目錄公司遠(yuǎn)景展望、開展方向及風(fēng)險(xiǎn)提示公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司成功衡量標(biāo)準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障中海油服企業(yè)理念、行為準(zhǔn)那么和價(jià)值觀公司理念我們必須做得更好行為準(zhǔn)那么精心做好每件事價(jià)值觀與股東、用戶、職工共贏行為標(biāo)準(zhǔn)誠(chéng)信、敬業(yè)、協(xié)作、自律中海油服公司定位和愿景公司定位： 中海油田效勞股份是按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的，有良好信譽(yù)的中國(guó)近海油田效勞公司；今后五年我們將努力成為泛亞地區(qū)資產(chǎn)優(yōu)良、管理優(yōu)秀、效勞鏈條完整、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的近海油田效勞公司；力爭(zhēng)在未來十年內(nèi)成為優(yōu)秀的國(guó)際能源效勞公司。根據(jù)中海油服的規(guī)劃，XX為中海油服設(shè)計(jì)的愿景：為我們的客戶提供最全面、最適用、最有價(jià)值的綜合性油田效勞，成為行業(yè)內(nèi)的世界知名企業(yè)資源配置能力業(yè)務(wù)整合能力設(shè)備技術(shù)替代能力綜合效勞能力組織架構(gòu)應(yīng)變能力國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷能力資本運(yùn)作能力綜合管理能力中期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要對(duì)八大關(guān)鍵能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)公司“單一市場(chǎng)主體〞向“多元市場(chǎng)主體〞的轉(zhuǎn)變五年規(guī)劃目標(biāo)：AsiaLeadingCompany本地海洋市場(chǎng)區(qū)域海洋市場(chǎng):本地、東南亞、西非、中東等實(shí)現(xiàn)“單一市場(chǎng)主體〞向“多元市場(chǎng)主體〞的轉(zhuǎn)變當(dāng)前：LocalCompany中期戰(zhàn)略規(guī)劃所需能力的培養(yǎng)：通過中海油服近期的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建中期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根底資源配置能力業(yè)務(wù)整合能力設(shè)備技術(shù)替代能力綜合效勞能力核心設(shè)備資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向配置鉆井設(shè)備向深水領(lǐng)域和多功能領(lǐng)域延伸船舶設(shè)備向多功能、合理功能配置方向開展提高核心資源設(shè)備高效運(yùn)作的能力油田技術(shù)資源的合理定位合營(yíng)公司油田技術(shù)的合理定位內(nèi)部油田效勞領(lǐng)域的合理重組確定油田內(nèi)部技術(shù)的開展順序油田技術(shù)裝備的合理投資提升常規(guī)設(shè)備的產(chǎn)業(yè)化能力提升技術(shù)吸收和裝備制造能力提高研發(fā)對(duì)產(chǎn)品制造的支持能力提高加工制造的學(xué)習(xí)能力提高核心裝備和技術(shù)的匹配能力提高綜合技術(shù)效勞能力提高IPM的運(yùn)作能力提高業(yè)務(wù)合作能力中期戰(zhàn)略規(guī)劃所需能力的培養(yǎng)：通過中海油服近期的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建中期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根底〔續(xù)〕組織架構(gòu)應(yīng)變能力國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷能力資本運(yùn)作能力綜合管理能力理順三維矩陣管理模式的管理職能界面優(yōu)化決策流程，提高決策水平和決策速度提高組織架構(gòu)針對(duì)外界市場(chǎng)變化調(diào)整平穩(wěn)過渡的能力提高國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)技術(shù)營(yíng)銷能力和營(yíng)銷管理能力及時(shí)了解和把握對(duì)自身有重大影響的動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)信息，提高針對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)策略變化的應(yīng)變能力區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)開拓能力初步掌握國(guó)際資本市場(chǎng)運(yùn)作的能力嘗試在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)通過資本手段實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)展嘗試運(yùn)用資本手段提高公司的資本的盈利能力培養(yǎng)技術(shù)管理型人才和管理技術(shù)型人才，提高管理隊(duì)伍的素質(zhì)提高綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力提高綜合管理效率，降低內(nèi)部交易本錢長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要在繼續(xù)加強(qiáng)原有能力地根底上，重點(diǎn)開展國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作和協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力和設(shè)備制造能力十年規(guī)劃目標(biāo)：InternationalEnergyServicesCompany區(qū)域海洋市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng):設(shè)備制造+海洋石油效勞實(shí)現(xiàn)“區(qū)域市場(chǎng)主體〞向“國(guó)際市場(chǎng)主體〞的轉(zhuǎn)變五年規(guī)劃目標(biāo)：AsiaLeadingCompany國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作能力技術(shù)開展能力國(guó)際協(xié)調(diào)管理能力設(shè)備制造與銷售能力長(zhǎng)期規(guī)劃所需關(guān)鍵能力的培養(yǎng)：通過中海油服中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建中期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根底制造與銷售能力國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作能力技術(shù)開展能力國(guó)際協(xié)調(diào)管理能力提升先進(jìn)適用技術(shù)設(shè)備的產(chǎn)業(yè)化能力局部設(shè)備和產(chǎn)品利用技術(shù)相對(duì)先進(jìn)性和本錢優(yōu)勢(shì)形成國(guó)際品牌強(qiáng)化國(guó)際市場(chǎng)銷售能力，建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，以銷售帶動(dòng)制造開展提高國(guó)際市場(chǎng)的開拓能力通過合資、聯(lián)盟、控股手段實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)本地化運(yùn)作提高國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析和躲避能力多元業(yè)務(wù)的開拓能力，提高本錢共享和客戶共享的能力提升自我技術(shù)和設(shè)備研發(fā)能力和檔次局部技術(shù)形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高全球范圍內(nèi)研發(fā)和制造資源的整合能力提高公司內(nèi)部全球運(yùn)作的協(xié)調(diào)能力提高跨國(guó)家和跨文化的管理能力優(yōu)化公司管理構(gòu)架和決策流程，提高決策水平和市場(chǎng)反響速度1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場(chǎng)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗XX“L2C2”模型XX中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型中海油服制定了遠(yuǎn)大的開展目標(biāo)，但由于公司處于“七合一〞業(yè)務(wù)整合的初始階段，中海油服的戰(zhàn)略開展面臨“競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)〞和“企業(yè)文化危機(jī)〞的考驗(yàn)因此，中海油服在開展方向上要特別注意躲避以下戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失去對(duì)核心客戶的聚焦規(guī)模過渡擴(kuò)張，忽略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制失去對(duì)主業(yè)的聚焦不能準(zhǔn)確定位，能力開展方向不清公司不能成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體各事業(yè)部的業(yè)務(wù)開展各自為政，缺乏協(xié)作或協(xié)作不力，造成公司不能充分享受客戶共享和本錢共享的優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致公司無(wú)法形成整體上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)能力開展盲目求高、求新、求全，不能與公司的核心優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力開展方向相匹配，最終造成適用技術(shù)和效勞能力得不到滿足，高端技術(shù)與效勞能力始終落后于國(guó)際巨頭的不利局面在近期經(jīng)營(yíng)環(huán)境向好的形勢(shì)下，過快、過大地?cái)U(kuò)張規(guī)模，忽略國(guó)際化開展過程中越來越高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在行業(yè)步入周期性低谷時(shí)，大量資源閑置，造成公司經(jīng)營(yíng)陷入困境為追求高成長(zhǎng)和高回報(bào)，大量進(jìn)行多元投資或開展對(duì)公司主業(yè)支持不大的新業(yè)務(wù)，無(wú)視公司主業(yè)始終應(yīng)是油田效勞這一根本定位，造成新業(yè)務(wù)無(wú)法與公司核心業(yè)務(wù)融為一體在企業(yè)高速開展過程中，過分強(qiáng)調(diào)客戶多元化，降低對(duì)公司戰(zhàn)略性核心客戶的需求關(guān)注，造成核心客戶對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略性支持的減弱，使公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定開展失去強(qiáng)有力的依托排序風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)與后果12345目錄公司遠(yuǎn)景展望、開展方向及風(fēng)險(xiǎn)提示公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境行業(yè)開展趨勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司成功衡量標(biāo)準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障作為石油勘探、開發(fā)、生產(chǎn)整個(gè)行業(yè)的前端，油田效勞行業(yè)具有衍生性、地域性、政策性和協(xié)作性四大特點(diǎn)衍生性作為石油勘探、開發(fā)、生產(chǎn)行業(yè)的前端，油公司的資本性支出決定了油田效勞業(yè)的收入；油田效勞行業(yè)的業(yè)務(wù)總量受石油供給量、石油價(jià)格影響很大政策性石油是一個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略性資源，各國(guó)的石油產(chǎn)業(yè)政策和戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)κ秃陀头袠I(yè)有重大影響地域性世界各主要油田區(qū)域由于地質(zhì)條件、開發(fā)程度、區(qū)域組織和國(guó)家能源政策等方面的不同，呈現(xiàn)很強(qiáng)的地域性特點(diǎn)，而中國(guó)石油產(chǎn)業(yè)在世界石油產(chǎn)業(yè)中是相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域協(xié)作性油田效勞公司的業(yè)務(wù)貫穿于整個(gè)油田勘探、開發(fā)和生產(chǎn)價(jià)值鏈中，“一體化〞或“一專多能〞的綜合效勞提供能力是重要的行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一海洋油田服務(wù)行業(yè)從世界范圍看，石油價(jià)格波動(dòng)幅度大，價(jià)格的波動(dòng)呈現(xiàn)周期性變化，周期時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)主要?dú)v史事件：1978：伊朗革命1982：兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)1990：海灣戰(zhàn)爭(zhēng)1997：亞洲金融危機(jī)2001：美國(guó)“911〞事件$/BBL35302520151050192019301940195019601970198019902000石油價(jià)格為名義價(jià)格從70年代末開始石油價(jià)格波動(dòng)加劇價(jià)格波動(dòng)幅度加?。?950－1970：平均幅度為13％1988－90年代末期：20％過去的幾年里，價(jià)格波動(dòng)幅度高達(dá)50％45403530252015105$/BBL197819801985199019952000價(jià)格波動(dòng)持續(xù)周期長(zhǎng)重大事件引起價(jià)格巨幅波動(dòng)月平均油價(jià)資料來源：OILNERGY統(tǒng)計(jì)資料油田效勞業(yè)的收入受油公司在油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)的資本支出決定，隨著油價(jià)波動(dòng)，油公司會(huì)調(diào)整自己的開發(fā)性資本支出，一般滯后于石油價(jià)格5-8個(gè)月石油產(chǎn)量石油開發(fā)資本支出時(shí)間噸元石油價(jià)格上升期衰退期頂峰資料來源：貝克休斯行業(yè)分析與油公司相比油田效勞行業(yè)受石油價(jià)格波動(dòng)的影響更大資料來源：德意志銀行研究報(bào)告原因：油服公司的收入受油價(jià)波動(dòng)和油公司資本投入的雙重影響與油公司相比，油服公司的規(guī)模一般較小，抗風(fēng)險(xiǎn)和周期性波動(dòng)的影響能力較弱與世界平均水平相比，我國(guó)石油消費(fèi)處于很低水平，預(yù)計(jì)未來10年我國(guó)石油需求將持續(xù)增長(zhǎng)我國(guó)人均石油消費(fèi)發(fā)展中國(guó)家平均日本美國(guó)14倍3.7倍19倍另外，目前我國(guó)能源結(jié)構(gòu)中石油的比例均比開展中國(guó)家和興旺國(guó)家的平均水平低近20％。即使今后石油的比例有所上升，仍和世界平均水平有相當(dāng)差距。人均石油消費(fèi)量我國(guó)石油消費(fèi)需求年均增長(zhǎng)5%以上資料來源：清華大學(xué)21世紀(jì)研究院，國(guó)家計(jì)委宏規(guī)經(jīng)濟(jì)研究院近幾年我國(guó)石油產(chǎn)量維持在1.7億噸左右，未來我國(guó)石油產(chǎn)量將保持小幅度持續(xù)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2005年，原油產(chǎn)量將增加到1.82億噸，2021年到達(dá)2億噸我國(guó)石油產(chǎn)量將穩(wěn)步增長(zhǎng)資料來源：清華大學(xué)21世紀(jì)研究院?jiǎn)挝唬簝|噸由于原油生產(chǎn)不能滿足國(guó)內(nèi)需求，從1996年開始，中國(guó)成為原油凈進(jìn)口國(guó)，進(jìn)口量逐年增加，未來這一趨勢(shì)將進(jìn)一步加劇資料來源：德意志銀行研究報(bào)告據(jù)預(yù)測(cè)，2021年中國(guó)石油凈進(jìn)口量將增至1億噸，2021年將增至2億噸；對(duì)進(jìn)口石油的依賴度將由目前的20％左右上升到40％左右海洋石油一直以來都是石油生產(chǎn)的一個(gè)重要組成局部。90年代以來，我國(guó)海洋石油產(chǎn)量以46.08%的年均速度增長(zhǎng)，占全國(guó)石油總產(chǎn)量的比重從0.91%上升到了10%，預(yù)計(jì)“十五〞期間平均增長(zhǎng)速度在17%-20%之間，2005年比重將提高到17%46.08%17%-20%----預(yù)計(jì)2005年我國(guó)海洋油田產(chǎn)量將到達(dá)3000萬(wàn)噸資料來源：中國(guó)石油工業(yè)“十五〞規(guī)劃，德意志銀行研究報(bào)告石油生產(chǎn)的緊迫性以及陸地油田不容樂觀的生產(chǎn)形勢(shì)對(duì)海洋油藏的勘探和開發(fā)提出了更高的要求，在東部陸地油田減產(chǎn)的情況下，海洋油田將成為主要的原油接替力量和增量來源，“十五〞期間全部增量將來自海油-----據(jù)1994－2000年中國(guó)油氣增量統(tǒng)計(jì)說明，海上石油占78.71％，海上天然氣占40.48％。-----在“十五〞方案中，我國(guó)石油的增量全部來自海上，海上石油產(chǎn)量2005年將達(dá)4000萬(wàn)噸，2021年將達(dá)5000萬(wàn)噸。資料來源：?中國(guó)石油石化行業(yè)近期開展導(dǎo)向?目前，我國(guó)海洋原油的發(fā)現(xiàn)率僅為18.5%，天然氣發(fā)現(xiàn)率僅為9.2%，因此我國(guó)海洋油氣田的勘探開發(fā)極具潛力我國(guó)近海海域發(fā)育了一系列沉積盆地，總面積達(dá)近百萬(wàn)平方公里，具有豐富的含油氣遠(yuǎn)景。中國(guó)海上油氣勘探主要集中于渤海、黃海、東海及南海北部大陸架，預(yù)測(cè)石油資源量為275.3億噸，天然氣資源量為10.6萬(wàn)億立方米。

資源量發(fā)現(xiàn)程度開發(fā)潛力巨大開發(fā)潛力??！18.5%81.5%發(fā)現(xiàn)率海上天然氣發(fā)現(xiàn)率9.2%91.8%發(fā)現(xiàn)率海上石油發(fā)現(xiàn)率資料來源：中國(guó)石油和化學(xué)工業(yè)協(xié)會(huì)“十五〞規(guī)劃中，政府在石油行業(yè)開展中所扮演角色和所承擔(dān)職能的轉(zhuǎn)變，為油公司和油服公司的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作創(chuàng)造了條件監(jiān)督和維護(hù)市場(chǎng)秩序，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)行為，促進(jìn)公平、有效競(jìng)爭(zhēng)，保障國(guó)家利益和維護(hù)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定開展發(fā)揮效勞功能，除了在金融、財(cái)政方面提供效勞以外，還會(huì)在信息收集和分析，石油跨國(guó)貿(mào)易、對(duì)外投資中幫助和扶持我國(guó)石油企業(yè)的開展監(jiān)管者推動(dòng)者效勞者通過兼并、重組石油類企業(yè)，并逐漸放開石油企業(yè)，在市場(chǎng)化進(jìn)程中，利用公司化和大集團(tuán)化等手段，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，特別是石油巨頭政府扮演企業(yè)的角色，作為石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一分子，利用石油儲(chǔ)藏參與市場(chǎng)行為參與者利用經(jīng)濟(jì)、行政和法制杠桿調(diào)節(jié)石油工業(yè)的開展和石油對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響程度調(diào)控者資料來源：中國(guó)石油工業(yè)“十五〞規(guī)劃對(duì)于涉及到國(guó)計(jì)民生、具有戰(zhàn)略地位的能源平安問題，中國(guó)政府已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到其重要性，并就此制定了“十五〞期間的四大目標(biāo)增加國(guó)內(nèi)石油產(chǎn)量〔2005年目標(biāo)1.7億噸〕石油產(chǎn)業(yè)上游資產(chǎn)在海外的擴(kuò)張〔海外資產(chǎn)原油產(chǎn)量2005年目標(biāo)1500－2500萬(wàn)噸〕加強(qiáng)與石油輸出國(guó)的聯(lián)系，以保證進(jìn)口量，并力圖擴(kuò)大石油進(jìn)口國(guó)的范圍〔中東、俄羅斯、中亞等〕增加石油儲(chǔ)藏〔2005年目標(biāo)5000萬(wàn)桶〕資料來源：?石油工業(yè)“十五〞規(guī)劃?“十五〞期間我國(guó)石油行業(yè)將貫徹“立足國(guó)內(nèi)、開拓國(guó)際，加強(qiáng)勘探、合理開發(fā)，厲行節(jié)約、建立儲(chǔ)藏〞二十四字開展方針市場(chǎng)化、國(guó)際化、低本錢、科技創(chuàng)新和持續(xù)重組戰(zhàn)略立足國(guó)內(nèi)油氣生產(chǎn)，保障市場(chǎng)根本需求大力拓展海外業(yè)務(wù)，擴(kuò)大海外份額油產(chǎn)量和儲(chǔ)量，積極有效利用國(guó)外油氣資源大力加強(qiáng)油氣勘探合理有效開發(fā)利用有限資源，加速開展天然氣，積極改善儲(chǔ)采結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)大力實(shí)施厲行節(jié)約的法規(guī)，抑制不合理消費(fèi)逐步建立和完善國(guó)家戰(zhàn)略儲(chǔ)藏體系，提高應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，保障國(guó)家石油供應(yīng)平安以較小的經(jīng)濟(jì)代價(jià)換取石油的長(zhǎng)期穩(wěn)定供給，實(shí)現(xiàn)保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定健康開展的目標(biāo)開展戰(zhàn)略開展策略目標(biāo)資料來源：?石油工業(yè)“十五〞規(guī)劃?2000-2003年我國(guó)海域油公司的產(chǎn)量復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26%，其中中海油增長(zhǎng)率更是高達(dá)40%，根據(jù)海油上市時(shí)的承諾，今后幾年公司的復(fù)合增長(zhǎng)率不低于15%，為中海油服的開展奠定了良好的根底從行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，每年資本支出增加10%--15%足以刺激油田效勞業(yè)的良好增長(zhǎng)和利潤(rùn)增加。注：2005年數(shù)據(jù)，均按照15%保守估計(jì)中國(guó)海上油田全部開發(fā)資本支出

中海油開發(fā)資本支出資料來源：美國(guó)SWS證券公司調(diào)查報(bào)告，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)隨著石油勘探生產(chǎn)下游批發(fā)業(yè)務(wù)的放開以及在采礦許可證政策方面引入市場(chǎng)機(jī)制，國(guó)外公司將加大與我國(guó)公司合作開采油氣資源的力度，合作區(qū)塊增長(zhǎng)潛力看好開放原油、成品油和化工產(chǎn)品市場(chǎng)，參加WTO三年后放開成品油零售業(yè)務(wù)，參加WTO五年后放開原油、成品油、化肥批發(fā)業(yè)務(wù)外商從事進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)化工產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，參加WTO一年后可以合資、兩年后可以控股、三年后無(wú)股權(quán)限制，并可在中國(guó)擁有銷售網(wǎng)絡(luò)、分銷渠道和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，為其產(chǎn)品提供售后效勞和客戶支持等附屬效勞政籌劃向WTO承諾目前在國(guó)外公司銷售份額油政策領(lǐng)域已經(jīng)取得重大突破一旦此政策獲得通過，預(yù)計(jì)國(guó)外油公司在合作區(qū)塊的投資和開發(fā)將大幅增加！同時(shí)，當(dāng)前的國(guó)際環(huán)境有利于我國(guó)走向世界油氣資源市場(chǎng)未來15年世界石油供求關(guān)系有利于我國(guó)開拓國(guó)際市場(chǎng)預(yù)計(jì)世界石油消費(fèi)將以年均1.8%的速度增加，石油產(chǎn)量將以年均1.7%的速度增長(zhǎng)，2021年前世界石油供需大致保持平衡，因此目前國(guó)際上資源實(shí)行開放政策，大多數(shù)國(guó)家制定優(yōu)惠政策吸引外資勘探開發(fā)石油資源有利的國(guó)際環(huán)境我國(guó)與俄羅斯、中亞等一些富油國(guó)家建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；與伊朗、伊拉克以及非洲廣大開展中國(guó)家保持著長(zhǎng)期的友好往來。同時(shí)，同處東北亞地區(qū)的日本、韓國(guó)等，在保持地區(qū)石油市場(chǎng)穩(wěn)定方面也與我們有共同的利益0%20%40%60%80%100%120%可采儲(chǔ)量中東、前蘇聯(lián)72%北美、亞太、歐洲12%其他16%中東、前蘇聯(lián)12%北美、亞太、歐洲78%其他10%消費(fèi)量世界石油資源分布與消費(fèi)分布不均衡

占世界石油剩余可采儲(chǔ)量72%的中東和前蘇聯(lián)地區(qū)，1999年石油消費(fèi)量?jī)H占世界同期石油消費(fèi)總量的12%；而占世界石油消費(fèi)量78%的北美、亞太和歐洲石油剩余可采儲(chǔ)量?jī)H占世界的12%資料來源：中國(guó)工程院響應(yīng)國(guó)家21世紀(jì)“走出去〞戰(zhàn)略的號(hào)召，中海油已經(jīng)逐步走出國(guó)門，通過兼并收購(gòu)等方式拓展海外油氣資產(chǎn)，從而將有力帶動(dòng)國(guó)內(nèi)油田效勞公司的國(guó)際化拓展2002年1月18日，中海油5.86億美元收購(gòu)Repsol公司的印尼資產(chǎn)，8月23日，3.2億美元收購(gòu)澳大利亞西北礁層天然氣工程的上游產(chǎn)品及儲(chǔ)量權(quán)益，9月27日，3億美元向BP收購(gòu)了印尼東固液化天然氣工程12.5%的權(quán)益2021年，中海油爭(zhēng)取在海外拿回份額油1000萬(wàn)噸，如果周邊關(guān)系解決順利，可能從有爭(zhēng)議海洋再生產(chǎn)1000萬(wàn)噸原油海外份額油增長(zhǎng)趨勢(shì)5000-7000萬(wàn)3000萬(wàn)1500-2500萬(wàn)550萬(wàn)資料來源：國(guó)家經(jīng)貿(mào)委“21世紀(jì)石油戰(zhàn)略〞?石油工業(yè)2021年規(guī)劃?注：此處海外份額油是指國(guó)內(nèi)三大油公司從海外獲取的數(shù)量總和單位：萬(wàn)噸單位：萬(wàn)噸在整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境轉(zhuǎn)好的情況下，中長(zhǎng)期看中海油服也將面臨更多運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)油田效勞領(lǐng)域放開后，競(jìng)爭(zhēng)主體增加，主體實(shí)力不遜，競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度加劇，國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)占有率有可能下降技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)作為油田效勞的專業(yè)公司，現(xiàn)在主要技術(shù)裝備和人才集中在哈里伯頓、斯倫貝謝、貝克休斯等幾家跨國(guó)公司手里。國(guó)內(nèi)企業(yè)自主產(chǎn)權(quán)技術(shù)少，研發(fā)機(jī)制不合理，創(chuàng)新能力差人才流失國(guó)外企業(yè)的用工制度，福利待遇普遍優(yōu)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，優(yōu)秀人才流失影響企業(yè)開展市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中海油服的國(guó)際化開展使公司置身于波動(dòng)劇烈的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中，公司的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大合作風(fēng)險(xiǎn)入世后，中海油和中海油服作為兩個(gè)獨(dú)立的境外上市公司，運(yùn)作必須向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊，雙方的合作模式將會(huì)發(fā)生顯著變化環(huán)境變化中海油和中海油服均成為境外上市的獨(dú)立法人實(shí)體，兩公司將進(jìn)一步按照市場(chǎng)規(guī)那么運(yùn)作中海油策略變化靠高投入拉動(dòng)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式向加大科技投入的低本錢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化中海油將更多地要求效勞公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享投資的側(cè)重點(diǎn)更多轉(zhuǎn)向能帶來實(shí)際利潤(rùn)和保證現(xiàn)金流的開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少勘探環(huán)節(jié)的投入對(duì)中海油服的影響需要不斷加大投資提升技術(shù)，提高效率，為中海油節(jié)約本錢要求效勞公司要有較強(qiáng)的實(shí)力和綜合抗風(fēng)險(xiǎn)能力面臨業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及設(shè)備和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整作為境外上市公司，中海油必須關(guān)注自己的投資回報(bào)，其經(jīng)營(yíng)策略將會(huì)逐步發(fā)生改變，從而影響中海油服的經(jīng)營(yíng)影響中海油服經(jīng)營(yíng)的首要因素在于公司核心客戶－－中

海油經(jīng)營(yíng)策略的變化對(duì)中海油服的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作提出更高的要求新的定位中海油服必須以市場(chǎng)運(yùn)作為導(dǎo)向，改變方案任務(wù)合作模式意識(shí)，樹立真正的客戶效勞意識(shí)，以效勞供給商的身份去理解、滿足核心客戶需求，尋求與戰(zhàn)略核心客戶的共同開展原先定位兄弟公司核心戰(zhàn)略合作伙伴資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的要求內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改變國(guó)際化開展、一體化運(yùn)作的要求專業(yè)化分工的行業(yè)開展趨勢(shì)中海油服自身效勞意識(shí)培養(yǎng)的要求在市場(chǎng)化和國(guó)際化進(jìn)程中，中海油服與核心客戶中海油的關(guān)系需要重新準(zhǔn)確定位隨著中海油服國(guó)際化進(jìn)程的不斷深入，中海油服的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)將日益增加市場(chǎng)壁壘風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)壁壘風(fēng)險(xiǎn)國(guó)內(nèi)“溫室環(huán)境”市場(chǎng)國(guó)際“自然環(huán)境”市場(chǎng)COSL市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)中海油接軌隨著中海油服國(guó)際化進(jìn)程的不斷深入，中海油服的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)將日益增加技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)方面，技術(shù)進(jìn)步使得石油產(chǎn)量在不斷增加的過程中開發(fā)性資本支出本錢不斷降低，所以雖然中國(guó)海油的勘探開發(fā)將有很大增長(zhǎng)，中海油服仍然不能對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過于樂觀資料來源：中國(guó)石油工業(yè)“十五〞規(guī)劃----?關(guān)于用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實(shí)施意見?原油和天然氣本錢下降15-20%探井成功率提高3%勘探開發(fā)科技奉獻(xiàn)率提高5%原油采收率提高2-3%鉆井完井周期縮短1/3技術(shù)產(chǎn)能過剩風(fēng)險(xiǎn)“壓縮〞了“增長(zhǎng)〞的市場(chǎng)分額技術(shù)更新壓力帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，中國(guó)原有體制造成油田設(shè)備制造企業(yè)和使用企業(yè)之間相互脫離，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)備制造能力差，增加了中海油服技術(shù)和設(shè)備開展的難度中國(guó)國(guó)際優(yōu)秀油田效勞公司開發(fā)研制部門和效勞作業(yè)部門關(guān)系聯(lián)系緊密，市場(chǎng)導(dǎo)向油服公司設(shè)備制造能力有自己的、相當(dāng)規(guī)模的、先進(jìn)的油田設(shè)備制造基地裝備能力創(chuàng)新能力強(qiáng)，更新速度快，緊跟油田施工工藝變化兩個(gè)獨(dú)立的核算單位，產(chǎn)品開發(fā)更新主要靠行政指令方案產(chǎn)品更新慢，難以充分滿足油田用戶要求體制蘇聯(lián)模式的方案經(jīng)濟(jì)體制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)選擇的結(jié)果油田用戶系統(tǒng)以原有修理廠為根底自我開展起來，能力差資料來源：中國(guó)石油和化學(xué)工業(yè)協(xié)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)方面，隨著油田效勞領(lǐng)域的不斷開放，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將不斷加劇，國(guó)際市場(chǎng)上，中海油服也將面臨著劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2001年國(guó)家規(guī)定三大油公司開放40%的勘探開發(fā)市場(chǎng)，并逐步加大比例履行WTO承諾國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者將越來越多地參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從國(guó)家石油政策到中海油，一直到中海油服，都積極進(jìn)行國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展國(guó)際化戰(zhàn)略將在世界市場(chǎng)上和具有豐富國(guó)際效勞能力的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)人才流失風(fēng)險(xiǎn)方面，國(guó)內(nèi)本來就稀缺的油田效勞專業(yè)技術(shù)和管理人才將越來越多地流向在華國(guó)際化大公司國(guó)營(yíng)公司國(guó)內(nèi)公司的新酬體系不靈活，受現(xiàn)有人員薪酬水平和政府政策限制較大

員工個(gè)人職業(yè)開展方向不明確，官僚等級(jí)體系對(duì)人才職業(yè)開展束縛嚴(yán)重公司為員工提供的系統(tǒng)培訓(xùn)的方案性差，員工個(gè)人能力無(wú)法得到有效的提高國(guó)際公司薪酬體系靈活，對(duì)優(yōu)秀人才提供極具吸引力的薪酬福利待遇根據(jù)能力特點(diǎn)確定個(gè)人職業(yè)開展，能力出眾者能迅速得到提升提供系統(tǒng)培訓(xùn)，個(gè)人能力得到有效提高國(guó)內(nèi)企業(yè)優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)開展國(guó)際公司在華擴(kuò)張本地人才的爭(zhēng)奪是其競(jìng)爭(zhēng)策略的重要環(huán)節(jié)之一管理本地化，更好地滿足國(guó)內(nèi)客戶地需求，強(qiáng)化政府關(guān)系協(xié)調(diào)降低人工本錢創(chuàng)造適應(yīng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的本地化的企業(yè)文化目錄公司遠(yuǎn)景展望、開展方向及風(fēng)險(xiǎn)提示公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境行業(yè)開展趨勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司成功衡量標(biāo)準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障從50年代到現(xiàn)在，油服公司共經(jīng)歷了四大開展階段50年代80年代90年代初90年代末計(jì)算機(jī)的應(yīng)用帶來了第二次石油科技革命。油氣勘探開發(fā)越來越需要多學(xué)科的綜合和多專業(yè)的協(xié)同。于是，一些實(shí)力比較雄厚的專業(yè)化油田效勞公司通過企業(yè)兼并向“一專多能〞的綜合性油田效勞公司轉(zhuǎn)變世界五大綜合性效勞公司著手新的資產(chǎn)重組，哈里伯頓合并了德萊賽，貝克休斯與西方阿特拉斯合并，與斯侖貝謝共同形成了三大綜合效勞公司８０年代以來世界范圍內(nèi)形成了總體上石油供過于求的局面，１９８６年以后三度出現(xiàn)油價(jià)大幅度下跌，石油公司普遍實(shí)行緊縮方針，盡可能把為核心業(yè)務(wù)效勞的工作轉(zhuǎn)移給效勞公司去做在石油公司和效勞公司之間出現(xiàn)了一種新的生產(chǎn)關(guān)系--聯(lián)盟。針對(duì)某個(gè)勘探或開發(fā)工程，石油公司不再僅僅把效勞公司看作單個(gè)工序的承包者，而是作為完成工程的伙伴，形成利益共同體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)70年代后，油服公司經(jīng)歷了大規(guī)模的兼并、重組過程70年代中期到80年代初期，油價(jià)猛漲，油田效勞產(chǎn)能大幅度增長(zhǎng)1986年，石油價(jià)格大跌，油服業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)陷入低谷美國(guó)外鄉(xiāng)Rig的利用率降至1942年以來的最低點(diǎn)為了降低本錢，很多油公司剝離了鉆井和油服業(yè)務(wù)設(shè)備的低價(jià)格吸引新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)為了滿足市場(chǎng)對(duì)技術(shù)進(jìn)步和降低本錢的要求，油服公司紛紛加大資金投入力度，力圖確立經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和技術(shù)領(lǐng)先地位大的油服公司之間的合并大公司兼并了在某些領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)的小公司中等規(guī)模的公司合并，或是中等規(guī)模的公司兼并小的、具有專長(zhǎng)的小公司在油服行業(yè)進(jìn)行兼并重組的同時(shí)，油公司的兼并和重組也在進(jìn)行著，這使得油公司的議價(jià)能力大大加強(qiáng)，同時(shí)油公司更加關(guān)注自己的主業(yè)，給油服公司更多的時(shí)機(jī)資料來源：地球物理效勞供給商協(xié)會(huì)在石油行業(yè)和油田效勞行業(yè)的開展過程中，技術(shù)進(jìn)步對(duì)石油行業(yè)的開展起到了巨大的推動(dòng)作用，其中3－D技術(shù)和鉆井新技術(shù)的應(yīng)用具有劃時(shí)代的意義新技術(shù)的應(yīng)用對(duì)大幅度降低

勘探、開發(fā)、生產(chǎn)本錢的奉獻(xiàn)3－D技術(shù)的應(yīng)用在90年代中期

提高了勘探井的成功率資料來源：地球物理效勞供給商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，高盛研究報(bào)告因?yàn)樾录夹g(shù)可以大大降低本錢，提高工作效率，所以越在行業(yè)周期處于低谷時(shí)，油公司對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用就越重視資料來源：德意志銀行研究報(bào)告劍橋能源研究協(xié)會(huì)技術(shù)進(jìn)步使原油的勘探開發(fā)本錢大幅度下降〔以美國(guó)1980－1996年原油勘探開發(fā)本錢為例〕2001年各大油田效勞公司的

研究和設(shè)計(jì)〔R&E〕投入總量比較各大油服公司都在技術(shù)研究和設(shè)計(jì)上重點(diǎn)投入，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)成為國(guó)際油服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心2001年各大油田效勞公司研發(fā)〔R&D〕

投入占公司總收入的百分比資料來源：貝克休斯研究報(bào)告當(dāng)?shù)卣茉凑吆蛻?zhàn)略的制定者提供根本的社會(huì)和財(cái)政金融環(huán)境吸引投資者，促進(jìn)國(guó)際合作開發(fā)石油市場(chǎng)、國(guó)家石油公司/油服公司的私有化或重新定位盡量少地干預(yù)油公司/油服公司運(yùn)營(yíng)油公司油服公司重新聚焦在主業(yè)上：評(píng)估油藏，選擇開發(fā)對(duì)象，油田效勞條款的談判，油藏開發(fā)、生產(chǎn)投資，投資風(fēng)險(xiǎn)控制充分利用開放的、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律作用下新出現(xiàn)的投資時(shí)機(jī)對(duì)于油田效勞，不圖擁有技術(shù)，而是希望能夠快速高效地使用新技術(shù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)：劃清與油公司的角色區(qū)別，油田效勞只起到“幫助〞的作用，而不是“親自參予〞，以免和其他油公司的利益發(fā)生沖突承擔(dān)開發(fā)油田效勞業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的新技術(shù)的責(zé)任在為油公司效勞的過程中，承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，在合同中以其他獎(jiǎng)勵(lì)形式予以補(bǔ)償舉例：斯倫貝謝的相對(duì)獨(dú)立原那么不與沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的非石油公司合作，如投機(jī)的投資機(jī)構(gòu)等不能接受客戶以合資、排他性協(xié)議等形式參予油田效勞業(yè)務(wù)可以幫助客戶獲得第三方的資金支持，但是不能直接向客戶提供資金支持不考慮參予客戶經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，不考慮參股只以效勞費(fèi)的形式從客戶處獲取報(bào)酬，但是可以接受根據(jù)效勞質(zhì)量和效果而確定的額外獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)?shù)卣?、油公司和油服公司在石油勘探、開發(fā)和生產(chǎn)過程中扮演著不同的角色面對(duì)動(dòng)亂的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，國(guó)際油公司的投資越來越謹(jǐn)慎，對(duì)油田效勞公司的要求也越來越高石油價(jià)格的波動(dòng)幅度越來越大1950－1970：平均幅度為13％1988－90年代末期：20％過去的幾年里，價(jià)格波動(dòng)幅度高達(dá)50％政治事件對(duì)油價(jià)、石油公司的影響大，例如：委內(nèi)瑞拉石油工人罷工美伊局勢(shì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來越動(dòng)亂石油公司的投資越來越謹(jǐn)慎，注重投資回報(bào)。只有當(dāng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，而帶動(dòng)能源需求持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，石油公司才會(huì)下決心大規(guī)模加大投入過高的負(fù)債權(quán)益比促使石油公司在石油價(jià)格高的時(shí)候，不是用高的現(xiàn)金流回報(bào)加大投入，而是歸還債務(wù)，使資本結(jié)構(gòu)更趨合理。例如，目前美國(guó)獨(dú)立石油運(yùn)營(yíng)商的債務(wù)/總資產(chǎn)比率達(dá)47％，高于1990－2001年平均水平41％。這將直接影響到其E&P投入。資本結(jié)構(gòu)和資本運(yùn)營(yíng)決策對(duì)E&P的影響雖然2002年末，因?yàn)槲瘍?nèi)瑞拉石油工人罷工、美伊局勢(shì)的影響，石油價(jià)格猛漲，但是因?yàn)閷?duì)以美國(guó)為首的能源消費(fèi)大國(guó)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇缺乏信心，預(yù)計(jì)2003年石油公司的E&P投入不會(huì)大幅度增長(zhǎng)。從國(guó)際油田效勞行業(yè)開展趨勢(shì)分析，油公司與油服公司的專業(yè)化分工使雙方使雙方的相互依賴日益加深常規(guī)效勞高質(zhì)量的效勞一體化效勞戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟油公司更加專注于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)：

選擇更少的效勞供給商，只起到監(jiān)督、協(xié)調(diào)的作業(yè)效勞供給商的經(jīng)營(yíng)更加靈活，

以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和油公司不斷開展的要求根據(jù)客戶需求，油服行業(yè)未來將向著大者更大、小者更專和局部領(lǐng)先的方向開展行業(yè)的兼并和收購(gòu)將會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去，大的公司規(guī)模越來越大，這將有效地降低本錢，提高投資效益；在某項(xiàng)技術(shù)上具有行業(yè)領(lǐng)先水平的小公司在競(jìng)爭(zhēng)中展現(xiàn)實(shí)力在某些區(qū)域市場(chǎng)中占有大局部市場(chǎng)份額，并具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司也有開展空間國(guó)際油服公司的三種開展模式價(jià)格

具有競(jìng)爭(zhēng)力客戶需求1在世界

范圍內(nèi)都可以

享受到服務(wù)客戶需求2一攬子

解決方案客戶需求3中海油服開展方向自1999年油田效勞公司的盈利率降至最低后，近兩年油田效勞行業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率有明顯上升資料來源：德意志銀行研究報(bào)告石油和天然氣需求〔百萬(wàn)桶油當(dāng)量〕1986－2000年資本投入年復(fù)合年增長(zhǎng)率為5.1%石油價(jià)格〔98年美元〕油公司資本投入〔10億美元，98年美元〕資料來源：貝克休斯研究報(bào)告高盛研究報(bào)告專家預(yù)測(cè)今后幾年，世界石油和天然氣需求量將穩(wěn)步增加，這將帶動(dòng)油公司資本支出的增長(zhǎng)，從而促進(jìn)油服公司的開展根據(jù)高盛的預(yù)測(cè)，2003年美國(guó)石油行業(yè)的E&P投入較2002年增長(zhǎng)5％，其中：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)商占總投入的20－25％，增長(zhǎng)10％綜合運(yùn)營(yíng)商占總投入的75－80％，增長(zhǎng)3－4％目前，代表國(guó)際油田效勞最高水平的公司是斯侖貝謝、哈里伯頓和貝克休斯三駕馬車，這三大公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織形式各有特點(diǎn)中海油服雖然沒有象斯倫貝謝和哈里伯頓一樣進(jìn)行產(chǎn)品的多元化，但是效勞鏈涵蓋范圍廣〔物探、鉆井、技術(shù)產(chǎn)品和效勞、船舶等〕，尤其是主業(yè)中的鉆井是這三家大的油服公司都沒有的業(yè)務(wù)。中海油服組織形式和管理模式必須適應(yīng)這一特點(diǎn)，并與公司整體開展戰(zhàn)略相匹配斯倫貝謝的業(yè)務(wù)涉及面廣，在資源配置上也表達(dá)出對(duì)信息、網(wǎng)絡(luò)和電子產(chǎn)品的重視，這使得斯倫貝謝在開展的過程中，難以集中精力開展油田效勞業(yè)務(wù)哈里伯頓的機(jī)構(gòu)調(diào)整后，把產(chǎn)品線劃分得更為明晰，并明確提出了一體化效勞。哈里伯頓的產(chǎn)品開展一直以來都缺乏明確的戰(zhàn)略，看來這次是要突出一體化效勞。另外，工程效勞的利潤(rùn)率低也是哈里伯頓要解決的另一重要問題相對(duì)于另外兩家大的油服公司來說，貝克休斯的業(yè)務(wù)更加集中在油田效勞上。分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理模式是為了最大限度地集中精力開展最好的產(chǎn)品，這個(gè)策略使得貝克休斯近兩年的業(yè)績(jī)要好于另外兩家公司斯倫貝謝除油田產(chǎn)品和技術(shù)效勞外，還開展了IT產(chǎn)品和效勞油田效勞Sema油藏評(píng)估和開發(fā)WesternGeco測(cè)井定向井和測(cè)量油井效勞完井和增產(chǎn)效勞IPM信息解決方案網(wǎng)絡(luò)解決方案油藏評(píng)估軟件工具即時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)知識(shí)管理油藏特性評(píng)定、開發(fā)方案、增產(chǎn)措施咨詢培訓(xùn)效勞等網(wǎng)絡(luò)連接信息平安性根底設(shè)施效勞網(wǎng)絡(luò)管理效勞等效勞內(nèi)容：咨詢、系統(tǒng)集成、商務(wù)流程管理效勞效勞對(duì)象：能源、電信、金融、交通、政府部門產(chǎn)品：職能卡，收銀機(jī)，企業(yè)記帳、交易軟件系統(tǒng)等美國(guó)多爾研究中心英國(guó)劍橋研究中心莫斯科研究中心沙特碳酸鹽研究中心挪威研究中心斯倫貝謝業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)根據(jù)客戶需求變化，以及自己的業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域多這一特點(diǎn)，斯倫貝謝制定的開展戰(zhàn)略為“提供油田效勞系列化解決方案〞斯倫貝謝的業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域多，為向客戶提供系列化的解決方案奠定了根底油田技術(shù)效勞信息管理網(wǎng)絡(luò)管理咨詢、商務(wù)流程管理等集權(quán)式的管理促進(jìn)因素：由以前提供單項(xiàng)產(chǎn)品和效勞，轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)提供油田效勞系列化解決方案產(chǎn)品改進(jìn)改型、生產(chǎn)、研發(fā)和營(yíng)銷職能集中為了適應(yīng)新的開展戰(zhàn)略，斯倫貝謝通過實(shí)施“讓我們聯(lián)系得更緊密〞〔InTouch〕方案和集權(quán)式的管理模式，使斯倫貝謝的運(yùn)作以“一個(gè)斯倫貝謝〞為中心展開InTouch“油田效勞的提供〞和“技術(shù)中心〞緊密地聯(lián)系起來消除不同業(yè)務(wù)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)使生產(chǎn)效率提高建立了軟件、硬件系統(tǒng)，確保只存在一個(gè)有效的信息來源，并且沒有信息遺失保證現(xiàn)場(chǎng)效勞工程師可以及時(shí)獲得技術(shù)支持使技術(shù)中心的研發(fā)人員更加深入地了解現(xiàn)場(chǎng)工程師的需要，從而更有效地進(jìn)行技術(shù)實(shí)施方案的改進(jìn)建立了一套知識(shí)庫(kù)體系資料來源：Inforsys研究報(bào)告InTouch的實(shí)施效果：向客戶提供更快、更有效的效勞，產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短，收入增多，本錢下降2001年的實(shí)施效果由本錢降低和收入增加帶來的經(jīng)濟(jì)效益高達(dá)2億美元解決工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的故障的時(shí)間縮短了95％工程技術(shù)更新改型時(shí)間縮短了75％技術(shù)支持本錢減少了3000萬(wàn)美元原來長(zhǎng)為3年的研發(fā)周期大大縮短同時(shí)，斯倫貝謝開始進(jìn)入一個(gè)新的效勞領(lǐng)域：知識(shí)管理效勞信息解決方案和網(wǎng)絡(luò)解決方案開始在油田效勞領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)一席之地資料來源：Inforsys研究報(bào)告在管理上，斯倫貝謝采用集權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，與其“一個(gè)斯倫貝謝〞的開展戰(zhàn)略相適應(yīng)1998年重組以前1998年重組以后：

“一個(gè)斯倫貝謝〞按照其產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)和部門，這些業(yè)務(wù)之間有聯(lián)系，但是卻是相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)部門這些獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)部門再按照地域細(xì)分為子部門消除各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的界線，把業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成“一個(gè)斯倫貝謝〞在“一個(gè)斯倫貝謝〞下，根據(jù)地域再劃分業(yè)務(wù)單元北美洲拉丁美洲歐洲、獨(dú)聯(lián)體和西非地區(qū)中東和亞洲地區(qū)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊在自己的細(xì)分市場(chǎng)中為客戶提供效勞的同時(shí)，互相緊密合作，利用伙伴的專業(yè)技術(shù)和地域優(yōu)勢(shì)，向客戶提供整套效勞解決方案，包括獲取數(shù)據(jù)、信息管理、網(wǎng)絡(luò)解決方案和IT效勞斯倫貝謝認(rèn)為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“核心技術(shù)和知識(shí)管理〞，重組的目的是為了在世界范圍內(nèi)“獲取、管理和分享知識(shí)〞，并“把從世界各地學(xué)到的知識(shí)再應(yīng)用到世界各地〞哈里伯頓在2002年也進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，重組前，能源效勞集團(tuán)的主要石油效勞業(yè)務(wù)分為6大局部哈里伯頓HAL能源效勞工程效勞HAL能源效勞其他能源效勞壓力泵完井定向井/LWD/MWD鉆頭泥漿測(cè)井一體化勘探、生產(chǎn)軟件和信息系統(tǒng)水下管道陸上運(yùn)營(yíng)海上運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)政府工程根底設(shè)施深水效勞

〔50％〕股份重組后，哈里伯頓能源效勞集團(tuán)的主要油服業(yè)務(wù)分為9大局部，業(yè)務(wù)劃分更為明晰，并新增了“增產(chǎn)效勞〞和IPM哈里伯頓HAL能源效勞工程效勞陸上運(yùn)營(yíng)政府工程海上運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)根底設(shè)施增產(chǎn)效勞完井產(chǎn)品/效勞工具、測(cè)試和鉆孔固井泥漿Wellstream

管道定向井鉆頭測(cè)井一體化勘探/生產(chǎn)軟件/信息系統(tǒng)一體化解決方案深水效勞

〔50％〕股份新增增產(chǎn)效勞和一體化解決方案兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊新新非戰(zhàn)略性

油田效勞業(yè)務(wù)重組后的管理結(jié)構(gòu)中也新增了兩個(gè)副總經(jīng)理的職位，專門負(fù)責(zé)鉆井和油藏評(píng)價(jià)，以及一體化解決方案總經(jīng)理兼CEO常務(wù)理事COOCFO能源效勞集團(tuán)

CEO工程效勞集團(tuán)

CEO鉆井和油藏評(píng)價(jià)

副總經(jīng)理一體化解決方案副總經(jīng)理政府工程

副總經(jīng)理新增職位新增職位能源效勞集團(tuán)新增兩位副總經(jīng)理新新在哈里伯頓的兩大業(yè)務(wù)板塊中，工程效勞的利潤(rùn)率較低以2002年第三季度的銷售收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額為例，比較兩大業(yè)務(wù)板塊目前的經(jīng)營(yíng)狀況能源效勞工程效勞：利潤(rùn)率低資料來源：哈里伯頓2002年第三季度報(bào)表哈里伯頓重組后，能源效勞和工程效勞兩個(gè)集團(tuán)在組織、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)上相對(duì)更加獨(dú)立重組內(nèi)容重組方案和目的兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)都按照直接子業(yè)務(wù)和間接子業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離和整合；同時(shí)，原來兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊共享的一些支持職能部門分別劃入這兩大集團(tuán)兩大板塊在組織、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)上都相對(duì)獨(dú)立，以簡(jiǎn)化管理，提高經(jīng)營(yíng)效率在能源效勞板塊中采用集權(quán)式的管理產(chǎn)品改進(jìn)改型、生產(chǎn)、研發(fā)和營(yíng)銷職能集中業(yè)務(wù)劃分更為細(xì)致新增增產(chǎn)效勞工程和一體化效勞工程重組的整個(gè)過程方案在2002年底完成，哈里伯頓預(yù)期在2003年實(shí)現(xiàn)由重組帶來的2億美元左右的本錢節(jié)約效益重組目的：便于劃分這兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊的所有權(quán)，為將來別離這兩個(gè)集團(tuán)，成立獨(dú)立的公司做準(zhǔn)備根據(jù)新的業(yè)務(wù)劃分，哈里伯頓為自己制定了未來開展的四大戰(zhàn)略在健康、平安、環(huán)境方面成為行業(yè)領(lǐng)先者傷亡率低符合環(huán)保要求在整個(gè)行業(yè)周期中都獲取最高的利潤(rùn)率提高資產(chǎn)利用率提高設(shè)備的利用率人員規(guī)模的設(shè)置以恰好滿足平安性和設(shè)備利用率的要求為準(zhǔn)提高設(shè)備維護(hù)水平保持一定規(guī)模的投資，而不是根據(jù)行業(yè)周期來確定投資規(guī)模保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位資料來源：哈里伯頓研究報(bào)告哈里伯頓未來開展的四大戰(zhàn)略〔續(xù)〕重新定義油服公司的作業(yè)模式通過網(wǎng)絡(luò)通信，使為同一個(gè)工程效勞的所有公司實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作與客戶風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)在作業(yè)一線進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)籌劃現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試實(shí)時(shí)效勞，縮短周期價(jià)格穩(wěn)定用新技術(shù)在新市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位2001年科技投入2.84億美元，占總銷售收入的2.2％資料來源：哈里伯頓研究報(bào)告哈里伯頓的多項(xiàng)主要產(chǎn)品和效勞已在國(guó)際市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，其市場(chǎng)占有率排在世界第一、第二位的油服產(chǎn)品/效勞的總收入，已經(jīng)占到能源效勞集團(tuán)總銷售收入的75％資料來源：哈里伯頓研究報(bào)告通過開展新技術(shù)和新產(chǎn)品，哈里伯頓近幾年來新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入年年大幅增長(zhǎng)，占公司整體銷售收入的比重越來越高注：新產(chǎn)品是指在過去3年里推出的產(chǎn)品新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入

占總銷售額的百分比資料來源：哈里伯頓研究報(bào)告貝克休斯在近100年的開展過程中，兼并和吸收了很多具有先進(jìn)技術(shù)的油田效勞公司20世紀(jì)初：貝克國(guó)際公司休斯工具公司1987：兩個(gè)公司合并，成立了

貝克休斯公司2003：現(xiàn)在的

貝克休斯公司Teleco：MWDEastmanChristensenandDrilex：定向井和鉆頭ElderOilTools：完井WesternAtlas：物探和測(cè)井

EXLOG：錄井2000年，貝克休斯與斯倫貝謝合資成立了WesternGeco物探公司相對(duì)于其他兩個(gè)大公司來說，貝克休斯在業(yè)務(wù)上更加集中于油田產(chǎn)品和效勞業(yè)務(wù)，在組織形式上采取以分權(quán)為主，分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理形式總經(jīng)理兼CEOCFO戰(zhàn)略和

商務(wù)開展常務(wù)理事COO人力資源流程處理系統(tǒng)測(cè)井鉆井技術(shù)/泥漿電潛泵完井/修井生產(chǎn)用化工產(chǎn)品鉆頭營(yíng)銷/技術(shù)其他主要職能部門還包括：財(cái)務(wù)管理，政府關(guān)系，稅收，投資者關(guān)系部門等公司營(yíng)銷和技術(shù)戰(zhàn)略的制定，包括工程管理、電子商務(wù)和市場(chǎng)溝通等。別離處理系統(tǒng)離心機(jī)、過濾器貝克休斯認(rèn)為分權(quán)式的管理模式能夠保證公司向客戶提供行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品和效勞使技術(shù)專家能夠更深入

地了解客戶的獨(dú)特需求有利于產(chǎn)品的開發(fā)、服

務(wù)的提高，使貝克休斯

可以提供行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)

品和效勞向客戶提供最大的價(jià)值6個(gè)子部門，每個(gè)部門的產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立：技術(shù)開發(fā)、客戶效勞、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、財(cái)務(wù)狀況測(cè)井、定向井/LWD共用研發(fā)和軟件開發(fā)職能集中管理的職能：2002年初，把會(huì)計(jì)和管理職能集中起來，包括IT、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理、人力資源、員工福利貝克休斯認(rèn)為客戶需求逐步從一體化效勞向“最正確〞式的效勞轉(zhuǎn)變，因而確定公司的開展戰(zhàn)略是“最正確〞的產(chǎn)品和效勞最正確效勞系統(tǒng)最正確效勞產(chǎn)品一體化效勞資料來源：貝克休斯研究報(bào)告客戶需求變化貝克休斯把產(chǎn)品和效勞分為三類，

目標(biāo)是向客戶提供“最正確效勞〞資料來源：貝克休斯研究報(bào)告差異化客戶需求定價(jià)價(jià)值高品質(zhì)服務(wù)常規(guī)服務(wù)關(guān)鍵油井的第一選擇最佳選擇低成本服務(wù)的提供商完全獨(dú)特最佳的規(guī)格行業(yè)共有最好價(jià)值最大化最優(yōu)價(jià)格最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格價(jià)值有附加值的價(jià)格貝克休斯目標(biāo)通過開展“最正確效勞〞尋求各業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位資料來源：貝克休斯研究報(bào)告比照三大公司的開展?fàn)顩r和開展戰(zhàn)略，目前規(guī)模相對(duì)較小，但對(duì)油田技術(shù)產(chǎn)品和效勞主業(yè)最為專注的貝克休斯取得了最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)資料來源：三大公司2001年度報(bào)表，單位百萬(wàn)美元。斯倫貝謝哈里伯頓貝克休斯市值（2002.10.11）21,8516,3729,5912001年銷售收入13,85113,0465,382業(yè)務(wù)構(gòu)成油田服務(wù)IT能源服務(wù)工程服務(wù)油田服務(wù)，

工業(yè)分離處理系統(tǒng)油服業(yè)務(wù)比重71％52％94％發(fā)展戰(zhàn)略以IT為基礎(chǔ)的系列化解決方案相對(duì)均衡的四大發(fā)展戰(zhàn)略最佳產(chǎn)品和服務(wù)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)式集權(quán)式分權(quán)為主，

分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合面臨的問題WesternGeco虧損資源不能集中IT的發(fā)展油服產(chǎn)品和服務(wù)的利潤(rùn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低工程服務(wù)集團(tuán)利潤(rùn)率低，考慮剝離業(yè)務(wù)繼續(xù)增長(zhǎng)北美市場(chǎng)以外的盈利能力的增強(qiáng)規(guī)模相對(duì)較小貝克休斯的銷售收入規(guī)模在三大公司中最小，但是94％的收入來源于油田效勞三大公司2001年銷售收入構(gòu)成統(tǒng)計(jì)資料來源：貝克休斯研究報(bào)告通過結(jié)合自己的實(shí)際能力，開展自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，貝克休斯的開展戰(zhàn)略在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)種已初見成效，其戰(zhàn)略開展思路最值得中海油服借鑒斯倫貝謝依靠公司的超大規(guī)模〔總資產(chǎn)約為哈里伯頓的2倍，貝克休斯的3.5倍〕，和IT業(yè)務(wù)的強(qiáng)力支持，提出“油田效勞系列化解決方案〞因?yàn)闆]有斯倫貝謝的超強(qiáng)實(shí)力，貝克休斯的戰(zhàn)略重點(diǎn)不是整體的系列化效勞，而是加強(qiáng)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，用“最正確〞的產(chǎn)品和效勞贏得市場(chǎng)。貝克休斯的戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)初見成效三大公司油田效勞業(yè)務(wù)利潤(rùn)率比較：貝克休斯在2001年第四季度的利潤(rùn)率歷史上第一次高出斯倫貝謝哈里伯頓雖然在1999年第四季度時(shí)還與貝克休斯處于同一水平，但在2001年第四季度時(shí)，利潤(rùn)率已經(jīng)和其他兩大公司有了明顯的差距資料來源：高盛銀行研究報(bào)告目錄公司遠(yuǎn)景展望、開展方向及風(fēng)險(xiǎn)提示公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境行業(yè)開展趨勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司成功衡量標(biāo)準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障技術(shù)，降低本錢和提高效率不斷提高的營(yíng)運(yùn)效率技術(shù)進(jìn)步客戶需求巨幅波動(dòng)的油氣價(jià)格油服公司：專業(yè)技能、集成、品牌/美譽(yù)油公司：資本、專業(yè)技能、品牌/美譽(yù)行業(yè)結(jié)構(gòu)：政府部門、油公司、油服公司之間的關(guān)系開發(fā)油田所有權(quán)持有者：政府部門新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入：高技術(shù)和高端市場(chǎng)商業(yè)模型〔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與通常競(jìng)爭(zhēng)模式比照〕戰(zhàn)略聯(lián)盟差異化表現(xiàn)勞動(dòng)力〔更好、更快、本錢更低〕知識(shí)管理和合作數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)和流程影響總結(jié)油田效勞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)和開展趨勢(shì)，開展技術(shù)、降低本錢和提高效率是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三大核心內(nèi)容海洋工程船舶技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)(勘探、開發(fā)和生產(chǎn))鉆井物探斯倫貝謝與貝克休斯合資剝離主要業(yè)務(wù)，提供一體化服務(wù)－－哈里伯頓－－主要業(yè)務(wù)－主要業(yè)務(wù)之一，利潤(rùn)率低，考慮剝離貝克休斯與斯倫貝謝合資－主要業(yè)務(wù)，提供最佳的產(chǎn)品和服務(wù)－－WFT－－主要業(yè)務(wù)，且集中在開發(fā)和生產(chǎn)服務(wù)－－BJS－－主要業(yè)務(wù)，致力成為專業(yè)完井公司－－Transocean－擁有世界上最大鉆井船隊(duì)－2002年預(yù)計(jì)75%的營(yíng)業(yè)收入來自于深水作業(yè)－－－PGS面向高端市場(chǎng)服務(wù)，在環(huán)境惡劣的海域作業(yè)－－－－GulfMark－－－并購(gòu)/建造新船，迅速擴(kuò)大規(guī)模，科技含量高，致力開拓高端市場(chǎng)－中海油服(?)有有有有由于海上油田效勞產(chǎn)業(yè)鏈條所覆蓋的內(nèi)容非常廣闊，競(jìng)爭(zhēng)全球化，國(guó)際油服行業(yè)的開展模式呈現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工更細(xì)、在專的根底上做大，或是在專的根底上更專，以差異化產(chǎn)品和效勞獲取自身利益的最大化與世界其他油田效勞公司相比，中海油服的最大特點(diǎn)在于其海上油田效勞鏈的完整性和全面性注：世界油田效勞三巨頭的油田效勞均包含設(shè)備制造與銷售物探鉆井油田技術(shù)效勞船舶物探油田技術(shù)效勞物探油田技術(shù)效勞中海油服斯侖貝謝哈里伯頓貝克休斯油田技術(shù)效勞信息技術(shù)海洋石油工程除物探業(yè)務(wù)外，鉆井、油田效勞和船舶享有很高的本錢共享和客戶共享特征，這為中海油服把開展更全面的綜合一體化效勞作為公司重要的競(jìng)爭(zhēng)手段提供了良好的條件客戶共享產(chǎn)品可替代客戶相重疊本錢共享-資產(chǎn)-人員-技術(shù)高低高低物探鉆井油田效勞船舶制造銷售但公司目前的快速開展主要得益于與海油總特殊的“血緣關(guān)系〞，各項(xiàng)業(yè)務(wù)在國(guó)際上都不具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力中海油服市場(chǎng)地位國(guó)內(nèi)國(guó)際自營(yíng)區(qū)塊業(yè)務(wù)合作區(qū)塊業(yè)務(wù)獨(dú)立的國(guó)際業(yè)務(wù)海油總業(yè)務(wù)核心市場(chǎng)壟斷地位開展市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位潛力市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位開發(fā)市場(chǎng)弱勢(shì)地位相對(duì)而言，目前公司資產(chǎn)密集型的鉆井業(yè)務(wù)已具備一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以資產(chǎn)密集型業(yè)務(wù)帶動(dòng)技術(shù)密集型業(yè)務(wù)的開展應(yīng)是中海油服近期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展方向市場(chǎng)吸引力中海油服的業(yè)務(wù)組合中海油服的競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景開展或穩(wěn)固成功撤資/清理建立/能力或撤資強(qiáng)弱弱市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)本錢地位市場(chǎng)規(guī)模利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度投資要求行業(yè)進(jìn)入壁壘與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度相關(guān)資源和技能管理能力強(qiáng)鉆井船舶油田技術(shù)效勞IPM制造銷售物探鉆井物探高高資本密集程度技術(shù)密集程度油田技術(shù)低低船舶制造銷售同時(shí)，中海油服具有較低的本錢結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)良好，有利于公司進(jìn)一步發(fā)揮本錢優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率27.25%集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，利潤(rùn)率較高銷售利潤(rùn)率23.1%成本費(fèi)用率1.68資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率71%資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)較好，表現(xiàn)出很好的資產(chǎn)盈利能力存貨周轉(zhuǎn)率7.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率10.13償債能力狀況流動(dòng)比率5.12具有較好的資產(chǎn)流動(dòng)性，但資本的利用效率較低速動(dòng)比率3.15資產(chǎn)負(fù)債率17.47%發(fā)展能力狀況銷售增長(zhǎng)率8.6%總資產(chǎn)質(zhì)量不高，資本更新壓力比較大總資產(chǎn)增長(zhǎng)率14.05%固定資產(chǎn)成新率17.40%差好2001年財(cái)務(wù)狀況比率靜態(tài)分析分析和總結(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力的四大來源，中海油服在核心技術(shù)以及技術(shù)創(chuàng)新能力和核心知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力方面與國(guó)際化油田效勞公司相比有很大差距核心競(jìng)爭(zhēng)力來源核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特有的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性〞構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)企業(yè)/組織的獨(dú)特能力在決策，以及資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用的過程表現(xiàn)出來

企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的根底上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根底，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合目前，油田效勞的核心技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備制造與銷售被國(guó)際三大巨頭所壟斷核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新能力產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)外部市場(chǎng)/用戶了解需求市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)研究新品開發(fā)市場(chǎng)可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場(chǎng)推廣價(jià)值觀傳遞不同技術(shù)整合對(duì)用戶需求理解能力產(chǎn)品/技術(shù)能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力油田效勞的核心技術(shù)掌握在斯侖貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等少數(shù)國(guó)際巨頭手里，中海油服僅掌握一般應(yīng)用型技術(shù)油田效勞設(shè)備的制造與銷售為國(guó)際巨頭壟斷，中海油服不具備高端設(shè)備的制造能力，關(guān)鍵設(shè)備需要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中引進(jìn)中海油服技術(shù)研發(fā)力量較薄弱，研發(fā)投入有限中海油服技術(shù)產(chǎn)業(yè)化程度低，能力弱同時(shí)，由于歷史較短，中海油服的知識(shí)積累少，而且缺乏系統(tǒng)化的知識(shí)管理，尚未形成自己的核心知識(shí)體系技巧和知識(shí)基礎(chǔ)知識(shí)管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)價(jià)值觀系統(tǒng)相互作用核心知識(shí)系統(tǒng)的四個(gè)維度相互作用相互作用相互作用相互作用中海油服缺乏系統(tǒng)化的知識(shí)管理系統(tǒng)由于歷史較短，中海油服的技巧和知識(shí)積累少中海油服的技術(shù)知識(shí)相對(duì)較成體系，但與國(guó)際公司相比層次較低中海油服剛完成重組，價(jià)值觀體系初步形成，但需要時(shí)間進(jìn)一步完善、穩(wěn)固和開展中海油服當(dāng)前的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表達(dá)在公司所擁有的核心資源方面核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨(dú)一無(wú)二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無(wú)形性資金技術(shù)設(shè)備原材料人員營(yíng)銷銷售公關(guān)組織結(jié)構(gòu)…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)限制資源限制……中海油服具有與海油總及中海油特殊的“血緣〞關(guān)系，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)根本壟斷，國(guó)際化開展有所依托中海油服具有行業(yè)中最完整的業(yè)務(wù)體系，可以通過一體化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)本錢共享和客戶共享中海油服擁有相對(duì)較低的本錢結(jié)構(gòu)，具有一定的本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中海油服資本結(jié)構(gòu)優(yōu)良，目前有較大的融資空間以支持公司規(guī)?；_展中海油服可以利用我國(guó)與開展中國(guó)家的良好關(guān)系獲得當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)的支持，為國(guó)際化拓展創(chuàng)造條件公司的組織體系能否進(jìn)一步加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力有待于公司對(duì)組織管理體系的進(jìn)一步優(yōu)化核心組織系統(tǒng)部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)技術(shù)特性企業(yè)組織特性和文化特征核心競(jìng)爭(zhēng)力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之上核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認(rèn)同核心競(jìng)爭(zhēng)力包括企業(yè)的技術(shù)能力、將技術(shù)能力予以有效結(jié)合的組織能力和文化系統(tǒng)能力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和文化核心競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)結(jié)合，組織共識(shí)提供了一個(gè)綜合的、不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力根底中海油服擁有優(yōu)良的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司未來開展具有極其強(qiáng)烈的使命感中海油服七合一的組織體系有利于各業(yè)務(wù)的協(xié)同與調(diào)配中海油服具有很強(qiáng)的企業(yè)凝聚力，公司決策能夠得到較為高效的貫徹合執(zhí)行但公司的組織管理體系也存在本位主義現(xiàn)象，決策環(huán)節(jié)多，溝通不暢等問題效勞鏈條長(zhǎng)中海油服本錢具有一定的優(yōu)勢(shì)研發(fā)能力弱生產(chǎn)制造能力嚴(yán)重滯后僅是區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者，在世界市場(chǎng)上還沒有站穩(wěn)腳跟可以向客戶提供最為全面的效勞無(wú)法象WFT一樣集中致力于某幾個(gè)油服板塊的業(yè)務(wù)開展優(yōu)勢(shì)工程帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)板塊的開展一體化效勞難以實(shí)行“以提供高端技術(shù)產(chǎn)品〞為根底的差異化戰(zhàn)略＋－－國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不能滿足中海油服開展的需要海油總的海外拓展方案海外市場(chǎng)拓展資本結(jié)構(gòu)較好資本運(yùn)作擴(kuò)大產(chǎn)能、提升技術(shù)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來越動(dòng)亂的今天，油公司對(duì)效勞價(jià)格的敏感度越來越高，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略將有助于中海油服在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)上爭(zhēng)取客戶作為區(qū)域性的油田效勞公司，中海油服的開展歷史、業(yè)務(wù)構(gòu)成、優(yōu)/劣勢(shì)，所面臨的時(shí)機(jī)和威脅都與國(guó)際大公司明顯不同，這就決定了中海油服的開展道路也會(huì)不同因此，中海油服的戰(zhàn)略定位應(yīng)遵循立足自身能力和優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，穩(wěn)固根底，快速提升的原那么中海油服戰(zhàn)略定位以本錢領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)核心，以先進(jìn)適用技術(shù)為根底，以綜合一體化效勞為導(dǎo)向，逐步提升技術(shù)效勞和制造銷售競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)步擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，不斷在更高的層次上形成和開展更為強(qiáng)大的綜合一體化效勞能力和綜合國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力一、常規(guī)效勞的領(lǐng)導(dǎo)者：立足資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化資源配置，夯實(shí)常規(guī)效勞根底，以本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略開展并加強(qiáng)常規(guī)效勞的領(lǐng)導(dǎo)者地位二、先進(jìn)適用技術(shù)的追隨者：技術(shù)開展不盲目求高求新，追隨先進(jìn)適用技術(shù)的開展方向，堅(jiān)持使用最適用的技術(shù)以降低效勞本錢，為客戶提供更高的價(jià)值，同時(shí)借鑒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的歷史開展經(jīng)驗(yàn)，尋求單項(xiàng)技術(shù)的突破與領(lǐng)先三、低本錢一體化效勞的領(lǐng)先者：強(qiáng)化公司資源的集中統(tǒng)一調(diào)配和管理，以鉆井業(yè)務(wù)為平臺(tái)，以IPM為導(dǎo)向，從總包入手，逐步提升生產(chǎn)協(xié)作能力、綜合管理能力、商業(yè)運(yùn)作能力、工程設(shè)計(jì)能力和風(fēng)險(xiǎn)收益能力，實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)客戶共享和本錢共享，提高公司整體資源利用率，確立有中海油服特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力四、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的參與者：穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)壟斷地位，加快拓展海外市場(chǎng)，尋求區(qū)域國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在穩(wěn)固核心市場(chǎng)和核心客戶的根底上，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和客戶多元化有方案、有步驟地提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競(jìng)爭(zhēng)力3－5年完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié)，尋求綜合一體化效勞的全面領(lǐng)先中長(zhǎng)期迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，開展和強(qiáng)化常規(guī)效勞能力，培育并初步確立綜合一體化效勞能力，整合和優(yōu)化企業(yè)資源，同時(shí)穩(wěn)步提升國(guó)際化運(yùn)作能力，初步確立泛亞地區(qū)行業(yè)領(lǐng)先者地位利用常規(guī)效勞和一體化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，在以后幾年里推動(dòng)技術(shù)效勞的開展，提高技術(shù)效勞根底，尋求局部技術(shù)優(yōu)勢(shì)，初步形成制造銷售業(yè)務(wù)的規(guī)?；拖盗谢?，穩(wěn)固泛亞地區(qū)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié)，全面拉近與國(guó)際化大公司技術(shù)與制造的距離，技術(shù)開展和設(shè)備制造緊跟世界潮流，全面參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成為綜合一體化效勞的全面領(lǐng)先者，成為真正意義上的國(guó)際化公司穩(wěn)固和開展現(xiàn)有能力1－2年通過核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，實(shí)現(xiàn)中海油服的四項(xiàng)根本轉(zhuǎn)變從“方案任務(wù)型〞向“市場(chǎng)導(dǎo)向型〞轉(zhuǎn)變從“資源優(yōu)勢(shì)型〞向“能力優(yōu)勢(shì)型〞轉(zhuǎn)變從“單項(xiàng)業(yè)務(wù)型〞向“綜合業(yè)務(wù)型〞轉(zhuǎn)變從“國(guó)內(nèi)公司〞向“國(guó)際化公司〞轉(zhuǎn)變目錄公司遠(yuǎn)景展望、開展方向及風(fēng)險(xiǎn)提示公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境行業(yè)開展趨勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析及公司戰(zhàn)略定位核心戰(zhàn)略措施公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司成功衡量標(biāo)準(zhǔn)公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施保障根據(jù)公司的定位和開展方向，中海油服應(yīng)以本錢領(lǐng)先、區(qū)域國(guó)際化和一體化作為公司的三大根本戰(zhàn)略，以六項(xiàng)戰(zhàn)略措施作為公司的核心開展戰(zhàn)略；資本運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)作為保證開展戰(zhàn)略順利實(shí)施的手段，與公司的根本戰(zhàn)略和核心開展戰(zhàn)略互為補(bǔ)充互為促進(jìn)，形成具有中海油服特色的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)上市時(shí)對(duì)股市的承諾本錢領(lǐng)先、區(qū)域國(guó)際化、一體化三大根本戰(zhàn)略擴(kuò)充作業(yè)能力、增加一體化效勞提升技術(shù)水平、加強(qiáng)和拓展客戶關(guān)系選擇性地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、提高邊際利潤(rùn)資本運(yùn)營(yíng)＋內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)六項(xiàng)核心開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施手段CAGR12％；股東回報(bào)高于行業(yè)平均水平這三者之間的關(guān)系可以用以下圖來表示CAGR=12%股東回報(bào)高擴(kuò)充作業(yè)能力提高邊際利潤(rùn)增加一體化效勞提升技術(shù)水平加強(qiáng)和拓展客戶關(guān)系選擇性地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)本錢領(lǐng)先一體化區(qū)域國(guó)際化三大戰(zhàn)略從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，尋求充分自身發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)中海油服的整體綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為公司技術(shù)和管理等能力的迅速提升提供有力的保障區(qū)域國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化是中海油服的主要戰(zhàn)略開展目標(biāo)之一，但中海油服的國(guó)際化開展要與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略相配合，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。因此，中海油服的國(guó)際化開展要充分考慮距離因素〔包括文化、管理、地理和經(jīng)濟(jì)距離〕，根據(jù)自身能力，集中在局部區(qū)域密集開展，首先尋求在局部市場(chǎng)獲得本錢領(lǐng)先和一體化效勞優(yōu)勢(shì)一體化戰(zhàn)略中海油服完備的業(yè)務(wù)鏈為開展一體化效勞奠定了良好的根底，中海油服通過堅(jiān)持采用先進(jìn)適用技術(shù)為客戶降低總體運(yùn)作本錢，為客戶提供具有更高價(jià)值的效勞，從而能夠獲得一體化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支持和促進(jìn)本錢領(lǐng)先和國(guó)家化戰(zhàn)略的開展。由于公司各業(yè)務(wù)間競(jìng)爭(zhēng)能力的不平衡，當(dāng)前開展一體化，特別是開展國(guó)際一體化效勞，要以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)弱勢(shì)業(yè)務(wù)，從而形成整體優(yōu)勢(shì)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略由于技術(shù)和規(guī)模與國(guó)際行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在巨大差距，中海油服在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得優(yōu)勢(shì)取決于于能否獲得本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的國(guó)際化和一體化開展都要以本錢領(lǐng)先為根底，同時(shí)促進(jìn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的開展本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)際市場(chǎng)利用聚焦開展戰(zhàn)略和核心客戶資源優(yōu)勢(shì)積極而穩(wěn)步地開展國(guó)際市場(chǎng)，優(yōu)先開展東南亞市場(chǎng)制造銷售著眼于降低生產(chǎn)操作本錢和設(shè)備本錢研發(fā)以先進(jìn)適用技術(shù)推動(dòng)公司整體戰(zhàn)略的開展通過一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)客戶共享和本錢共享國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利用外鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先地位通過各項(xiàng)戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用，在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)形成三道壁壘－－低本錢壁壘、局部?jī)?yōu)勢(shì)壁壘和更全面的一體化效勞壁壘－－來對(duì)抗以“高端技術(shù)經(jīng)營(yíng)型〞為主的斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓等國(guó)際油田效勞行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)化組織管理體系和管理流程，提高資產(chǎn)利用率，降低經(jīng)營(yíng)本錢，提升邊際利潤(rùn)繼續(xù)擴(kuò)大資產(chǎn)密集型業(yè)務(wù)產(chǎn)能，以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)的共同開展利用資本運(yùn)營(yíng)低本錢擴(kuò)張，加快公司開展步伐目標(biāo)是在公司選擇的細(xì)分市場(chǎng)形成低本錢、局部?jī)?yōu)勢(shì)和更全面的一體化效勞三道壁壘，來抗衡以“高端技術(shù)經(jīng)營(yíng)型〞為主的國(guó)際油田效勞行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)客戶群體：對(duì)價(jià)格敏感不追求高技術(shù)含量的效勞中小型的獨(dú)立石油公司－－競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不如大的綜合性石油公司，受油價(jià)波動(dòng)影響大，對(duì)效勞價(jià)格敏感注重在當(dāng)?shù)亻_展，國(guó)際業(yè)務(wù)量小的油公司與國(guó)際大油服公司的合作中受到不公正待遇，希望與其他油服公司開展業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)毓举Y信狀況好，在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)有一定的規(guī)模，有影響力邊際利潤(rùn)率＝〔銷售收入－本錢〕/銷售收入 ＝1－〔本錢/銷售收入〕增加銷售收入降低本錢增加工作量?jī)r(jià)格策略提高邊際利潤(rùn)率業(yè)務(wù)的開展要充分利用地理優(yōu)勢(shì)形成一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)提高效率降低管理費(fèi)用堅(jiān)持使用適用技術(shù)技術(shù)進(jìn)步，生產(chǎn)制造能力加強(qiáng)減少財(cái)務(wù)本錢提高投資效率實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是提高邊際利潤(rùn)率，而提高邊際利潤(rùn)率要通過降低本錢和增加銷售收入兩方面來實(shí)現(xiàn)降低本錢業(yè)務(wù)的開展要充分利用地理優(yōu)勢(shì)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)提高管理水平和效率降低管理費(fèi)用穩(wěn)固并繼續(xù)擴(kuò)大在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的相對(duì)壟斷地位在進(jìn)行國(guó)際拓展的過程中，不能無(wú)視由于距離而造成的本錢和風(fēng)險(xiǎn)的增加，要制定重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)區(qū)域選擇的原那么大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此根底上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)做強(qiáng)做大核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，慎重實(shí)行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略在考慮海外擴(kuò)張的時(shí)候，在某一國(guó)家或地區(qū)集中開展，并逐步向周邊市場(chǎng)輻射，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)這一點(diǎn)對(duì)于資本密集型的鉆井業(yè)務(wù)來說尤為重要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)減人增效理順管理程序，提高管理效率嚴(yán)格對(duì)各事業(yè)部的考核體系，做到獎(jiǎng)罰清楚改革用工制度，真正實(shí)現(xiàn)人員可進(jìn)可出，可上可下通過建立考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)本錢控制意識(shí)和危機(jī)感降低生產(chǎn)本錢：提高效率，延長(zhǎng)檢修周期，提高開工率降低本錢是保持較高的邊際利潤(rùn)率最根本、最重要，也是最有效的途徑，根據(jù)中海油服的實(shí)際情況，確立本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)要加強(qiáng)六個(gè)方面的工作降低本錢技術(shù)進(jìn)步，生產(chǎn)制造能力加強(qiáng)減少財(cái)務(wù)本錢提高投資效率堅(jiān)持使用適用技術(shù)對(duì)新的投資方案的審批有嚴(yán)格程序；可行性研究報(bào)告強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)前景的分析與預(yù)測(cè)市場(chǎng)營(yíng)銷部參予工程的審批投資收益率的計(jì)算要切合實(shí)際，可以實(shí)現(xiàn)，要與國(guó)際類似投資工程的投資收益率進(jìn)行比較原那么上講，可行性研究報(bào)告要有風(fēng)險(xiǎn)分析和相應(yīng)對(duì)策，以及對(duì)退出機(jī)制的描述優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)：良好的資本結(jié)構(gòu)可以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)費(fèi)用。目前中海油服的資產(chǎn)負(fù)債率較低，從財(cái)務(wù)費(fèi)用角度考慮，實(shí)際上并不經(jīng)濟(jì)通過技術(shù)創(chuàng)新降低本錢、提高效率是降低本錢最有效的手段：從中海油服的實(shí)際出發(fā)考慮，研發(fā)部門的方向是研究最適用的技術(shù)研發(fā)部門的研發(fā)課題方向要與有關(guān)事業(yè)部、作業(yè)一線的工作人員的進(jìn)行溝通，并達(dá)成一致了解世界范圍內(nèi)行業(yè)的技術(shù)開展方向，成為先進(jìn)適用技術(shù)的追隨者在方案設(shè)計(jì)、合同執(zhí)行過程中，切身考慮客戶的本錢，不盲目追求高精技術(shù)，努力提供最低本錢、實(shí)用性強(qiáng)的客戶解決方案確立本錢領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的六個(gè)方面〔續(xù)〕公司總部市場(chǎng)營(yíng)銷部與鉆井事業(yè)部加強(qiáng)溝通，共同研究鉆井業(yè)務(wù)海外拓展的重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)地區(qū)，研究當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)財(cái)稅政策，計(jì)算作業(yè)成本和收益率市場(chǎng)營(yíng)銷部參予新的投資項(xiàng)目的審批過程計(jì)算各事業(yè)部和分公司的成本構(gòu)成和利潤(rùn)率，建立成本、利潤(rùn)率指標(biāo)考核體系，把成本控制的任務(wù)落實(shí)到各個(gè)事業(yè)部成本控制的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)明晰，獎(jiǎng)罰分明通過內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)已經(jīng)不能夠滿足公司的發(fā)展需要，進(jìn)行高效的、與戰(zhàn)略方向相匹配的資本運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)是擺在公司面前的任務(wù)之一認(rèn)識(shí)到資產(chǎn)負(fù)債率過低將會(huì)增加財(cái)務(wù)成本，在公司未來的發(fā)展過程中，應(yīng)該考慮用其他的融資手段籌集所需資金各事業(yè)部分公司加強(qiáng)與客戶的溝通，了解客戶需求變化，及時(shí)調(diào)整作業(yè)、設(shè)備、人員的安排計(jì)劃，最大限度地滿足國(guó)內(nèi)客戶的需求，鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)每個(gè)合同的執(zhí)行前進(jìn)行成本和收益率分析，并確定利潤(rùn)率指標(biāo)；合同結(jié)束后，對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，如有可能，對(duì)有關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲投資可行性研究報(bào)告要重視對(duì)市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)策、退出機(jī)制的分析研發(fā)部門研究最適用的技術(shù)，加快技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，對(duì)采用的每一項(xiàng)新技術(shù)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)定降低本錢應(yīng)該是全方位的、立體的、多角度的，涉及到經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的方方面面增加銷售收入增加工作量?jī)r(jià)格策略擴(kuò)充作業(yè)能力加大市場(chǎng)開發(fā)力度市場(chǎng)研究銷售穩(wěn)固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)加快走向國(guó)際市場(chǎng)步伐市場(chǎng)研究銷售市場(chǎng)：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，提供市場(chǎng)信息，跟蹤市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，分析各個(gè)效勞、產(chǎn)品、地區(qū)市場(chǎng)的銷售情況和利潤(rùn)率，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)－－為公司的重大決策提供依據(jù)；市場(chǎng)推廣活動(dòng)的籌劃銷售：真正承擔(dān)起銷售的責(zé)任，并有具體的考核指標(biāo)；保證對(duì)重點(diǎn)大客戶的效勞、跟蹤與研究；合同的管理；客戶需求、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的及時(shí)反響；售后效勞等增加裝備提高效率開展技術(shù)資本運(yùn)營(yíng)提高邊際利潤(rùn)率的另一主要方面在于銷售收入的不斷擴(kuò)大，銷售收入由工作量和價(jià)格決定，增加工作量要從拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)能兩大方面著手?jǐn)U大生產(chǎn)能力的途徑增加裝備提高效率開展技術(shù)鉆井：增加近海鉆井船，提高效勞能力開展多功能船，滿足市場(chǎng)需求密切關(guān)注深水鉆井能力的開展，適時(shí)填補(bǔ)能力空白船舶：擴(kuò)大船隊(duì)規(guī)模，增強(qiáng)供給能力物探：改建或新建一條4－6纜船提高鉆井出租率提高船舶運(yùn)營(yíng)日提高物探船有效作業(yè)時(shí)間通過提高作業(yè)質(zhì)量提高效率重點(diǎn)研究鉆井和技術(shù)效勞的應(yīng)用型“先進(jìn)適用〞技術(shù)，而不強(qiáng)調(diào)開展和使用最好的技術(shù)資本運(yùn)營(yíng)研究通過并購(gòu)獲取鉆井和船舶新的生產(chǎn)能力研究通過并購(gòu)、合營(yíng)、聯(lián)盟等手段擴(kuò)大技術(shù)效勞和制造銷售生產(chǎn)能力近期內(nèi)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力以強(qiáng)化資產(chǎn)密集型優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)為主要方向，在運(yùn)用增加裝備這一直接手段的同時(shí)，不能忽略提高效率，開展技術(shù)和資本運(yùn)營(yíng)等其他重要途徑增加銷售收入增加工作量?jī)r(jià)格策略：價(jià)格是由供需關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)決定的常規(guī)效勞具有吸引力的價(jià)格，在犧牲小局部利潤(rùn)的情況下，獲取高的銷售收入：油田技術(shù)效勞、船舶、國(guó)際市場(chǎng)的鉆井等具有競(jìng)爭(zhēng)力的效勞在考慮到客戶承受能力，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格的根底上制定價(jià)格：國(guó)內(nèi)合營(yíng)區(qū)塊的鉆井、局部油田技術(shù)效勞和船舶等積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)〔尤其是海外市場(chǎng)的投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)〕內(nèi)部各事業(yè)部之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定要逐步引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，為向客戶提供具有吸引力的價(jià)格打下良好的根底同時(shí)采用靈活的價(jià)格策略，進(jìn)一步提高增加銷售收入公司總部物資裝備部、計(jì)劃資金部根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷部的市場(chǎng)分析、各事業(yè)部的實(shí)際需求，制定并實(shí)施增加產(chǎn)能的計(jì)劃：鉆井船、服務(wù)供應(yīng)船的造/買/租賃計(jì)劃，技術(shù)服務(wù)設(shè)備的需求計(jì)劃等市場(chǎng)營(yíng)銷部把市場(chǎng)工作和銷售區(qū)分開來理順各事業(yè)部和各分公司市場(chǎng)工作的關(guān)系，劃清職責(zé)界面對(duì)各事業(yè)部和分公司的市場(chǎng)工作進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，對(duì)銷售工作制定考核標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)動(dòng)積極性制訂定價(jià)策略：了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)，搜集歷史資料，與事業(yè)部－尤其是鉆井事業(yè)部加強(qiáng)合作，為國(guó)際投標(biāo)制定合理的報(bào)價(jià)原則質(zhì)量安全部對(duì)各事業(yè)部和各分公司質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)控，保證各項(xiàng)設(shè)備的安全運(yùn)轉(zhuǎn)，以及對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量各事業(yè)部地區(qū)分公司通過提高作業(yè)質(zhì)量來提高工作效率，制定作業(yè)、服務(wù)質(zhì)量的量化考核體系，如甲方投訴反饋時(shí)間、問題解決時(shí)間、問題責(zé)任人等研發(fā)中心結(jié)合作業(yè)一線的實(shí)際情況和客戶的反饋，研究能夠提高工作效率的應(yīng)用技術(shù)，解決實(shí)際問題市場(chǎng)和銷售工作要切實(shí)地開展起來，要出去跑，建立起對(duì)每個(gè)銷售人員的考核指標(biāo)；設(shè)立大客戶經(jīng)理，保證對(duì)大客戶的重點(diǎn)服務(wù)、跟蹤和需求信息反饋充分利用已經(jīng)走向國(guó)際市場(chǎng)的兩條鉆井船和物探船，搜集市場(chǎng)信息，拓展當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)市場(chǎng)，積累海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)提升高效運(yùn)營(yíng)的意識(shí)：如在不能作業(yè)的時(shí)候檢修設(shè)備、儀器，以保證作業(yè)能力；對(duì)每個(gè)合同的執(zhí)行進(jìn)行分析、比較和總結(jié)；把人員的考核與合同的執(zhí)行效果聯(lián)系起來各分公司的運(yùn)作效率也要進(jìn)行考核：可以由各事業(yè)部對(duì)分公司的工作進(jìn)行評(píng)估為實(shí)現(xiàn)增加銷售收入12％的目標(biāo)，公司總部、各個(gè)事業(yè)部和各地區(qū)分公司都要承擔(dān)起相應(yīng)的任務(wù)一體化開展戰(zhàn)略是中海油服充分利用資源優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，與“以高端技術(shù)效勞〞為主的國(guó)際行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開競(jìng)爭(zhēng)的重要手段鉆井船舶油田技術(shù)效勞物探制造銷售國(guó)內(nèi)壟斷地位，國(guó)際市場(chǎng)具備一定競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，國(guó)際市場(chǎng)初步具備競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部市場(chǎng)領(lǐng)先地位，國(guó)內(nèi)合作區(qū)塊競(jìng)爭(zhēng)力弱，國(guó)際市場(chǎng)根本不具備競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)局部業(yè)務(wù)領(lǐng)先，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱根底薄弱公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力參差不齊，除鉆井外，其他各業(yè)務(wù)獨(dú)立開拓國(guó)際市場(chǎng)的難度較大，油田技術(shù)效勞在國(guó)內(nèi)合作區(qū)塊內(nèi)也將面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。假設(shè)以“五根指頭〞分別出擊，公司的業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)很容易遇到挑戰(zhàn)，致使開展緩慢，這將拉大中海油服與國(guó)際先進(jìn)水平的差距，使公司整體處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位只有采用人無(wú)我有，人有我廉，人廣我密的綜合性競(jìng)爭(zhēng)策略，通過相對(duì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱的潛力業(yè)務(wù)，逐步形成以“拳頭〞出擊，才能逐步在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)一體化的主要力量但當(dāng)前階段中海油服一體化的開展方向與當(dāng)前國(guó)際油田效勞行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的開展方向