選擇題1、《組織行為學》是專門研究組織中人的心理與行為規(guī)律的科學，它所研究的四個層次依次是（B）A、個體、組織、群體、外部環(huán)境B、個體、群體、組織、外部環(huán)境C、組織、群體、個體、外部環(huán)境D、組織、個體、群體、外部環(huán)境2、當我們聽說某大學教授在大街上賣燒餅時會十分驚訝，從組織行為學的角度看，這是一種（D）A、角色一致性B、角色期待C、角色知覺D、角色沖突3、希望與別人來往、結交，想與別人建立并維持和諧的人際關系的需求是（D）。A、包容的需求B、控制的需求C、感情的需求D、人際交往的需求4、根據赫茲伯格的雙因素理論，會使職工感到非常滿意的因素是（A）。A、工作中得到的認可和獎賞B、獲得高工資C、保持與同事之間良好的人事關系D、有可靠的職務保障5、按照領導作風論的觀點，現(xiàn)代組織尤其是創(chuàng)新型組織、高新技術組織和以知識性員工為主導的組織中廣泛采用的領導方式是（C）。A、集權式B、參與式C、授權式D、放任式6、根據理論的研究，在計時工資制度下，當職工感到報酬過低時，他會（A）A、提高產量、降低質量B、提高產量、改進質量C、降低產量、改進質量D、降低產量、降低質量7、組織行為學中把在群體壓力的作用下，個體有時會表現(xiàn)出與群體行為一致的行為傾向稱為（C）A、遵從行為B、服從行為C、從眾行為D、響應行為8、這個人的知覺和經驗贏得了你的尊重，在一些事情上你會服從他的判斷，說明他具有（D）A、強制權力B、獎賞權力C、法定權力D、專家權力9、某公司年終進行獎賞時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（C）A、公司沒有做到獎罰分明B、獎勵不夠及時C、公司沒有做到獎人所需、形勢多變D、員工太挑剔10、在社會知覺的偏差中，由獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大成為他的整體行為特征的心理效應稱（C）A、首因效應和近因效應B、第一印象效應C、暈輪效應D、定型效應11、一個人的主要行為特征是：有精力，但沉著平穩(wěn)，行為反應不靈活，情緒受抑制，行為的內傾向明顯，其氣質類型是（C）A、多血質B、膽汁質C、粘液質D、抑郁質12、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（B）A、提供給員工更高的工作報酬B、設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務C、加強對員工的監(jiān)督和控制D、創(chuàng)造良好的工作條件13、某人患有先天性的心臟病，不宜參加劇烈運動項目，但他卻想參加長跑運動，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（B）A、個人對環(huán)境了解程度不夠B、個人本身能力有限C、個人過于狂妄，目標太高D、個人思想不靈活14、在組織行為學中，把一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向稱為（B）A、群體促進效應B、社會惰化效應C、協(xié)同效應D、責任分攤效應15、在組織行為學中，把個人順利完成某項活動所必備的心理特征稱為（C）A、氣質B、性格C、能力D、個性16、組織行為學是研究下述哪方面規(guī)律性的科學（C）A、一切人的心理活動B、一切人的行為C、一定組織中的人的心理與行為D、一切人的心理與行為17、哪種氣質類型的人精力充沛，行為反應敏捷而迅速，但往往粗枝大葉，情緒的抑制較難，易表現(xiàn)爆發(fā)性的情緒？（A）A、多血質B、膽汁質C、粘液質D、抑郁質18、需要層次理論的代表人物是（A）A、馬斯洛B、赫茲伯格C、亞當斯D、斯金納19、以下各項表述正確的是（C）A、保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關B、保健因素和激勵因素通常都與工作內容和工作本身有關C、保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素通常與工作內容和工作本身有關D、保健因素通常與工作內容和工作本身有關，而激勵因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關20、組織行為學研究認為，在人的諸多個性品質之中，決定一個人在他人心目中印象的關鍵性因素是（D）A、刻苦認真B、容貌端莊C、有責任心D、熱情21、影響從眾行為的個人因素不包括（C）A、智力因素B、自信心C、同情心D、人際關系22、不同層次領導者所需能力結構是有差異的。對于高層領導者而言，最重要的能力是（C）A、技術能力B、資源整合能力C、戰(zhàn)略管理能力D、溝通能力23、按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是（D）A、鄉(xiāng)村俱樂部式管理B、任務式管理C、中間型管理D、團隊式管理24、領導生命周期理論認為，當被領導者群體“有能力，沒意愿”時，最適宜的領導方式是（C）A、指令型領導B、說服式領導C、參與式領導D、授權式領導25、在組織行為學中，把一個人對于自己在某種環(huán)境中應該有什么樣的行為反應的認識稱為（D）A、角色知覺B、角色沖突C、角色期待D、角色定式26、提出需要層次不僅表現(xiàn)出“滿足，上升”趨勢，而且表現(xiàn)出“挫折，倒退”趨勢的激勵理論是（D）A、期望理論B、雙因素理論C、成就需要理論D、ERG理論簡答題1、團隊的形成與發(fā)展通常會經歷那幾個階段？答：團隊的形成和發(fā)展通常會經歷四個階段：（1）、形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。（2）、震蕩階段。關鍵特征是群體內部沖突不斷。（3）、規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。（4）、高效運行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。2、簡述雙因素理論的主要內容。答：赫茲伯格提出雙因素理論，他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿的情緒，主要包括勞動報酬、工作條件、公司制度與人際關系等。保健因素改善后，人們的不滿情緒會消除，并不會導致積極后果。而激勵因素才能產生使職工滿意的積極效果，包括認可、發(fā)展的機會、責任、成就工作本身是否有意義等等。3、簡述組織文化及組織文化的結構。答：組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。從組織文化的形式看，其內容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內容就是指以精神的物化產品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經營管理行為等；隱性內容是組織文化的根本，主要包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層、精神層。4、簡述不同層次領導者所需領導能力結構。答：高層領導戰(zhàn)略能力；中層領導整合資源、人際管理能力；基層領導保證一件事做成、做透的技術能力。5、簡要說明組織變革的基本動因是什么？答：（1）、組織變革的內在基本動因：①、組織目標的選擇與修正；②、組織結構的改變；③、組織職能的轉變；④、組織成員內在動機與需求的變化。（2）、組織變革的外部驅動因素：①、科學技術的不斷進步；②、組織環(huán)境的變動；③、管理現(xiàn)代化的需要。6、簡述領導與管理的區(qū)別。答：領導與管理是有區(qū)別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一。領導與管理在類似活動上的側重點各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現(xiàn)目標。相反，領導者首先規(guī)劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。7、簡述馬斯洛需要層次論的主要內容及其意義。答：內容：生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要意義：（1）了解需要產生的起因，便于主動、有目的地開展管理活動；（2）了解需要的多層次性，便于準確地滿足人們不同層次的需要；（3）幫助員工建立合理的需要結構。8、簡述影響組織中人的行為的因素。答：任何事物的運動都有其內部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的主觀內在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內部環(huán)境因素（群體、領導、整個組織、工作設計、職業(yè)生涯設計、組織文化、組織變革、績效考核）、組織的外部環(huán)境因素（條件、人群團體）案例分析題:案例1、A辦事處的奇怪現(xiàn)象2003年新年后的一天，外貿局王局長坐在辦公室里，審閱著財務科剛送來的財務收支情況報表。面對A辦事處4年來業(yè)務收入的大起大落，王局長心情沉重，陷入了沉思。

A辦事處是外貿局下屬的一個辦事處，共有5名工作人員，其中1名中年人擔任辦事處主任，另外4名均為年輕人。2000年初王局長到外貿局走馬上任，他點燃的頭一把火就是搞業(yè)務創(chuàng)收，給各下屬部門分別制定創(chuàng)收目標，實施目標管理。A辦事處雖然人不多，但業(yè)務收入卻在全局中占有舉足輕重的地位，而且潛力巨大。1999年A辦事處的業(yè)務收入達83萬，占全局收入的36%。為鼓勵A辦事處為創(chuàng)收多作貢獻，王局長擬訂了一個相當誘人的獎勵計劃：若A辦事處能完成100萬元的任務指標，年終可以計提3%的獎金；若創(chuàng)收達120萬元，則給辦事處配備一部汽車；若收入達150萬，則給全處年輕人解決住房問題。獎勵方案一經推出，立即在A辦事處引起震動，所有人員積極性空前高漲，憋足干勁加班加點拼命干，結果2000年A辦事處創(chuàng)收達156萬，超額完成了計劃指標。事后，王局長開始兌現(xiàn)獎勵措施，除發(fā)放獎金配備汽車解決住房外，還把A辦事處樹為先進集體，對辦事處李主任給予全局通報表揚，越級晉升一級工資，并將一名年輕人提拔為副科長。同時，王局長還承諾如果A辦事處2001年業(yè)務收入能維持150萬的收入，將繼續(xù)提取3%的年終獎。王局長本來希望通過獎勵的實施來進一步調動A辦事處員工的積極性，爭取2001年業(yè)務收入再創(chuàng)新高，最低目標也要保持2000年的水平。但奇怪的是，獎勵實施后，A辦事處人員積極性卻驟然下降，有人開始自滿，有人覺得不公平，開始鬧情緒，不合作。結果2001年A辦事處在外界環(huán)境沒有明顯變化的情況下，業(yè)務收入直線下滑到105萬，沒有完成任務指標。王局長對此非常惱火，對A辦事處下達指令，若2002年業(yè)務收入不能恢復到120萬，就撤換辦事處主任和其他工作人員。但令人遺憾的是，2002年A辦事處的收入再次令王局長失望，全年收入僅85萬。這種結局讓王局長百思不得其解。問題：1、你覺得A辦事處的人積極性忽高忽低的原因是什么？2、請你為王局長提些管理方面的建議。案例2、三洋公司的文化建設主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的五東經理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設。對于企業(yè)文化建設而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經濟發(fā)展和我們國家的社會經濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。如何把我國國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業(yè)文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設，進而帶動起我們企業(yè)生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。通過幾年來運行，特別是通過企業(yè)文化的建設，已成為一個成功的企業(yè)。美國有關學者曾介紹，任何一個成功的企業(yè)它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。問題：請你結合本案例說明應如何進行組織文化的建設。案例3、表揚能當飯吃嗎？王強是富強油漆廠的供應科長，廠里的同事乃至廠外的同行們都知道他是有名的心直口快、為人熱情的人，尤其對新生事物很感興趣，自己也常愛在工作里搞點新名堂。前一階段，常聽見王科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的大鍋飯，平均主義，資金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5℅當獎金，這5℅是固定死了的，一共才這么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導看每人每月工作的表現(xiàn)去定，要體現(xiàn)多勞多得原則，還要求搞什么重獎重罰、承認差距呢?？墒钦労稳菀?？巧婦難為無米之炊呀！總共就這么一點，還玩得出什么花樣？”最近，王科長卻跟人們談起了他的一段有趣的經歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出什么好點子來，直到上個月，廠里派我去市場管理干部學院，參加一期中層管理干部培訓班。有一天，他們不知從哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名，給咱們做了一次講演。”“那教授說，美國有位學者，叫什么來著，對，叫什么伯格，他提出了一個新見解，說是企業(yè)對員工的管理，不能太依賴高工資和獎金。又說，錢并不能真正調動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國佬，這回倒說錢不那么靈來了。”“那教授繼續(xù)說，能夠影響人積極性的因素很多，按重要性高低，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是工作的挑戰(zhàn)性。這是個洋詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，要艱巨點，讓人得動腦筋、花力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調。他說，再就是要給自主權，給責任；要讓人家感到有所成就，有所提高。還什么什么表揚啦，跟同事們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦，我也記不準記不全了。可是有一條我是記住了：工資和獎金是排在最后一位的，也就是說，最無關緊要的?！薄澳阆胂?，錢不緊要，聞所未聞，乍一聽見都不敢相信?？墒亲屑毾胂耄X得這話有道理，所有那些別的因素對人來說，可不都是蠻重要的嗎？于是我對那獎金制度不那么擔心了，我還有別的更有效的法寶呢?！薄澳墙淌谶€說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人不見得合適。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可大開眼界了。”“短訓班辦完，回到科里，正趕上年終工作總結，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意，我那科里，論工作，就數小李子最突出。高中生，大小也算個知識分子，聰明能干，積極肯吃苦，還能動腦筋，于是把他找來談話。”“別忘了咱如今也學過點現(xiàn)代化管理理論了。我先強調了他這一年的貢獻，特別表揚了他的成績，還仔細地討論了明年怎么使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性——瞧，學來的新名詞，馬上就用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標。最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這年終獎，你跟大伙一樣，還是5。我心里挺得意，學到的新理論，馬上就用到實踐工作中來了?！薄翱墒牵悴略趺吹?？小李子竟然對我發(fā)起火來，他蹦地站出來說；“什么，就給我那么一點兒？說了那么一大堆好話，到頭來我就值那么一點兒？得啦，你那一套好聽，收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃！”“這是怎么回事？把我搞糊涂了，難道教授的理論是錯的？問題：1、王科長的激勵措施錯在哪里？請用正確的激勵方法和原理闡述你的看法。2、假如你是王科長你該如何激勵你的員工？案例4、老總的銷售會議為什么效果不佳？答；王科長的激勵措施在于激勵理論的理解片面，每一個理論都是針對某一具體問題的研究結論。我們現(xiàn)實工作中要與時俱進，針對具體情況、具體人把各種激勵理論綜合起來靈活運用。具體理解雙因素理論的正確理解。建議王科長綜合考慮小李的情況，運用需要層次理論、公平理論分析小李的需求及心理感受，并根據雙因素理論的保健因素與激勵因素的關系，合理使用對小李的激勵措施。A公司的產品從年初到4月，銷售量一直保持35%的增長，但是進入5、6兩個月，由于市場競爭激烈，出現(xiàn)了15%的負增長。這讓公司的王總經理十分著急，今年公司的銷售目標是要增長40%?，F(xiàn)在時間已過了半，但任務沒有過半。為此他找銷售總監(jiān)談了兩次，也沒有制止下滑的趨勢。他認為總監(jiān)的能力不行，自己就是從銷售總監(jiān)提升為公司總經理的，熟悉銷售情況，這幾年由于負責全局，投入銷售的精力少了。因此，他決定自己親自出馬制定扭轉不利局面的對策。他先是調取了公司的銷售數據進行分析，又請教了行業(yè)內的專家，然后花了幾天時間，根據自己過去的經驗，制定了一個詳細的方案。他的思路是，先將方案向銷售人員傳達，在征求意見后，進行適當的修改，然后盡快執(zhí)行。他對自己制定的方案很有信心，為了將會議開好，他還制作了PPT，為了使大家更好理解方案，他還準備了文字資料，包括銷售數據以及某些關鍵報表，準備在宣講時發(fā)給大家。他知道公司的銷售人員綜合素質較高，文化水平高，比較熟悉市場，只要將這些資料發(fā)給他們，他們就容易理解方案，而且能提出補充意見。但沒想到會議效果卻出乎意料。會議開始后，王總首先對他所演講的內容做了一些介紹，隨后又介紹了這次會議的目的和時間安排。由于沒有很好地把握好時間，這部分介紹的過程時間有點長，下面的30多名聽眾中有人就開始竊竊私語，有的人低下頭想別的事情。這種情形讓王總很不高興。幸虧自己事先準備了一些資料，發(fā)給大家，一邊看資料，一邊聽，注意力與興趣都會提高。于是就把準備好的資料散發(fā)下去，隨后接著講資料中所涉及到的問題。然而大家越發(fā)不聽他講了，大部分人在玩手機……王總好不容易將方案介紹完，讓大家討論，這時大家又都安靜下來。沒人主動要求發(fā)言，王總便邀請一些人發(fā)表觀點，大家推來推去，會場中亂遭遭的，被邀請發(fā)言的人，或是幾句贊同的表態(tài)，或是沒有意見。王總只得讓幾名部門領導發(fā)言，他們也沒有提出有價值的觀點?？磥磉@次會議的目標是沒法達到了，劉總覺得非常難堪。問題：1、請你分析一下該銷售會議效果不好的原因。忽略了聽會的人的心理需求，沒有按照高效會議的程序組織會議。2、如果你是王總，你會采取何種方法制定銷售對策？并說明你的理論依據。具體解釋群體行為中存在的群體惰化的現(xiàn)象，會提前通知讓大家做好會議準備，要明確責任和任務，會議中引導和把控會議進程。論述題：請聯(lián)系實際并展開論證，說明自己的看法或主見。1、組織的變革通常都會經歷“結束舊事物”、度過“中立區(qū)”和“新的開始”等三個階段，請聯(lián)系實際談談如何做才能平穩(wěn)地“結束舊事物”？“中立區(qū)”有哪些危險？應該采取哪些措施才能順利進行“新的開始”？答：如何結束舊事物12個步驟：1）首先要搞清楚誰丟失了什么（誰的利益受到了損害）；2）預測和接受因變革而帶來的憂傷；3）接受人們主觀上失落的現(xiàn)實性和重要性；4）公開認同并同情他人遭受的損失；5）不要對過度反應感到吃驚；6）彌補人們的損失；7）尊重歷史（對老員工和創(chuàng)業(yè)型員工有所考慮）；8）不斷向人們提供信息；9）明確什么已經做完；什么還沒做完；10）對已經結束的事情給與評價；11）讓人們稍微保持一點過去的習慣；12）