WK公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)在狀況分析,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】WK公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)在狀況分析【第6部分】【第7部分】第4章WK公司銷售人員績(jī)效管理現(xiàn)在狀況分析4.1WK公司銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)在狀況銷售績(jī)效管理本身就是一門藝術(shù),是管理者和銷售人員為了到達(dá)公司目的而共同介入銷售績(jī)效制定、銷售績(jī)效溝通、銷售績(jī)效考核、銷售績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及銷售績(jī)效目的提升的持續(xù)循環(huán)經(jīng)過(guò),以期提升個(gè)人與公司的績(jī)效。一個(gè)完好的銷售績(jī)效管理流程應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反應(yīng)、績(jī)效改良五個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前WK公司不存在完好的銷售績(jī)效管理,充其量只能算是存在不完善的績(jī)效評(píng)估和薪酬鼓勵(lì)。4.1.1WK公司銷售績(jī)效評(píng)估形式現(xiàn)在狀況WK公司當(dāng)前由公司管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷目的直接制定銷售人員的績(jī)效評(píng)估的要素和評(píng)估方式方法。(1)WK公司銷售績(jī)效評(píng)估要素現(xiàn)在狀況WK公司對(duì)銷售人員的績(jī)效評(píng)估要素:銷售單價(jià)、銷售量、回款率。銷售單價(jià):WK公司銷售人員所售CMO價(jià)格。WK公司對(duì)CMO的銷售價(jià)格未做硬性規(guī)定,僅要求銷售單價(jià)不得低于700。700為WK公司所給出的成本價(jià),在這里范圍內(nèi)銷售人員能夠自行決定銷售價(jià)格。假如銷售單價(jià)低于700,必須報(bào)總經(jīng)理審批。銷售量:WK公司各銷售團(tuán)隊(duì)月銷售噸位數(shù)。WK公司是以三人一組的團(tuán)隊(duì)銷售為形式,所以我們以團(tuán)隊(duì)銷售噸位數(shù)為根據(jù)?；乜盥?WK公司在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)對(duì)回款率做出了要求。假如不考慮回款率,銷售人員會(huì)盲目追求眼前利益,放松回款條件大量銷肯,勢(shì)必給企業(yè)的資金流帶米極大挑戰(zhàn),甚至埋下隱患,增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。所以,在確定考核要素中考慮回款情況,能夠催促銷售人員在簽訂銷售合同時(shí)就爭(zhēng)取對(duì)企業(yè)更為有利的收款方式,促進(jìn)企業(yè)資金安全。WK公司對(duì)銷售人員的回款率要求是100%。也就是講,WK公司相應(yīng)的鼓勵(lì)形式是建立在收回貨款的情況下。假如沒(méi)有能收回貨款,不會(huì)存在相對(duì)應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。首先,以收回全部貨款為前提的績(jī)效評(píng)估不切合實(shí)際。WK公司要求銷售人員必須100%收回貨款,才能給予薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。但是任何企業(yè)都存在貨款回收周期,任何企業(yè)都存在壞賬情況。根據(jù)WK公司的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重打擊了銷售人員的工作積極性。銷售人員在對(duì)于有意向的客戶的態(tài)度上會(huì)愈加舉步維艱。由于銷售人員可能會(huì)由于擔(dān)憂貨款風(fēng)險(xiǎn)而對(duì)客戶放棄風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估放棄訂單,這對(duì)銷售業(yè)績(jī)的完成和公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷目的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)受益之處。其次,WK公司當(dāng)前的評(píng)估要素明顯缺乏以支撐一個(gè)完好的績(jī)效評(píng)估體系?？己酥笜?biāo)能否科學(xué)、全面,關(guān)系到考核結(jié)果的公正和準(zhǔn)確性,關(guān)系到每位銷售人員工作的熱情和忠實(shí)度,最終還是與公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷目的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。考核要素一般可分為結(jié)果導(dǎo)向的考核要素如銷售額、利潤(rùn)率、壞賬率等,和經(jīng)過(guò)導(dǎo)向的考核要素如員工形象、服務(wù)態(tài)度、工作能力等。當(dāng)前WK公司單純釆用結(jié)果導(dǎo)向的考核要素。對(duì)于銷售人員的評(píng)估考核來(lái)講,以他們的工作結(jié)果來(lái)考核確實(shí)比擬容易衡量,也更符合一般人的思維與理解的概念。由于銷售工作本來(lái)就較其他工作來(lái)的自由度高,這樣做給了銷售人員很多權(quán)利和空間,能夠讓他們自由發(fā)揮,憑借他們的知識(shí)、能力、素質(zhì)獲得他們?cè)撚械匿N售結(jié)果。但是單純地釆用銷售額為評(píng)估要素使得WK的銷售人員忽略了日常的成本控制,造成了WK銷售人員一味追求銷售額的同時(shí),在日常工作中構(gòu)成自由散漫、組織紀(jì)律性差、主人翁意識(shí)薄弱、對(duì)公司成本節(jié)約漠不關(guān)心等,終究會(huì)導(dǎo)致公司整個(gè)產(chǎn)品總成本提高,降低公司利潤(rùn),無(wú)法完成公司目的。另外,僅以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)樵u(píng)估要素使得銷售人員忽略或者輕視了其他行為事項(xiàng)。當(dāng)前公司銷售團(tuán)隊(duì)存在對(duì)于客戶的投訴處理不積極,對(duì)于新客戶缺乏開(kāi)發(fā)力度,只想著維系老客戶,對(duì)于小客戶看不上眼,由于小客戶量少,無(wú)法帶來(lái)與投入相匹配的銷售業(yè)績(jī),對(duì)禮儀舉止等可能損害企業(yè)形象的行為不在意。這些都是與公司愿景想悼的。作為公司層面來(lái)講,即便再小的客戶也要好好對(duì)待,由于CMO行業(yè)的客戶聯(lián)動(dòng)效益是我們短期內(nèi)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的;即便再小的投訴我們也要好好處理,由于當(dāng)前WK公司除了需要做業(yè)績(jī)利潤(rùn)外,還有口碑。公司要想持續(xù)發(fā)展,除了好的質(zhì)量和合理的價(jià)格外,還有公司的信譽(yù)。(2)WK公司銷售績(jī)效評(píng)估方式方法在釆用了銷售單價(jià)、銷售量、回款率為評(píng)估要素的基礎(chǔ)上,WK公司釆用的就是簡(jiǎn)單地在收回貨款的基礎(chǔ)上以銷售單價(jià)*銷售量,即銷售額為結(jié)果的統(tǒng)計(jì)方式方法。根據(jù)得出的銷售額作為評(píng)估結(jié)果,在接下來(lái)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)中給予鼓勵(lì)。單就此考核方式方法就注定了公司戰(zhàn)略目的和銷售人員個(gè)人目的不可能在一個(gè)方向。由于任何一家公司的戰(zhàn)賂目的除了銷售額還有利潤(rùn)額,而員工此時(shí)根本不會(huì)關(guān)注利潤(rùn)額。我們結(jié)合WK現(xiàn)存的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式(銷售額*3%)來(lái)分析:當(dāng)前WK公司要求的出廠價(jià)為不少于700元/噸,銷售人員若根據(jù)底價(jià)銷售100噸,銷售提成為:700元/噸*3%*100噸=2100元若將價(jià)格提高到720元,銷售人員銷售100噸,銷售提成為:720元/噸*3%*100噸=2160元相對(duì)700元/噸,銷售人員的提成可增加:2160-2100=60元而公司所獲的利潤(rùn)可增加:(720-700)元/噸*100噸-60元=1940元這里我們講的公司利潤(rùn)為估算利潤(rùn),由于700只是接近成本,并不完全等于成本,并且也未考慮差旅費(fèi)等額外支出。我們采用簡(jiǎn)易法估算可得出結(jié)論:銷售價(jià)格提高20元/噸,銷售量100噸,公司能夠獲得新增利潤(rùn)近1940元,而銷售人員去只能獲得新增提成60元,但由價(jià)格提高引發(fā)的成交風(fēng)險(xiǎn)卻大大提高,讓銷售人員不敢或者根本不想冒此風(fēng)險(xiǎn)。哪怕明知道該客戶的詳細(xì)情況,清楚此價(jià)格不會(huì)引發(fā)較大的成交風(fēng)險(xiǎn),只要再爭(zhēng)取一下肯定能夠拿下訂單,但是僅僅60元的銷售提成增加額會(huì)使得銷售人員不想多浪費(fèi)精神,甚至不想去判定該客戶能否愿意接受稍高價(jià)。這樣一來(lái),企業(yè)的戰(zhàn)略目的和銷售人員的個(gè)人目的明顯就不可能完全一致。無(wú)法遵循企業(yè)整體目的的銷售績(jī)效評(píng)估就不存在多大的意義。4.1.2WK公司鼓勵(lì)形式現(xiàn)在狀況一般銷售人員的績(jī)效考核結(jié)果肯定是與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等掛鉤的,也正是由于跟這些與員工利益息息相關(guān)的方面掛鉤,才能促進(jìn)銷售人員重視績(jī)效評(píng)估結(jié)果,并為了到達(dá)好的績(jī)效結(jié)果而努力。WK公司當(dāng)前的鼓勵(lì)形式主要釆用薪酬鼓勵(lì)形式,即將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬相掛鉤。我們這里指的薪酬指狹義的薪酬,即貨幣和能夠轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。一般包括基本工資和獎(jiǎng)金(提成)。當(dāng)前WK公司的鼓勵(lì)形式主要釆用的是獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式,還沒(méi)有任何與工資相關(guān)的鼓勵(lì)形式。(1)WK公司獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式WK公司的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式采用銷售額*3%的方式進(jìn)行提成。根據(jù)此獎(jiǎng)勵(lì)方式,銷售額越高,提成就越高。這樣的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式就會(huì)造成銷售人員一味追求銷售額,而無(wú)視成本、利潤(rùn)等因素。這樣的鼓勵(lì)形式對(duì)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目的的實(shí)如今某方面起著反作用。當(dāng)前WK公司的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)形式的執(zhí)行導(dǎo)致了銷售人員不計(jì)各項(xiàng)成本,不考慮綜合利潤(rùn),銷售人員的個(gè)人目的與企業(yè)的總體目的無(wú)法統(tǒng)一。(2)WK公司薪水鼓勵(lì)形式WK公司當(dāng)前薪水確定方式也正是國(guó)內(nèi)好多中小型企業(yè)所采用的,即平均主義。企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)好好先生,希望在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造和諧氣氛,并照顧員工面子問(wèn)題,避免對(duì)員工造成主觀上的情感傷害,即所有銷售人員釆用幾乎統(tǒng)一的基本工資,每年薪水增加幅度也為統(tǒng)一增加一樣幅度。WK公司總經(jīng)理采用這樣的薪水鼓勵(lì)形式也是由于考慮到公司銷售人員并不算多,并且由于己經(jīng)有了提成獎(jiǎng)金,所以對(duì)于銷售人員的薪水就簡(jiǎn)單采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),以為工資的增長(zhǎng)收益相對(duì)于提成收益來(lái)講微乎其微。事實(shí)證明這樣的薪水鼓勵(lì)形式卻并未得到應(yīng)有的鼓勵(lì)效果。首先,對(duì)于態(tài)度消極的員工來(lái)講,只要還在公司呆著,只要總經(jīng)理漲薪水,那么員工都會(huì)得到一樣的薪水增加幅度,這造成了有些員工滋生安閑、消極、投機(jī)取巧的心理;其次,這樣的形式對(duì)于工作努力、積極進(jìn)取的員工并不公平,而且會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性,讓員工產(chǎn)生挫敗感,以為努力的工作并不能得到應(yīng)有的回報(bào)。固然薪資幅度的增加所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)不如提成收益,但是這是管理者對(duì)于員工工作的一種肯定,總經(jīng)理做出的加薪幅度代表著對(duì)上一年度員工工作的肯定程度。如今看來(lái),WK公司卻白白浪費(fèi)了薪水鼓勵(lì)這一重要的鼓勵(lì)方式,使鼓勵(lì)效果大打折扣,自然也會(huì)影響到績(jī)效管理的效果。4.1.3銷售績(jī)效管理的環(huán)節(jié)缺失(1)WK公司銷售績(jī)效計(jì)劃和溝通環(huán)節(jié)缺失WK并不存在所謂的銷售績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通,只是粗略地表示清楚公司所期望的年度銷售目的而并無(wú)硬性指標(biāo)規(guī)定。之后所做的銷售績(jī)效評(píng)估也僅僅僅是年初公司管理層給出考核要素和評(píng)估方式方法。由于對(duì)于年度銷售目的并沒(méi)有明確規(guī)定,所以也就不存在將年度銷售目的經(jīng)過(guò)層層分解為銷售人員個(gè)人目的,造成WK公司銷售評(píng)估系統(tǒng)與公司總目的關(guān)聯(lián)度不大,無(wú)法通過(guò)實(shí)行銷售績(jī)效評(píng)估來(lái)完成企業(yè)年度目的。另外WK公司在確定評(píng)估要素和方式方法前、中、后都未與銷售人員進(jìn)行溝通,使得目的不切合實(shí)際需求,銷售人員主人翁意識(shí)不強(qiáng),沒(méi)有能真正了解執(zhí)行銷售績(jī)效管理對(duì)于完成企業(yè)年度目的的意義。在整個(gè)流程中,雙方?jīng)]有實(shí)時(shí)溝通以使上級(jí)能及時(shí)了解績(jī)效實(shí)行情況,并提供績(jī)效完成所需要的資源。管理者沒(méi)有能及時(shí)把握員工動(dòng)態(tài)信息,這樣對(duì)員工的業(yè)績(jī)完成也大為不利,并且在員工發(fā)生決策性錯(cuò)誤時(shí)也無(wú)法及時(shí)制止,中途不予控制。員工也無(wú)法在需要公司提供指導(dǎo)和資源支持時(shí)及時(shí)得到援助。這樣就導(dǎo)致了員工積極性下降、工作效率下降、銷售目的無(wú)法完成。由于對(duì)于銷售目的未做明確規(guī)定,也未與銷售人員溝通明確細(xì)致的銷售目的,在二期即將上馬、公司年度銷售量目的即需激增時(shí),WK公司還未意識(shí)到當(dāng)前銷售人員人數(shù)不夠、重要的銷售經(jīng)理崗位一直空缺等問(wèn)題。當(dāng)前所有銷售實(shí)務(wù)還是由總經(jīng)理親力決斷。固然總經(jīng)理一路創(chuàng)業(yè)過(guò)來(lái),業(yè)務(wù)能力很強(qiáng),在大環(huán)境疲軟的時(shí)期,能夠降低企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和二期生產(chǎn)線的完工,總經(jīng)理的事務(wù)將愈加繁多。(2)WK公司銷售績(jī)效回饋與改良缺失作為一個(gè)完好的銷售績(jī)效管理,需要根據(jù)銷售人員的綜合績(jī)效評(píng)估和考核結(jié)果進(jìn)行反應(yīng)和改良,使之得到良性循環(huán)以到達(dá)完成企業(yè)目的的目的。然而WK公司卻未將銷售績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中予以考慮,而是單純地、孤立地看待考核根據(jù)考核結(jié)果(這里我們就能夠簡(jiǎn)單理解為銷售額)給予3%的銷售提成,我們能夠稱之為這是根據(jù)考核結(jié)果給予獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。然而在考核結(jié)束后,沒(méi)有及時(shí)跟銷售人員進(jìn)行績(jī)效面談,分析原因,沒(méi)有做到有效的溝通。WK如今的考核就是單純地以考核為目的的考核,背離了銷售績(jī)效管理的宗旨和意義。一切工作都是流于形式,對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的年度營(yíng)銷目的沒(méi)有多大意義,管理者也無(wú)法意識(shí)到當(dāng)前銷售工作中存在的問(wèn)題。如此惡性循環(huán),在公司規(guī)模擴(kuò)大和二期生產(chǎn)線完工的大背景下,銷售前景堪憂。4.1.4WK公司績(jī)效管理的其他問(wèn)題當(dāng)前,由于WK公司銷售績(jī)效管理的缺失及對(duì)管理的不重視,企業(yè)銷售部門存在較多問(wèn)題,如企業(yè)銷售部門沒(méi)有明確銷售目的和利潤(rùn)目的、銷售業(yè)績(jī)提升不大,銷售人員自由度太高、銷售氣氛散漫、企業(yè)各方面支出顯著升高、公司整個(gè)利潤(rùn)率較之前年度不升反降,各部門溝通方面日益出現(xiàn)矛盾等。隨著二期的建成投產(chǎn)和公司規(guī)模的擴(kuò)大,這些問(wèn)題日益突出。4.2WK公司銷售績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因分析4.2.1WK管理者存在認(rèn)知誤區(qū)在WK公司中,銷售績(jī)效管理被簡(jiǎn)單地等同于績(jī)效考核/評(píng)估,以為績(jī)效管理就是對(duì)考核要素進(jìn)行評(píng)估,也就是造成WK公司沒(méi)有績(jī)效管理卻有績(jī)效評(píng)估的原因?？?jī)效管理和績(jī)效考核是兩個(gè)概念?？?jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的管理活動(dòng),通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目的的建立、目的的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)估,并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中,以鼓勵(lì)員工持續(xù)改良實(shí)現(xiàn)各自目的并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理活動(dòng)。而績(jī)效考核,又可稱為績(jī)效評(píng)價(jià),績(jī)效評(píng)估等,是對(duì)員工的行為及工作成果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的考察、分析、評(píng)價(jià)的經(jīng)過(guò),它只能算是績(jī)效管理的一個(gè)階段、一個(gè)環(huán)節(jié)。4.2.2WK管理者管理意識(shí)淡薄WK公司管理者,確實(shí)擁有自個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。自WK公司成立發(fā)展到如今規(guī)模,總經(jīng)理一直親歷親為,值得敬羨和學(xué)習(xí)。WK發(fā)展至今己經(jīng)十年,單位員工也從最初的總經(jīng)理一人發(fā)展到如今僅銷售人員就有12名,然而管理者還是根據(jù)最初的思維形式和方式方法對(duì)公司進(jìn)行管理。一如諸多公司的管理者,WK公司管理者面對(duì)日益龐大的公司規(guī)模和曰益增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)也是忙得焦頭爛額,疲于應(yīng)付,面對(duì)各項(xiàng)事務(wù)工作也經(jīng)常感到顧此失彼,局面特別被動(dòng)。正是由于對(duì)管理意識(shí)的淡薄導(dǎo)致管理者深陷日?，嵥槭聞?wù)中,不會(huì)去考慮采取什么樣的方式既讓公司保持正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn),又讓自個(gè)得以從現(xiàn)今狀態(tài)中抽身。另外一方面,在WK公司的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)中,企業(yè)的管理層和員工都沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)公司發(fā)展的重要性,以為所謂的銷售績(jī)效管理更像是約束企業(yè)發(fā)展的條條框框。WK公司的管理者,跟大多數(shù)從草根起家的企業(yè)家一樣,由于當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的艱苦及一路走來(lái)的坎坷,愈加看重務(wù)實(shí)及身體力行,一切只看重結(jié)果卻忽略了經(jīng)過(guò)管理,造成公司無(wú)章可循,任何事情都需要總經(jīng)理親力親為。4.2.3WK公司企業(yè)文化與績(jī)效評(píng)估存在沖突WK公司當(dāng)前的評(píng)估要素單一地以銷售單價(jià)、銷售量為考量標(biāo)準(zhǔn)。銷售績(jī)效評(píng)估要素不健全和評(píng)估方式方法不合理與WK公司的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系。WK公司總經(jīng)理初期在安徽開(kāi)創(chuàng)建立企業(yè),后期基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略銷售的考慮才將公司的銷售及部門行政功能遷移至上海,但企業(yè)的生產(chǎn)及相關(guān)采購(gòu)部門還是位于安徽。安徽屬于欠發(fā)達(dá)地區(qū),那里的企業(yè)具有他們獨(dú)特的管理理念和思維形式,對(duì)于那些地區(qū)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)講,他們更多地關(guān)注銷售額等結(jié)果導(dǎo)向的要素,而根本不去在意除此以外的行為要素對(duì)公司帶來(lái)的