薪酬體系建設(shè)項目崗位價值評估方案薪酬項目組目錄ITOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章崗位價值評估概述 2\o"CurrentDocument"1、關(guān)于崗位價值評估 2\o"CurrentDocument"2、崗位價值評估的基本特點 2\o"CurrentDocument"3、崗位價值評估的具體作用 2\o"CurrentDocument"第二章崗位價值評估流程與步驟 3\o"CurrentDocument"1、崗位價值評估：流程 3.崗位價值評估標準流程 3\o"CurrentDocument"2、崗位價值評估：步驟 4\o"CurrentDocument".建立崗位價值評估委員會 4\o"CurrentDocument".選擇評估因素與指標 4\o"CurrentDocument".對樣本職位進行試評估 4.評估打分 4\o"CurrentDocument".評估結(jié)果的統(tǒng)計與分析 4\o"CurrentDocument".評估結(jié)果的修正與確定 4.職位的等級劃分 4.確定特定職位的等級 4\o"CurrentDocument"第三章崗位價值評估體系 5\o"CurrentDocument"崗位價值評估要素 5\o"CurrentDocument"位價值評估打分標準 6.崗位價值評估要素一：對組織的影響 6.崗位價值評估要素二：管理 10.崗位價值評估要素三：職責范圍 11.崗位價值評估要素四：溝通 12.崗位價值評估要素五：任職資格 13.崗位價值評估要素六：問題解決 14.崗位價值評估要素七：環(huán)境條件 15第一章崗位價值評估概述1、關(guān)于崗位價值評估崗位價值評估（或稱為職位評價、職位測評）是在崗位描述的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）對崗位的相對價值進行評價的過程。本次崗位價值評估是根據(jù)各崗位的具體特征及工作分析的結(jié)果，結(jié)合公司中長期發(fā)展要求，借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗，項目組采用“點因素法崗位價值評估體系”（詳見第三章）對的各崗位進行評估。2、崗位價值評估的基本特點1）“對崗不對人”本次崗位價值評價的對象是組織架構(gòu)中客觀存在的崗位，而不是該崗位上的任職者。2）崗位價值評估衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值本次崗位價值評估是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準（詳見第三章），對各崗位的主要因素逐一進行評價，由此得出各個崗位的最終點值。每個崗位的最終點值本身并不直接反映該崗位對公司的價值，相反崗位的價值是在和別的崗位的點值的比較中體現(xiàn)出來。從這個角度來講，我們在引入崗位價值評估，旨在衡量各個崗位之間的相對價值，而不是絕對價值。3、崗位價值評估的具體作用1）通過崗位價值評估，確定的職位級別。傳統(tǒng)上，企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，這樣做比較簡便，但往往有失準確和公平。舉例來說，在內(nèi)部，盡管財務(wù)管理部經(jīng)理和行政管理部經(jīng)理都是經(jīng)理，都是中層管理職位，但他們對的貢獻程度并不必然相同，在企業(yè)內(nèi)的相對價值也不一定相同，所以職位等級理應有所不同，而崗位價值評估則是確定職位等級的最佳手段。2）通過崗位價值評估，確定薪酬福利體系的基礎(chǔ)。通過崗位價值評估可以形成內(nèi)部一致的職位體系，職位等級的高低與崗位價值評估結(jié)果直接相關(guān)，由此產(chǎn)生的結(jié)果就是居于較高等級的職位其肩負的職責、對組織產(chǎn)生的影響，解決問題所需要的能力等明顯不同于處于較低等級的職位。這種差別通過崗位價值評估，以點值的大小很直觀地表現(xiàn)出來。通過將崗位價值差異的量化，我們就對不同崗位的任職者支付不同的報酬，這樣就可以確保薪酬的內(nèi)部一致性。這是整個薪酬福利體系的基礎(chǔ)。第二章崗位價值評估流程與步驟1、崗位價值評估：流程1).崗位價值評估標準流程選擇標桿職g查閱職位描述確定評估要素Q確定職位等級 =量化評估指標O對應相應級別2、崗位價值評估：步驟.建立崗位價值評估委員會本次崗位價值評估委員會由中高層管理人員、關(guān)鍵崗位員工及顧問組成，主要負責討論確認崗位價值評估方案、實施崗位價值評估并同員工溝通崗位價值評估的結(jié)果。.選擇評估因素與指標崗位價值評估因素與指標的選擇原則⑴、可比性所選擇的崗位價值評估因素應該是對不同崗位因素的高度抽象，具有較高的可比性，而不是僅僅適用或反映個別的職位。否則，崗位價值評估就很難體現(xiàn)出不同崗位之間合理的價值差異。⑵、可評價性評估指標具有可評價性，評價結(jié)果才具有科學性，才能體現(xiàn)職位價值的差別。因此，所選擇的評估指標在實際運用過程中，可以采用現(xiàn)有的技術(shù)和方法，能按統(tǒng)一的評價標準做出客觀的評價，并且能定量化或數(shù)量化。⑶、全面性本次崗位價值評估因素必須涵蓋所有足以反映崗位價值的各種因素，如職責范圍、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等。這樣才能提高崗位價值評估結(jié)果的準確性和可接受性。根據(jù)上述原則，結(jié)合的實際情況，確定在本次崗位價值評估中采用7個評估因素共16個子因素(詳見第三章《崗位價值評估體系》)對的相關(guān)職位進行統(tǒng)一評估。.對樣本職位進行試評估本次崗位價值評估擬選擇人力資源部作為樣本職位進行試評估，由崗位價值評估委員會根據(jù)《崗位價值評估方案》以及《行政管理部崗位說明書》進行試評估打分。其目的是讓崗位價值評估委員會成員掌握崗位價值評估的流程與方法。.評估打分A.評估范圍崗位價值評估委員會對公司全部崗位進行評估。B.評估方法由人力資源部和項目組共同召開崗位評估會議，由崗位評估委員會成員和顧問參加，在參照崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)評分標準對標桿崗位的各個緯度進行評分。.評估結(jié)果的統(tǒng)計與分析在崗位價值評估委員會完成所有標桿崗位的評估打分工作后，由顧問對所有評估結(jié)果進行統(tǒng)計匯總。.評估結(jié)果的修正與確定必要時，崗位價值評估委員會可以對普遍認為評估結(jié)果明顯不合理的職位進行重新評估，在此基礎(chǔ)上最終確定所有標桿崗位的評估結(jié)果。第三章崗位價值評估體系1、崗位價值評估要素目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位評估方法是因素得分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司CRG采用此類方法。因素得分法的評估內(nèi)容包括三大主體：職責大小、職責范圍、工作復雜程度；每個主體因素分解為2—3個評估因素，每個評估因素分解為2—3個子因素。由此組成7大因素、16個子因素的崗位評估系統(tǒng)。＞職責大小職位越高，其職責越大，組織影響力也越大，影響程度也越深，由此對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有直接影響，它將決定企業(yè)命運和發(fā)展；.對組織的影響 2.管理對組織的影響 ”下屬人數(shù)＞職責范圍職位管理范圍越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通能力越強，社會信譽越高，對企業(yè)的經(jīng)營管理決策有直接影響，它將決定企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)；.職責范圍 4.溝通“工作獨立性 T頻率工作多樣性能力y Z 1,業(yè)務(wù)知識 內(nèi)、外部聯(lián)系＞工作復雜性職位工作復雜程度越大，知識經(jīng)驗要求越高，開拓創(chuàng)造性越強，對經(jīng)營和管理水平有直接影響，它將決定企業(yè)在市場的競爭力和占有率。

2、崗位價值評估打分標準1）.崗位價值評估要素一：對組織的影響A.組織規(guī)模表程度表A表B表C表D表E表F銷售/生產(chǎn)銷售/特殊服務(wù)流通或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司保險公司組織員工總數(shù)（高附加值的）/裝配加工（低附加值的）銷售額（中附加值的）銷售額總資產(chǎn)保費收入銷售額11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,000

1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000說明：1.單位為十萬元人民幣.從銷售規(guī)模我們?nèi)〉?2級.從組織員工總數(shù)我們?nèi)〉?級B.組織規(guī)模核對表根據(jù)組織規(guī)模表F欄（員工人數(shù)）1234567891011121314151617181920111223322223344323334455433444556677534455566778864455666778899---根據(jù)74556677788991010--表85566778889910101111-A—E95667788999101011111212得到1066778899101010111112121313的1167788991010111111121213131414

組織1277889910101111121212131314141515-規(guī)模1378899101011111212131313141415151616148899101011111212131314141415151616171589910101111121213131414151515161617171699101011111212131314141515161616171718179101011111212131314141515161617171718181810101111121213131414151516161717181818191F191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020對組織的貢獻對組織的貢獻*程度對整個組織有影響（A-級職位）對若十職能有影響（B-級職位）對職能部門/業(yè)務(wù)單位有影響（C-級職位）對工作領(lǐng)域有影響（D-級職位及以下）1----有限影響2----一些影響3---有限影響-重要影響4---一些影響-5--有限影響-重要影響-6--一些影響--7--重要影響--8-子公司的組織首腦---9-集團組織首腦---10-大股東及董事會主席---影響力的定義

小于20%小于20%一些 較顯著,常具有一線或主導性質(zhì) 30-40%重要 對完成主要業(yè)績起到重要/顯著作用 大于50%該指南主要用于在組織中處于同等匯報體系的業(yè)務(wù)單位D、對組織的影響（二）程度1234567891011121314151617181920程度規(guī)模影響力（見附件： 組織規(guī)模表）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260

2）.崗位價值評估要素二：管理程度1234程度下屬種類下屬人、數(shù)（直接、\間接） X.下屬中僅包括一般工作人員下屬中包括基層管理人員（主管）或?qū)I(yè)人員（研發(fā)、技術(shù)、法律專業(yè)）下屬中包括中層管理人員（部門負責人）下屬中包括高層管理人員（總監(jiān)及以上）10000021-62025303537-5030354045451-150404550555151-500505560656501-20006065707572001-50007075808585001—1000080859095910001909510010510

.崗位價值評估要素三：職責范圍程度12345678'"''''''''''''''"v11s多樣性獨立性相同或重復工作一些同類工作一個職能部門內(nèi)一個模塊工作一個職能部門內(nèi)不同模塊的工作領(lǐng)導一個職能部門/業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導2個或多個職能部門/業(yè)務(wù)單位子公司組織首腦集團公司組織首腦每一個動作都需要檢查持久受控510203040506070一個任務(wù)中每一項工作完成情況都要檢查步步受控1020304050607080對一個任務(wù)的若干里程碑進行檢查按檢查點受控2030405060708090任務(wù)完成后進行結(jié)果檢查完成后受控30405060708090100設(shè)定一個整體發(fā)展目標，只看目標是否達成，不檢查每一個任務(wù)完成情況戰(zhàn)略性受控405060708090100110設(shè)定一個財務(wù)目標，不關(guān)注過程，只關(guān)心財務(wù)目標是否達成由集團公司的總經(jīng)理控制5060708090100110120程度12345611

60708090100110120130職責追隨董事會目標，由董事會控制程度業(yè)務(wù)知識加分1需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域52需要具有對組織內(nèi)其他職能領(lǐng)域的良好知識103需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好知識及域具備國際市場自身領(lǐng)域的一般知識154需要具備整個組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領(lǐng)域的良好知識255需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運作的充足知識40.崗位價值評估要素四：溝通程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶爾1030305050702經(jīng)常20404060608012

3持續(xù)305050707090內(nèi)部外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部組織框架（內(nèi)、外部性質(zhì)）程度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾一月1-2次內(nèi)部溝通主要在組織內(nèi)進行重要溝通有費力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合作。如：談判，面談等。經(jīng)常每周1-2次外部客戶、消費者、政府極重要對整個組織極重要的談判和決定持續(xù)幾乎每天（注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機構(gòu)及其他業(yè)務(wù)單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）5）.崗位價值評估要素五：任職資格程度12345678程度工作經(jīng)驗教育背景、無需工作經(jīng)驗熟悉標準化工作流程需要經(jīng)驗處理比較專業(yè)的事務(wù)從事該職位需要相關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗（從廣度和/或深度上）一項技術(shù)的專門經(jīng)驗或廣泛的職能經(jīng)驗深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗或一些跨職能的管理經(jīng)驗極深和極廣的