20022月XX

項目總結(jié)報告集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團管理咨詢項目，協(xié)助XX集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團及控股公司的治理結(jié)構集團本部的組織結(jié)構設計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關于夯實集團管理基礎的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議2項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務風險控制運營風險控制政策風險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關系協(xié)調(diào)人力資源財務信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化3結(jié)合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)XX集團的主要業(yè)務板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元根據(jù)XX集團放權式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務板塊具體運營過程的管理集團的各業(yè)務板塊處于不同的領域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務板塊建立與各業(yè)務板塊相對應的業(yè)務系統(tǒng)XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務型投資者XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議4在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（房地產(chǎn)）設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關系協(xié)調(diào)人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務扶持型（基礎設施）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關鍵行動策略設定績效目標通過預算管理控制財務風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部運營管理部財務部審計部運營管理部業(yè)務拓展部公共關系部人力資源部計劃財務部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度6目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議7根據(jù)投資委員會的職能，項目組設計了其構成、審查項目范圍……董事會一般由董事會一名獨立董事負責某一專門委員會的工作鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層集團主管投資和業(yè)務拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部、及計劃財務部門負責人為投資委員會成員專家應根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構成集團業(yè)務拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務領域，需由集團進行的投資項目集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結(jié)構進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團本部投資項目下屬板塊控股公司主營業(yè)務范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）指標管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務結(jié)構及資產(chǎn)結(jié)構產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍9……以及投資委員會的運作方式業(yè)務拓展部總經(jīng)理投資委員會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準投資項目進入項目實施程序是是是否否否業(yè)務拓展部是投資委員會的工作機構業(yè)務拓展部應制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準由業(yè)務拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責召集和組織投資委員會的會議業(yè)務拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風險因素，總經(jīng)理一般不應直接否決，可要求業(yè)務拓展部會同控股公司進行更為深入的評估投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決董事長對是否批準投資項目擁有一票否決權董事會應根據(jù)業(yè)務拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復議或存檔復議或存檔復議或存檔10同時，項目組對預算委員會的構成及運作方式也提出了建議董事會為避免董事會成員決策的重復性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預算委員會管理層集團總經(jīng)理、財務總監(jiān)及計劃財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務拓展部、運營管理部等部門負責人為投資委員會成員外部專家可選擇一名預算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預算管理的企業(yè)的財務負責人）為預算委員會的顧問預算委員會構成工作機構預算委員會的工作機構是集團計劃財務部，負責提名預算委員會的構成人員并召集、組織預算委員會開會工作程序計劃財務部會同有關部門制定集團的年度預算，由總經(jīng)理審核計劃財務部提請預算委員會審核年度預算，通過后報董事會批準計劃財務部定期向預算委員會提交預算執(zhí)行情況報告及預算修訂方案，由預算委員會審核后報董事會預算委員會運作方式11集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理結(jié)構股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹嗟墓芾?，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖12集團應利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構成，派出有關人員*控股公司董事會構成中華人民共和國公司法上市公司治理準則關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見集團海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機構對公司治理結(jié)構的要求*控股董事會的構成及董事的職現(xiàn)，應符合有關法律及法規(guī)的要求，包括集團派出董事董事長總經(jīng)理**財務總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨立董事所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設獨立董事**證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的《上市公司治理準則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。關于控股股東與上市公司關系的有關規(guī)定請見附件執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔任管理職務非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔任管理職務13集團派出董事的任用方式及職責執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見負責控股公司的財務管理與集團計劃財務部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務風險經(jīng)集團授權，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）14集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會評價其績效由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標由控股公司董事會評價其績效由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況薪酬決定及支付由集團決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理由集團決定其薪酬水平并由集團支付16目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議17集團組織結(jié)構調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning業(yè)務拓展部BusinessDevelopment資產(chǎn)管理部AssetManagement審計部Auditing計劃財務部Planning&Finance人力資源部HumanResources基礎設施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運營管理部OperationManagement公共關系部PublicRelations信息中心ITCenter19集團本部部門設置的主要變化業(yè)務拓展部資產(chǎn)管理部審計部計劃財務部人力資源部辦公室運營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關系部信息中心重組前的部門重組后的部門新設的部門20集團本部部門組織結(jié)構設計的關鍵特征優(yōu)點關鍵特征將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設立運營管理部有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理設立業(yè)務拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持該部門的設立在組織結(jié)構上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務開發(fā)提供支持可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學性在業(yè)務的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才21戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部運營管理部部門主要職能部門所需技能示例集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設計與實施集團下屬板塊投資權限以上項目的可行性分析與評估集團國際化戰(zhàn)略的組織實施重大項目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設計能力交易結(jié)構設計、盡職調(diào)查、談判定價的能力集團運營績效的分析與監(jiān)控集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調(diào)集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價集團所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務拓展運營管理績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設計方案：新建？合作？OEM？實施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構談判盡職調(diào)查簽約完成交易部門運營：產(chǎn)品設計工程建設產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運營過程與績效監(jiān)控：是否有重大風險是否完成生產(chǎn)任務是否完成銷售任務運營支持22根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務拓展部說明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定的指導和審核業(yè)務拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務的開發(fā)，重大重組及資本運作項目運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設計目的：實現(xiàn)組織結(jié)構和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構設計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導致管理失控通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構和管理模式調(diào)整為建議方案要求：體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風險管理職能的指導思想組織結(jié)構和管理方式的調(diào)整幅度不應過大，將對集團管理和業(yè)務開展的沖擊降低至最小過渡方案應有利于向建議方案的調(diào)整23根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎設施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XX集團復合型的管理模式說明“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊集團采取的復合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應當相差過大。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎設施板塊；運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技根據(jù)集團目前機構狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務拓展部負責管理運營管理二部運營管理一部24集團組織結(jié)構的崗位在過渡期間的設置建議方案集團領導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運營管理一部運營管理二部板塊運營經(jīng)理板塊運營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關經(jīng)理審計部審計師計劃財務部人力資源部財務分析會計二統(tǒng)計和產(chǎn)權會計帳務會計培訓管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護工程師制度建設經(jīng)理計劃預算會計板塊運營助理板塊運營助理出納財務分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團黨委

黨群工作包括黨、團、工會等工作，應由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設置26部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務拓展部——37運營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部144計劃財務部7887不包括集團派出財務人員審計部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關系部——23信息中心——24合計29—4960根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有42個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備49人，在目前基礎上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人27項目組設計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標集團的使命、目標和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力資源管理財務管理（預算管理，資金管理）

企業(yè)運營績效審計管理（年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。29管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標董事會和集團高層領導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部運營管理部計劃財務部人力資源部審計部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項目跟蹤流程★運營管理運營計劃管理流程★運營過程管理流程★財務管理預算管理流程★資金管理流程★審計管理年度審計管理流程★離任審計管理流程★★流程負責部門參與部門30核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團本部指標管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團業(yè)務控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下審計流程*內(nèi)部審計流程離任審計流程裁決管理流程運營管理流程重大項目跟蹤流程運營計劃管理與考核運營過程管理/監(jiān)控財務管理流程*預算管理流程－控股公司預算管理流程－集團各部門資金管理流程－集團本部資金管理流程－控股公司*財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主31目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議32控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮……擔心或顧慮總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗新的組織架構中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率對三級公司如何管理金融板塊業(yè)務構成，股權關系等較為復雜，如何管理項目組的意見在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點方案中延續(xù)了“放權式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權結(jié)構確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作33……并提出了一些具體意見控股公司負責人的意見對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能關于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊項目組的意見運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門與項目組方案設計意見一致部分負責人提出，公共關系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部公共關系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設34目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議35目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)選育用留36集團本部人力資源管理的功能定位政策中心管理中心服務中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求37戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對中層管理人員的績效評價職責范圍內(nèi)崗位職責的確定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求直接下屬的績效評價員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與…………同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求38集團人力資源管理與控股公司的關系,應符合控股公司治理結(jié)構的制度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導服務支持政策中心管理中心服務中心管理組織及職能關系集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務中心集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見控股公司副總的設置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決集團派出的財務總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見服務范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導指導、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設39平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值

圍繞短期財務控制為導向的設計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務預算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎的績效管理體系40績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同第二步：績效考核第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容董事會、管理層：確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。各部門：根據(jù)集團戰(zhàn)略及績效目標制定出本部門的績效指標及目標值。人力資源部：匯總部門的績效指標、形成關鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準各部門-與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。各部門-負責與員工討論部門的指標標準和考核辦法。人力資源部-負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務部-提供財務數(shù)據(jù)進行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果各部門-將考核結(jié)果與被考核人進行確認控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果管理層、各部門員工進行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進方案人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結(jié)果進行分析提出可能的改進方法?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關聯(lián)決定培訓和職業(yè)發(fā)展計劃討論、修訂下一考核周期的績效指標一月初二月初二月中二月中三月初時間步驟41集團本部部門負責人內(nèi)部客戶方面指標的考評辦法建議部門負責人常規(guī)的360度考評法集團本部部門負責人主管領導根據(jù)績效指標體系的考核直接下屬的評價同級部門負責人的評價相關控股公司負責人的評價集團部門考核辦法的建議由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應簡單并易于操作在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權重不宜過高，以10%左右為宜42控股公司負責人的績效指標體系建議控股公司負責人集團對控股公司的考核指標控股公司中層以上管理人員對控股公司負責人的綜合評價從集團的角度，主要關注控股公司財務方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關的內(nèi)部運營指標財務性指標由集團計劃財務部提供相關數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標由運營管理部提供考核意見本部分指標應在控股公司負責人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權重應為80%-90%為使對控股公司負責人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負責人的綜合評價表》（附后）對該負責人進行評價，由集團人力資源部組織本部分評價結(jié)果在控股公司負責人最終考考核結(jié)果中的權重以10%-20%為宜根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標系統(tǒng)，對控股公司的負責人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負責人的變動收入43集團績效管理指標制定的原則財務指標來源于戰(zhàn)略方向、財務結(jié)構、風險控制財務指標從上向下分解到全部單元或個別單元非財務性指標從下向上匯總或同時單列到總部非財務指標主要來源于流程的控制點集團各部門偏重于非財務性指標，板塊則偏重于財務性指標及關鍵的內(nèi)部運營面指標指標量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀指標是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復雜性，本次設計不涉及內(nèi)部客戶面的指標項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標，提出了一套參考性的指標體系績效指標在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標及各單元的關鍵戰(zhàn)略任務設定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜诉M行調(diào)整績效考核期初，應由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標及其標準、權重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同指標制定原則指標制定過程44方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)

是否有短期負債用做長期投資是或否有短期負債用做長期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構關鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預算的投資，An’:n板塊實際投資關鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預期利潤Pn’:n板塊實際利潤成本控制管理費用預算達成率(實際管理費用/預算管理費用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對集團形象的認知隨機的抽樣調(diào)查檢測集團的公眾形象第三方評價集團本部的績效指標—財務和客戶面45方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注內(nèi)部營運方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價董事會評價控制投資風險按流程嚴格審批重大投資項目投資委員會審核項目數(shù)/總投資項目數(shù)

加強對控股公司的運營管理定期完成板塊運營狀況分析報告是否定期提交板塊運營狀況的報告實施預算管理完善預算管理的組織及流程體系并實施預算管理達到預期標準構建集團信息系統(tǒng)按計劃構架集團信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構建計劃完成情況建立并持續(xù)改善集團流程和制度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率得到實施的流程和制度/新的或改進的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務滿意度各項職能服務滿意度的平均值

學習成長方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓時間員工每年培訓小時數(shù)的算術平均值

員工培訓參加率實際參加培訓的員工數(shù)/規(guī)定應參加培訓的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團本部的績效指標—內(nèi)部運營與學習成長面46方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%計劃財務部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權威的行業(yè)機構發(fā)布的品牌知名度排名由運營管理部負責收集有關數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面

加強對重大項目的管理重大項目進展按計劃推進重大項目（時間表）運營管理部提供有關數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務結(jié)構

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲備面積土地儲備面積控股公司績效指標—房地產(chǎn)板塊47方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%計劃財務部提供相關數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權威的行業(yè)機構發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運營管理部負責收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面加強重大項目管理重大項目進展重大項目按計劃進展（時間表）運營管理部提供有關數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運營能力自主或參與運營項目的數(shù)量自主或參與運營項目的數(shù)量控股公司績效指標—基礎設施板塊48方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%財務部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)內(nèi)部運營方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構按計劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構板塊資產(chǎn)結(jié)構調(diào)整的綜合評價控股公司績效指標—金融板塊49方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%計劃財務部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)內(nèi)部運營方面形成主營業(yè)務主營業(yè)務資產(chǎn)比率主營業(yè)務資產(chǎn)/總資產(chǎn)運營管理部提出考核意見控股公司績效指標—高科技板塊方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%計劃財務部提供相關數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營業(yè)收入酒店營業(yè)收入增長率考核期內(nèi)營業(yè)收入同比增長率控股公司績效指標—酒店板塊方面關鍵成功因素關鍵績效指標指標定義/公式備注財務方面加速應收帳款的周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務收入/應收帳款平均余額計劃財務部提供有關數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務結(jié)構資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)控股公司績效指標—貿(mào)易板塊控股企業(yè)負責人的綜合評價表被評價人：評價選項說明選項說明分值職務：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標準要求1.5考評年度：B達到標準要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達到標準要求1.0D有明顯不足，未達到標準要求0.8序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績，具有很強的領導能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務決策勇于承擔決策，行動和中止行動的責任能為完成工作任務設立有進取心的指標并完成□□□□2道德水準能遵紀守法，并能正確運用各項法規(guī)和制度對違反道德的行為能予以制止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當使用公司資產(chǎn)不收受或贈與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□53控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)）序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD3對集團的貢獻在所轄范圍內(nèi)能貫徹運用公司的原則、要求和目標把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上幫助下屬認識到如何使他們的工作對公司的長遠目標和商業(yè)成功做出貢獻決策應符合長遠目標要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔風險，支持新的意見和建議采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關人員參與問題的處理和決策及時將關鍵信息通報有關人員指導他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議□□□□54控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)）序號評價內(nèi)容標準評價選項得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級所有涉及工作的決定和行動都應公正能放手讓下屬工作并能真誠的對話及時鼓勵并公開認可他人的貢獻勇于承認錯誤而不是推卸責任以誠相待，不打擊報復提意見的人□□□□7鼓勵學習與職業(yè)發(fā)展對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時的指導鼓勵他人學習和進步按每個人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評價人的其它意見：說明：1.評價人僅需在代表ABCD評價選項的方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績效評價組織人員負責統(tǒng)計計算平均得分2.為使評價結(jié)果能準確表達評價人的真實意圖，并評價表不記名，并不得出示給被評價人55績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標設定及考評期間，應設立專門的工作機構領導績效管理的實施過程主管副總?cè)肆Y源部績效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員運營管理部工作人員財務部工作人員人力資源部部門經(jīng)理績效管理的工作機構績效管理的工作機構負責制定績效管理計劃協(xié)調(diào)各部門制定績效指標組織績效考核過程、績效總結(jié)與反饋，以及績效指標的調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案負責制作各種績效考核表格與文件組織各部門填報表格，收集有關數(shù)據(jù)，進行指標的計算承擔績效考核過程的具體工作負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù)承擔績效考核過程的具體工作協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調(diào)整承擔績效考核過程的具體工作協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù)承擔績效考核過程的具體工作56建議集團采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別目前集團中高層崗位剛性很強，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失以績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值采取以崗位為基礎確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：留住優(yōu)秀人才適當培養(yǎng)員工進取精神促進員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎的薪酬體系57為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù)崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關系較為有效的方法通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權威性崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎崗位評估計劃本部分詳細內(nèi)容請參見附件：《崗位評估計劃》和《薪資模型》崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值崗位點值是崗位相對重要性的量化指標崗位評估的意義58員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構成，變動收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動收入＝變動收入基數(shù)×個人績效考核分值×集團整體績效調(diào)整系數(shù)根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團整體績效的影響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪酬結(jié)構根據(jù)薪酬級別確定59員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定集團員工年度變動收入總額，應當根據(jù)集團整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神bi=B∑n=1Nαn

βn×βi說明：b員工變動收入，B集團員工年度變動收入總額，N員工總數(shù)，α員工變動收入基數(shù)數(shù)，β員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）αi×集團整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)60下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設計，采用不同的原則董事長的薪酬由集團決定下屬公司董事長由集團相關人員（集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團制定相關的崗位補貼，對其兼任崗位進行相應補貼集團派出的專職董事長，參照集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定集團可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考：總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平薪酬結(jié)構中，設置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長薪酬下屬公司總經(jīng)理薪酬61人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略預算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標和策略薪資架構人力資源管理與發(fā)展培訓發(fā)展薪資管理崗位管理獎勵與認可確認培訓需求管理培訓課程薪資管理評估培訓結(jié)果預估人力需求培訓計劃人員招聘招聘績效考核績效管理晉升/降職/解聘/退出62項目組設計了以下流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團外派董事流程培訓流程集團重點人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程普通員工解聘流程中高層人員退出流程薪資規(guī)劃流程63目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議64根據(jù)XX集團的管理要求和核心業(yè)務的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應用系統(tǒng)架構辦公自動化系統(tǒng)財務管理信息系統(tǒng)總帳管理應收帳款管理管理信息系統(tǒng)應付帳款管理資金管理固定資產(chǎn)管理財務分析人力資源管理信息系統(tǒng)組織機構及崗位管理合同檔案管理薪酬福利績效考核工作流程管理公文檔案管理公司事務管理整個信息系統(tǒng)由財務管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團目前業(yè)務的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng)/模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞整個信息系統(tǒng)是一個集團管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團在財務管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務需求辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮信息交