01:07101:072Collision(碰撞)01:07301:07401:075Pollution(污染)01:07601:077OnFire(火災)01:078Grounding(擱淺)01:079Flooding(進水)01:0710國際海事組織2010年通過了《STCW公約馬尼拉修正案》，新的STCW公約和STCW規(guī)則于2012年生效，過渡期為5年。

修正案將“機艙資源管理”、“領導力和團隊工作技能的運用”納入到STCW規(guī)則的A部分（強制培訓內容），期望成為解決機艙人為失誤的重要途徑。01:0711一、人為因素

大量海難事故的統(tǒng)計分析表明，海事事故中有80%以上與人為因素有關。

所謂人為因素主要是指船員的錯誤操作、責任心不強或人員素質不高等造成的安全事故。第一節(jié)概述01:0712海上事故中人為因素的主要表現(xiàn)歸納為五點：

（1）人的行為能力的降低：

主要體現(xiàn)在易激動（沖動）、恐慌、焦慮、個人問題、精神創(chuàng)傷、酗酒、服用藥物或吸毒、注意力不集中、傷害、思維疾病、身體疾病、消極、故意誤操作、疲勞、士氣低落、缺乏自律、視力障礙、工作負荷過大。01:0713（2）海上環(huán)境：環(huán)境因素是指航區(qū)天氣、海況以及船舶自身等因素。

主要體現(xiàn)在自然環(huán)境險惡、機艙設計方面的不良情況對人為因素的影響。

（3）安全管理：主要體現(xiàn)在操作知識不足、對相應局面的聯(lián)系/認識不足、缺乏聯(lián)系和協(xié)調、對規(guī)則和標準的認識不足、對船舶操作程序不了解、對崗位職責不了解、缺乏語言技能。01:0714（4）營運：主要體現(xiàn)在不遵守紀律、指揮失敗、監(jiān)督不足、協(xié)調或聯(lián)系不足、硬件資源管理不善、配員不合適、沒有足夠的人力資源、工作計劃不良、規(guī)章或程序實踐不良以及錯誤應用。

（5）腦力勞動：主要體現(xiàn)在缺乏對局面的認識、缺乏洞察力、辨認錯誤、識別錯誤。01:0715二、資源與管理

1.資源的含義

廣義的資源：

人類生存發(fā)展和享受所需要的一切物質和非物質的要素，所以資源包括物質和非物質的要素。

狹義的資源：

自然資源，是指在一定的時間、地點的條件下能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值的，以提高人類當前和將來福利的自然環(huán)境因素的總和。01:0716資源分類：

(1)按資源的基本屬性不同：自然資源，社會資源

(2)按利用限度劃分：可再生資源，不可再生資源；

(3)按其性能和作用的特點：硬資源，軟資源；

(4)按資源的更替特點：可更新資源，不可更新資源

(5)按自然資源的固有屬性：可耗竭性，可更新性，可重復使用性，發(fā)生起源等。01:07172.管理的含義

管理還沒有一個統(tǒng)一的定義。

對管理的概念有不同的解釋。

（1）管理是一種程序。通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。

（2）管理就是決策。

決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。01:0718（3）管理就是領導，強調管理者個人的影響力和感召力對管理工作的重要意義。

（4）管理就是做人的工作，主要內容是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，激勵職工的行為動機，調動人的積極性。01:0719對管理的比較系統(tǒng)的理解：

管理是管理者或管理機構，在一定范圍內，通過計劃、組織、控制、領導等工作，對組織所擁有的資源（包括人、財、物、時間、信息）進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預定目標的過程。

這一定義有四層含義：

第一，管理是一個過程；

第二，管理的核心是達到目標；

第三，管理達到目標的手段是運用組織擁有的各種資源；

第四，管理的本質是協(xié)調。01:0720三、機艙資源管理

機艙資源管理，屬于管理科學的范疇。它是管理科學的一個具體的分支和應用。

機艙資源管理：

輪機人員充分利用船舶機艙人力與物力資源，組織船舶輪機人員進一步地學習和明確各自在日常機艙組合工作中的義務與責任；正確使用并維護機艙的各種設備，保持船舶的正常安全航行，減少和杜絕潛在的人為失誤；并全面做好各種應急工作以在突發(fā)的緊急情況下能有序地積極采取有效的應急措施，以防止事故的發(fā)生。01:07211.機艙資源的構成

STCW公約馬尼拉修正案中強調：

機艙人力資源（軟資源）的管理。

2.機艙資源管理的特點

機艙資源管理體系中人是主體，機艙的各項工作都要落實到人，機艙管理很大程度上是人員管理。

搞好機艙資源管理的關鍵：

搞好人力資源管理，提高人的責任意識，提高人的技術業(yè)務能力，調節(jié)好人與人之間的關系。01:07223.機艙資源管理的目的

目的：

結合船舶機艙可能發(fā)生或遇到的緊急情況，要求機艙值班人員通過機艙組織和程序的執(zhí)行，根據(jù)應急計劃對人為因素進行管理，有效地利用船舶機艙現(xiàn)有的各種機械動力設備、安全設備，發(fā)揮每個人在團隊工作中的作用，從而嚴格而有條不紊地執(zhí)行與完成相關工作的操作程序，以保證船舶的安全航行，減少和避免潛在的人為事故。01:0723第二節(jié)管理的基本職能

管理的四大基本職能：計劃、組織、領導和控制。

①計劃職能

為實現(xiàn)組織的目的而研究組織活動的環(huán)境和條件，在此基礎上做出決策、制定行動方案等一系列工作。

它是管理的首要職能。

01:0724計劃工作有廣義和狹義之分。

廣義的計劃工作：

制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。

狹義的計劃工作：

制訂計劃，即根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的調查預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標以及實現(xiàn)目標的方法。01:0725②組織職能

為了實現(xiàn)既定的目標，根據(jù)計劃安排，對組織擁有的各種資源進行制度化安排，

包括組織設計、人員配置、組織變革與發(fā)展。01:0726③領導職能

領導者對組織成員施加影響，使他們以高昂的士氣、飽滿的熱情為實現(xiàn)組織目標而努力

具體包括指導、溝通和激勵等工作。

01:0727④控制職能

管理者根據(jù)既定計劃要求，檢查組織活動，發(fā)現(xiàn)偏差，查明原因，采取措施給予糾正，或者根據(jù)新的情況對原計劃做必要調整，保證計劃與實際運行相適應。

01:0728一、計劃職能

(一)計劃的含義

從廣義來講，泛指計劃工作或計劃職能。

計劃的主要內容包括“5W2H”

what——做什么?目標與內容。

why——為什么做?原因。

Who——誰去做?人員。

Where——何地做?地點。

when——何時做?時間。

How——怎樣做?方式、手段。

Howmuch——需要多大代價?01:0729(二)計劃的組織實施

計劃的組織實施行之有效的方法主要有目標管理和“PDCA”循環(huán)等。

1.目標管理

在計劃內，組織以目標作為一切管理活動的出發(fā)點、歸宿點和手段。

組織的總目標分解為下屬單位與成員的分目標。管理者通過目標一責任鏈對下級進行領導，并以此來保證組織總目標的實現(xiàn)。01:0730目標管理的程序的三個階段：

目標的制訂與展開；目標的組織與實施；成果的檢查與考核。

第一階段，目標的制訂與展開。

組織目標的制訂是目標管理的中心內容。

組織的領導決策層首先制訂出組織的總體目標，組織下屬各單位依據(jù)組織總目標制訂出分目標，

組織各成員依據(jù)單位分目標制訂出個人目標。

從上到下、層層分解、逐級落實組織總目標的過程，就叫做目標展開。01:0731第二階段，目標的組織與實施。

自我控制：

在實現(xiàn)目標的過程中，充分發(fā)揮主動性和積極性，進行自主管理，即不斷進行自我分析、自我檢查、自找差距、自我激勵、自我完善。

上級的管理主要表現(xiàn)：

指導、協(xié)助、授權、提供情報、提出問題、創(chuàng)造條件、縱橫協(xié)調、改善環(huán)境等工作上。01:0732第三階段，成果的檢查與考核。

在檢查工作中，把自我檢查與上級檢查相結合，把專業(yè)檢查與全面檢查相結合，把定期檢查與經(jīng)常檢查相結合。01:0733在對目標實施過程進行檢查、控制的同時，還應對檢查結果作出評價和考核，并與經(jīng)濟責任制聯(lián)系在一起，實施獎勵和懲罰。

具體做法:

按月份或季度和年度定期組織管理人員對組織下屬各級單位和全體員工的目標責任完成情況進行檢查考評，并據(jù)考評結果決定工資、獎金的發(fā)放水平，組織行政的嘉獎懲罰和崗位職務的升降調動。01:07342.PDCA循環(huán)

(Plan-Do-Check-Action，策劃-實施-檢查-改進)

(1)PDCA循環(huán)的特征

①PDCA循環(huán)是大循環(huán)套小循環(huán)，小循環(huán)保大循環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的綜合體系。

大循環(huán)是指整個組織的計劃管理活動的“PDCA”循環(huán)，

小循環(huán)是指組織下屬各級單位和部門的計劃管理活動的“PDCA”循環(huán)。

上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的根據(jù)，

下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的保證。01:0735②“PDCA”循環(huán)每循環(huán)一次，就提高一步。

PDCA循環(huán)不是原有水平的重復，而是螺旋式的上升，

每循環(huán)一次，就前進一步，使計劃管理水平和組織目標水平上升到一個新的高度，并在新的高度基礎上，制訂更高的組織目標，不斷提高管理水平，開始進行新的更高一級的循環(huán)。01:0736③“PDCA”循環(huán)是綜合性的開放式的循環(huán)?！癙DCA”循環(huán)是包含組織內部各種資源要素(人力、財力、物力、信息等)和各個職能部門管理活動以及各級下屬單位的全方位的、綜合性的循環(huán)。01:0737(2)PDCA循環(huán)的運轉

PDCA循環(huán)的運轉程序:四個階段八個步驟。

①計劃制訂階段(P),四個步驟：

第一步：對組織現(xiàn)狀進行分析，找出組織營運中存在的主要問題。

第二步：對組織存在問題的產(chǎn)生原因和影響因素進行分析。

第三步：從影響組織活動的各種可控因素中找出主要因素，以便抓住主要矛盾，解決主要問題。

第四步：針對組織存在的主要矛盾和問題及其產(chǎn)生的主要原因制訂出組織計劃和對策措施。01:0738②計劃實施階段(D)。

第五步：按照計劃的要求，切實執(zhí)行計劃，努力實現(xiàn)目標。

③計劃檢查階段(C)。

第六步：檢查就是把執(zhí)行計劃的結果與計劃預期的目標進行對比，對實施計劃的效果進行考核與評價。

④計劃處理階段(A)。

第七步：總結經(jīng)驗，吸取教訓，鞏固成績，處理問題。01:0739第八步：修訂計劃，克服偏差，協(xié)調平衡，以利再戰(zhàn)。

修訂計劃可采用滾動計劃的方法，使組織計劃更適合新的環(huán)境變化的要求，更切實可行。01:0740二、組織職能

(一)組織的含義與類型

組織的類型：正式組織與非正式組織。

正式組織：組織中體現(xiàn)組織目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。

一般談到組織都是指正式組織。

在正式組織中，其成員保持著形式上的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。01:0741非正式組織：

共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團體。

非正式組織形成的原因：

如工作關系、興趣愛好關系、血緣關系等。

非正式組織常出于某些情感的要求而采取共同的行動。01:0742(二)劃分組織部門的原則

1.目標任務原則

企業(yè)組織設計的根本目的就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標。

組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。01:07432.責、權、利相結合的原則

權力是責任的基礎，有了權力才可能負起責任；

責任是權力的約束，有了責任，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產(chǎn)生的后果，不至于濫用權力；

利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度，

利益大責任小的事情誰都愿意去做；

利益小責任大的事情人們很難愿意去做，其積極性也會受到影響。01:07443.分工協(xié)作原則及精干高效原則

組織任務目標的完成離不開組織內部的專業(yè)化分工和協(xié)作，因為現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大、專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門又必須加強協(xié)作和配合，才能保證各項專業(yè)管理工作的順利開展，以達到組織的整體目標。01:07454.管理幅度原則

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。

管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關系。

5.統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則

一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。

權力制衡是指無論哪一個領導人，其權力運用必須受到監(jiān)督。01:07466.集權與分權相結合的原則

集權是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用；

分權則是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而準確地作出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓大問題。01:0747(三)人員配備

1.人員配備的任務

①物色合適的人選。

人員配備的首要任務就是根據(jù)崗位工作需要，經(jīng)過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。

②促進組織結構功能的有效發(fā)揮。

③充分開發(fā)組織的人力資源。01:07482.人員配備的程序

①制訂用人計劃。

②確定人員的來源，從外部招聘還是從內部重新調配人員。

③對應聘人員根據(jù)崗位標準要求進行考查，確定備選人員。

④確定人選，必要時進行上崗前培訓。

⑤將所定人選配置到合適的崗位上。

⑥對員工的業(yè)績進行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調動、升遷、降職或辭退。01:07493.人員配備的原則

(1)經(jīng)濟效益原則

組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟效益的提高為前提。

(2)任人唯賢原則

在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發(fā)展壯大，走向成功的關鍵。01:0750(3)因事?lián)袢嗽瓌t

員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。

(4)量才使用原則

根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。

一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。

(5)程序化、規(guī)范化原則01:0751第三節(jié)領導職能

領導：管理者運用其權力和管理藝術，指揮、引導、帶動、激勵和影響組織成員，協(xié)調他們的行動，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而做出努力和貢獻的過程。

領導職能：領導者對組織成員施加影響，使他們以高昂的士氣、飽滿的熱情為實現(xiàn)組織目標而努力，具體包括指導、溝通和激勵等工作。01:0752一、溝通

1.溝通的含義和特征

（1）溝通的含義

溝通也稱為信息交流，發(fā)訊者把信息按照可以理解的方式傳遞給收訊者，達到相互了解和協(xié)調一致的效果，以確保組織目標的實現(xiàn)。

溝通具備的基本條件：

①溝通必須在兩個或兩個以上人之間進行；

②溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情況等；

③溝通必須有傳遞信息情報的一定手段，如語言、文字等。01:0753（2）溝通的特征

①主要通過語言和非語言渠道進行。

②人際溝通不僅僅傳遞情報、交換消息，還包括思想、情感、觀念、態(tài)度等的交流。

③人際溝通涉及雙方的動機、目的等特殊需要。這使人際交流變得更加復雜，需要相應的溝通藝術和技巧。

④人際溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙——心理障礙。

01:07542.溝通的分類和作用

（1）溝通的分類

①正式溝通與非正式溝通；

②上行溝通、下行溝通和平行溝通；

③單向溝通和雙向溝通；

④口頭溝通和書面溝通。01:0755（2）溝通的作用

①溝通有利于消除誤會，確立互信的人際關系，營造良好的工作氛圍，增強組織的凝聚力。

②溝通有利于協(xié)調組織成員的步伐和行動，確保組織計劃和目標的順利完成。

③溝通有利于領導者準確、迅速、完整地了解組織及部屬的動態(tài)，獲取高質量的信息，有助于提高領導工作的效率。01:0756④溝通有利于加強組織與外部環(huán)境的聯(lián)系，同外部環(huán)境進行物質、信息及能量的交換，保證組織與環(huán)境協(xié)調一致。

⑤溝通有利于激勵下屬的斗志，激發(fā)整體創(chuàng)新智慧，增強組織的持續(xù)發(fā)展動力。01:07573.有效溝通

(1)有效溝通的內涵

有效溝通須具備兩個必要條件：

首先，信息發(fā)送者清晰地表達信息的內涵，以便信息接收者能確切理解；

其次，信息發(fā)送者重視信息接收者的反應并根據(jù)其反應及時修正信息的傳遞。

有效溝通主要指組織內人員的溝通，尤其是管理者與被管理者之間的溝通。01:0758(2)有效溝通的原則

①能聽話：不隨意插斷對方的話，聽懂別人的想法。

②能贊美：溝通對象的話，有道理的地方，應適當予以贊美。

③能平心靜氣：溝通雙方如無“平心靜氣”的心理準備，溝通起來就易“斗氣”。

④能變通：解決事情的方案絕對不止一個。

⑤能清楚說明

⑥能幽默01:0759(3)溝通障礙

信息在傳遞和交換過程中，受噪音的干擾，而失真或中斷。

溝通障礙包括傳送障礙、接受障礙、信道障礙。

克服溝通障礙的藝術：

①建立正式、公開的溝通渠道。

②克服不良的溝通習慣。

③領導者要善于聆聽。01:0760(4)提高全員的溝通技巧

①改變溝通心態(tài)

建立平等、尊重、設身處地、欣賞、坦誠的溝通心態(tài)。

②清晰和有策略地表達

口語溝通做到簡潔、清晰、對事不對人、注重對方感受

書面溝通做到有層次、有條理，

運用先“圖”后“表”再“文字”的表達方式。

③仔細傾聽

專注、耐心、深入理解式地傾聽發(fā)言者所表達的全部信息，做到多聽少說。

④積極反饋

對信息發(fā)送者所表達的信息給予積極的反饋(書面或口語回復、身體語言反饋、概括重復、表達情感等)。01:07614.外部溝通和內部溝通

管理溝通分外部溝通和內部溝通。

(1)外部溝通

通過公共關系手段，利用大眾傳媒、內部刊物等途徑，與客戶、政府職能部門、周邊社區(qū)、金融機構等，建立良好關系，爭取社會各界支持，創(chuàng)造好的發(fā)展氛圍01:0762(2)內部溝通

為了實現(xiàn)組織的目標，組織內部領導班子成員之間、領導與下屬之間、組織各部門之間以及職工之間的關系的協(xié)調與信息交流。

內部溝通有兩個70％值得注意:

領導每天大概有70％的時間是用來溝通的；

工作中的問題、障礙，70％是由溝通不暢造成的。

內部溝通中三大障礙和問題：

向上溝通無膽，向下溝通無心，平行溝通無肺。01:0763二、領導協(xié)調

1.領導協(xié)調的含義與作用

(1)領導協(xié)調

對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態(tài)以實現(xiàn)組織的預定目標。

(2)領導協(xié)調的對象

①協(xié)調群體中的個人。

②協(xié)調組織中的群體。

③協(xié)調不同的組織。01:0764(3)領導協(xié)調的種類

①縱向協(xié)調:組織內部上下的協(xié)調工作，通常經(jīng)過指揮渠道來完成。

②橫向協(xié)調:組織內同級之間的協(xié)調。

(4)領導協(xié)調的作用

①協(xié)調是積極的平衡。

②協(xié)調是組合組織力量，實現(xiàn)組織目標的根本手段。01:07652.領導協(xié)調沖突的藝術

(1)沖突的含義

兩個或兩個以上的行為主體，由于在目標、認知與情感方面產(chǎn)生差異，在特定問題上采取相互排斥、對抗、否定等行為或情緒而形成的一種狀態(tài)。

(2)沖突的兩重性

沖突作為一種矛盾的存在形式，存在著正面與反面、建設與破壞、有益與有害兩種功能。01:0766沖突往往是促進組織向前發(fā)展的重要誘因。

有益沖突表現(xiàn)：

①群體內的分歧與對抗，能造成一個社會各部門相互支持的社會體系。

②讓沖突暴露出來，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取適當方式發(fā)泄不滿；否則壓抑怒氣反而釀成極端反應。

③沖突增加內聚力，在外部壓力下反而更加團結，一致對外。01:0767有害沖突

組織中具有破壞性的或阻礙組織目標實現(xiàn)的沖突。這種沖突會使人力、物力和精力分散，凝聚力下降，造成人際關系緊張與敵意，降低工作效率等。01:0768(3)沖突與發(fā)泄——“安全閥”理論

領導者應從多維視角來看待沖突，既要看到它的破壞性，也要看到它的建設性，不能簡單地把沖突等同于破壞。

面對沖突與矛盾要因勢利導，化害為利，而不能一味地采取壓制與打擊的辦法。

(4)處理沖突的藝術

解決沖突方法歸納為五種：

回避、建立聯(lián)絡小組、樹立更高目標、采取強制辦法、解決問題。01:0769三、激勵

1.激勵的含義

激發(fā)人的行動動機的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標前進的循環(huán)過程。

簡言之，就是在工作中調動人的積極性的過程。

①激勵是一個過程。

②激勵過程受內外因素的制約。

③激勵具有時效性。

每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。

激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。01:07702.需要激勵理論

作為人類行為的原動力，需要是行為科學中激勵理論的重點研究對象之一。

(1)馬斯洛的需要層次論

(2)赫茨伯格的雙因素理論01:0771(1)馬斯洛的需要層次論

人類的需要分為五類：

生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現(xiàn)的需要。

①生理的需要。

人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。這是動力最強大的需要

②安全的需要。

保護自己免受身體和情感傷害的需要。

如生命安全、勞動安全、職業(yè)有保障、心理安全等。01:0772③社交的需要。

包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。

④尊重的需要。

包括自尊和受到別人尊重兩方面。

自尊:自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感。

受人尊重:自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可。01:0773⑤自我實現(xiàn)的需要

個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。最高一級的需要，

沒有滿足的需要是激勵的開端，

需要的滿足則是激勵過程的完成。

需要是人類行為的出發(fā)點、基礎和最根本的原因。01:0774需要層次激勵因素(追求的目標)

應用生理的需要工資和獎金；各種福利工作環(huán)境

足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間、住房和福利設施、醫(yī)療保險等安全的需要職業(yè)保障；意外事故的防止

雇用保證、退休養(yǎng)老金制度、意外保險制度、安全生產(chǎn)制度、危險工種營養(yǎng)福利制度社交的需要友誼、團體的接納組織的認同

建立和諧的工作團隊、建立協(xié)商和對話制度、互助金制度、聯(lián)誼小組、教育培養(yǎng)制度尊重的需要名譽和地位；權力和責任

人事考核制度、職銜、表彰制度、責任制度、授權自我實現(xiàn)的需要能發(fā)揮個人特長的環(huán)境；具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標管理、工作自主權表9-1需要層次在企業(yè)中的應用01:0775(2)赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論是保健、激勵因素理論的簡稱，

使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的

使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。01:0776①保健因素

公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生產(chǎn)條件等。

②激勵因素。

工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負有較大的責任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等。01:0777保健因素激勵因素金錢工作本身監(jiān)督賞識地位進步安全成長的可能性工作環(huán)境責任政策與行動成就人際關系……表9—2保健因素與激勵因素01:07783.激勵的原則

正確的激勵應遵循的原則。

(1)組織目標與個人目標相結合的原則

將組織目標與個人目標結合好，

組織目標包含較多的個人目標，

個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所作的努力。01:0779(2)物質激勵與精神激勵相結合的原則

物質需要是人類最基礎的需要，

物質激勵的作用是表面的。

較高層次需要：

社交、自尊、自我實現(xiàn)需要

物質激勵是基礎，精神激勵是根本，

在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。01:0780(3)外在激勵與內在激勵相結合的原則

外在激勵因素：

滿足員工生存、安全和社交需要的因素

內在激勵因素：

滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，

將外在激勵與內在激勵相結合，以內在激勵為主，力求收到事半功倍的效果。01:0781(4)正激勵與負激勵相結合的原則

正激勵與負激勵。

通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種好的風氣，產(chǎn)生無形的壓力，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣。

負激勵具有一定的消極作用，

把正激勵與負激勵巧妙地結合起來，以正激勵為主，負激勵為輔。01:0782(5)按員工需要激勵的原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，

(6)堅持民主公正的原則

公正是激勵的一個基本原則。

公正就是賞罰嚴明，并且賞罰適度。

賞罰嚴明：鐵面無私，不論親疏，不分遠近，一視同仁。

賞罰適度：從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與罪相對應，既不能小功重獎，也不能大過輕罰。01:07834.激勵的方法

(1)目標激勵

企業(yè)目標是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。

把組織目標與個人目標結合起來，宣傳企業(yè)目標與個人目標的一致性，企業(yè)目標包含著員工的個人目標，員工只有在完成企業(yè)目標的過程中才能實現(xiàn)