營銷組織結(jié)構(gòu)研究主講包政主題如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）直線職能制的局限性第一部分1、直線職能制的組織設(shè)計行政部長審計部長人事部長計劃部長信息部長財務(wù)部長營銷中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理總監(jiān)（若干）副總裁（若干）戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任總裁CEO經(jīng)營管理委員會2、直線職能制組織的極限1億美元1000員工多品種經(jīng)營混亂與失效改變組織方式3、直線職能制組織的失效機理四位一體的障礙第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性第二個障礙：部門專業(yè)化第三個障礙：人員專業(yè)化4、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性統(tǒng)一于市場（松下、IBM）統(tǒng)一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（創(chuàng)造與發(fā)明）淵源（理念與長處）資源配置（手機）組織方式（推廣與推銷）產(chǎn)品顧客使顧客認同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導(dǎo)向：推銷技術(shù)導(dǎo)向：推廣5、第二個障礙：部門專業(yè)化部門內(nèi)壓力部門間邊界企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國最終利潤責任落空等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序鼓勵錯誤行為禁止正確行為研發(fā)制造營銷高層決策機構(gòu)高層職能部門CEO統(tǒng)一于CEO6、第三個個障礙：人人員專業(yè)化化立場、觀點點、方法優(yōu)秀的工匠匠高水平的市市場研究最現(xiàn)代的會會計制度科學(xué)的人事事管理完善的工藝藝7、直線職職能制組織織的出路迄今為至““企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)”只只有三種基基本類型：：其余如“矩矩陣制”與與“品類經(jīng)經(jīng)理制”都都是變型。。直線職能制制母子公司事業(yè)部制事業(yè)部制改改造的難點點第二部分1、事業(yè)部部制運行模模式戰(zhàn)略層與實實施層分離離高管團隊的的發(fā)育事業(yè)部長的的選拔資產(chǎn)的界定定預(yù)算體系的的建立權(quán)力體系的的改變（縱縱向與橫向向）（參閱下圖圖）公司高層決策機構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性（技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓(xùn)與行政（以市場交易方式或費用分攤的方式，提供支援與服務(wù)）公司高層職能部門：計劃、財務(wù)、人事、審計（在決策方面，輔助高層領(lǐng)導(dǎo)、幫助事業(yè)部）正常獲利總額：（二次分配）（毛利潤額－0.12投資額）×0.45（0.70主要指標＋0.30輔助指標）勞動獲利總額：（一次分配）0.02銷售收入消費基金（80%）1、員工工資總額（40%）2、事業(yè)部長及要員工資總額（40%）發(fā)展基金（20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟責任）1、市場責任2、利潤責任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提取）事業(yè)部利潤管理體系（考評體系）公司高層決策機構(gòu)目標：事業(yè)部的擴張或活力基準：事業(yè)部占用或使用的資本金資源（投資額）考核目標：1、主要指標（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標（30%），市場占有率（0.4）（預(yù)期銷售額）員工滿意度（0.3）顧客滿意度（0.3）超額獲利總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報告經(jīng)營與管理：（運行資源）1、經(jīng)營職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算求助支持四項要素：目標/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上投資立項；4、事業(yè)部長、以及財務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目標與方針；6、基本規(guī)章制度。事業(yè)部運作模型2、事業(yè)部部制改造的的現(xiàn)實難點點品種規(guī)模不不均衡（R、M、D）產(chǎn)品功能、、銷售區(qū)域域、客戶或或銷售對象象趨同權(quán)力再分配配（法人治治理結(jié)構(gòu)））利益再分配配（現(xiàn)代組組織原則））3、事業(yè)部部制改造的的現(xiàn)實問題題資源共享與與責任壓力力不完全事業(yè)業(yè)部制R&D制造中心（（OEM））矩陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)高速公路與與航空港家庭父母共共管（參閱閱下圖）PC事業(yè)部部XS事業(yè)部部DM事業(yè)部部銷售公司CEOXJ事業(yè)部部PC人員XS人員DM人員XJ人員行政性職能能銷售分公司司品類經(jīng)理制制的實踐第三部分1、品類經(jīng)經(jīng)理制的組組織設(shè)計網(wǎng)絡(luò)資源共共享（T、、H）品類（產(chǎn)品品或品牌））代言人品類經(jīng)理制制2、品類經(jīng)經(jīng)理制的條條件責任結(jié)構(gòu)的的組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的的組織三個和尚“寡婦制造造者”職務(wù)務(wù)中心總監(jiān)制制的錯誤第四部分1、“中心心總監(jiān)制””的組織設(shè)設(shè)計決策層控制層實施層副總裁總裁CEO計劃中心財務(wù)中心信息中心行政中心人事中心審計中心營銷中心制造中心研發(fā)中心副總裁副總裁副總裁副總裁物資部配送中心B車間A車間質(zhì)檢部市場部銷售部科研所A車間B車間配送中心銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資部爭奪市場質(zhì)檢部市場部2、“中中心總監(jiān)制制”的實施施難點“控制層””或“各中中心”，有有無資源以以及支配資資源的權(quán)力力？如果沒有，，就無所謂謂“控制””。如果有，那那么“實施施層”各個個職能單位位，必然要受受到“多頭頭領(lǐng)導(dǎo)”。?！案髦行摹薄敝荒芊謩e別是“各個個職能單位位”的主管管“各中心””就是一個個個“大部部門”“大部門”之之間的協(xié)調(diào)必必然落到“決決策層”3、“中心心總監(jiān)制”的的錯誤決策層陷入““日常經(jīng)營管管理的決策””之中支配資源的權(quán)權(quán)力上移控制層不是面面向“流程””的控制“中心總監(jiān)制制”的實質(zhì)是是“直線職能制”“中心”不為為業(yè)務(wù)流程與與最終成果承承擔責任4、“中心總總監(jiān)制”的實實施條件業(yè)務(wù)流程的貫貫通與規(guī)范信息系統(tǒng)的健健全“責任結(jié)構(gòu)””的組織整體營銷的組組織第五部分一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷銷一體化的營營銷組織生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪市場2、核心心業(yè)務(wù)統(tǒng)一于于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務(wù)----統(tǒng)統(tǒng)一于爭奪市市場爭奪市場3、支持業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一于““核心業(yè)務(wù)””采購核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施運輸內(nèi)配倉儲4、其他業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)一于“支支持業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)務(wù)紀審政工財務(wù)信息安全人事管理營銷組織的設(shè)設(shè)計第六部分1、營銷組織織設(shè)計的目標標近期謀求“點點/線（（流程）效率率”；遠期謀求“面面（基于戰(zhàn)略略的系統(tǒng)）效效率”。2、線（主流程））效率的含義各環(huán)節(jié)“出貨貨”盡可能的的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨貨”盡可能的的不多與不少少；使“存貨”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為“出貨貨”的“運營營成本/費用用”盡可能地地少。3、主流程效率的財務(wù)意義滿足一個企業(yè)業(yè)生存的必要要條件：提高“利潤額額”；提高“資金利利潤率”；提高“現(xiàn)金流流量”。4、設(shè)計的要要點以營銷為龍頭頭進行部門價值值排序進行部門定位位確立部門責任任邊界與權(quán)限限確立部門協(xié)同同規(guī)則建立KPI考考核評價體系系建立基于績效效與貢獻的分分配體系5、以營銷為龍頭頭任何企業(yè)只有有一個經(jīng)營重重心以營銷為龍頭頭就是“統(tǒng)一一于市場”營銷中心不是是生產(chǎn)系統(tǒng)的的“銷售者””，而是“采采購者”營銷中心進入入市場之后，，內(nèi)部主要業(yè)業(yè)務(wù)流程（價價值鏈）將統(tǒng)統(tǒng)一于市場競競爭按爭奪市場的的要求，內(nèi)部部“研產(chǎn)銷””展開協(xié)同研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同高層決策機構(gòu)構(gòu)CEO統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于CEO6、進行部門門價值排序按爭奪市場的的要求，對內(nèi)內(nèi)部“研產(chǎn)銷銷”進行價值值排序“后道工序””決定“前道道工序”，后后道工序就是是用戶7、進行部門定位位營銷中心行政管理中心心成本/費費用中心銷售收入中心心銷售利潤中心心制造中心----成本中中心研發(fā)中心----費用中中心8、營銷責任與營營銷能力總體營銷的責責任----市場責任與與業(yè)績責任總體承擔責任任的能力如下下所示：產(chǎn)品力-----節(jié)奏與與速度，主打打產(chǎn)品/品種種結(jié)構(gòu)/期量量標準/質(zhì)量量與成本，毛毛利空間分銷力-----市場地地位（№1））與銷售業(yè)績績提升，關(guān)鍵鍵零售戶比例例/市場占有有率/主要產(chǎn)產(chǎn)品市場占有有率/銷售收收入/貨款回回款/銷售費費用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)推廣力-----節(jié)奏與與速度，產(chǎn)品品概念、買點點、售點與熱熱點宣傳力或品牌牌力-----企業(yè)形象象、產(chǎn)品品牌牌、渠道宣傳傳與軟體廣告告另外還有促銷銷力、服務(wù)力力、情報力9、營銷中心的責責任邊界市場地位--（市場占有有率，客戶占占有率，品牌牌價值提升與與客戶滿意度度）銷售效率--（銷售任務(wù)務(wù)完成率，銷銷售利潤率，，費用率與資資金占用率））創(chuàng)新--（關(guān)關(guān)鍵零售戶比比率，人均銷銷售收入增長長率與新產(chǎn)品品/新市場開開拓速率）降低銷售費用用--（強化品種結(jié)結(jié)構(gòu)與主打款款機，控制存存貨，加強周周轉(zhuǎn)，深化與與客戶的聯(lián)系系）隊伍建設(shè)--（提高訪問顧客客的數(shù)量與質(zhì)質(zhì)量，在一線崗位上上采集.處理理.傳遞一手手信息）9-1營營銷中心的定定位（示例））企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營的龍頭、企企業(yè)最終客戶戶代表、銷售售利潤中心；；打造強勢品牌牌，提高市場場份額，直接接為顧客創(chuàng)造造價值。9-2營營銷中心的職職能（示例））市場與品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略市場調(diào)研與分分析品牌營運營銷策劃市場開拓與產(chǎn)產(chǎn)品銷售企業(yè)CI管理理公共關(guān)系管理理9-3營營銷中心的權(quán)權(quán)限（示例））產(chǎn)品生產(chǎn)計劃劃的決定權(quán)產(chǎn)品價格的決決定權(quán)品牌概念的決決定權(quán)企業(yè)媒體運作作的決定權(quán)外界媒體合作作建議權(quán)企業(yè)CI建議議權(quán)9-4營營銷中心的KPI指標（（示例）市場占有率與與覆蓋率品牌價值提升升與顧客滿意意度銷售利潤率銷售費用效率率比市場銷售預(yù)測測準確率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率企業(yè)美譽度10、確立研發(fā)中心心責任邊界新品推出的節(jié)節(jié)奏與速度強化品種結(jié)構(gòu)構(gòu)突出主打產(chǎn)品品加強推廣速度度增加適銷對路路的新品10-1研研發(fā)中心的的定位（示例例）費用中心滿足與引導(dǎo)市市場需求產(chǎn)品競爭力的的責任者產(chǎn)品制造成本本的設(shè)計者10-2研研發(fā)中心的的職能（示例例）產(chǎn)品設(shè)計與開開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)開開發(fā)戰(zhàn)略原料開發(fā)工藝研究課題研究知識產(chǎn)權(quán)管理理10-3研研發(fā)中心的的權(quán)限（示例例）工藝技術(shù)標準準的立法權(quán)原輔料需求計計劃的決定權(quán)權(quán)原料基地選擇擇的建議權(quán)10-4研研發(fā)中心的KPI指標（（示例）技術(shù)與產(chǎn)品儲儲備和市場戰(zhàn)戰(zhàn)略適配度技術(shù)與產(chǎn)品儲儲備量響應(yīng)市場的開開發(fā)速度產(chǎn)品標準完整整性11、確立制造中心心的責任邊界界成本、質(zhì)量與與交貨期提高生產(chǎn)柔性性降低盈虧平衡衡點的產(chǎn)量縮短生產(chǎn)周期期在“期量”上上，提高響應(yīng)應(yīng)銷售的速度度從“備貨生產(chǎn)產(chǎn)方式”向““定制生產(chǎn)方方式”轉(zhuǎn)化11-1制制造中心的的定位（示例例）成本中心市場產(chǎn)品需求求的提供者企業(yè)內(nèi)部成本本中心11-2制制造中心的職職能（示例））根據(jù)市場需求求計劃組織生生產(chǎn)生產(chǎn)全過程質(zhì)質(zhì)量管理生產(chǎn)成本控制制安全生產(chǎn)管理理11-3制制造中心的的權(quán)限（示例例）生產(chǎn)作業(yè)計劃劃編制權(quán)生產(chǎn)過程控制制權(quán)生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)11-4制制造中心的KPI指標（（示例）交貨期產(chǎn)品合格率制造成本安全事故控制制率（發(fā)生次次數(shù)）12、確立部門協(xié)同同規(guī)則確立理性權(quán)威威/信信息化/量化化建立基于戰(zhàn)略略目標任務(wù)的的“計劃預(yù)算算”體系建立“KPI考核評價””體系建立基于“績績效與貢獻””的分配體系系謝謝！謝謝12月月-2214:24:4214:2414:2412月月-2212月月-2214:2414:2414:24:4212月-2212月-2214:24:422022/12/3114:24:429、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。14:24:4214:24:4214:2412/31/20222:24:42PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2214:24:4214:24Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。14:24:4214:24:4214:24Saturday,December31,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2214:24:4214:24:42December31,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。31十十二月20222:24:42下午午14:24:4212月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:24下下午12月-2214:24December31,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/3114:24:4314:24:4331December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。2:24:43下午午2:24下午午14:24:4312月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功?。?。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。14:24:4314:24:4314:2412/31/20222:24:43PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2214:24:4314:24Dec-2231-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。14:24:4314:24:4314:24Saturday,December31,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2214:24:4314:24:43December31,202214、意意志志堅堅強強的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一一樣樣任任意意揉揉捏捏。。31十十二二月月20222:24:43下下午午14:24:4312月月-2215、楚塞塞三湘湘接，，荊門門九派派通。。。。十二月月222:24下下午午12月月-2214:24December31,202216、少年十十五二十十時，步步行奪得得胡馬騎騎。。2022/12/3114:24:4314:24:4331December202217、空山山新雨雨后，，天氣氣晚來來秋。。。2:24:43下下午2:24下下午午14:24:4312月月-229、楊柳散和和風，青山山澹吾慮。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、閱閱讀讀一一切切好好書書如如同同和和過過去去最最杰杰出出的的人人談?wù)勗捲挕?/p>