相關(guān)理論概述2.1績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個(gè)季度獲取的利潤，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求。成績就是必須要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時(shí)間和精力，包括成本，效率是指的行動(dòng)力，它代表員工完成某項(xiàng)任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率。績效反映了員工對設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營最重要的指標(biāo)之一。2.2績效考核定義績效考核不僅僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個(gè)職位各個(gè)員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個(gè)部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。2.3勝任力界定“勝任力”又稱“Competence”，這是麥克萊倫在上個(gè)世紀(jì)七十年代提出的，它是指員工的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項(xiàng)工作的能力，包括多個(gè)方面，包括個(gè)人素質(zhì)（道德）與個(gè)人技能，勝任力可以定義為三個(gè)特征：（1）與目前工作的場景和崗位的需求有關(guān)，即能夠勝任當(dāng)下崗位的需求（2）能夠預(yù)測員工未來的工作績效，即具有廣大的上升空間和發(fā)展前景。（3）能夠區(qū)分優(yōu)秀的能力和一般能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是員工表現(xiàn)出來的一般能力。隱性能力是員工深層次的潛能，是區(qū)別優(yōu)秀和一般表現(xiàn)的重要因素，隱形能力越強(qiáng)的，發(fā)揮的潛能越大。員工的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別員工技能的深層內(nèi)在特征。勝任力模型是根據(jù)上述三個(gè)特征所構(gòu)建起來的模型，為了全方位考察區(qū)分一個(gè)人的能力，勝任力一般由三個(gè)部分組成，即冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力。圖1勝任力模型本論文在對A企業(yè)員工的績效考核進(jìn)行考核的時(shí)候，將試圖運(yùn)用勝任力的理論和模型，根據(jù)A企業(yè)員工服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對A企業(yè)員工的勝任力進(jìn)行全面地考核。2.4績效考核的主要方法2.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的量化指標(biāo)，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個(gè)部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.4.2目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價(jià)方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)組織“目標(biāo)管理”體系下對員工的評價(jià)方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)員工各自的崗位，確定各部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求。對員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰。3企業(yè)行政人員績效考核現(xiàn)狀分析——以A企業(yè)為例3.1A公司簡介A企業(yè)1999年成立于北京，是目前北京婚禮行業(yè)中成立時(shí)間最久的高級定制婚禮公司。企業(yè)創(chuàng)辦多年，正逐步成為北京市場乃至北方市場的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)A企業(yè)未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，希望鞏固并提進(jìn)一步升公司場地位，以多業(yè)態(tài)發(fā)展的形式增加市場占有率。所以要加大對內(nèi)部人員的管理，提升公司員工的工作效率及能力，從而實(shí)現(xiàn)公司整體競爭力的提升。近幾年來，A企業(yè)已經(jīng)意識到績效考核的重要作用，也在積極地進(jìn)行嘗試，但由于種種原因，公司的績效考核流于形式，未能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目的，并沒有顯著的效果。3.2A企業(yè)行政人員績效考核現(xiàn)狀部門的負(fù)責(zé)人會(huì)在月末這一時(shí)間點(diǎn)來依照月初制定的相應(yīng)績效考核表來對員工的績效進(jìn)行考核與評定。這三個(gè)方面除工作業(yè)績以外，工作能力和工作態(tài)度的考評內(nèi)容屬于定性考核內(nèi)容，無法量化，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，這兩項(xiàng)的評定完全是主觀評定?？己巳嗽趯?shí)施績效考核的時(shí)候，尤其是面對工作能力和工作態(tài)度這樣的定性指標(biāo)時(shí)，評定結(jié)果通常會(huì)出現(xiàn)過度寬容和過度嚴(yán)厲兩個(gè)極端，這與領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格基本一致。嚴(yán)苛的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)高標(biāo)準(zhǔn)高要求，對于員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的地方，通常放大并體現(xiàn)在績效下，所以管理嚴(yán)苛的領(lǐng)導(dǎo)下屬的績效通常都不盡人如意，而“好事老”這樣的領(lǐng)導(dǎo)通常為了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧，考核結(jié)果往往都是良好的。無論哪一種部門負(fù)責(zé)人，都無法使得考核結(jié)果公平公正，所以也無法起到激勵(lì)的作用。企業(yè)在得到相應(yīng)的考核結(jié)果后，卻沒有對其進(jìn)行公開，并且相應(yīng)的考核結(jié)果的反饋工作即面談也沒有予以有效進(jìn)行，員工都是通過當(dāng)月的工資條查看自己的當(dāng)月績效評定情況。績效考核結(jié)果出來以后，知識作用于當(dāng)月的績效工資等級。目前公司的績效考核評定有四個(gè)等級：A級、B級、C級和D級。A級對應(yīng)的績效考核分?jǐn)?shù)在90-100分之間，B級績效考核分?jǐn)?shù)在80-89之間，C級考核分?jǐn)?shù)在70-79之間，69及以下為D，即為不合格，當(dāng)月無績效工資?？冃е贫ㄩ_始，人力資源部就對績效各個(gè)等級的人數(shù)分布進(jìn)行了規(guī)定。因工作能力和工作態(tài)度屬于定性指標(biāo)，所以幾乎所有人的績效評定都在合格及以上。3.2.1考核目的及原則考核的目的是客觀評價(jià)職工的工作績效，促進(jìn)上下級之間的溝通，幫助職工提高工作水平，深化部門之間的合作，從而有效地提高公司的整體績效。考核有三個(gè)原則：一是以提高公司和職工的績效為導(dǎo)向；二是定性和定量相結(jié)合；三是公平、公正、開放的多角度考核。3.2.2考核主體及對象績效考核委員會(huì)和績效考核執(zhí)行小組是考核的主體?？冃Э己宋瘑T會(huì)由經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。監(jiān)督檢查考核過程，審查各部門考核結(jié)果，對各部門的考核投訴有最終處理權(quán)，對考核過程中的違規(guī)行為有糾正和處罰權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用。考核實(shí)施小組由人力資源部牽頭，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。人力資源部制定績效考核管理辦法和實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施考核，處理考核投訴的具體工作，建立部門考核檔案，作為獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的依據(jù)。部門經(jīng)理的職責(zé)是制定本部門的季度和年度工作計(jì)劃，組織實(shí)施本部門內(nèi)的職工考核，對考核和評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，并嚴(yán)格保密。本考核對象適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的正式職工。3.2.3考核內(nèi)容部門考核。部門績效考核主要包括任務(wù)績效、管理績效和外圍績效。評價(jià)各部門當(dāng)前職責(zé)或工作成果的履行情況，衡量和評價(jià)本部門工作對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)。部門績效分為幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。根據(jù)不同的權(quán)重對各考核指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行匯總，得出本次考核的最終考核得分。另外，需要注意的是，只有業(yè)務(wù)部門的任務(wù)績效指標(biāo)才能有獎(jiǎng)金項(xiàng)目。其他在本單位工作以外對公司有重大貢獻(xiàn)的職能管理部門，可向本部門申請加分，否則一般不設(shè)加分項(xiàng)目。人力資源部與各部門協(xié)商制定本部門的考核指標(biāo)，報(bào)公司主管副總經(jīng)理審核，經(jīng)公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。部門績效考核指標(biāo)的變更，由經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、績效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)，經(jīng)公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后生效。工作人員考核。職工績效考核主要包括任務(wù)績效、外圍績效、工作態(tài)度和工作能力，以評價(jià)職工當(dāng)前職責(zé)的履行情況，衡量和評價(jià)職工的貢獻(xiàn)。公司將職工績效分為幾個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。將各評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果按不同的權(quán)重進(jìn)行匯總，得出本次評價(jià)的最終評價(jià)得分。對職工的工作態(tài)度，參照《工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》對一、二級考核人進(jìn)行考核。職工的工作態(tài)度符合公司要求的，得滿分。通過工作態(tài)度指數(shù)的權(quán)重分布，最終確定職工工作態(tài)度的評價(jià)結(jié)果。一、二級考核人員根據(jù)職工的工作能力，綜合考慮本年度職工工作中反映的相應(yīng)能力指標(biāo)，參照能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)確定職工的能力得分。如果職工的實(shí)際能力與相應(yīng)的能力指標(biāo)完全匹配，則得滿分，通過工作能力指標(biāo)的權(quán)重分布最終確定職工的能力考核結(jié)果?？己酥笜?biāo)的確定以崗位描述為依據(jù)。經(jīng)與各部門職工協(xié)商，制定被考核職工的考核指標(biāo)，報(bào)公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。職工績效考核指標(biāo)的變更，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、被考核職工和績效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)后，由公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)。3.2.4考核結(jié)果反饋與運(yùn)用年度考核結(jié)束后，由考核委員會(huì)公布考核結(jié)果，考核實(shí)施小組出具考核結(jié)果確認(rèn)表并回收?？冃Э己诉^程文件（考核評分表、統(tǒng)計(jì)表）由績效考核實(shí)施小組嚴(yán)格保密，考核結(jié)果僅由直接上級反饋給被考核人，不得對外公布?？己私Y(jié)果由分?jǐn)?shù)決定，最終轉(zhuǎn)化為S、M、B、C、D五個(gè)等級，最后由經(jīng)理考核。S、M、B、C、D分別代表5個(gè)層次：優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)、不合格。考核結(jié)果的目的主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是為職工的薪酬決策提供依據(jù)；二是為職工的晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職提供依據(jù)；三是了解職工和部門對培訓(xùn)的需求；四是，作為部門獎(jiǎng)懲的依據(jù)；五是指導(dǎo)公司合理配置人力資源?？己私Y(jié)果不僅關(guān)系到績效工資，而且關(guān)系到工資等級和崗位的調(diào)整。培訓(xùn)方面，績效考核實(shí)施小組將全體職工的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20日內(nèi)制定全體職工年度培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)經(jīng)理批準(zhǔn)。此外，公司還將根據(jù)年度部門績效考核結(jié)果和全年各部門的整體績效，評選出優(yōu)秀部門，并根據(jù)當(dāng)年公司業(yè)績對各部門給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。3.2.5考核申訴及處理考核結(jié)果不明確或者有異議的，可以向績效考核實(shí)施小組提出書面申訴。人力資源部負(fù)責(zé)一般投訴的調(diào)查和協(xié)調(diào)，績效考核委員會(huì)是職工對投訴進(jìn)行評價(jià)的最終處理機(jī)構(gòu)。一般來說，A企業(yè)的績效考核包括部門級考核和職工級考核。雖然框架中的考核分為任務(wù)績效、外圍績效和管理績效三類，但事實(shí)上，只有基于部門和職工職能設(shè)計(jì)的任務(wù)績效考核表與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系并不密切，缺乏一些考核要點(diǎn)。3.3A企業(yè)行政人員績效考核存在的問題分析3.3.1目標(biāo)不清晰績效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國缺乏績效考核的理論和實(shí)踐，績效考核是建立在實(shí)踐基礎(chǔ)之上的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中精力利用自己的資源，自覺地通過他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對企業(yè)發(fā)展的制約作用。在A公司績效目標(biāo)的實(shí)施中，各部門希望盡快完成工作計(jì)劃，更好地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。各部門利益卻難以協(xié)調(diào)，沖突時(shí)有發(fā)生，甚至職工偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有明顯改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。3.3.2A公司績效溝通機(jī)制不暢就目前的績效管理體系而言，公司的溝通和反饋機(jī)制表現(xiàn)不佳。溝通反饋機(jī)制的初衷是讓職工和管理者在一起工作的過程中分享各種與工作相關(guān)的績效信息，包括工作進(jìn)度、工作中遇到的各種障礙和問題、解決問題的可能措施、管理者如何幫助職工等，整體上績效管理他們都遵循程序規(guī)則。A企業(yè)溝通和反饋機(jī)制不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:其一，職工與公司管理層之間缺乏有效溝通。績效溝通只是一種形式，在具體實(shí)施中并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。其二，缺乏定期反饋的機(jī)會(huì)。管理者和職工之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知職工自己的缺點(diǎn)，并提出合理有效的解決方案?？冃贤ê?，管理者應(yīng)提出自己的意見和建議，以獲得公司的信任，取得進(jìn)展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)職工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)受到責(zé)罵，這可能會(huì)加劇職工的拒絕和抵觸情緒。其三，在績效溝通過程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評價(jià)結(jié)果，而忽略了績效評價(jià)的實(shí)施過程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問題。A企業(yè)經(jīng)理只告訴職工績效考核結(jié)果。但是，績效管理是一個(gè)迭代的過程，管理者的意見是僵化的，不同于職工的相應(yīng)意見，降低了職工的認(rèn)可度。一旦職工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者通常會(huì)使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯(cuò)誤”。在這種績效管理中，職工無法得到管理者的幫助。3.3.3績效考核設(shè)置不合理A企業(yè)員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷售費(fèi)用、維護(hù)客戶關(guān)系、考核等績效指標(biāo)方面存在不足?？偟膩碚f，A企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)單一、不合理，不能反映影響職工績效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒有限制。不同員額的評價(jià)指標(biāo)數(shù)量不均衡。有的項(xiàng)目多達(dá)12個(gè)，有的項(xiàng)目只有2-3個(gè)，容易出錯(cuò)。二是評價(jià)主體權(quán)重不均衡，自我評價(jià)僅供參考，上級評價(jià)占100%。表1A企業(yè)職工對績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評價(jià)您對關(guān)鍵考核指標(biāo)的評價(jià)關(guān)鍵績效指標(biāo)少關(guān)鍵績效指標(biāo)合適關(guān)鍵績效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%在人力資源管理部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)人員與企業(yè)各部門職工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門各崗位的要求。3.3.4績效考核運(yùn)用不切于實(shí)際從之前的調(diào)查結(jié)果來看，職工對績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不滿意?？傮w滿意率為46.22%，不滿意率為27.73%。在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，主要與職工工資、職稱的考核掛鉤。在具體調(diào)查中，當(dāng)談到個(gè)人績效考核結(jié)果的影響時(shí)，約有40%的人認(rèn)為與個(gè)人工資水平有關(guān)，超過30%的人認(rèn)為與個(gè)人晉升有關(guān)，約有60%的人認(rèn)為與職稱評定有關(guān)，只有大約10%的人認(rèn)為它能促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)和提升。表2A企業(yè)行政人員績效考核結(jié)果運(yùn)用情況績效考核制度對您在事業(yè)上的影響？個(gè)人工資個(gè)人晉升職稱評定個(gè)人能力42.4%35.7%61.2%11.7%A企業(yè)職工的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。例如，基本工資+工齡津貼+績效（15%）是員工的基本工資。但與北京市同行業(yè)其他企業(yè)的員工相比，北京市同行業(yè)企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成與A企業(yè)基本相同，但績效為20%。由此可見，A企業(yè)的績效激勵(lì)在績效管理成果的應(yīng)用上是不夠的。在工資水平問題上，70%以上的人認(rèn)為現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)不符合勞動(dòng)水平，只有不到20%的人認(rèn)為滿意。由于實(shí)行績效工資制度，在實(shí)際執(zhí)行過程中設(shè)定的基本工資比例較大，績效不足，導(dǎo)致大部分職工的積極性下降。表3A企業(yè)職工對工資的滿意情況統(tǒng)計(jì)您對目前的工資是否滿意？是否18.2%74.2%績效考核的結(jié)果往往與職工工資水平和工作業(yè)務(wù)的變化有關(guān)。在績效考核過程中，企業(yè)不重視合理的基本工資和績效工資，往往導(dǎo)致職工得不到理想的績效工資。這直接導(dǎo)致大多數(shù)職工不認(rèn)同現(xiàn)行制度，使管理效果適得其反。從這些數(shù)據(jù)可以看出，大多數(shù)職工認(rèn)為績效考核對實(shí)際福利、工資、職稱的影響有限，證明考核結(jié)果不能有效地應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際管理過程中，企業(yè)成員期望的專業(yè)能力與績效考核無關(guān)。3.3.5考核反饋力度弱對公務(wù)員的考核，實(shí)際上是為了階段性的總結(jié)各公務(wù)員的自身德行和業(yè)務(wù)水平，讓被考核者認(rèn)識自身的問題與不足，實(shí)現(xiàn)自我的提升與工作的完善，從而更好的實(shí)現(xiàn)“行政為民”的工作目標(biāo)。因此，公務(wù)員績效考核后的信息反饋就顯得尤為重要了，但實(shí)際的情況是，各地在進(jìn)行了以年終考核為主的總體考核后，往往只給出了一個(gè)籠統(tǒng)的考核結(jié)果，對于具體的德行污點(diǎn)和工作漏洞卻是不聞不問，對于公務(wù)員們的自我提升就更是無從談起了。這是信息不對稱的后果，但是追根溯源，還是沒有一個(gè)完好的責(zé)任機(jī)制的問題。公務(wù)員的績效考核體系中，對于被考核者而言，僅僅是一種表面上的定性，涉及到的相關(guān)利益最多也只到年終獎(jiǎng)金，至于把握命脈的職務(wù)變遷等等，還是被潛規(guī)則左右，績效考核能影響的東西微乎其微，究其原因，公務(wù)員的考核要求太過隨意，公務(wù)員們不需要擔(dān)心責(zé)任問題，自然也不會(huì)重視績效考核了。近幾年頗具雛形的法官檢察官終身責(zé)任制為績效考核體系中責(zé)任體制建立提供了良好的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，與國外的法官終身制不同，中國的法官檢察官責(zé)任制改革更多的體現(xiàn)在案件本身，但毫無疑問的是，變革的結(jié)果是責(zé)任機(jī)制使得法官檢察官們的工作更加具有向心力，再次刷新了我國的司法格局。同理可得，公務(wù)員績效考核體系中的反饋問題，也應(yīng)當(dāng)著落于責(zé)任機(jī)制的建立。4A企業(yè)行政人員績效考核優(yōu)化措施4.1明確企業(yè)的績效目標(biāo)企業(yè)績效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。這個(gè)計(jì)劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高層管理者還扮演著董事的角色，控制著績效管理計(jì)劃的整體實(shí)施方式，并致力于實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。管理者扮演演員的角色來完成自己的任務(wù)。更重要的是，績效管理計(jì)劃不是固定的。當(dāng)公司外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以優(yōu)化其績效管理計(jì)劃。A企業(yè)的績效目標(biāo)應(yīng)從幾個(gè)方面來確定。一是強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前A企業(yè)的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績效管理的目標(biāo)。管理層需要理解將績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性。在制定目標(biāo)的過程中，要對原有戰(zhàn)略中不可行的部分進(jìn)行整合和修改，摒棄激進(jìn)的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司的績效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門的目標(biāo)沒有根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)，并向管理者匯報(bào)。這種方法不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定各部門的工作方向和重點(diǎn)，確定每個(gè)職工的工作目標(biāo)，使這些績效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。此外，職工的定位要更有針對性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，充分參與。企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對公司各部門都有意義，使每一個(gè)職工都能達(dá)到一定的業(yè)績衡量。職工只有對公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價(jià)值和進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)而工作。4.2建立良好的績效溝通機(jī)制公司制定績效計(jì)劃或績效考核后，管理者和被管理者需要面對面溝通，這不僅有利于信息的透明，而且有助于消除疑慮，全身心投入工作，打破信息失衡的障礙。一個(gè)成功的績效管理可以首先找出職工工作中存在的問題，然后找出提高職工工作績效的方法。針對A企業(yè)績效溝通不暢的問題，A企業(yè)可以制定相應(yīng)的工作流程和績效面談形式，針對不同的職工實(shí)施不同的面談策略，運(yùn)用溝通藝術(shù)激發(fā)職工對企業(yè)文化的認(rèn)同和忠誠。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個(gè)定期的溝通小組，然后管理者將結(jié)果傳達(dá)給其他管理者。4.3優(yōu)化績效考核指標(biāo)由于A企業(yè)的管理還沒有上升到一定的高度，管理還不成熟，所選取的績效考核指標(biāo)也相對簡單，缺乏針對性的量化指標(biāo)，績效考核指標(biāo)不合理，存在諸多人為因素，這使得績效考核缺乏公平性，最終導(dǎo)致職工滿意度低下。因此，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置和選擇上，要重新整合，明確評價(jià)目的，高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對性評價(jià)指標(biāo)，以減少人為影響，確保公平的績效評估。目前，A企業(yè)正處于發(fā)展階段，正在積極開拓服務(wù)市場。根據(jù)公司的實(shí)際情況，建立與銷售量、銷售增長率和市場發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)。同時(shí)，銷售部門要提高考核指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核機(jī)制能夠積極提升公司的銷售能力，占領(lǐng)更多的市場份額。未來，當(dāng)公司進(jìn)入相對穩(wěn)定和成熟期時(shí)，需要員工和客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，在保持良好銷售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成銷售目標(biāo)，保持客戶對公司的忠誠度，然后A企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展情況為各部門選擇和設(shè)置新的關(guān)鍵指標(biāo)。4.4注重績效反饋結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得A企業(yè)根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績效，結(jié)合對應(yīng)的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級、二級、三級等多個(gè)層級，每個(gè)級別的提點(diǎn)不一樣，層級越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個(gè)員工連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通員工變成高級工程師，或者升職為部門的主管。可以根據(jù)不同員工的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率?？冃Э己私Y(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。5總結(jié)員工在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會(huì)出現(xiàn)更多的問題。本文以A企業(yè)為例，研究其員工的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對員工的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析A企業(yè)