(jǐn)慎原則”辦事?！蹲C券法》和證券監(jiān)管機構(gòu)與欺詐行為進行博弈，他們擔(dān)心管理當(dāng)局夸大利潤和資產(chǎn)來欺騙投資人，熱衷于用會計規(guī)范預(yù)防欺詐，使得會計準(zhǔn)則日趨保守，甚至歪曲了經(jīng)濟現(xiàn)實。把賬面的總資產(chǎn)調(diào)整為當(dāng)前的投入資本經(jīng)濟價值，需要做兩方面的調(diào)整：一方面，要承認(rèn)投資的時間價值，投入資本應(yīng)隨占用的時間增加其價值；另一方面，要把會計師不合理注銷的資產(chǎn)加以恢復(fù)。（二）市場增加值評價的優(yōu)點從理論上看，市場增加值是評價公司創(chuàng)造財富的準(zhǔn)確方法，勝過其他任何方法。市場增加值計算的是現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出之間的差額，即投資者投入一家公司的資本和按當(dāng)前價格賣掉股票所獲現(xiàn)金之間的差額。因此，市場增加值不僅可以用來直接比較不同行業(yè)的公司，甚至可以直接比較不同國家公司的業(yè)績。市場增加值是創(chuàng)造財富競賽的最終目標(biāo)。市場增加值等價于金融市場對一家公司凈現(xiàn)值的估計。人們普遍接受項目評價的凈現(xiàn)值法，如果把一家公司看成是眾多投資項目的集合，市場增加值就是所有項目凈現(xiàn)值的合計。這些項目包括已經(jīng)完工的項目，也包括預(yù)期將要動工的項目。公司的凈現(xiàn)值與市場增加值的唯一區(qū)別在于：凈現(xiàn)值是公司自己估計的，而市場增加值是金融市場估計的。（三）市場增加值評價的缺點市場增加值雖然和公司目標(biāo)有極好的一致性，但在實務(wù)中應(yīng)用卻不廣泛。1．股票市場是否能真正評價公司的價值，一直是一個令人懷疑的問題。雖然有效市場理論已經(jīng)有多年的歷史，并且得到許多實證研究的支持，但是也有許多同樣的反證。由于信息不對稱，投資人經(jīng)常做出不正確的預(yù)期，使得股價偏離公司價值。2．從短期來看，股市總水平的變化可以“淹沒”管理者的行為。股票價格不僅受管理業(yè)績的影響，還受股市總水平的影響。整個經(jīng)濟不景氣，股市總水平下降，某個公司雖然業(yè)績很好但股價也會下降，只不過比別的公司下降的少一些。股價每天有升降，并非由于公司業(yè)績天天有變化。3．只有公司上市之后才會有比較公平的市場價格，才能計算它的市場增加值。非上市公司的市場估計往往是不可靠的。大部分公司是不上市的，沒有恰當(dāng)?shù)氖袌龉烙嫈?shù)據(jù)，限制了市場增加值的應(yīng)用。4．即使是上市公司也只能計算它的整體經(jīng)濟增加值，對于下屬部門和內(nèi)部單位無法計算其市場增加值，也就不能用于內(nèi)部業(yè)績評價?？头娫挘?00-627-5566企業(yè)業(yè)績評價與內(nèi)部業(yè)績評價第二節(jié)

平衡計分卡傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)屬于滯后性指標(biāo)，對于指導(dǎo)和評價企業(yè)如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、雇員、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價值是不夠的。因而需要在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加具有前瞻性的先行指標(biāo)。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價模式。平衡計分卡是目前流行的業(yè)績評價和報告系統(tǒng)。據(jù)相關(guān)報道，事實上只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略被有效地執(zhí)行，真正的問題不是企業(yè)戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行能力不夠，至少70%的原因歸諸于戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的錯誤。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因是由溝通障礙、管理障礙、資源障礙和人員障礙造成的。為了有效解決業(yè)績評價的問題和成功實施戰(zhàn)略，平衡計分卡應(yīng)運而生。它是由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓倡導(dǎo)和提出的，目前形成了平衡計分卡、戰(zhàn)略核心組織和戰(zhàn)略地圖三大成果。一、平衡計分卡框架平衡計分卡設(shè)計出了一套能使企業(yè)高管迅速且全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系，用來表達(dá)企業(yè)進行戰(zhàn)略發(fā)展所必須達(dá)到的目標(biāo)，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個維度來考察企業(yè)的業(yè)績，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長，并且同時組成了平衡計分卡的框架。（一）財務(wù)維度財務(wù)維度的目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”這一類問題，表明企業(yè)的努力是否最終對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極的作用。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，而對企業(yè)價值目標(biāo)的計量是離不開相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的。財務(wù)維度指標(biāo)通常包括利潤、收入、現(xiàn)金流量、投資回報率、經(jīng)濟增加值、增加的市場份額等。（二）顧客維度顧客維度回答“顧客如何看待我們”這一類問題。顧客是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源。顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點，應(yīng)當(dāng)從時間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。顧客維度指標(biāo)通常包括按時交貨率、新產(chǎn)品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意的指數(shù)、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，解決“我們的優(yōu)勢是什么”這一類問題。企業(yè)要想按時向顧客交貨，滿足顧客的需要，必須以優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為前提。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，明確自身的核心競爭能力，并將其轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)。反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)通常包括：生產(chǎn)布局與競爭情況、生產(chǎn)周期、單位成本、產(chǎn)出比率、缺陷率、存活比率、新產(chǎn)品投入計劃與實際投入情況、設(shè)計效率、原材料整理時間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、定單發(fā)送準(zhǔn)確率、貸款回收與管理、售后保證等。（四）學(xué)習(xí)和成長維度學(xué)習(xí)和成長維度的目標(biāo)是解決“我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高生產(chǎn)效率，企業(yè)才能打入新市場，才能贏得顧客的滿意，從而增加股東價值。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自于員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序等。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產(chǎn)水平來提高指標(biāo)。學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)通常包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)僅僅將指標(biāo)提供給管理者，無論是財務(wù)評價指標(biāo)還是非財務(wù)評價指標(biāo)，很少看到彼此間的關(guān)聯(lián)以及對企業(yè)最終目標(biāo)的影響。平衡計分卡則不同，它的各個組成部分是以一種集成的方式來設(shè)計的，公司現(xiàn)在的努力與未來的前景之間存在著一種“因果”關(guān)系，在企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)之間存在著一條“因果關(guān)系鏈”。從平衡計分卡中，管理者能夠看到并分析影響企業(yè)整體目標(biāo)的各種關(guān)鍵因素，而不單單是短期的財務(wù)結(jié)果。它有助于管理者對整個業(yè)務(wù)活動的發(fā)展過程始終保持關(guān)注，確?，F(xiàn)在的實際經(jīng)營業(yè)績與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。平衡計分卡中的“平衡”包括：1．外部評價指標(biāo)（如股東和客戶對企業(yè)的評價等）和內(nèi)部評價指標(biāo)（如內(nèi)部經(jīng)營過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等）的平衡。2．成果評價指標(biāo)（如利潤、市場占有率等）和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價指標(biāo)（如新產(chǎn)品投資開發(fā)等）的平衡。3．財務(wù)評價指標(biāo)（如利潤等）和非財務(wù)評價指標(biāo)（如員工忠誠度、客戶滿意程度等）的平衡。4．短期評價指標(biāo)（如利潤指標(biāo)等）和長期評價指標(biāo)（如員工培訓(xùn)成本、研發(fā)費用等）的平衡。二、平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的高級階段，立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)外部環(huán)境及自身特點，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，采取獨特的競爭戰(zhàn)略，以取得競爭優(yōu)勢。平衡計分卡則是突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的局限性，在戰(zhàn)略上高度評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，把一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這是進行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。（一）平衡計分卡和戰(zhàn)略管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是平衡計分卡考核的一個基準(zhǔn)，平衡計分卡又是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它通過引入下圖所描述的四個程序，使得管理者能夠把長期行為與短期行為聯(lián)系在一起。具體的程序包括：1．闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略所謂愿景，可以簡單理解為企業(yè)所要達(dá)到的遠(yuǎn)期目標(biāo)。有效地說明愿景，可以使其成為企業(yè)所有成員的共同理想和目標(biāo)，從而有助于管理人員就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識，這樣才能成為戰(zhàn)略取得成功的長期因素。2．溝通與聯(lián)系它使得管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與部門及個人目標(biāo)聯(lián)系起來。3．計劃與制定目標(biāo)值它使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃一體化。4．戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)它使得企業(yè)能夠以一個組織的形式獲得戰(zhàn)略型學(xué)習(xí)與改進的能力。（二）平衡計分卡的要求為了使平衡計分卡同企業(yè)戰(zhàn)略更好的結(jié)合，必須做到以下幾點：1．平衡計分卡的四個方面應(yīng)互為因果，最終結(jié)果是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。一個有效的平衡計分卡，絕對不僅僅是業(yè)績衡量指標(biāo)的結(jié)合，而且各個指標(biāo)之間應(yīng)該互相聯(lián)系、互相補充，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所建立的因果關(guān)系鏈，應(yīng)當(dāng)貫穿于平衡計分卡的四個方面。2．平衡計分卡中不能只有具體的業(yè)績衡量指標(biāo)，還應(yīng)包括具體衡量指標(biāo)的驅(qū)動因素，否則無法說明怎樣行動才能實現(xiàn)這些目標(biāo)，也不能及時顯示戰(zhàn)略是否順利實施。一套出色的平衡計分卡應(yīng)該是把企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果同驅(qū)動因素結(jié)合起來。3．平衡計分卡最終應(yīng)該和財務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，因為企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)良好的經(jīng)濟利潤。平衡計分卡必須強調(diào)經(jīng)營成果，這關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展。三、戰(zhàn)略地圖架構(gòu)——化無形資產(chǎn)為有形成果組織的戰(zhàn)略主要是如何設(shè)法為股東、顧客創(chuàng)造出價值。因此，如果組織的無形資產(chǎn)代表了75%以上的價值，那么，有關(guān)戰(zhàn)略的形成以及執(zhí)行就必須很明確地針對無形資產(chǎn)的動員與整合問題有所交代。連接無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略地圖如下圖所示。（一）財務(wù)維度：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡戰(zhàn)略地圖之所以保留了財務(wù)層面，是因為它們是企業(yè)的最終目標(biāo)。財務(wù)績效的衡量結(jié)果，代表了企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施對公司營運數(shù)值改善的貢獻高低。財務(wù)方面的目標(biāo)通常都與獲利能力的衡量相關(guān)。公司財務(wù)績效的改善，主要是通過收入的增長與生產(chǎn)力的提升這兩種基本途徑來實現(xiàn)。（二）顧客維度：戰(zhàn)略本是基于差異化的價值主張企業(yè)采取追求收入增長的戰(zhàn)略，必須在顧客層面中選定價值主張。此價值主張說明了企業(yè)如何針對目標(biāo)顧客群創(chuàng)造出具有差異化而又可持續(xù)長久的價值。基本上，所有的組織都希望能就常見的顧客衡量指標(biāo)（如顧客滿意度等）加以改進，但僅僅滿足和維系顧客還稱不上是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該要標(biāo)明特定的顧客群，作為企業(yè)成長和獲利的標(biāo)的。舉例：如，美國的西南航空公司就是采用低價戰(zhàn)略，滿足并維系對價格非常敏感的顧客群。在公司確實了解目標(biāo)顧客群的身份特性之后，就可根據(jù)所提出的價值主張來確定目標(biāo)與衡量項目。通過價值主張界定了公司打算針對目標(biāo)客戶群所提供的產(chǎn)品、價格、服務(wù)以及形象的獨特組合。因此，價值主張能達(dá)到宣揚公司如何優(yōu)于競爭者，或者顯著不同于競爭者的目的。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：價值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程完成了組織戰(zhàn)略的兩個重要部分：1．針對顧客的價值主張加以生產(chǎn)與交貨。2．為財務(wù)層面中的生產(chǎn)要件進行流程改善與成本降低的作業(yè)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括營運管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和法規(guī)與社會流程。（四）學(xué)習(xí)和成長維度：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合戰(zhàn)略地圖的學(xué)習(xí)和成長層面，主要說明企業(yè)的無形資產(chǎn)及在戰(zhàn)略中扮演的角色。如上圖所示，把無形資產(chǎn)歸納為人力資本、信息資本和組織資本三類。四、平衡計分卡與傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)的區(qū)別（一）從“制定目標(biāo)→執(zhí)行目標(biāo)→實際業(yè)績與目標(biāo)值差異的計算與分析→采取糾正措施”的目標(biāo)管理系統(tǒng)來看，傳統(tǒng)的業(yè)績考核注重對員工執(zhí)行過程的控制，平衡計分卡則強調(diào)目標(biāo)制定的環(huán)節(jié)。平衡計分卡制定目標(biāo)的前提應(yīng)當(dāng)是員工有能力為達(dá)成目標(biāo)而采取必要的行動方案，因此設(shè)定業(yè)績評價指標(biāo)的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略使命并為之付出努力。（二）傳統(tǒng)的業(yè)績評價與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，平衡計分卡則把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。（三）平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長四個方面建立了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用來表達(dá)企業(yè)在生產(chǎn)能力競爭和技術(shù)革新競爭環(huán)境中所必須達(dá)到的、多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)。（四）平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。（五）平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團隊合作，促進內(nèi)部管理過程的順利進行。五、平衡計分卡的應(yīng)用案例某企業(yè)近年來開始采取“做大做強”的發(fā)展戰(zhàn)略，以銷售和資產(chǎn)規(guī)模為核心目標(biāo)，經(jīng)營管理和業(yè)績考核圍繞營業(yè)收入展開。近年來，企業(yè)的銷售收入和資產(chǎn)規(guī)?？焖偬嵘?，但企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)下降，負(fù)債比率居高不下，財務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，營銷費用大幅增加，面臨經(jīng)營虧損，陷入困難重重的狀況。與此相關(guān)的，企業(yè)的業(yè)績考核重規(guī)模、輕質(zhì)量，重結(jié)果、輕過程，陷入尷尬境地。企業(yè)針對這種局面，經(jīng)過全面反思，充分分析研究，采取多方舉措以求改變現(xiàn)狀，其中一項就是采取平衡計分卡。企業(yè)聘用某管理咨詢公司協(xié)助設(shè)計平衡計分卡系統(tǒng)。在設(shè)計過程中，咨詢公司與企業(yè)合作，深入調(diào)查研究企業(yè)的具體情況，初步形成以下方案：（1）企業(yè)需要調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)“已做大而未做強”的發(fā)展局面，注重內(nèi)涵發(fā)展，綜合考慮全球金融危機和經(jīng)濟增長下行的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，重新審視和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)將核心目標(biāo)設(shè)定為提升資產(chǎn)報酬率，穩(wěn)定營業(yè)收入增長，同時注重財務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量的改善，引入全員管理、全程管理理念。（3）企業(yè)實行數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合、規(guī)模與效益相結(jié)合的考核思路，扭轉(zhuǎn)粗放經(jīng)濟，注重提升質(zhì)量和績效。（4）企業(yè)在關(guān)注財務(wù)方面之外，還應(yīng)分析客戶方面、運營方面和員工方面的各種因素，設(shè)定若干具體目標(biāo)，并進行層層分解，形成一系列具體的績效指標(biāo)。如，將提升資產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)分解資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；將財務(wù)結(jié)構(gòu)分解為負(fù)債比率、債務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)等具體指標(biāo)，分別落實負(fù)責(zé)。第三節(jié)

成本中心的業(yè)績評價一、成本中心的概述一個責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類責(zé)任中心稱為成本中心。成本中心往往是沒有收入的。舉例：例如，一個生產(chǎn)車間，它的產(chǎn)成品或半成品并不由自己出售，沒有銷售職能，沒有貨幣收入。有的成本中心可能有少量收入，但不成為主要的考核內(nèi)容。舉例：例如，生產(chǎn)車間可能會取得少量外協(xié)加工收入，但這不是它的主要職能，不是考核車間的主要內(nèi)容。一個成本中心可以由若干個更小的成本中心組成。舉例：例如，一個分廠是成本中心，它由幾個車間組成，而每個車間還可以劃分為若干個工段，這些工段是更小的成本中心。任何發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域，都可以確定為成本中心，大的成本中心可能是一個分公司，小的成本中心可能是一臺卡車和兩個司機組成的單位。成本中心的職責(zé)，是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。成本中心包括標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心這兩種類型。（一）標(biāo)準(zhǔn)成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產(chǎn)制造活動中，每個產(chǎn)品都有明確的原材料、人工和制造費用的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)。實際上，任何一種重復(fù)性的活動都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心，只要這種活動能夠計量產(chǎn)出的實際數(shù)量，并且能夠說明投入與產(chǎn)出之間可望達(dá)到的函數(shù)關(guān)系。因此，各種行業(yè)都可建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心。舉例：例如，銀行根據(jù)經(jīng)手支票的多少，醫(yī)院根據(jù)接受檢查或放射治療的人數(shù)，快餐業(yè)根據(jù)出售的盒飯多少，都可建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心。（二）費用中心費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。一般行政管理部門的產(chǎn)出難以度量，研究開發(fā)和銷售活動的投入量與產(chǎn)出量之間沒有密切的聯(lián)系。對于費用中心，唯一可以準(zhǔn)確計量的是實際費用，無法通過投入和產(chǎn)出的比較來評價其效果和效率，從而限制無效費用的支出，因此被稱之為“無限制的費用中心”。二、成本中心的考核指標(biāo)（一）一般來說，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本中心不需要作出價格決策、產(chǎn)量決策或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策，這些決策由上級管理部門作出，或授權(quán)給銷貨單位作出。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的設(shè)備和技術(shù)決策，通常由職能管理部門作出，而不是由成本中心的管理人員決定。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)，而只對既定產(chǎn)量的投入量承擔(dān)責(zé)任。如果采用全額成本法，成本中心不對固定制造費用的閑置能量差異負(fù)責(zé)，只對于固定制造費用的其他差異承擔(dān)責(zé)任。值得強調(diào)的是，如果標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品沒有達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量，或沒有按計劃生產(chǎn)，則會對其他單位產(chǎn)生不利的影響。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須按規(guī)定的質(zhì)量、時間標(biāo)準(zhǔn)和計劃產(chǎn)量來進行生產(chǎn)。這個要求是“硬性”的，很少有伸縮余地。完不成上述要求，成本中心要受到批評甚至懲罰。過高的產(chǎn)量，提前產(chǎn)出造成積壓，超產(chǎn)以后銷售不出去，同樣會給公司帶來損失，也應(yīng)視為未按計劃進行生產(chǎn)。（二）確定費用中心的考核指標(biāo)是一件困難的工作由于缺少度量其產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，并且投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系不密切，運用傳統(tǒng)的財務(wù)技術(shù)來評估費用中心的業(yè)績非常困難。費用中心的業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難，并且與費用支出關(guān)系密切，這正是費用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量有良好的量化方法，如果能以低于預(yù)算水平的實際成本生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品，則說明該中心業(yè)績良好。而對于費用中心則不然，一個費用中心的支出沒有超過預(yù)算，可能該中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平卻低于計劃的要求。通常，使用費用預(yù)算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。由于很難依據(jù)一個費用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平來確定預(yù)算數(shù)額。1．其一般的方法是考察同行業(yè)類似職能的支出水平。舉例：例如，有的公司根據(jù)銷售收入的一定百分比來制定研究開發(fā)費用預(yù)算，盡管很難解釋為什么研究開發(fā)費用與銷售額具有某種因果關(guān)系，但是百分比法還是使人們能夠在同行業(yè)之間進行比較。2．另外一個解決辦法是零基預(yù)算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。3．還有許多公司依據(jù)歷史經(jīng)驗來編制費用預(yù)算。這種方法雖然簡單，但缺點也十分明顯。管理人員為在將來獲得較多的預(yù)算，傾向于把能花的錢全部花掉。越是勤儉度日的管理人員，將越容易面臨嚴(yán)峻地預(yù)算壓力。預(yù)算的有利差異只能說明比過去少花了錢，既不表明達(dá)到了應(yīng)有的節(jié)約程度，也不說明成本控制取得了應(yīng)有的效果。因此，依據(jù)歷史實際費用數(shù)額來編制預(yù)算并不是個好辦法。從根本上說，決定費用中心預(yù)算水平有賴于了解情況的專業(yè)人員的判斷。上級主管人員應(yīng)信任費用中心的經(jīng)理，并與他們密切配合，通過協(xié)商確定適當(dāng)?shù)念A(yù)算水平。在考核預(yù)算完成情況時，要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員對該費用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，才能對費用中心的控制業(yè)績作出客觀評價。三、責(zé)任成本責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本?？煽爻杀臼侵冈谔囟〞r期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本，其對稱概念是不可控成本?？煽爻杀究偸轻槍μ囟ㄘ?zé)任中心來說的。（1）一項成本，對某個責(zé)任中心來說是可控的，對另外的責(zé)任中心來說則是不可控的。舉例：例如，耗用材料的進貨成本，采購部門可以控制，使用材料的生產(chǎn)單位則不能控制。（2）有些成本，對于下級單位來說是不可控的，而對于上級單位來說則是可控的。舉例：例如，車間主任不能控制自己的工資（盡管它通常要計入車間成本），而他的上級則可以控制。（3）區(qū)分可控成本和不可控成本，還要考慮成本發(fā)生的時間范圍。一般來說，在消耗或支付的當(dāng)期成本是可控，一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前決策的結(jié)果，如折舊費、租賃費等，在添置設(shè)備和簽訂租約時曾經(jīng)是可控的，而使用設(shè)備或執(zhí)行契約時已無法控制。從整個公司的空間范圍和時間范圍來觀察，所有成本都是人的某種決策或行為的結(jié)果，都是可控的。但是，對于特定的人或時間來說，則有些是可控的，有些是不可控的。（一）可控成本、直接成本和變動成本是不同的概念1．直接成本和間接成本的劃分依據(jù)，是成本的可追溯性可追溯到個別產(chǎn)品或部門的成本是直接成本；由幾個產(chǎn)品或部門共同引起的成本是間接成本。對生產(chǎn)的基層單位來說大多數(shù)直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的。舉例：例如，工長的工資可能是直接成本，但工長無法改變自己的工資，對他來說改變成本是不可控的。最基層單位無法控制大多數(shù)的間接成本，但有一部分是可控的。舉例：例如，機物料的消耗可能是間接計入產(chǎn)品的，但機器操作工卻可以控制它。2．變動成本和固定成本的劃分依據(jù)，是成本依據(jù)產(chǎn)量的變動性隨產(chǎn)量正比例變動的成本，稱為變動成本；在一定幅度內(nèi)不隨產(chǎn)量變動而基本上保持不變的成本，稱為固定成本。對生產(chǎn)單位來說，大多數(shù)變動成本是可控的，但也有部分不可控。舉例：例如，按產(chǎn)量和實際成本分?jǐn)偟墓に囇b備費是變動成本，但使用工藝裝備的生產(chǎn)車間未必能控制其成本的多少，因為產(chǎn)量是上級的指令，其實際成本是制造工藝裝備的輔助車間控制的。固定成本和不可控成本也不能等同。舉例：與產(chǎn)量無關(guān)的廣告費、科研開發(fā)費、教育培訓(xùn)費等酌量性固定成本都是可控的。（二）責(zé)任成本、變動（邊際）成本和制造成本是不同的成本計算方法其主要區(qū)別包括：1．核算的目的不同（1）計算產(chǎn)品的完全成本是為了按會計準(zhǔn)則確定存貨成本和期間損益；（2）計算產(chǎn)品的變動成本是為了經(jīng)營決策；（3）計算責(zé)任成本是為了評價成本控制業(yè)績。2．成本計算對象不同（1）變動成本計算和制造成本計算以產(chǎn)品為成本計算的對象；（2）責(zé)任成本以責(zé)任中心為成本計算的對象。3．成本的范圍不同制造成本計算的范圍是全部制造成本，包括直接材料、直接人工和全部制造費用。變動成本計算的范圍是變動成本，包括直接材料、直接人工和變動制造費用，有時還包括變動的管理費用和銷售費用。責(zé)任成本計算的范圍是各責(zé)任中心的可控成本。4．共同費用在成本對象間分?jǐn)偟脑瓌t不同制造成本計算按收益原則歸集和分?jǐn)傎M用，誰受益誰承擔(dān)，要分?jǐn)側(cè)康闹圃熨M用。變動成本計算只分?jǐn)傋儎又圃熨M用，不分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M用。責(zé)任成本法按可控原則把成本歸屬于不同責(zé)任中心，誰能控制誰負(fù)責(zé)，不僅可控的變動間接費用要分配給責(zé)任中心，可控的固定間接費用也要分配給責(zé)任中心。（三）責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本既有區(qū)別又有密切關(guān)系區(qū)別：1．標(biāo)準(zhǔn)成本和目標(biāo)成本主要強調(diào)事先的成本計算，而責(zé)任成本重點強調(diào)事后的計算、評價和考核，是責(zé)任會計的重要內(nèi)容之一。2．標(biāo)準(zhǔn)成本在制定時是分產(chǎn)品進行的，事后對差異進行分析時才判別責(zé)任歸屬。目標(biāo)成本管理要求在事先規(guī)定目標(biāo)時就考慮責(zé)任歸屬，并按責(zé)任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。不管使用目標(biāo)成本還是標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制依據(jù)，事后的評價與考核都要求核算責(zé)任成本。（四）計算責(zé)任成本的關(guān)鍵是判別每一項成本費用支出的責(zé)任歸屬1．判別成本費用支出責(zé)任歸屬的原則通常，可以按以下原則確定責(zé)任中心的可控成本：（1）假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負(fù)責(zé)。（2）假如某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，它就應(yīng)對這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)。（3）某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。2．制造費用的歸屬和分?jǐn)偡椒▽l(fā)生的直接材料和人工費用歸屬于不同的責(zé)任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難。為此，需要仔細(xì)研究各項消耗和責(zé)任中心的因果關(guān)系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述步驟來處理：（1）直接計入責(zé)任中心將可以直接判別責(zé)任歸屬的費用項目，直接列入應(yīng)負(fù)責(zé)的成本中心。舉例：例如，機物料消耗、低值易耗品的領(lǐng)用等，在發(fā)生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標(biāo)準(zhǔn)進行分配。（2）按責(zé)任基礎(chǔ)分配對不能直接歸屬于個別責(zé)任中心的費用，優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但他們的數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據(jù)其用量來分配。分配時要使用固定的內(nèi)部結(jié)算價格，防止供應(yīng)部門的責(zé)任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。（3）按受益基礎(chǔ)分配有些費用不是專門屬于某個責(zé)任中心的，也不宜用責(zé)任基礎(chǔ)分配，但與各中心的受益多少有關(guān)，可按受益基礎(chǔ)分配。舉例：例如，按裝機功率分配電費等。（4）歸入某一個特定的責(zé)任中心有些費用既不能用責(zé)任基礎(chǔ)分配，也不能用受益基礎(chǔ)分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責(zé)任中心。舉例：例如，車間的運輸費用和試驗檢驗費用，難以分配到生產(chǎn)班組，不如建立專門的成本中心，由其控制此項成本，不向各班組分配。（5）不能歸屬于任何責(zé)任中心的固定成本不進行分?jǐn)偱e例：例如，車間廠房的折舊是以前決定的結(jié)果，短期內(nèi)無法改變，可暫時不加控制，作為不可控費用。第四節(jié)

利潤中心的業(yè)績評價一、利潤中心的概述一個責(zé)任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負(fù)責(zé)，又要對收入負(fù)責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)利決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么該中心稱為利潤中心。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向公司外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。舉例：某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在公司內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。舉例：例如，大型鋼鐵公司分成采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等幾個部門，這些生產(chǎn)部門的產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售由專門的銷售機構(gòu)完成，這些生產(chǎn)部門可視為利潤中心，并稱為人為的利潤中心；公司內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等部門，可以按固定的價格向生產(chǎn)部門收費，它們也可以確定為人為的利潤中心。通常，利潤中心被看成是一個可以用利潤衡量其一定時期業(yè)績的組織單位。但是，并不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心。從根本目的上來看，利潤中心是指管理人員有權(quán)對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。根據(jù)這一定義，盡管某些公司也采用利潤指標(biāo)來計算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權(quán)力的生產(chǎn)或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標(biāo)去評價它們的業(yè)績，往往會引起內(nèi)部沖突或次優(yōu)化，對加強管理反而是不利的。二、利潤中心的考核指標(biāo)對利潤中心進行考核的指標(biāo)主要是利潤。但是任何一個單獨的業(yè)績衡量指標(biāo)都不能夠反映出某個組織單位的所有經(jīng)濟效果，利潤指標(biāo)也是如此。因此，但仍然需要一些非貨幣的衡量方法作為補充。舉例：例如通過生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會責(zé)任、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)來衡量等。在計量一個利潤中心的利潤時，需要考慮兩個問題：第一，選擇一個利潤指標(biāo)，包括如何分配成本到該利潤中心；第二，為在利潤中心之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務(wù)制定價格。利潤并不是一個十分具體的概念，在這個名詞前邊加上不同的定語，可以得出不同的概念。在評價利潤中心業(yè)績時，可以從邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門營業(yè)利潤三個方面進行評價?！景咐?】某公司某個部門有關(guān)數(shù)據(jù)如表1所示：表1

某公司某部門有關(guān)數(shù)據(jù)表

單位：元項目成本費用收益銷售收入15000銷售成本8000變動費用2000（1）邊際貢獻

5000可控固定成本

800（2）部門可控邊際貢獻

4200不可控固定成本1200（3）部門營業(yè)利潤

3000以邊際貢獻5000元作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以邊際貢獻為評價依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理盡可能多地支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績評價時至少應(yīng)包括可控制的固定成本。以部門可控邊際貢獻4200元作為業(yè)績評價依據(jù)可能是相對最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要問題是可控固定成本和不可控固定成本的區(qū)分比較困難。舉例：折舊、保險等，如果部門經(jīng)理有權(quán)處理這些有關(guān)的資產(chǎn)，那么它們就是可控的；反之，則是不可控的。舉例：雇員的工資水平通常是由公司集中決定的，如果部門經(jīng)理有權(quán)決定部門雇傭多少職工，那么工資成本就是可控成本；如果部門經(jīng)理既不能決定工資水平，又不能決定雇員人數(shù)，則工資成本是不可控成本。以部門營業(yè)利潤3000元作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對公司利潤和管理費用的貢獻，而不適合于部門經(jīng)理的評價。如果要決定該部門的取舍，部門營業(yè)利潤是有重要意義的信息。如果要評價部門經(jīng)理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理已很難改變，部門營業(yè)利潤則超出了經(jīng)理人員的控制范圍。有的公司將總部的管理費用分配給各部門，公司總部的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本，由于分配公司管理費用而引起部門利潤的不利變化，不能由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。不僅如此，分配給各部門的管理費用的計算方法是任意的，部門本身的活動與分配來的管理費用高低并無因果關(guān)系。許多公司把所有的總部管理費用分配給下屬部門，意在提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的營業(yè)利潤必須抵補總部的管理費用，否則公司作為一個整體就不會盈利。其實，通過給每個部門建立一個期望能達(dá)到的可控邊際貢獻標(biāo)準(zhǔn)，可以更好地達(dá)到上述目的。這樣，部門經(jīng)理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必分析那些不可控的分配來的管理費用。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格分散經(jīng)營的組織單位之間的項目提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。轉(zhuǎn)移價格對于提供產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價格會影響到這兩個部門的獲利水平，使得部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價格的制定，并經(jīng)常引起爭論。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩方面：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行業(yè)績評價；二是作為一種價格引導(dǎo)下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購買部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。但是，這兩個目的往往自相矛盾。能夠滿足評價部門業(yè)績的轉(zhuǎn)移價格，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理采取并非對公司最理想的決策；而能夠正確引導(dǎo)部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)移價格，可能使某個部門獲利水平很高而另一個部門虧損。因此，很難找到理想的轉(zhuǎn)移價格來兼顧業(yè)績評價和制定決策，只能根據(jù)公司的具體情況選擇基本滿意的解決辦法?？煽紤]的轉(zhuǎn)移價格有以下幾種：（一）市場價格在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，產(chǎn)品內(nèi)在經(jīng)濟價值計量的最好辦法是把它們投入市場，在市場競爭中判斷社會所承認(rèn)的產(chǎn)品價格。由于公司在銷售中間產(chǎn)品的同時，還需追加各種銷售費用，如包裝、發(fā)運、廣告等，因此，市場價格減去某些調(diào)整項目才是目前未銷售的中間產(chǎn)品價格。從機會成本的觀點來看，中間產(chǎn)品用于內(nèi)部而失去的外銷收益，是它們被內(nèi)部購買部門使用的應(yīng)計成本。完全競爭市場這一假設(shè)條件，意味著公司外部存在中間產(chǎn)品的公平市場，生產(chǎn)部門被允許向外界顧客銷售任意數(shù)量的產(chǎn)品，購買部門也可以從外界供應(yīng)商獲得任意數(shù)量的產(chǎn)品。由于以市場價格為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價格，通常會低于市場價格。如果不考慮其他更復(fù)雜的因素，購買部門的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)選擇從內(nèi)部取得產(chǎn)品，而不是從外部采購。如果生產(chǎn)部門在采用這種轉(zhuǎn)移價格的情況下不能長期獲利，公司最好是停止生產(chǎn)此產(chǎn)品并到外部去采購。同樣，如果購買部門以此價格進貨而不能長期獲利，則應(yīng)停止購買并進一步加工此產(chǎn)品，同時應(yīng)盡量向外部市場銷售這種產(chǎn)品。值得注意的是，外部供應(yīng)商為了能做買賣可能先報一個較低的價格，同時期望日后提高價格。因此，在確認(rèn)外部價格時要采用可以長期保持的價格。另外，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品比外購產(chǎn)品的質(zhì)量可能更有保證，并且更容易根據(jù)公司需要加以改進。因此，在經(jīng)濟分析無明顯差別時，一般不應(yīng)該依靠外部供應(yīng)商，而應(yīng)該鼓勵利用自己內(nèi)部的供應(yīng)能力。（二）以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價格如果中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場，可以采用協(xié)商的辦法確定轉(zhuǎn)移價格，即雙方部門經(jīng)理就轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、時間和價格進行協(xié)商并設(shè)法取得一致意見。成功的協(xié)商轉(zhuǎn)移價格依賴于下列條件：1．要有一個某種形式的外部市場存在一個某種形式的外部市場，能夠兩個部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。否則就會使一方或雙方處于壟斷狀態(tài)，這樣的談判結(jié)果不是協(xié)商價格而是壟斷價格。在壟斷的情況下，最終價格的確定受談判人員的實力和技巧影響。2．在談判者之間共同分享所有的信息資源談判者之間共同分享所有的信息資源能使協(xié)商價格接近一方的機會成本，雙方都接近機會成本則更為理想。3．最高管理層進行必要的干預(yù)對于雙方不能自行解決的爭論，最高管理層有必要進行調(diào)解。當(dāng)然，這種干預(yù)必須是有限的、得體的，不能使整個談判變成上級領(lǐng)導(dǎo)裁決一切問題。協(xié)商價格往往浪費時間和精力，可能會導(dǎo)致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員的談判技巧有很大關(guān)系，是這種轉(zhuǎn)移價格的缺點。協(xié)商轉(zhuǎn)移價格仍被廣泛采用，它的好處是有一定的彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認(rèn)可。少量的外購或外賣是有益的，它可以保證得到合理的外部價格信息，為協(xié)商雙方提供一個可供參考的基準(zhǔn)。（三）變動成本加固定費的轉(zhuǎn)移價格這種方法要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動成本來定價，與此同時，還應(yīng)向購買部門收取固定費，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種補償。這樣做，生產(chǎn)部門有機會通過每期收取固定費來補償其固定成本并獲得利潤。購買部門每期支付特定數(shù)額的固定費之后，對于購入的產(chǎn)品只需支付變動成本，通過邊際成本等于邊際收入的原則來選擇產(chǎn)量水平，可以使其利潤達(dá)到最優(yōu)水平。按照這種方法，供應(yīng)部門收取的固定費總額為期間固定成本預(yù)算額與必要的報酬之和，它按照各購買部門的正常需要量按比例分配給購買部門。此外，為單位產(chǎn)品確定標(biāo)的變動成本，按購買部門的實際購入量計算變動成本總額。如果最終產(chǎn)品的市場需求很少時，購買部門需要的中間產(chǎn)品也變得很少，但它仍然需要支付固定費。在這種情況下，市場風(fēng)險全部由購買部門承擔(dān)了，而供應(yīng)部門仍能維持一定利潤水平，顯得很不公平。實際上，供應(yīng)和購買部門都受到最終產(chǎn)品市場的影響，應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)市場變化引起的波動。（四）全部成本轉(zhuǎn)移價格以全部成本或者以全部成本加上一定利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，可能是最差的選擇。首先，它以目前各部門的成本為基礎(chǔ)，再加上一定百分比作為利潤，在理論上缺乏說服力。以目前成本為基礎(chǔ)，會鼓勵部門經(jīng)理維持比較高的成本水平，并據(jù)此取得更多的利潤。越是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)，越會有可能在下一期被降低轉(zhuǎn)移價格，使利潤減少。其次，在連續(xù)式生產(chǎn)公司中成本隨產(chǎn)品在部門間流轉(zhuǎn)，成本會不斷積累，使用相同的成本加成率會使后序部門利潤明顯大于前序部門。如果扣除半成品成本轉(zhuǎn)移，則會因各部門投入原材料出入很大而使利潤分布失衡。因此，只有在無法采用其他形式轉(zhuǎn)移價格時，才考慮使用全部成本加成辦法來制定轉(zhuǎn)移價格。第五節(jié)

投資中心的業(yè)績評價一、投資中心的概述投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資中心的經(jīng)理不僅能控制除公司分?jǐn)偣芾碣M用外的全部成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。二、投資中心的考核指標(biāo)（一）投資報酬率這里所說的投資報酬率是部門營業(yè)利潤除以該部門所擁有的資產(chǎn)額。部門投資報酬率＝部門營業(yè)利潤÷部門平均總資產(chǎn)【案例2】某公司有A和B兩個部門，有關(guān)數(shù)據(jù)如表2所示。表2

某公司A、B部門相關(guān)數(shù)據(jù)

單位：元學(xué)院項目A部門B部門部門營業(yè)利潤108000

90000所得稅（稅率25%）

27000

22500部門稅后營業(yè)利潤

81000

67500平均總資產(chǎn)900000600000平均經(jīng)營負(fù)債

50000

40000平均凈經(jīng)營資產(chǎn)（投資資本）850000560000A部門投資報酬率＝108000÷900000×100%＝12%B部門投資報酬率＝90000÷600000×100%＝15%用部門投資報酬率來評價投資中心業(yè)績有許多優(yōu)點：1．它是根據(jù)現(xiàn)有的會計資料計算的，比較客觀，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較。2．促使部門提高本部門的投資報酬率，有助于提高整個公司的投資報酬率。3．部門投資報酬率可以分解為投資周轉(zhuǎn)率和部門營業(yè)利潤率兩者的乘積，并可以進一步分解為資產(chǎn)的明細(xì)項目收支的明細(xì)項目，從而對整個部門的經(jīng)營狀況作出評價。部門投資報酬率指標(biāo)的不足也是十分明顯的：部門經(jīng)理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報酬率的機會，或者減少現(xiàn)有的投資報酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價，卻傷害了公司整體的利益。【案例3】假設(shè)【案例2】的公司要求的投資稅前報酬為率為11%。B部門經(jīng)理面臨一個投資稅前報酬率為13%的投資機會，投資額為100000元，每年部門營業(yè)利潤13000元。盡管對整個公司來說，由于投資報酬率高于公司要的報酬率，應(yīng)當(dāng)利用這個投資機會，但是它卻使這個部門的投資報酬率由過去的15%下降到14.71%。B部門投資報酬率＝（90000＋13000）÷（600000＋100000）×100%≈14.71%同樣的道理，當(dāng)情況與此相反，假設(shè)該B部門現(xiàn)有一項資產(chǎn)價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%，超過了公司要求的報酬率，B部門經(jīng)理卻愿意放棄該項資產(chǎn)，以提高部門的投資報酬率。B部門投資報酬率＝（90000－6500）÷（600000－50000）×100%≈15.18%當(dāng)使用投資報酬率作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)時，部門經(jīng)理可以通過加大部門營業(yè)利潤或減少部門平均總資產(chǎn)來提高這個比率。實際上，減少部門平均總資產(chǎn)更容易實現(xiàn)。這樣做，會失去可以擴大股東財富的項目。從引導(dǎo)部門經(jīng)理采取與公司總體利益一致的決策來看，投資報酬率并不是一個很好的指標(biāo)。（二）剩余收益作為業(yè)績評價指標(biāo)，剩余收益的主要優(yōu)點是與增加股東財富的目標(biāo)一致，引導(dǎo)部門經(jīng)理采納高于公司資本成本的決策。為了克服由于使用比率來衡量部門業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題，許多公司采用絕對數(shù)指標(biāo)來實現(xiàn)利潤與投資之間的聯(lián)系，這就是剩余收益或經(jīng)濟增加值。部門剩余收益＝部門營業(yè)利潤－部門平均總資產(chǎn)應(yīng)計報酬＝部門營業(yè)利潤－部門平均總資產(chǎn)×要求的報酬率由于所得稅是根據(jù)整個企業(yè)的收益確定的，與部門的業(yè)績評價沒有直接關(guān)系，因此這里的“部門營業(yè)利潤”通常使用稅前營業(yè)利潤，“要求的報酬率”使用資產(chǎn)的稅前利潤率?！景咐?】承【案例2】【案例3】，假設(shè)A部門要求的稅前報酬率為10%，B部門的風(fēng)險較大，要求的稅前報酬率為12%。A部門剩余收益＝108000－900000×10%＝18000（元）B部門剩余收益＝90000－600000×12%＝18000（元）B部門經(jīng)理如果采納【案例3】提到的投資機會（稅前報酬率為13%，投資額100000元，每年稅前獲利13000元），可以增加部門剩余收益。B部門采納投資方案后剩余收益＝（90000＋13000）－（600000＋100000）×12%＝19000（元）B部門經(jīng)理如果采納【案例3】提到的減少一項現(xiàn)有資產(chǎn)的方案（價值50000元，每年稅前獲利6500元，投資稅前報酬率為13%），會減少部門剩余收益。B部門采納減資方案后剩余收益＝（90000－6500）－（600000－50000）×12%＝17500（元）因此，B部門經(jīng)理會采納投資方案而放棄減資方案，與公司總目標(biāo)一致。采用剩余收益指標(biāo)還有一個好處，就是允許使用不同的風(fēng)險調(diào)整資本成本。從現(xiàn)代