管理的三大問題說管理，在一般層面我們更多注意管理秩序和管理技術(shù)，但對不斷發(fā)展的企業(yè)來講，這都是皮毛。因為它解決不了兩個問題，一是企業(yè)不斷應(yīng)時而動的戰(zhàn)略調(diào)整，二是企業(yè)內(nèi)部人及各種資源的變化。在我看來，管理應(yīng)時刻關(guān)注三個問題，一是管理對象的態(tài)度問題，二是管理對象的利益協(xié)調(diào)問題，三是管理對象的能力問題。解決了這三個問題則可以不變應(yīng)萬變。什么叫管理？簡單說就是組織一批人完成某項確定的任務(wù)。如果要單講管理的話我們可以把這句話認(rèn)真分析一下，比如在企業(yè)的不同發(fā)展階段，或?qū)τ诓煌再|(zhì)的組織都有不同的內(nèi)涵，但最基本的原理就是這句話。劃分開來，一是要確定讓組織內(nèi)人知道的目標(biāo)，二是要組織一批合適的人，三才是如何組織。如何組織實際就是我們經(jīng)常大談特談的管理秩序和管理技術(shù)，但我們往往忽略了前兩個問題，而組織一批人又包括組織什么樣的人以及憑什么讓他們能一起為一個目標(biāo)做事。在實踐中，第一是告訴被組織起來的人我們的目標(biāo)，但真正能組織起來這些人還需要組織者的號召力，所以是否支持組織者及是否擁護組織所確定的目標(biāo)就是組織成員的態(tài)度問題，在政治斗爭中就是路線與派系問題。這一問題很重要，但在我們企業(yè)的實踐中往往被淹沒，主要是企業(yè)和員工之間的關(guān)系單純限于一種利益關(guān)系即簡單的雇傭關(guān)系，有感情也僅僅是管理者對下屬的一些獎勵性或象征性的軟性投資，或者感情始于基本的人際關(guān)系和日久生情。顯而易見，這種關(guān)系產(chǎn)生不了推動企業(yè)發(fā)展或適應(yīng)市場的創(chuàng)造力所需要的員工主動性。再具體化，就是對組織所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)能充分理解并高度認(rèn)可從而全力支持并全力以赴，對經(jīng)營管理過程中的每一項工作任務(wù)能明確并集中精力執(zhí)行，特別是過程中出現(xiàn)的波折能正面的看待并處理。這些都需要管理對象充分理解并接受企業(yè)的指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略方針，在管理過程中對管理者的思想、工作方式，性格等能接受并對其工作予以配合。事實上，我們很多管理者和被管理者之間只是就事論事，很少研究這個態(tài)度問題，往往被管理者是出于飯碗考慮把任務(wù)當(dāng)做交差，這樣表面上是工作得以推進了，但是管理之中無法體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的特點，使管理難于發(fā)揮效益。甚至在企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定動向或管理松懈，包括企業(yè)發(fā)展中的階段調(diào)整時會出現(xiàn)管理力不從心或者沒有質(zhì)量?？傮w表現(xiàn)就是企業(yè)沒有凝聚力，體現(xiàn)不出一個組織應(yīng)有的戰(zhàn)斗力。所以我們有時會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在調(diào)整時期管理者都很累甚至提心吊膽。態(tài)度問題在企業(yè)不同發(fā)展時期也有明顯體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)階段，態(tài)度問題甚至關(guān)系企業(yè)生死。在企業(yè)發(fā)展階段，態(tài)度問題決定企業(yè)發(fā)展速度和質(zhì)量。在企業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)下，我們可以從組織成員態(tài)度中看出這個企業(yè)是否處于瓶頸狀態(tài)。一般來講，確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是決策者的事情，這之后是尋找符合這一發(fā)展目標(biāo)的人，比如是否擁護這一目標(biāo)，是否有能力執(zhí)行這一目標(biāo)。于是，找到合適的人就是管理面臨的又一基本問題，甚至單從管理這一環(huán)節(jié)來看是首要的。當(dāng)然，對于一家持續(xù)長期發(fā)展變化的企業(yè)來講，只能找到主要方面符合企業(yè)發(fā)展需要的人。于是管理的第二個問題是培養(yǎng)人。對此，我們在實踐中可能太專注于管人理事，而忽略了管理的一項重要作用：它可以培養(yǎng)人，把一個原本不屬于我們企業(yè)的人通過持續(xù)的管理約束和管理實踐培養(yǎng)成一個深刻理解本企業(yè)發(fā)展思想和目標(biāo)并具備本企業(yè)所要求的基本思維方式和工作方法的人。這里基本的思維方式和工作方法很重要，甚至有條件的企業(yè)要強調(diào)基本的生活方式。最終給本企業(yè)人打上明顯的本企業(yè)標(biāo)簽。最重要的是使我們的被管理對象能適應(yīng)不同發(fā)展階段的工作任務(wù)，能跟上企業(yè)發(fā)展需要。在這個問題上，我們可能太多精力放在員工工作技能上，而沒有全面看員工在企業(yè)中所處的位置，沒有看到一個管理對象所應(yīng)該具備的根本素質(zhì)，從而在培養(yǎng)下屬的工作方向上出現(xiàn)偏差。解決了被管理者的能力問題和態(tài)度問題后，顯然還有一個利益問題。之所以最后說利益問題，是因為很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很現(xiàn)實，太過重視利益問題，認(rèn)為利益問題解決一切問題，利益問題解決了，態(tài)度自然就有了，能力問題也就迎刃而解。先不討論這個問題，我們還是看看利益問題本身的解決。被管理者一般關(guān)心那些利益？這個問題馬克思也談過。但在現(xiàn)代社會，被管理者的利益已經(jīng)發(fā)生根本變化且企業(yè)也不能迎合。經(jīng)濟利益當(dāng)然是基本的，發(fā)展問題也是提的很多的，生活質(zhì)量問題好像沒有專門關(guān)心。其實，我覺得利益問題有一個核心，那就是如何讓被管理者能安心、專心，有利于企業(yè)發(fā)展。經(jīng)濟利益我覺得陳春花老師說的很好，起步階段以提成獎勵為主，重賞則有勇夫，發(fā)展時期再結(jié)合期權(quán)或者股權(quán)，集團化穩(wěn)定發(fā)展時期分層面：處于運營階段的用股權(quán)，處于擴充發(fā)展階段的用提成和期權(quán)（此為我的補充）。關(guān)于發(fā)展問題，我提一個新的考慮，就是注重被管理者的專業(yè)化方向的發(fā)展，即橫向發(fā)展。搞一套專家激勵體系，這也符合管理扁平化和管理機制化的精神。限于篇幅這里就不再說明了。至于生活質(zhì)量問題我認(rèn)為我們應(yīng)該專門提到企業(yè)管理項目中來，在和大量企業(yè)的接觸中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求和被管理者自身的家庭和個人要求往往有沖突，往往危及管理目標(biāo)的實現(xiàn)，深層次來看還會影響工作質(zhì)量。大多數(shù)管理者采用的方式仍然是靠利益協(xié)調(diào)和管理藝術(shù)來處理，但問題沒有解決，只是短期來看，單個管理目標(biāo)或一個時期的管理任務(wù)得以量的完