中國區(qū)技術(shù)咨詢總監(jiān)企業(yè)如何提升BPM實(shí)施效果？BPM實(shí)施現(xiàn)狀的反思如何促進(jìn)BPM實(shí)施效果？規(guī)劃階段需求分析階段實(shí)施過階段集成階段案例介紹Q&A議程BPM實(shí)施現(xiàn)狀的反思？導(dǎo)入前期OA

ORBPM?這么多BPM那個(gè)更靠譜哪家更有經(jīng)驗(yàn)？需求階段我要快速開發(fā)“我的需求很簡單，年內(nèi)3個(gè)分支機(jī)構(gòu)都要上線”沒有充分分析流程需求，導(dǎo)致項(xiàng)目一拖再拖實(shí)施過程中不停削減實(shí)施費(fèi)用IT部門推動(dòng)力很弱業(yè)務(wù)部門不停提出變更運(yùn)維階段對業(yè)務(wù)部門有求必應(yīng)缺少通用流程框架，使用不同供應(yīng)商建設(shè)流程如何促進(jìn)BPM實(shí)施效果規(guī)劃階段-做對3個(gè)選擇需求階段正確運(yùn)用6種視圖實(shí)施過程-掌握1種規(guī)范深入集成階段規(guī)劃階段-先問自己要什麼選擇正確的BPM軟件平臺BPM項(xiàng)目規(guī)劃階段行業(yè)案例可擴(kuò)展性建模技術(shù)表單技術(shù)集成能力監(jiān)控能力BPM平臺考核技術(shù)要素BPM項(xiàng)目規(guī)劃階段選擇那些內(nèi)部流程實(shí)施優(yōu)先級策略？集團(tuán)統(tǒng)籌建設(shè)：-“別打算大而全，小步快跑”，兼顧領(lǐng)導(dǎo)需求和終端用戶需求，打造健壯的流程底層框架，充分的業(yè)務(wù)差異化分析為首要工作IT主導(dǎo)建設(shè):-“要讓多數(shù)人短時(shí)間內(nèi)受益，比如，HR，財(cái)務(wù)類流程可提高其建設(shè)優(yōu)先級”業(yè)務(wù)部門主導(dǎo):-“當(dāng)然是流程業(yè)主的工作要緊！”終極目標(biāo)從行政表單流程逐漸升華成可以跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)邊界的核心業(yè)務(wù)流程應(yīng)用BPM項(xiàng)目規(guī)劃階段如何選擇合適的團(tuán)隊(duì)？甲方團(tuán)隊(duì)：名不正則言不順！獲取內(nèi)部的推動(dòng)力乙方\合作伙伴：“請展示你們的經(jīng)驗(yàn)？”需求階段BPM項(xiàng)目-需求階段做多深？流程可以分為四個(gè)階段的深度申請階段審批階段處理階段集成階段大部分的OA都只是實(shí)現(xiàn)了前兩各階段，但對于很多實(shí)際業(yè)務(wù)部門，他們流程的后續(xù)處理部門，需要做很多作業(yè)上的處理與大批量的手工錄入工作，后兩各階段的自動(dòng)化都將會(huì)給處理部門帶來巨大的價(jià)值。例如：財(cái)務(wù)報(bào)銷流程不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)審批，財(cái)務(wù)部門需要處理單據(jù)，審核票據(jù)，還要生成電子財(cái)務(wù)憑證錄入到ERP中等等一系列的工作。BPM項(xiàng)目-需求階段問題五：做多多大？第一階段“電電子化”第二階段“流流程優(yōu)化”第三階段“control”第四階段“KPI”流程優(yōu)化，紙紙質(zhì)流程進(jìn)行行電子電子化化流程的過程程中，如何結(jié)結(jié)合流程管理理的思想，進(jìn)進(jìn)行重構(gòu)企業(yè)業(yè)在這事務(wù)中中的標(biāo)準(zhǔn)與政政策，結(jié)合管管理的思想與與監(jiān)管的重點(diǎn)點(diǎn)，這些是BPR的核心，同時(shí)時(shí)如何讓信息息化可以帶來來更大的效益益，是可以通通過挖掘這支支流程的深度度來體現(xiàn)的。。意思是控制，，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上上的控制，那那么不僅僅是是某個(gè)單一流流程就可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的，而是是通過一組流流程來實(shí)現(xiàn)。。這些流程之之間圍繞著管管理控制要求求，會(huì)產(chǎn)生很很多關(guān)系，之之間的業(yè)務(wù)邏邏輯的相互影影響，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行當(dāng)中的相相互沖銷等等等。如何把流流程組在在企業(yè)中形成成控制鏈，聚聚焦管理控制制需求，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)端到端的業(yè)業(yè)務(wù)控制，這這將會(huì)是企業(yè)業(yè)在管控層面面的總要支撐撐。例如：預(yù)預(yù)算控制，成成本控制，資資金控制等等等。意思是戰(zhàn)略指指標(biāo)，企業(yè)的的發(fā)展和現(xiàn)狀狀是通過KPI來表達(dá)與體現(xiàn)現(xiàn)的，希望能能實(shí)現(xiàn)某些企企業(yè)重要KPI的調(diào)整和目標(biāo)標(biāo)，如何把戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)整與與目標(biāo)能落地地，KPI將會(huì)是一個(gè)能能定量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的數(shù)字。。實(shí)現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略落地，，將會(huì)由更多多的流程或流流程組影響的的。我們稱之之為流程群，，結(jié)合上述的的三大階段，，能有效的實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略略調(diào)整和制定定KPI的方法，但企企業(yè)的KPI由那些具體的的指標(biāo)和因素素影響，這方方面就需要有有比較高端的的咨詢公司來來結(jié)合他們的的經(jīng)驗(yàn)與用戶戶企業(yè)本身的的特性來梳理理和規(guī)劃，再再結(jié)合流程管管控平臺的落落地，才能發(fā)發(fā)揮共同的價(jià)價(jià)值。單一的事務(wù)管管理可以理解解成為一支流流程，結(jié)合信信息化的建設(shè)設(shè)中，稱為紙紙質(zhì)流程電子子化，解決了了單一流程的的協(xié)同問題，，但單一流程程電子化的深深度是僅僅是是把紙質(zhì)流程程原樣的搬到到信息化系統(tǒng)統(tǒng)中而已，企企業(yè)在使用過過程中還是會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)有很大大的局限性。。針對業(yè)務(wù)到系統(tǒng)實(shí)實(shí)現(xiàn)的過程，，將使用我們們標(biāo)準(zhǔn)的流程程咨詢設(shè)計(jì)方方法，確保流流程實(shí)施能夠夠最大程度的的切合業(yè)務(wù)需需求調(diào)研問卷流程視圖數(shù)據(jù)視圖功能視圖頁面視圖邏輯視圖功能匯總BPM項(xiàng)目-需求階段的6個(gè)視圖需求外延平臺支撐：需要一個(gè)成熟熟先進(jìn)的平臺臺，使得流程程即插即用?！，F(xiàn)狀評估：對用戶的管理、、業(yè)務(wù)和IT等現(xiàn)狀進(jìn)行分析。需求引導(dǎo)：通過需求調(diào)研問卷卷來激發(fā)和引引導(dǎo)用戶的需需求與思路。。設(shè)計(jì)前置：在需求階段引入入設(shè)計(jì)，使得得知識傳遞與與業(yè)務(wù)理解不不跑偏。用戶視圖：從不同角色用戶戶出發(fā)（申請請人、審批人人、處理人等等），分別定定制相關(guān)的頁頁面視圖與功功能。差異分析：通過分析不同同組織的業(yè)務(wù)務(wù)需求差異，，對差異表進(jìn)進(jìn)行分析整理理，最終獲得得業(yè)務(wù)統(tǒng)一。。休假政策共涉及到52個(gè)地方政策，引用58個(gè)參數(shù)申請人視圖審批人視圖實(shí)施階段關(guān)注通用平臺臺技術(shù)架構(gòu)通用功能個(gè)性化審批多維政策控制制易用性的表單單靈活的代理授授權(quán)便捷的流程跟跟蹤關(guān)注通用平臺臺技術(shù)架構(gòu)授權(quán)體系設(shè)置置版本控制報(bào)表統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)全程追蹤蹤對申請人提交交合同申請后后的任意對合合同修改操作作（駁回、變變更、補(bǔ)充等等），系統(tǒng)會(huì)會(huì)自動(dòng)記錄修修改部分并表表示為紅色，，審批人員可可以在表單上上查看上次變變更內(nèi)容，包包括變更過的的附件?？刹榭匆殃P(guān)閉閉合同的歷史史各個(gè)版本的的合同內(nèi)容、、附件等相關(guān)關(guān)信息。預(yù)算占用匯總報(bào)表預(yù)算報(bào)表功能合同PRPO付款預(yù)算使用明細(xì)報(bào)表合同占用匯總報(bào)表合同使用明細(xì)報(bào)表PR申請明細(xì)報(bào)表PO申請明細(xì)報(bào)表付款申請明細(xì)報(bào)表財(cái)務(wù)實(shí)際付款報(bào)表通過對整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程中各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)對采購業(yè)務(wù)全程的追蹤，并提供各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)點(diǎn)的前向、后向的相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)檢索功能，為各個(gè)環(huán)節(jié)的審批提供更多的信息支撐。關(guān)注通用平臺臺技術(shù)架構(gòu)管理功能智能分析：健康檢查，模模擬運(yùn)行（7大視圖）運(yùn)維方面：統(tǒng)一建設(shè)，多多級運(yùn)維(多級授權(quán))監(jiān)控方面：總體監(jiān)管，敏敏捷響應(yīng)（流流程監(jiān)控）審計(jì)方面：業(yè)務(wù)留痕，歷歷史追溯（日日志管理）集成方面：統(tǒng)一管理，即即插即用（集集成管理）靈活的組織架架構(gòu)設(shè)計(jì)體系系組織管理HRM系統(tǒng)HR主數(shù)據(jù)組織人員崗位人員管理職務(wù)管理行政組織織樹組織架構(gòu)構(gòu)為HR專業(yè)人員員提供人人力資源源管理功功能相對原始始的組織織和人員員關(guān)系數(shù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)條線線樹匯報(bào)關(guān)系系部門部門部門人崗位部門主管部門部門部門為高層或或管理者者提供更更直觀的的架構(gòu)和和關(guān)系根據(jù)管理理、業(yè)務(wù)務(wù)的需要要經(jīng)過提提煉轉(zhuǎn)換換的數(shù)據(jù)據(jù)組織架構(gòu)構(gòu)可以基基于HRM系統(tǒng)或AD為數(shù)據(jù)源源，通過過數(shù)據(jù)挖挖掘和智智能分析析，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行政組組織、業(yè)業(yè)務(wù)條線線、組織織關(guān)系、、匯報(bào)關(guān)關(guān)系更直直觀、層層層追溯溯的動(dòng)態(tài)態(tài)展示，，為高層層管理者者提供可可視化的的管理自自助，提提高管理理效率，，又可以消消除因?yàn)闉槿耸伦冏儎?dòng)帶來來的對流流程的影影響員工信息息中樞功功能概述述對象類型型發(fā)生事件件對應(yīng)功能能入離調(diào)轉(zhuǎn)人組織架構(gòu)構(gòu)新增撤銷變動(dòng)人事調(diào)整整管理、、合同終終止、員員工離職職手續(xù)、、匯報(bào)關(guān)關(guān)系修改改、增加加兼職、、放棄入入職組織架構(gòu)構(gòu)維護(hù)、、部門維維護(hù)、部部門變更更與撤銷銷、公司司基本信信息變更更、子公公司新建建與維護(hù)護(hù)登記員工工基本信信息、匯匯報(bào)關(guān)系系管理、、登記合合同信息息人事調(diào)整整、合同同變更、、匯報(bào)關(guān)關(guān)系修改改、兼職職管理新增公司司、新增增子公司司、新增增部門、、新增子子部門、、公司和和部門基基本信息息維護(hù)公司架構(gòu)構(gòu)維護(hù)、、部門變變更與撤撤銷、公公司基本本信息變變更、子子公司維維護(hù)員工信息息中樞功功能概述述應(yīng)用B權(quán)限控制制單點(diǎn)登錄錄系統(tǒng)權(quán)限控制制統(tǒng)一授權(quán)權(quán)應(yīng)用A權(quán)限控制制用戶SSO認(rèn)證中心心應(yīng)用N權(quán)限控制制…用戶在應(yīng)應(yīng)用A認(rèn)證后經(jīng)經(jīng)過SSO和統(tǒng)一授授權(quán)，能能夠得到到其他應(yīng)應(yīng)用的指指定權(quán)限限。用戶登錄錄驗(yàn)證請求求授權(quán)查詢詢授權(quán)結(jié)果果通過驗(yàn)證證權(quán)限分配配運(yùn)維階段段流程新建建流程及及管理Owner：業(yè)務(wù)部部門的流流程接口口人，負(fù)負(fù)責(zé)流程程業(yè)務(wù)需需求的提提出、UAT以及流程程小規(guī)模模變更管管理；流程管理理部：負(fù)負(fù)責(zé)流程程框架體體系的建建立、維維護(hù)，以以及流程程建設(shè)的的推動(dòng)與與把關(guān)；；規(guī)劃：信信息化規(guī)規(guī)劃部門門負(fù)責(zé)流流程的分分析、建建模和具具體信息息化設(shè)計(jì)計(jì)流程管理理部業(yè)務(wù)部門門業(yè)務(wù)部門門業(yè)務(wù)部門門業(yè)務(wù)部門門業(yè)務(wù)部門門開發(fā)測試發(fā)布事件知識庫開發(fā)人員員QA人員QA人員運(yùn)維人員員（IT管理員））流程實(shí)施施管理流流程規(guī)劃規(guī)劃人員員（流程負(fù)負(fù)責(zé)人））管理人員員Owner培訓(xùn)是關(guān)關(guān)鍵對最終用用戶的培培訓(xùn)？對開發(fā)人人員的培培訓(xùn)？對流程管管理員的的培訓(xùn)？？案例介紹紹勝家縫紉紉機(jī)北京普析析通用華為賽門門鐵克金宇輪胎胎索尼精密密怡球金屬屬集優(yōu)股份份賽默飛世世爾上海貝爾爾阿爾卡卡特ABB中國華為摩托羅拉拉日月光集集團(tuán)通用電氣氣卡斯柯信信號大唐移動(dòng)動(dòng)福克斯國國際華林服務(wù)務(wù)上海鵬達(dá)達(dá)計(jì)算機(jī)機(jī)凌誠科技技上海日立立電器野村控股股庫柏工業(yè)業(yè)星科京鵬鵬Tobeway艾默生網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)能源源廣東北電電通信設(shè)設(shè)備漢勝工業(yè)業(yè)繽特力通通訊科技技威訊聯(lián)合合半導(dǎo)體體東和鋼鐵鐵冠捷科技技臺灣崇越越科技萬威國際際利奧集團(tuán)團(tuán)盛大網(wǎng)絡(luò)絡(luò)淘寶中國國騰訊科技技土豆網(wǎng)搜狐中國國聯(lián)想集團(tuán)大眾點(diǎn)評評方正科技技華碩完美時(shí)空空ActozSoftAdaptec賽諾菲巴巴斯德臺東基督督教醫(yī)院院ICST弘毅投資資通聯(lián)支付付招商證券券中金交易所所林德叉車車延鋒偉世世通汽車零配配件博格華納納汽車零零部件輝瑞制藥藥中國百特阿斯利康康默克藥業(yè)業(yè)羅氏診斷羅氏制藥藥西安楊森森億騰醫(yī)藥藥華北制藥藥倍達(dá)邁瑞生物醫(yī)療療諾和諾德德中國中國銀聯(lián)聯(lián)銀河證券券永隆銀行行民生銀行行交銀施羅羅德瑞穗證券券凱基證券券首創(chuàng)證券券諾亞財(cái)富富日盛銀行行臺灣證券券交易所所格林期貨貨上汽集團(tuán)團(tuán)華晨寶馬馬依維柯金龍聯(lián)合合汽車馬瑞利金宇輪胎胎聯(lián)合汽車車電子恩福商業(yè)業(yè)佳通輪胎胎康明斯上海鐵洋洋多式聯(lián)聯(lián)運(yùn)索能達(dá)中中國新時(shí)代國國際運(yùn)輸輸服務(wù)蔬菜集團(tuán)團(tuán)嘉里大通通物流中國水電電工程文華東方方酒店中國航空空工業(yè)百勝集團(tuán)團(tuán)達(dá)能中糧食品品阿迪達(dá)斯斯太古可口口可樂萬代集團(tuán)團(tuán)美泰玩具具凱德商用用玫琳凱中中國英國唐寧寧食品寰盛洋酒酒股份小麥町愛施德帝凡黎服服飾溢達(dá)集團(tuán)團(tuán)航港發(fā)展展上海愛屋屋食品中國廣東東核電集集團(tuán)中石油化化工股份份殼牌