第六章群體心理與行為第一節(jié)群體的基本概念第二節(jié)群體的行為特征第三節(jié)群體決策第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)第六章群體心理與行為第一節(jié)群體的基本概念第一節(jié)群體的基本概念群體介于組織和個(gè)體之間，個(gè)體是組成群體的細(xì)胞，群體是組織的基本組成單位。一、群體的定義群體又稱“團(tuán)體”，是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種特定的目標(biāo)而形成的相互作用、相互依賴的人群結(jié)合體具有以下三個(gè)特征：1.群體成員有共同的行動目標(biāo)。2.群體成員有共同遵守的規(guī)范。3.群體成員相互影響和相互作用。二、群體分類1.根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式：正式群體和非正式群體2.根據(jù)群體是否實(shí)際存在：假設(shè)群體和實(shí)際群體3.根據(jù)群體的規(guī)模：大群體和小群體第一節(jié)群體的基本概念群體介于組織和個(gè)體之間，個(gè)體是組成群第二節(jié)群體的特征一、角色（一）群體角色的種類1.自我中心角色：（1）阻礙者（2）尋求認(rèn)可者（3）支配者（4）逃避者。這些角色對群體績效帶來消極作用，造成績效下降。2.任務(wù)角色：（1）建議者（2）信息加工者（3）總結(jié)者（4）評價(jià)者。3.維護(hù)角色：（1）鼓勵者（2）協(xié)調(diào)者（3）折衷者（4）監(jiān)督者。任務(wù)角色和維護(hù)角色都起積極作用。研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績效之間有正比關(guān)系。（二）群體角色構(gòu)成的群體類型模型以任務(wù)和維護(hù)角色為緯度，可以把群體分為以下四種類型第二節(jié)群體的特征一、角色

多

少任務(wù)角色多

圖1以任務(wù)和維護(hù)角色為維度的群體類型人際群體團(tuán)隊(duì)群體無序群體任務(wù)群體維護(hù)角色多維護(hù)角色二、規(guī)范（一）規(guī)范的含義規(guī)范是由群體成員制定并共同遵守的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有兩種形式：一是成文的，群體正式規(guī)定的規(guī)范。二是不成文的，沒有通過群體加以系統(tǒng)的規(guī)定和確認(rèn)，只是群體成員的一種默契和約定俗成。這種規(guī)范在非正式群體中更多，是一種道德和輿論的約束。（二）群體規(guī)范的一般類型第一類，大多與群體績效方面的活動有關(guān)。第二類，是群體成員的形象方面的。第三類，為非正式的社交約定。來自于非正式群體。第四類，與資源的分配有關(guān)。員工報(bào)酬、困難問題的分配、新型工具設(shè)備的分發(fā)等二、規(guī)范績效規(guī)范

規(guī)范

形象規(guī)范資源分配規(guī)范

社交約定規(guī)范

績效規(guī)范形象規(guī)范資源分配規(guī)范社交約定規(guī)范（三）群體壓力與社會從眾行為群體壓力不是指物質(zhì)上的壓力，而是一種心理上的壓力。所謂群體壓力是指當(dāng)群體成員在意識到個(gè)人觀點(diǎn)、行為與群體規(guī)范不一致或與群體中大多數(shù)人有分歧時(shí)而產(chǎn)生的心理緊張。群體規(guī)范對個(gè)體思維和行動的影響主要是通過群體壓力實(shí)現(xiàn)的。群體壓力具有兩重性：1.群體壓力的積極作用表現(xiàn)為有利于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.群體壓力的消極作用表現(xiàn)為阻礙個(gè)性的發(fā)展。所謂從眾行為是指群體成員為避免群體壓力的攻擊，適應(yīng)群體的要求，改變自己的觀點(diǎn)、態(tài)度而采取與多數(shù)人一致的行為。美國社會心理學(xué)家阿希在1951年曾做過從眾行為的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果表明，群體壓力可以使一些人產(chǎn)生從眾行為。（三）群體壓力與社會從眾行為從眾ConformityXABCvvvStudiesbySolomonAschvvv從眾ConformityXAB一般來講，從眾行為有表面反應(yīng)和內(nèi)心反應(yīng)之分，具體分為四種情況：(l)表面從眾，內(nèi)心也從眾，即所謂“心服口服”。(2)表面從眾，內(nèi)心拒絕，即所謂“口服心不服”。(3)表面不從眾，內(nèi)心卻接受。即所謂“口不服心服”。(4)表面不從眾，內(nèi)心亦拒絕。即所謂心口一致。前蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基對群體壓力和順從現(xiàn)象提出了不同的看法?！奔w主義自決“。管理中對群體壓力的運(yùn)用美國組織行為學(xué)家萊維特提出了對持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。管理啟示：1.管理者對于群體成員不良行為應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膲毫Α?.應(yīng)避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨(dú)創(chuàng)精神。一般來講，從眾行為有表面反應(yīng)和內(nèi)心反應(yīng)之分，具體分為四種情況三、地位1.正式地位：群體正式給予的，就是說，組織給予個(gè)體某種頭銜而獲得某種正式地位。2.非正式地位：通過教育、年齡、性別、能力、經(jīng)驗(yàn)等特征而非正式地獲得。地位公平與群體的績效有密切的關(guān)系。四、凝聚力群體凝聚力又稱群體內(nèi)聚力。所謂群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力以及群體成員之間的親和力。(一)影響群體凝聚力的因素1．外部影響因素(1)外部聯(lián)系(2)外部競爭三、地位2．內(nèi)部影響因素(1)群體目標(biāo)(2)群體成員的同質(zhì)性(3)信息溝通程度(4)群體規(guī)模(5)群體內(nèi)部的獎勵方式(6)群體核心人物（二）凝聚力的作用群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系比較復(fù)雜。（見圖2）凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結(jié)果。二者的關(guān)系受群體績效規(guī)范的影響。2．內(nèi)部影響因素凝聚力高低高生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平低到中等

高低

績效規(guī)范圖2群體凝聚力、績效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系凝聚力高生產(chǎn)率生產(chǎn)率低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平高（1）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)和組織的規(guī)范、目標(biāo)相一致時(shí)，群體凝聚力強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率就高，二者成正比；（2）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)與組織的規(guī)范目標(biāo)不一致時(shí)，群體凝聚力越強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率就越低，二者成反比。（3）如果群體凝聚力低，但績效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率水平中等。（4）如果凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。社會心理學(xué)家沙赫特等人，在嚴(yán)格控制的條件下，做過關(guān)于群體凝聚力和對群體成員誘導(dǎo)對于生產(chǎn)率的影響的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)以群體凝聚力和誘導(dǎo)為自變量，以生產(chǎn)率為因變量，將被試對象分成一個(gè)對照組和四個(gè)實(shí)驗(yàn)組。將四個(gè)實(shí)驗(yàn)組分別安排在不同的條件下實(shí)驗(yàn)。（見圖3）（1）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)和組織的規(guī)范、目標(biāo)相一致時(shí)，群體圖3沙赫特實(shí)驗(yàn)有關(guān)凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率Ⅰ組Ⅱ組對照組Ⅳ組Ⅲ組

時(shí)間Ⅰ組——高凝聚力積極誘導(dǎo)組、Ⅱ組——低凝聚力積極誘導(dǎo)組Ⅳ組——低凝聚力消極誘導(dǎo)組、Ⅲ組——高凝聚力消極誘導(dǎo)組圖3沙赫特實(shí)驗(yàn)有關(guān)凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率Ⅰ組實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：四種不同條件對生產(chǎn)率影響不同。無論凝聚力高低，積極誘導(dǎo)都提高了生產(chǎn)率，而且高凝聚力組的生產(chǎn)率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)率，高凝聚力組的生產(chǎn)率下降更明顯。這說明誘導(dǎo)對高凝聚力組的影響更大。實(shí)驗(yàn)結(jié)果告訴我們，加強(qiáng)對群體的教育和誘導(dǎo)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。群體心理與行為課件五、群體士氣（一）群體士氣的概念“士氣”一詞原為軍隊(duì)用語，是指軍隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)的集體精神狀態(tài)。引入到組織行為學(xué)中表示群體的斗爭意志或工作精神。群體士氣是指群體成員對群體的認(rèn)同與滿意，并愿意為群體目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)。(二)士氣高昂群體的特征美國心理學(xué)家克端奇認(rèn)為，士氣高昂的群體一般具備以下7個(gè)特征。1.群體的團(tuán)結(jié)來自群體內(nèi)部的凝聚力，而不是來自外部壓力。2.群體內(nèi)的成員沒有分裂為相互敵對的小群體的傾向。3.群體本身具有解決內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。4.群體成員之間彼此理解、相互吸引，有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，成員對群體有強(qiáng)烈的歸屬感。五、群體士氣5．每一個(gè)成員都明確了解和理解群體目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是各成員的共同意愿和決心。6．群體成員對群體的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者持肯定和支持的態(tài)度7．群體成員承認(rèn)群體生存的價(jià)值，并有維護(hù)群體繼續(xù)存在和發(fā)展的共同傾向。（三）群體士氣與工作效率的關(guān)系戴維斯于1962年研究了群體士氣與工作效率關(guān)系。他認(rèn)為群體士氣與工作效率之間存在著三種關(guān)系。如圖4所示。（四）影響群體士氣的因素1．成員對組織目標(biāo)的態(tài)度2．報(bào)酬的獲得3．成員對群體的滿足感4．意見溝通5．群體內(nèi)的人際關(guān)系6．領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)7．成員的工作環(huán)境5．每一個(gè)成員都明確了解和理解群體目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是各

圖4士氣與生產(chǎn)性的關(guān)系BAC高低士氣生產(chǎn)性高A線表示：高士氣，低工作效率。B線表示：高士氣，高工作效率。C線表示：低士氣，高工作效率。泰勒制是典型的代表。圖4士氣與生產(chǎn)性的關(guān)系BAC高低士氣生產(chǎn)性高A線表六、規(guī)模群體的規(guī)模影響群體的整體行為。事實(shí)表明，小群體完成任務(wù)的速度比大群體快。但是，如果群體參與解決問題的過程，則大群體比小群體表現(xiàn)得好。一個(gè)與群體規(guī)模有關(guān)的重要發(fā)現(xiàn)是社會惰化（socialloafing）。所謂社會惰化是指一種傾向，一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人時(shí)更努力。德國心理學(xué)家瑞格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中，比較了個(gè)人績效和群體績效。原來認(rèn)為群體績效等于個(gè)人績效的總和。結(jié)果表明：3人群體產(chǎn)生的拉力只是1個(gè)人拉力的2.5倍，8人群體產(chǎn)生的拉力還不到1個(gè)人拉力的4倍。瑞格爾曼重復(fù)研究發(fā)現(xiàn)，群體規(guī)模的增大，與個(gè)人績效是負(fù)相關(guān)。原因：1.群體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。2.群體責(zé)任擴(kuò)散。啟示：1.群體規(guī)模應(yīng)視群體任務(wù)的性質(zhì)而定其上限和下限。2.確定群體規(guī)模的最適當(dāng)人數(shù)，要能保證群體的工作效率達(dá)到最佳程度。六、規(guī)模第三節(jié)群體決策一、群體決策的概念群體決策是領(lǐng)導(dǎo)班子集體協(xié)商或組織成員共同參與，依靠集體力量、集思廣益議定方案的決策方式。利弊信息來源廣浪費(fèi)時(shí)間信息多樣性群體從眾壓力大決策結(jié)果易被接受少數(shù)人控制局面決策過程更為合法責(zé)任不清表1群體決策的利與弊第三節(jié)群體決策利弊信息來源廣浪費(fèi)時(shí)間信息多樣性群體從眾壓二、群體決策的效果準(zhǔn)確性創(chuàng)造性可接受性速度二、群體決策的效果準(zhǔn)確性創(chuàng)造性可接受性速度群體決策和個(gè)人決策群體決策和個(gè)人決策孰優(yōu)孰劣？這取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。1.就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確，群體決策質(zhì)量更優(yōu)。2.就速度而言，個(gè)人決策優(yōu)勢更大。3.就創(chuàng)造性而言，群體決策更有效。4.最終方案的可接受性還是群體決策好。群體決策的效率總是劣于個(gè)人決策。“兩個(gè)人的智慧勝過一人”群體決策和個(gè)人決策三、群體思維和群體轉(zhuǎn)移這兩種現(xiàn)象可能潛在地影響著群體客觀地評價(jià)各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。（一）群體思維（groupthink）或稱小集團(tuán)思想美國心理學(xué)家杰尼斯詳細(xì)研究了這個(gè)問題。所謂“小集團(tuán)思維”，用杰尼斯的話來說，是“參與一個(gè)統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個(gè)群體中，認(rèn)為追求思想一致比現(xiàn)實(shí)地評價(jià)各種可能行動方案更重要”。群體思維與群體規(guī)范有關(guān)。它是群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評價(jià)。群體思維似乎與阿希的比較線段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論完全一致。三、群體思維和群體轉(zhuǎn)移群體思維現(xiàn)象有多種表現(xiàn)：（1）順從性思維。（2）有傾向性地選擇信息。（3）盲目樂觀情緒。（4）相信群體無所不能。（5）首創(chuàng)精神的假象。所有的群體都容易受群體思維之害嗎？事實(shí)證明，不是這樣。研究者的注意力放在3個(gè)中介變量上：（1）群體凝聚力（2）群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為（3）與外部人員的隔離小集團(tuán)意識的形成模式如圖5所示。群體思維現(xiàn)象有多種表現(xiàn)：決策群體與外部隔離群體凝聚力群體領(lǐng)導(dǎo)對傾向方案的推動小集團(tuán)意識錯誤決議反饋障礙圖5小集團(tuán)意識的形成模式?jīng)Q策群體與外部隔離群體凝聚力群體領(lǐng)導(dǎo)對傾向方案的推動小集團(tuán)意杰尼斯在其論述小集團(tuán)意識的文章中，回顧美國歷史，總結(jié)了美國歷史上的幾件重大政治事件，認(rèn)為凡在小集團(tuán)意識支配下做出的政治決策都鑄成大錯。他列舉了四個(gè)例子。第一個(gè)是羅斯福執(zhí)政時(shí)發(fā)生的珍珠港被偷襲事件；第二個(gè)是肯尼迪政府的豬灣入侵事件，即派遣雇傭軍入侵古巴的事件，第三個(gè)是杜魯門政府的侵朝戰(zhàn)爭；第四個(gè)是約翰遜政府的在越南戰(zhàn)場上逐步升級的侵略戰(zhàn)爭。這四個(gè)事件均鑄成大錯，造成很大損失。他在文章中用大量事實(shí)說明，在這四個(gè)事件的決策中都有大量的小集團(tuán)意識存在。例如肯尼迪政府組織雇傭軍入侵古巴。當(dāng)時(shí)肯尼迪對古巴錯誤估計(jì)，而對內(nèi)閣成員表示忠誠于肯尼迪，在決策會議上沒有展開討論，結(jié)果表面上一致通過。杰尼斯在其論述小集團(tuán)意識的文章中，回顧美國歷史，總結(jié)了美國歷又如約翰遜的越南戰(zhàn)爭升級，據(jù)說當(dāng)時(shí)內(nèi)閣中曾有人表示不贊成，受到約翰遜的諷刺嘲笑，結(jié)果通過了由約翰遜所推動的決議方案。

反之，杰尼斯也舉出了兩個(gè)例子來說明，如果沒有小集團(tuán)意識，可以得到最好的決議。他說：如馬歇爾的“第四點(diǎn)計(jì)劃”，即“歐洲復(fù)興計(jì)劃”，和肯尼迪政府的“加勒比海事件”的決策，在決策過程中，都是經(jīng)過反復(fù)的爭議、比較、篩選，最后才作出決定，因此得到了良好的效果。啟示：1.在群體活動中應(yīng)鼓勵成員發(fā)表各種不同的意見。2.群體的領(lǐng)導(dǎo)者在作出最后決策之前應(yīng)持中立態(tài)度。3.群體還可以聽取不屬于本群體的各種專家的意見。又如約翰遜的越南戰(zhàn)爭升級，據(jù)說當(dāng)時(shí)內(nèi)閣中曾有人表示不贊成，受（二）群體轉(zhuǎn)移在有些情況下，群體決策比個(gè)人決策更保守。更多情況下，群體決策傾向于冒險(xiǎn)。事實(shí)上，群體轉(zhuǎn)移可以看作是群體思維的一種特殊形式。群體決策結(jié)果反映了在群體討論中占主導(dǎo)地位的決策規(guī)范。出現(xiàn)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的原因，有以下幾種假設(shè)：1.責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè)。2.領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)。3.社會比較作用的假設(shè)。4.效用改變的假設(shè)。5.“文化放大”假設(shè)。群體決策究竟轉(zhuǎn)移到更保守還是更冒險(xiǎn)，取決于群體成員在討論前的傾向。冒險(xiǎn)和保守是兩種極端傾向，對群體決策都是不利的。（二）群體轉(zhuǎn)移四、群體決策技術(shù)1.頭腦振蕩法2.德爾菲法3.提喻法4.方案前提分析法5.非交往型程式化決策術(shù)6.名義群體法7.電子會議法四、群體決策技術(shù)第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)（WorkteamorTeamworking）最早出自日本企業(yè)。25年前，當(dāng)沃爾沃(Volvo)、豐田、通用食品(GeneralFoods)等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然相反了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。目前，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，至少一半或一半以上的員工以團(tuán)隊(duì)方式工作。團(tuán)隊(duì)正成為企業(yè)基本商業(yè)運(yùn)作模式。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在?團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：可以快速地組合、配置、重組和解散。第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)的界定斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和，即產(chǎn)生1+1﹥2的作用。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：1.群體強(qiáng)調(diào)信息共享，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)集體績效。2.群體的作用是中性的（有時(shí)是消極），而團(tuán)隊(duì)的作用是往往積極的。3.群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的。4.群體技能是隨機(jī)或不同的，而團(tuán)隊(duì)技能是相互補(bǔ)充的。一、團(tuán)隊(duì)的界定共享信息中性(有時(shí)消極)個(gè)體責(zé)任隨機(jī)的和不同的目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)責(zé)任技能集體績效積極個(gè)體和共同的責(zé)任相互補(bǔ)充的工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的比較共享信息目標(biāo)集體績效工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的比較二、團(tuán)隊(duì)的功能從個(gè)人角度看，加入團(tuán)隊(duì)為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。從組織角度看，團(tuán)隊(duì)有以下功能：1.創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神。2.使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。3.提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性。4.團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意。5.提高業(yè)績，團(tuán)隊(duì)能夠提供更好地利用員工才能的環(huán)境；而且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速。即可以快速地組合、重組、解散。二、團(tuán)隊(duì)的功能交叉功能團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)問題解決團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的類型交叉功能團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)問題解決團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的類型1.問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solvingteams)一般由來自同一個(gè)部門的5-12名計(jì)時(shí)工組成，他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來碰碰頭，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在問題解決型團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。20世紀(jì)80年代，應(yīng)用最廣的一種問題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈。2.自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managedworkteams)通常由10-15人組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績效評估。1.問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solvingteam3.交叉功能型團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteams)。這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。交叉功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。4.虛擬團(tuán)隊(duì)（virtualteams)利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。他們是員工在“線上”進(jìn)行合作。例如，通過寬帶網(wǎng)、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件等溝通聯(lián)絡(luò)方式。虛擬團(tuán)隊(duì)可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——分享信息、做出決策和完成任務(wù)。與面對面團(tuán)隊(duì)的差異：1.缺少副言語和非言語線索，2.有限的社會背景，3.克服時(shí)間和空間限制的能力。3.交叉功能型團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteaWes-Tex印刷公司的團(tuán)隊(duì)Wes-Tex印刷公司位于得克薩斯的布朗伍德市，身為總裁的史蒂夫.布萊克最近十分失落，他試圖把公司事業(yè)名片訂單的7天期限縮短，但結(jié)果并不成功。他決定嘗試一些過去沒試過的辦法。他原本是個(gè)專制式和總管式的決策者，現(xiàn)在，他把加速生產(chǎn)的任務(wù)轉(zhuǎn)交給他的130名員工來解決。員工們決定組成團(tuán)隊(duì)共同攻克難關(guān)，他們從生產(chǎn)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中抽取出員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，以找到瓶頸所在。然后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者使用生產(chǎn)流程圖，逆向評估整個(gè)生產(chǎn)過程。他們從貨物運(yùn)至碼頭開始，在這里裝好商業(yè)名片的箱子由聯(lián)合包裹公司與每個(gè)工作日下午6點(diǎn)打包后送到臨近的印刷店。他們追蹤早晨郵遞來的訂單所經(jīng)歷的每一個(gè)步驟。通過分析，他們得出結(jié)論并決定做出重大改變，以使重復(fù)訂單可以在2天內(nèi)完成，所有的產(chǎn)品都可以在4天之內(nèi)生產(chǎn)出來。Wes-Tex印刷公司的團(tuán)隊(duì)然后，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體開始自己的領(lǐng)域中想辦法做出改變并加以實(shí)施。例如，他們生產(chǎn)過程中削減了耽誤時(shí)間的環(huán)節(jié)，并重新安排了工作日程?？烨魄瓢桑∷麄兙尤淮蠓s短了運(yùn)輸時(shí)間——實(shí)現(xiàn)了2天/4天的目標(biāo)。

成功之后，實(shí)際壓縮團(tuán)隊(duì)又建議再組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，用于改善工作流程。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把3個(gè)來自不同但相關(guān)部門的工人組合在一起，彼此指導(dǎo)工作并解決問題。過去放在籃子中的訂單要在各部門之間來回穿行以進(jìn)行大大小小的改變或調(diào)整，現(xiàn)在，這種修改過程可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部立刻進(jìn)行。又一次，團(tuán)隊(duì)做法極大改善了工作效率，并為顧客提供了更好的服務(wù)。史蒂夫.布萊克成為團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大收益者，2001年Wes-Tex公司贏得了RIT/USA小企業(yè)質(zhì)量獎杯。團(tuán)隊(duì)做法的成功是公司獲獎的主要因素。問題：在Wes-Tex印刷公司采用了哪些類型的團(tuán)隊(duì)？

然后，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體開始自己的領(lǐng)域中想辦法做出改變并加以實(shí)施。四、高績效團(tuán)隊(duì)的特征1.團(tuán)隊(duì)的規(guī)模：控制在12人之內(nèi)。2.成員的能力：需要3種不同技能類型的人：（1）具有技術(shù)專長的成員。（2）具有解決問題和決策技能的成員。（3）若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。3.分配角色以及增強(qiáng)多樣性4.對于共同目的的承諾5.建立具體的目標(biāo)6.領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)7.社會惰化和責(zé)任心8.適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系9.培養(yǎng)相互信任精神四、高績效團(tuán)隊(duì)的特征第七章溝通與沖突第一節(jié)溝通的基本原理第二節(jié)人際和組織溝通第三節(jié)沖突與管理第七章溝通與沖突第一節(jié)溝通的基本原理第一節(jié)溝通的基本原理一、溝通的概念溝通就是信息的交流。包含三個(gè)要素：信息源（發(fā)送者）、信息和接受者。組織行為學(xué)所講的溝通是指個(gè)體與個(gè)體之間或群體與群體之間通過傳遞和交換各自的意見、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望，從而達(dá)到相互了解、相互認(rèn)知、完成組織目標(biāo)的過程。研究表明：溝通不良可能是導(dǎo)致人際沖突的最主要原因。人們用將近70%的清醒時(shí)間進(jìn)行溝通（包括聽、說、讀、寫），阻礙群體績效的最大障礙在于缺乏有效的溝通。第一節(jié)溝通的基本原理一、溝通的概念激勵信息控制二、溝通的功能情感表達(dá)激勵信息控制二、溝通的功能情感表達(dá)案例畢波是潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司的副總經(jīng)理，該公司主要銷售數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。當(dāng)用戶購買了它的系統(tǒng)后，公司負(fù)責(zé)把用戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為新系統(tǒng)，并對用戶進(jìn)行培訓(xùn)。畢波所在的部門承擔(dān)系統(tǒng)的更換和培訓(xùn)工作。1999年，潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司未買下畢波的部門之前，它隸屬于一家名叫東方的大型公司，該公司以對員工嚴(yán)格保守機(jī)密著稱。畢波常常要等到一項(xiàng)新工作擺在他的桌面上，并規(guī)定了最后期限后，才去了解該工作。他從來不知道公司追求的目標(biāo)是什么，銷售人員有什么樣的希望，下個(gè)月以及在下個(gè)月他和他的同事要承擔(dān)多少工作。他從來不知道他的部門賺了多少錢或虧了多少前。實(shí)際上他不知道部門該怎么運(yùn)作的。來到潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司后，畢波成了副總經(jīng)理，因而可以得到他需要的所有信息。但過去的挫折工作的經(jīng)歷一直纏繞著他。他開始思考，如果員工知道的信息都跟他一樣多—如目前的工作狀況，部門如何運(yùn)行以及每個(gè)人對整個(gè)企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)—結(jié)果將會怎么樣？他引進(jìn)了開誠布公的管理，讓這些信息遍布部門的各個(gè)角落。案例畢波是潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司的副總經(jīng)理，該公司主要銷售數(shù)據(jù)處畢波開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：他讓員工記下自己在每項(xiàng)工作中花費(fèi)的時(shí)間、用材料的價(jià)格、差旅費(fèi)及招待費(fèi)等，然后利用計(jì)算機(jī)記錄每個(gè)員工的工作時(shí)間、每天的營業(yè)額、工資和花銷數(shù)目。他解釋道，現(xiàn)在每個(gè)人對自己的效益承擔(dān)責(zé)任。畢波每個(gè)月向自己的12名員工報(bào)告當(dāng)月公司在各項(xiàng)工作中的盈利和損失數(shù)額。此外，每個(gè)人還會得到一份資料記載著本月他使公司盈利或損失的數(shù)目。這些新系統(tǒng)最初引起一些人的不安和焦慮。他們害怕別人看到自己沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值。但是這種恐懼感逐漸消失了。伴隨這種新的信息提供方式，員工們總能為他們的群體想出各種獲得利潤的方法，他們降低工作成本，提高自身的技能，也因此贏得了自身的利益。方案實(shí)施的頭一年，畢波發(fā)現(xiàn)員工們的獨(dú)創(chuàng)思想為公司節(jié)省了20萬。另外，他相信這種方法使他的部門成為一個(gè)令人興奮且富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。

診斷分析這是一個(gè)正面的案例，告訴我們管理溝通的重要性。事實(shí)上，只有在信息透明的情況下，員工才能決定自己應(yīng)該做什么和怎么做。畢波開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：他讓員工記下自己在每項(xiàng)工作三、溝通的過程信息源編碼接受者解碼通道反饋信息信息三、溝通的過程信息源編碼接受者解碼通道反饋信息信第二節(jié)人際和組織溝通一、溝通的種類1.按溝通的組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式溝通2.按溝通的方向：上行溝通、下行溝通和平行溝通3.按溝通有無反饋：單向溝通和雙向溝通4.按溝通媒介：語言溝通和非語言溝通二、溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)是指由不同溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式。1．正式溝通網(wǎng)絡(luò)美國心理學(xué)家萊維特總結(jié)出五種正式的溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)健⑤喪?、環(huán)式、Y式和全通道式（或星式）。這五種不同的溝通網(wǎng)絡(luò)各有優(yōu)缺點(diǎn)，對群體行為產(chǎn)生不同的影響。（見圖）第二節(jié)人際和組織溝通圖8五種溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式Y(jié)式圖8五種溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪?l)鏈?zhǔn)綔贤ǎ河址Q直接型溝通。其優(yōu)點(diǎn)是信息傳遞速度快，準(zhǔn)確性較高。其缺點(diǎn)是每個(gè)成員的溝通面狹窄，溝通內(nèi)容分散，不易形成群體共同意見?？偨?jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理員工(l)鏈?zhǔn)綔贤ǎ河址Q直接型溝通?？偨?jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理員(2)輪式溝通：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)其優(yōu)點(diǎn)是溝通速度快，準(zhǔn)確性高，有確定的領(lǐng)導(dǎo)人，解決簡單問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是成員之間缺乏了解，心理普遍感到不滿足，不利于提高群體士氣?？傁录壪录?/p>

經(jīng)理員工下級下級(2)輪式溝通：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)總下級下級經(jīng)(3)環(huán)式溝通：環(huán)式溝通屬于成員間彼此依次聯(lián)系溝通。其優(yōu)點(diǎn)是沒有中心人物，所有成員地位平等，滿意程度高，便于提高群體士氣。其缺點(diǎn)是溝通的準(zhǔn)確性不夠，速度慢，影響溝通效果。工作群體成員工作群體成員工作群體成員工作群體成員(3)環(huán)式溝通：環(huán)式溝通屬于成員間彼此依次聯(lián)系溝通。其優(yōu)點(diǎn)是(4)全通道式溝通：全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是成員間處于平等地位，民主氣氛濃，心理滿足程度高，士氣高昂，合作精神強(qiáng)、在解決復(fù)雜問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是溝通渠道太多，速度慢，影響工作效率。信息群體成員信息群體成員信息群體成員信息群體成員(4)全通道式溝通：全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。信息群體成員(5)Y式溝通:Y式溝通屬于縱向溝通網(wǎng)絡(luò)它兼有鏈?zhǔn)胶洼喪降膬?yōu)缺點(diǎn)，即溝通速度快。但由于信息通過“篩選”層，易導(dǎo)致信息失真，拉大上下之間的距離，不利于提高士氣。也易造成“秘書專政”，而主管人員變?yōu)榭堋Ｖ蟹娇偨?jīng)理

翻譯

經(jīng)理員工外方總經(jīng)理(5)Y式溝通:Y式溝通屬于縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中方總經(jīng)理翻譯總經(jīng)理

經(jīng)理

經(jīng)理員工總經(jīng)理助理員工倒Y型溝通網(wǎng)絡(luò)總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理員工總經(jīng)理助理員工倒Y型溝表2不同溝通網(wǎng)絡(luò)對行為的影響溝通特點(diǎn)輪式鏈?zhǔn)江h(huán)式全通道式Y(jié)，倒Y式解決問題速度快較快慢最慢較快信息精確度高較高低

最高較低領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力顯著較顯著不發(fā)生不發(fā)生會易位士氣很低低高最高不一定組織化工作變化彈性迅速穩(wěn)定較慢緩慢穩(wěn)定慢不易快最慢穩(wěn)定不一定

最快較快針對不同的任務(wù)、不同的要求，應(yīng)使用不同的溝通網(wǎng)絡(luò)。表2不同溝通網(wǎng)絡(luò)對行為的影響溝通特點(diǎn)輪式鏈?zhǔn)江h(huán)2．非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：是指在群體和組織正式規(guī)定的渠道之外進(jìn)行的信息交流。美國心理學(xué)家戴維斯曾在一家皮革公司研究小道消息的傳播方式，發(fā)現(xiàn)小道消息的傳播方式有以下四種：（l）集束式溝通：這是一種選擇性很高的溝通形式。它是把小道消息有選擇地傳遞給自己的朋友或有關(guān)的人。在非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中，此種形式最為普遍。（2）偶然式溝通：也稱“機(jī)遇式”溝通。它是由于偶然的機(jī)會把小道消息傳播給他人，這些人又隨時(shí)傳播給其他人。（3）流言式溝通：也稱閑談傳播式。它是由一個(gè)人主動地把小道消息傳播給眾人。（4）單串式溝通：它是信息發(fā)送者通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2．非正式溝通網(wǎng)絡(luò)吉星保檢公司冷先生，吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科科長。男，40多歲。工作認(rèn)真，性格內(nèi)向。牛先生，吉星保險(xiǎn)公司賠償支付科賠償分析員。男，38歲。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。中午快下班的時(shí)候，公司老板打電話向冷科長布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)一定要在下午2點(diǎn)以前辦好。于是，冷科長攔住了正收拾東西，準(zhǔn)備下班的牛先生，請他把吃午飯的時(shí)間變動一下，要么在班上吃一份盒飯，要么推遲一會兒回家吃飯，以便把這項(xiàng)急件突擊出來。其實(shí)，這項(xiàng)工作并不復(fù)雜，它要求在一大摞保險(xiǎn)卷宗里，把兒件事故索賠案卷查出來。冷科長知道，這件事對于牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)熟練的老手來說，根本不費(fèi)吹灰之力，只不過需要一點(diǎn)時(shí)間而已?？墒?，牛先生表現(xiàn)出了明顯的不情愿。他說，"對不起，我還要到銀行去一趟。而且，我還想趁午休時(shí)間干點(diǎn)私事，恐怕不能遵命。"吉星保檢公司冷科長非常不滿地說:“你怎么總是這樣，每次讓你干點(diǎn)兒工作，你就有事，你的事可以挪到下午辦嘛。”“午休時(shí)間是所有職工都應(yīng)享受的權(quán)利，你沒權(quán)占用?！迸Ｏ壬矚鉀_沖地頂了回去。兩人就這樣爭執(zhí)了起來。冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前賠償支付科的前任科長調(diào)離，有小道消息傳來，說牛先生是新任科長的候選人。他也認(rèn)為憑自己的業(yè)務(wù)能力和工作經(jīng)驗(yàn)可以當(dāng)之無愧。但是，上級卻從別的科室調(diào)來了冷先生當(dāng)科長。冷先生對保險(xiǎn)索賠業(yè)務(wù)完全是一個(gè)外行，性格也不像前任科長那樣熱情、開朗。他總是冷冰冰的、一本正經(jīng)、嚴(yán)肅認(rèn)真，從來不開玩笑，也不善于跟科里的人多來往，一副公事公辦的樣子。牛先生覺得冷科長一點(diǎn)也不喜歡他，他推測冷科長多半是提防著他這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人。而冷科長覺得牛先生由于沒有當(dāng)上科長對他充滿了敵意。像牛先生這樣一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，準(zhǔn)會討厭一個(gè)外行來領(lǐng)導(dǎo)他。前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此之間的猜疑、隔閡。冷科長非常不滿地說:“你怎么總是這樣，每次讓你干點(diǎn)兒工作，你事情是這樣的，牛先生突然得了流行性感冒，高燒不退，病得不輕，遵醫(yī)囑病休在家。在他休息的第四天，接到冷科長的電話，問他病好了沒有，能不能盡快回科里上班，因?yàn)槿耸植粔?，工作都積壓了起來。牛先生回答說，他的病還沒有好，還在發(fā)燒，醫(yī)生給他開了一周的病假，還需要休息幾天才能上班。碰巧，第五天天氣特別好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活動活動，就騎上了他兒子的自行車，順著大街蹬到一家修車鋪修理車上的鏈條。這里距他家只不過十分鐘的路程。可是，就在他修好自行車要離開的時(shí)候，一抬頭看見冷科長正騎著自行車駛過。他敢肯定，冷科長也看見了他。當(dāng)下一個(gè)星期他回到科里上班時(shí)，他覺得應(yīng)該向冷科長解釋一下。"冷科長，上周我去修車，是……"牛先生結(jié)結(jié)巴巴地開口了，一看到冷科長冷若冰霜的臉，他不知該怎樣說下去。"好了，不用說了，我都知道。病好了就上班吧。"冷科長不等他說完就走開了。牛先生不知道冷科長都知道了什么，反正他知道冷科長是不會相信他的。事情是這樣的，牛先生突然得了流行性感冒，高燒不退，病得不輕，又過了幾周，科里有個(gè)高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任這個(gè)職務(wù)。于是，他向科長提出了申請。但冷科長告訴他：“提升，除了反映個(gè)人的工作能力之外，也得反映出一個(gè)人的責(zé)任感。你的確是這里最敏銳的分析員之一。但這個(gè)職位要求個(gè)人是具有高度的責(zé)任心，而你當(dāng)了這么久的雇員，在這方面表現(xiàn)太一般了?！笨评锏娜硕紴榕Ｏ壬虮Р黄?，讓他去找老板提出控告，不能就此罷休。牛先生生性倔翠，因?yàn)樽约旱囊蟊恢弥焕?，感到非常丟人，就什么也不想說了。他只希望冷科長在這里果不長，否則，他就要求調(diào)離。反正他是不能再與他共事了。現(xiàn)在冷科長要求他午飯時(shí)間加班，他就存心與他過不去了。他在想，既然你說我沒有工作責(zé)任心，那我就真的做給你看看，看你到底能把我怎么樣。冷科長也非常生氣，他想，上次拒絕牛先生想晉升為高級賠償分析員的請求是做對了。他太不負(fù)責(zé)任了，他的出勤記錄一向平平，又不服從工作安排，這樣的人怎么能夠得到提升呢？現(xiàn)在他們倆人的關(guān)系越來越僵了。又過了幾周，科里有個(gè)高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯第三節(jié)沖突與管理一、沖突的界定（一）沖突的定義沖突:是指在組織中個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與群體、群體與群體之間由于認(rèn)識上的差異，在目標(biāo)、利益上互不相容或互相排斥，而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。近年來，—些學(xué)者認(rèn)為沖突并非都是壞事，有些是屬于破壞性的，也有些是屬于建設(shè)性的。并對沖突提出了新的觀點(diǎn)——沖突調(diào)節(jié)理論。其主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：一是沖突是客觀存在的；二是沖突并非都是壞事；三是管理者要正確處理沖突，防止和制止破壞性沖突，調(diào)節(jié)和利用建設(shè)性沖突，并將沖突保持在適當(dāng)?shù)乃缴?。第三?jié)沖突與管理一、沖突的界定(二)沖突的層面1.個(gè)體內(nèi)部的沖突2.人際沖突3.群體內(nèi)沖突4.群體間沖突5.跨文化沖突(三)沖突的類型在早期的沖突研究中,最具影響的是著名心理學(xué)家Lewin于1930-1940年代開展的研究。Lewin按照沖突中相互接近與回避等兩種傾向的不同組合，劃分出個(gè)體內(nèi)沖突的各種類型：1.接近-接近型沖突:如，在兩個(gè)看起來同樣吸引人的工作中做選擇。2.回避-回避型沖突：如，相對低的薪水或過多的出差。3.接近-回避型沖突：如，接受一個(gè)地點(diǎn)不好的好工作。(二)沖突的層面二、沖突的作用從沖突的性質(zhì)可以看出，沖突具有兩重性。既有積極的一面，又有消極的一面，具體表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：1.沖突可以為統(tǒng)一認(rèn)識提供前提。2.沖突可以激發(fā)群體成員的積極性和創(chuàng)造性。3.群體間的沖突，可以增強(qiáng)各群體的內(nèi)聚力。4.適度的沖突對群體績效產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。三、產(chǎn)生沖突的原因1.溝通因素2.結(jié)構(gòu)因素：規(guī)模、參與程度、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、權(quán)力的分布、獎酬制度等。3.個(gè)人心理行為因素：個(gè)性差異、認(rèn)識水平和價(jià)值觀的差異二、沖突的作用四、沖突管理的策略過去社會心理學(xué)家用一維空間來表述人們沖突中的行為，這一空間是：從競爭到合作，認(rèn)為有的人傾向合作，有的人傾向競爭，有的介于兩者中間。近年來許多研究說明這種看法不能全面反映人的沖突行為。其中最受人注目的是托馬斯和他的同事們提出的兩維空間模式（見圖6）。從圖中可見有五種典型方式：1.競爭型方式2.回避型方式3.體諒型方式4.合作型方式5.妥協(xié)型方式四、沖突管理的策略滿足己方利益的愿望堅(jiān)持型非堅(jiān)持型競爭型妥協(xié)型體諒型回避型合作型圖6處理沖突的典型策略滿足對方利益的愿望合作型非合作型滿足己方利益的愿望堅(jiān)持型非堅(jiān)持型競爭型妥協(xié)型體諒型回避型合作第六章群體心理與行為第一節(jié)群體的基本概念第二節(jié)群體的行為特征第三節(jié)群體決策第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)第六章群體心理與行為第一節(jié)群體的基本概念第一節(jié)群體的基本概念群體介于組織和個(gè)體之間，個(gè)體是組成群體的細(xì)胞，群體是組織的基本組成單位。一、群體的定義群體又稱“團(tuán)體”，是兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種特定的目標(biāo)而形成的相互作用、相互依賴的人群結(jié)合體具有以下三個(gè)特征：1.群體成員有共同的行動目標(biāo)。2.群體成員有共同遵守的規(guī)范。3.群體成員相互影響和相互作用。二、群體分類1.根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式：正式群體和非正式群體2.根據(jù)群體是否實(shí)際存在：假設(shè)群體和實(shí)際群體3.根據(jù)群體的規(guī)模：大群體和小群體第一節(jié)群體的基本概念群體介于組織和個(gè)體之間，個(gè)體是組成群第二節(jié)群體的特征一、角色（一）群體角色的種類1.自我中心角色：（1）阻礙者（2）尋求認(rèn)可者（3）支配者（4）逃避者。這些角色對群體績效帶來消極作用，造成績效下降。2.任務(wù)角色：（1）建議者（2）信息加工者（3）總結(jié)者（4）評價(jià)者。3.維護(hù)角色：（1）鼓勵者（2）協(xié)調(diào)者（3）折衷者（4）監(jiān)督者。任務(wù)角色和維護(hù)角色都起積極作用。研究發(fā)現(xiàn)在任務(wù)角色、維護(hù)角色和群體績效之間有正比關(guān)系。（二）群體角色構(gòu)成的群體類型模型以任務(wù)和維護(hù)角色為緯度，可以把群體分為以下四種類型第二節(jié)群體的特征一、角色

多

少任務(wù)角色多

圖1以任務(wù)和維護(hù)角色為維度的群體類型人際群體團(tuán)隊(duì)群體無序群體任務(wù)群體維護(hù)角色多維護(hù)角色二、規(guī)范（一）規(guī)范的含義規(guī)范是由群體成員制定并共同遵守的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有兩種形式：一是成文的，群體正式規(guī)定的規(guī)范。二是不成文的，沒有通過群體加以系統(tǒng)的規(guī)定和確認(rèn)，只是群體成員的一種默契和約定俗成。這種規(guī)范在非正式群體中更多，是一種道德和輿論的約束。（二）群體規(guī)范的一般類型第一類，大多與群體績效方面的活動有關(guān)。第二類，是群體成員的形象方面的。第三類，為非正式的社交約定。來自于非正式群體。第四類，與資源的分配有關(guān)。員工報(bào)酬、困難問題的分配、新型工具設(shè)備的分發(fā)等二、規(guī)范績效規(guī)范

規(guī)范

形象規(guī)范資源分配規(guī)范

社交約定規(guī)范

績效規(guī)范形象規(guī)范資源分配規(guī)范社交約定規(guī)范（三）群體壓力與社會從眾行為群體壓力不是指物質(zhì)上的壓力，而是一種心理上的壓力。所謂群體壓力是指當(dāng)群體成員在意識到個(gè)人觀點(diǎn)、行為與群體規(guī)范不一致或與群體中大多數(shù)人有分歧時(shí)而產(chǎn)生的心理緊張。群體規(guī)范對個(gè)體思維和行動的影響主要是通過群體壓力實(shí)現(xiàn)的。群體壓力具有兩重性：1.群體壓力的積極作用表現(xiàn)為有利于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.群體壓力的消極作用表現(xiàn)為阻礙個(gè)性的發(fā)展。所謂從眾行為是指群體成員為避免群體壓力的攻擊，適應(yīng)群體的要求，改變自己的觀點(diǎn)、態(tài)度而采取與多數(shù)人一致的行為。美國社會心理學(xué)家阿希在1951年曾做過從眾行為的實(shí)驗(yàn)，結(jié)果表明，群體壓力可以使一些人產(chǎn)生從眾行為。（三）群體壓力與社會從眾行為從眾ConformityXABCvvvStudiesbySolomonAschvvv從眾ConformityXAB一般來講，從眾行為有表面反應(yīng)和內(nèi)心反應(yīng)之分，具體分為四種情況：(l)表面從眾，內(nèi)心也從眾，即所謂“心服口服”。(2)表面從眾，內(nèi)心拒絕，即所謂“口服心不服”。(3)表面不從眾，內(nèi)心卻接受。即所謂“口不服心服”。(4)表面不從眾，內(nèi)心亦拒絕。即所謂心口一致。前蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基對群體壓力和順從現(xiàn)象提出了不同的看法。”集體主義自決“。管理中對群體壓力的運(yùn)用美國組織行為學(xué)家萊維特提出了對持異議者施加壓力的四種方式：理智討論、懷柔政策、鐵腕政策和開除政策。管理啟示：1.管理者對于群體成員不良行為應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膲毫Α?.應(yīng)避免采取群體壓力的方式壓制群體成員的獨(dú)創(chuàng)精神。一般來講，從眾行為有表面反應(yīng)和內(nèi)心反應(yīng)之分，具體分為四種情況三、地位1.正式地位：群體正式給予的，就是說，組織給予個(gè)體某種頭銜而獲得某種正式地位。2.非正式地位：通過教育、年齡、性別、能力、經(jīng)驗(yàn)等特征而非正式地獲得。地位公平與群體的績效有密切的關(guān)系。四、凝聚力群體凝聚力又稱群體內(nèi)聚力。所謂群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力以及群體成員之間的親和力。(一)影響群體凝聚力的因素1．外部影響因素(1)外部聯(lián)系(2)外部競爭三、地位2．內(nèi)部影響因素(1)群體目標(biāo)(2)群體成員的同質(zhì)性(3)信息溝通程度(4)群體規(guī)模(5)群體內(nèi)部的獎勵方式(6)群體核心人物（二）凝聚力的作用群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系比較復(fù)雜。（見圖2）凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結(jié)果。二者的關(guān)系受群體績效規(guī)范的影響。2．內(nèi)部影響因素凝聚力高低高生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平低到中等

高低

績效規(guī)范圖2群體凝聚力、績效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系凝聚力高生產(chǎn)率生產(chǎn)率低生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平高（1）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)和組織的規(guī)范、目標(biāo)相一致時(shí)，群體凝聚力強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率就高，二者成正比；（2）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)與組織的規(guī)范目標(biāo)不一致時(shí)，群體凝聚力越強(qiáng)，勞動生產(chǎn)率就越低，二者成反比。（3）如果群體凝聚力低，但績效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率水平中等。（4）如果凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。社會心理學(xué)家沙赫特等人，在嚴(yán)格控制的條件下，做過關(guān)于群體凝聚力和對群體成員誘導(dǎo)對于生產(chǎn)率的影響的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)以群體凝聚力和誘導(dǎo)為自變量，以生產(chǎn)率為因變量，將被試對象分成一個(gè)對照組和四個(gè)實(shí)驗(yàn)組。將四個(gè)實(shí)驗(yàn)組分別安排在不同的條件下實(shí)驗(yàn)。（見圖3）（1）當(dāng)群體的績效規(guī)范、目標(biāo)和組織的規(guī)范、目標(biāo)相一致時(shí)，群體圖3沙赫特實(shí)驗(yàn)有關(guān)凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率Ⅰ組Ⅱ組對照組Ⅳ組Ⅲ組

時(shí)間Ⅰ組——高凝聚力積極誘導(dǎo)組、Ⅱ組——低凝聚力積極誘導(dǎo)組Ⅳ組——低凝聚力消極誘導(dǎo)組、Ⅲ組——高凝聚力消極誘導(dǎo)組圖3沙赫特實(shí)驗(yàn)有關(guān)凝聚力與生產(chǎn)率關(guān)系的結(jié)果生產(chǎn)率Ⅰ組實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：四種不同條件對生產(chǎn)率影響不同。無論凝聚力高低，積極誘導(dǎo)都提高了生產(chǎn)率，而且高凝聚力組的生產(chǎn)率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)率，高凝聚力組的生產(chǎn)率下降更明顯。這說明誘導(dǎo)對高凝聚力組的影響更大。實(shí)驗(yàn)結(jié)果告訴我們，加強(qiáng)對群體的教育和誘導(dǎo)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。群體心理與行為課件五、群體士氣（一）群體士氣的概念“士氣”一詞原為軍隊(duì)用語，是指軍隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)的集體精神狀態(tài)。引入到組織行為學(xué)中表示群體的斗爭意志或工作精神。群體士氣是指群體成員對群體的認(rèn)同與滿意，并愿意為群體目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)。(二)士氣高昂群體的特征美國心理學(xué)家克端奇認(rèn)為，士氣高昂的群體一般具備以下7個(gè)特征。1.群體的團(tuán)結(jié)來自群體內(nèi)部的凝聚力，而不是來自外部壓力。2.群體內(nèi)的成員沒有分裂為相互敵對的小群體的傾向。3.群體本身具有解決內(nèi)部沖突和適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。4.群體成員之間彼此理解、相互吸引，有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，成員對群體有強(qiáng)烈的歸屬感。五、群體士氣5．每一個(gè)成員都明確了解和理解群體目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是各成員的共同意愿和決心。6．群體成員對群體的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者持肯定和支持的態(tài)度7．群體成員承認(rèn)群體生存的價(jià)值，并有維護(hù)群體繼續(xù)存在和發(fā)展的共同傾向。（三）群體士氣與工作效率的關(guān)系戴維斯于1962年研究了群體士氣與工作效率關(guān)系。他認(rèn)為群體士氣與工作效率之間存在著三種關(guān)系。如圖4所示。（四）影響群體士氣的因素1．成員對組織目標(biāo)的態(tài)度2．報(bào)酬的獲得3．成員對群體的滿足感4．意見溝通5．群體內(nèi)的人際關(guān)系6．領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)7．成員的工作環(huán)境5．每一個(gè)成員都明確了解和理解群體目標(biāo)，而且實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是各

圖4士氣與生產(chǎn)性的關(guān)系BAC高低士氣生產(chǎn)性高A線表示：高士氣，低工作效率。B線表示：高士氣，高工作效率。C線表示：低士氣，高工作效率。泰勒制是典型的代表。圖4士氣與生產(chǎn)性的關(guān)系BAC高低士氣生產(chǎn)性高A線表六、規(guī)模群體的規(guī)模影響群體的整體行為。事實(shí)表明，小群體完成任務(wù)的速度比大群體快。但是，如果群體參與解決問題的過程，則大群體比小群體表現(xiàn)得好。一個(gè)與群體規(guī)模有關(guān)的重要發(fā)現(xiàn)是社會惰化（socialloafing）。所謂社會惰化是指一種傾向，一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人時(shí)更努力。德國心理學(xué)家瑞格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中，比較了個(gè)人績效和群體績效。原來認(rèn)為群體績效等于個(gè)人績效的總和。結(jié)果表明：3人群體產(chǎn)生的拉力只是1個(gè)人拉力的2.5倍，8人群體產(chǎn)生的拉力還不到1個(gè)人拉力的4倍。瑞格爾曼重復(fù)研究發(fā)現(xiàn)，群體規(guī)模的增大，與個(gè)人績效是負(fù)相關(guān)。原因：1.群體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。2.群體責(zé)任擴(kuò)散。啟示：1.群體規(guī)模應(yīng)視群體任務(wù)的性質(zhì)而定其上限和下限。2.確定群體規(guī)模的最適當(dāng)人數(shù)，要能保證群體的工作效率達(dá)到最佳程度。六、規(guī)模第三節(jié)群體決策一、群體決策的概念群體決策是領(lǐng)導(dǎo)班子集體協(xié)商或組織成員共同參與，依靠集體力量、集思廣益議定方案的決策方式。利弊信息來源廣浪費(fèi)時(shí)間信息多樣性群體從眾壓力大決策結(jié)果易被接受少數(shù)人控制局面決策過程更為合法責(zé)任不清表1群體決策的利與弊第三節(jié)群體決策利弊信息來源廣浪費(fèi)時(shí)間信息多樣性群體從眾壓二、群體決策的效果準(zhǔn)確性創(chuàng)造性可接受性速度二、群體決策的效果準(zhǔn)確性創(chuàng)造性可接受性速度群體決策和個(gè)人決策群體決策和個(gè)人決策孰優(yōu)孰劣？這取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。1.就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確，群體決策質(zhì)量更優(yōu)。2.就速度而言，個(gè)人決策優(yōu)勢更大。3.就創(chuàng)造性而言，群體決策更有效。4.最終方案的可接受性還是群體決策好。群體決策的效率總是劣于個(gè)人決策?！皟蓚€(gè)人的智慧勝過一人”群體決策和個(gè)人決策三、群體思維和群體轉(zhuǎn)移這兩種現(xiàn)象可能潛在地影響著群體客觀地評價(jià)各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。（一）群體思維（groupthink）或稱小集團(tuán)思想美國心理學(xué)家杰尼斯詳細(xì)研究了這個(gè)問題。所謂“小集團(tuán)思維”，用杰尼斯的話來說，是“參與一個(gè)統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個(gè)群體中，認(rèn)為追求思想一致比現(xiàn)實(shí)地評價(jià)各種可能行動方案更重要”。群體思維與群體規(guī)范有關(guān)。它是群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評價(jià)。群體思維似乎與阿希的比較線段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論完全一致。三、群體思維和群體轉(zhuǎn)移群體思維現(xiàn)象有多種表現(xiàn)：（1）順從性思維。（2）有傾向性地選擇信息。（3）盲目樂觀情緒。（4）相信群體無所不能。（5）首創(chuàng)精神的假象。所有的群體都容易受群體思維之害嗎？事實(shí)證明，不是這樣。研究者的注意力放在3個(gè)中介變量上：（1）群體凝聚力（2）群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為（3）與外部人員的隔離小集團(tuán)意識的形成模式如圖5所示。群體思維現(xiàn)象有多種表現(xiàn)：決策群體與外部隔離群體凝聚力群體領(lǐng)導(dǎo)對傾向方案的推動小集團(tuán)意識錯誤決議反饋障礙圖5小集團(tuán)意識的形成模式?jīng)Q策群體與外部隔離群體凝聚力群體領(lǐng)導(dǎo)對傾向方案的推動小集團(tuán)意杰尼斯在其論述小集團(tuán)意識的文章中，回顧美國歷史，總結(jié)了美國歷史上的幾件重大政治事件，認(rèn)為凡在小集團(tuán)意識支配下做出的政治決策都鑄成大錯。他列舉了四個(gè)例子。第一個(gè)是羅斯福執(zhí)政時(shí)發(fā)生的珍珠港被偷襲事件；第二個(gè)是肯尼迪政府的豬灣入侵事件，即派遣雇傭軍入侵古巴的事件，第三個(gè)是杜魯門政府的侵朝戰(zhàn)爭；第四個(gè)是約翰遜政府的在越南戰(zhàn)場上逐步升級的侵略戰(zhàn)爭。這四個(gè)事件均鑄成大錯，造成很大損失。他在文章中用大量事實(shí)說明，在這四個(gè)事件的決策中都有大量的小集團(tuán)意識存在。例如肯尼迪政府組織雇傭軍入侵古巴。當(dāng)時(shí)肯尼迪對古巴錯誤估計(jì)，而對內(nèi)閣成員表示忠誠于肯尼迪，在決策會議上沒有展開討論，結(jié)果表面上一致通過。杰尼斯在其論述小集團(tuán)意識的文章中，回顧美國歷史，總結(jié)了美國歷又如約翰遜的越南戰(zhàn)爭升級，據(jù)說當(dāng)時(shí)內(nèi)閣中曾有人表示不贊成，受到約翰遜的諷刺嘲笑，結(jié)果通過了由約翰遜所推動的決議方案。

反之，杰尼斯也舉出了兩個(gè)例子來說明，如果沒有小集團(tuán)意識，可以得到最好的決議。他說：如馬歇爾的“第四點(diǎn)計(jì)劃”，即“歐洲復(fù)興計(jì)劃”，和肯尼迪政府的“加勒比海事件”的決策，在決策過程中，都是經(jīng)過反復(fù)的爭議、比較、篩選，最后才作出決定，因此得到了良好的效果。啟示：1.在群體活動中應(yīng)鼓勵成員發(fā)表各種不同的意見。2.群體的領(lǐng)導(dǎo)者在作出最后決策之前應(yīng)持中立態(tài)度。3.群體還可以聽取不屬于本群體的各種專家的意見。又如約翰遜的越南戰(zhàn)爭升級，據(jù)說當(dāng)時(shí)內(nèi)閣中曾有人表示不贊成，受（二）群體轉(zhuǎn)移在有些情況下，群體決策比個(gè)人決策更保守。更多情況下，群體決策傾向于冒險(xiǎn)。事實(shí)上，群體轉(zhuǎn)移可以看作是群體思維的一種特殊形式。群體決策結(jié)果反映了在群體討論中占主導(dǎo)地位的決策規(guī)范。出現(xiàn)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的原因，有以下幾種假設(shè)：1.責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè)。2.領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)。3.社會比較作用的假設(shè)。4.效用改變的假設(shè)。5.“文化放大”假設(shè)。群體決策究竟轉(zhuǎn)移到更保守還是更冒險(xiǎn)，取決于群體成員在討論前的傾向。冒險(xiǎn)和保守是兩種極端傾向，對群體決策都是不利的。（二）群體轉(zhuǎn)移四、群體決策技術(shù)1.頭腦振蕩法2.德爾菲法3.提喻法4.方案前提分析法5.非交往型程式化決策術(shù)6.名義群體法7.電子會議法四、群體決策技術(shù)第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作團(tuán)隊(duì)（WorkteamorTeamworking）最早出自日本企業(yè)。25年前，當(dāng)沃爾沃(Volvo)、豐田、通用食品(GeneralFoods)等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾轟動一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然相反了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)可以成為新聞熱點(diǎn)了。目前，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，至少一半或一半以上的員工以團(tuán)隊(duì)方式工作。團(tuán)隊(duì)正成為企業(yè)基本商業(yè)運(yùn)作模式。團(tuán)隊(duì)如此盛行，原因何在?團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是：可以快速地組合、配置、重組和解散。第四節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)的界定斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和，即產(chǎn)生1+1﹥2的作用。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別：1.群體強(qiáng)調(diào)信息共享，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)集體績效。2.群體的作用是中性的（有時(shí)是消極），而團(tuán)隊(duì)的作用是往往積極的。3.群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的。4.群體技能是隨機(jī)或不同的，而團(tuán)隊(duì)技能是相互補(bǔ)充的。一、團(tuán)隊(duì)的界定共享信息中性(有時(shí)消極)個(gè)體責(zé)任隨機(jī)的和不同的目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)責(zé)任技能集體績效積極個(gè)體和共同的責(zé)任相互補(bǔ)充的工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的比較共享信息目標(biāo)集體績效工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的比較二、團(tuán)隊(duì)的功能從個(gè)人角度看，加入團(tuán)隊(duì)為了獲得或?qū)崿F(xiàn)安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。從組織角度看，團(tuán)隊(duì)有以下功能：1.創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神。2.使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。3.提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性。4.團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意。5.提高業(yè)績，團(tuán)隊(duì)能夠提供更好地利用員工才能的環(huán)境；而且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活，反應(yīng)更迅速。即可以快速地組合、重組、解散。二、團(tuán)隊(duì)的功能交叉功能團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)問題解決團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的類型交叉功能團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)問題解決團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的類型1.問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solvingteams)一般由來自同一個(gè)部門的5-12名計(jì)時(shí)工組成，他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間來碰碰頭，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在問題解決型團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。20世紀(jì)80年代，應(yīng)用最廣的一種問題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈。2.自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managedworkteams)通常由10-15人組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進(jìn)行績效評估。1.問題解決型團(tuán)隊(duì)（problem-solvingteam3.交叉功能型團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteams)。這種團(tuán)隊(duì)由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項(xiàng)任務(wù)。交叉功能團(tuán)隊(duì)是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點(diǎn)，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。4.虛擬團(tuán)隊(duì)（virtualteams)利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。他們是員工在“線上”進(jìn)行合作。例如，通過寬帶網(wǎng)、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件等溝通聯(lián)絡(luò)方式。虛擬團(tuán)隊(duì)可以完成其他團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——分享信息、做出決策和完成任務(wù)。與面對面團(tuán)隊(duì)的差異：1.缺少副言語和非言語線索，2.有限的社會背景，3.克服時(shí)間和空間限制的能力。3.交叉功能型團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteaWes-Tex印刷公司的團(tuán)隊(duì)Wes-Tex印刷公司位于得克薩斯的布朗伍德市，身為總裁的史蒂夫.布萊克最近十分失落，他試圖把公司事業(yè)名片訂單的7天期限縮短，但結(jié)果并不成功。他決定嘗試一些過去沒試過的辦法。他原本是個(gè)專制式和總管式的決策者，現(xiàn)在，他把加速生產(chǎn)的任務(wù)轉(zhuǎn)交給他的130名員工來解決。員工們決定組成團(tuán)隊(duì)共同攻克難關(guān)，他們從生產(chǎn)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中抽取出員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，以找到瓶頸所在。然后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者使用生產(chǎn)流程圖，逆向評估整個(gè)生產(chǎn)過程。他們從貨物運(yùn)至碼頭開始，在這里裝好商業(yè)名片的箱子由聯(lián)合包裹公司與每個(gè)工作日下午6點(diǎn)打包后送到臨近的印刷店。他們追蹤早晨郵遞來的訂單所經(jīng)歷的每一個(gè)步驟。通過分析，他們得出結(jié)論并決定做出重大改變，以使重復(fù)訂單可以在2天內(nèi)完成，所有的產(chǎn)品都可以在4天之內(nèi)生產(chǎn)出來。Wes-Tex印刷公司的團(tuán)隊(duì)然后，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體開始自己的領(lǐng)域中想辦法做出改變并加以實(shí)施。例如，他們生產(chǎn)過程中削減了耽誤時(shí)間的環(huán)節(jié)，并重新安排了工作日程?？烨魄瓢?！他們居然大幅縮短了運(yùn)輸時(shí)間——實(shí)現(xiàn)了2天/4天的目標(biāo)。

成功之后，實(shí)際壓縮團(tuán)隊(duì)又建議再組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，用于改善工作流程。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)決定進(jìn)行一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把3個(gè)來自不同但相關(guān)部門的工人組合在一起，彼此指導(dǎo)工作并解決問題。過去放在籃子中的訂單要在各部門之間來回穿行以進(jìn)行大大小小的改變或調(diào)整，現(xiàn)在，這種修改過程可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部立刻進(jìn)行。又一次，團(tuán)隊(duì)做法極大改善了工作效率，并為顧客提供了更好的服務(wù)。史蒂夫.布萊克成為團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大收益者，2001年Wes-Tex公司贏得了RIT/USA小企業(yè)質(zhì)量獎杯。團(tuán)隊(duì)做法的成功是公司獲獎的主要因素。問題：在Wes-Tex印刷公司采用了哪些類型的團(tuán)隊(duì)？

然后，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體開始自己的領(lǐng)域中想辦法做出改變并加以實(shí)施。四、高績效團(tuán)隊(duì)的特征1.團(tuán)隊(duì)的規(guī)模：控制在12人之內(nèi)。2.成員的能力：需要3種不同技能類型的人：（1）具有技術(shù)專長的成員。（2）具有解決問題和決策技能的成員。（3）若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。3.分配角色以及增強(qiáng)多樣性4.對于共同目的的承諾5.建立具體的目標(biāo)6.領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)7.社會惰化和責(zé)任心8.適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系9.培養(yǎng)相互信任精神四、高績效團(tuán)隊(duì)的特征第七章溝通與沖突第一節(jié)溝通的基本原理第二節(jié)人際和組織溝通第三節(jié)沖突與管理第七章溝通與沖突第一節(jié)溝通的基本原理第一節(jié)溝通的基本原理一、溝通的概念溝通就是信息的交流。包含三個(gè)要素：信息源（發(fā)送者）、信息和接受者。組織行為學(xué)所講的溝通是指個(gè)體與個(gè)體之間或群體與群體之間通過傳遞和交換各自的意見、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望，從而達(dá)到相互了解、相互認(rèn)知、完成組織目標(biāo)的過程。研究表明：溝通不良可能是導(dǎo)致人際沖突的最主要原因。人們用將近70%的清醒時(shí)間進(jìn)行溝通（包括聽、說、讀、寫），阻礙群體績效的最大障礙在于缺乏有效的溝通。第一節(jié)溝通的基本原理一、溝通的概念激勵信息控制二、溝通的功能情感表達(dá)激勵信息控制二、溝通的功能情感表達(dá)案例畢波是潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司的副總經(jīng)理，該公司主要銷售數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。當(dāng)用戶購買了它的系統(tǒng)后，公司負(fù)責(zé)把用戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為新系統(tǒng)，并對用戶進(jìn)行培訓(xùn)。畢波所在的部門承擔(dān)系統(tǒng)的更換和培訓(xùn)工作。1999年，潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司未買下畢波的部門之前，它隸屬于一家名叫東方的大型公司，該公司以對員工嚴(yán)格保守機(jī)密著稱。畢波常常要等到一項(xiàng)新工作擺在他的桌面上，并規(guī)定了最后期限后，才去了解該工作。他從來不知道公司追求的目標(biāo)是什么，銷售人員有什么樣的希望，下個(gè)月以及在下個(gè)月他和他的同事要承擔(dān)多少工作。他從來不知道他的部門賺了多少錢或虧了多少前。實(shí)際上他不知道部門該怎么運(yùn)作的。來到潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司后，畢波成了副總經(jīng)理，因而可以得到他需要的所有信息。但過去的挫折工作的經(jīng)歷一直纏繞著他。他開始思考，如果員工知道的信息都跟他一樣多—如目前的工作狀況，部門如何運(yùn)行以及每個(gè)人對整個(gè)企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)—結(jié)果將會怎么樣？他引進(jìn)了開誠布公的管理，讓這些信息遍布部門的各個(gè)角落。案例畢波是潤恩數(shù)據(jù)服務(wù)公司的副總經(jīng)理，該公司主要銷售數(shù)據(jù)處畢波開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：他讓員工記下自己在每項(xiàng)工作中花費(fèi)的時(shí)間、用材料的價(jià)格、差旅費(fèi)及招待費(fèi)等，然后利用計(jì)算機(jī)記錄每個(gè)員工的工作時(shí)間、每天的營業(yè)額、工資和花銷數(shù)目。他解釋道，現(xiàn)在每個(gè)人對自己的效益承擔(dān)責(zé)任。畢波每個(gè)月向自己的12名員工報(bào)告當(dāng)月公司在各項(xiàng)工作中的盈利和損失數(shù)額。此外，每個(gè)人還會得到一份資料記載著本月他使公司盈利或損失的數(shù)目。這些新系統(tǒng)最初引起一些人的不安和焦慮。他們害怕別人看到自己沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值。但是這種恐懼感逐漸消失了。伴隨這種新的信息提供方式，員工們總能為他們的群體想出各種獲得利潤的方法，他們降低工作成本，提高自身的技能，也因此贏得了自身的利益。方案實(shí)施的頭一年，畢波發(fā)現(xiàn)員工們的獨(dú)創(chuàng)思想為公司節(jié)省了20萬。另外，他相信這種方法使他的部門成為一個(gè)令人興奮且富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。

診斷分析這是一個(gè)正面的案例，告訴我們管理溝通的重要性。事實(shí)上，只有在信息透明的情況下，員工才能決定自己應(yīng)該做什么和怎么做。畢波開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：他讓員工記下自己在每項(xiàng)工作三、溝通的過程信息源編碼接受者解碼通道反饋信息信息三、溝通的過程信息源編碼接受者解碼通道反饋信息信第二節(jié)人際和組織溝通一、溝通的種類1.按溝通的組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式溝通2.按溝通的方向：上行溝通、下行溝通和平行溝通3.按溝通有無反饋：單向溝通和雙向溝通4.按溝通媒介：語言溝通和非語言溝通二、溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)是指由不同溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式。1．正式溝通網(wǎng)絡(luò)美國心理學(xué)家萊維特總結(jié)出五種正式的溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)健⑤喪?、環(huán)式、Y式和全通道式（或星式）。這五種不同的溝通網(wǎng)絡(luò)各有優(yōu)缺點(diǎn)，對群體行為產(chǎn)生不同的影響。（見圖）第二節(jié)人際和組織溝通圖8五種溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式Y(jié)式圖8五種溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪?l)鏈?zhǔn)綔贤ǎ河址Q直接型溝通。其優(yōu)點(diǎn)是信息傳遞速度快，準(zhǔn)確性較高。其缺點(diǎn)是每個(gè)成員的溝通面狹窄，溝通內(nèi)容分散，不易形成群體共同意見?？偨?jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理員工(l)鏈?zhǔn)綔贤ǎ河址Q直接型溝通。總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理員(2)輪式溝通：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)其優(yōu)點(diǎn)是溝通速度快，準(zhǔn)確性高，有確定的領(lǐng)導(dǎo)人，解決簡單問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是成員之間缺乏了解，心理普遍感到不滿足，不利于提高群體士氣?？傁录壪录?/p>

經(jīng)理員工下級下級(2)輪式溝通：屬于控制型網(wǎng)絡(luò)總下級下級經(jīng)(3)環(huán)式溝通：環(huán)式溝通屬于成員間彼此依次聯(lián)系溝通。其優(yōu)點(diǎn)是沒有中心人物，所有成員地位平等，滿意程度高，便于提高群體士氣。其缺點(diǎn)是溝通的準(zhǔn)確性不夠，速度慢，影響溝通效果。工作群體成員工作群體成員工作群體成員工作群體成員(3)環(huán)式溝通：環(huán)式溝通屬于成員間彼此依次聯(lián)系溝通。其優(yōu)點(diǎn)是(4)全通道式溝通：全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是成員間處于平等地位，民主氣氛濃，心理滿足程度高，士氣高昂，合作精神強(qiáng)、在解決復(fù)雜問題時(shí)效率高。其缺點(diǎn)是溝通渠道太多，速度慢，影響工作效率。信息群體成員信息群體成員信息群體成員信息群體成員(4)全通道式溝通：全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。信息群體成員(5)Y式溝通:Y式溝通屬于縱向溝通網(wǎng)絡(luò)它兼有鏈?zhǔn)胶洼喪降膬?yōu)缺點(diǎn)，即溝通速度快。但由于信息通過“篩選”層，易導(dǎo)致信息失真，拉大上下之間的距離，不利于提高士氣。也易造成“秘書專政”，而主管人員變?yōu)榭?。中方總?jīng)理

翻譯

經(jīng)理員工外方總經(jīng)理(5)Y式溝通:Y式溝通屬于縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中方總經(jīng)理翻譯總經(jīng)理

經(jīng)理

經(jīng)理員工總經(jīng)理助理員工倒Y型溝通網(wǎng)絡(luò)總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理員工總經(jīng)理助理員工倒Y型溝表2不同溝通網(wǎng)絡(luò)對行為的影響溝通特點(diǎn)輪式鏈?zhǔn)江h(huán)式全通道式Y(jié)，倒Y式解決問題速度快較快慢最慢較快信息精確度高較高低

最高較低領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力顯著較顯著不發(fā)生不發(fā)生會易位士氣很低低高最高不一定組織化工作變化彈性迅速穩(wěn)定較慢緩慢穩(wěn)定慢不易快最慢穩(wěn)定不一定