1跨國并購現(xiàn)狀及趨勢2并購是兼并(Merger)與收購(Acquisition)的合稱，國外文獻中簡稱為“M&A”。綜合來看，所謂并購是指產(chǎn)權(quán)獨立的法人雙方，其中一方以現(xiàn)金、股權(quán)或其他支付形式，通過市場購買、交換或其他有償轉(zhuǎn)讓方式，達到控制另一方股份或資產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)移的行為。一、簡介3。世界跨國并購分布狀況分析

（一）發(fā)達國家的跨國并購總量占絕大部分（二）發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體的跨國并購上升較快

（三）亞洲地區(qū)跨國并購持續(xù)增加

（四）服務(wù)業(yè)跨國并購比重較大

中國跨國并購的現(xiàn)狀分析

（1）以協(xié)議收購為主。（2）上市公司之間的跨國并購居于并購的主導(dǎo)地位（3）并購金額較大。（4）外國企業(yè)通過并購中國企業(yè)大規(guī)模進入中國

（5）主并購企業(yè)和被并購企業(yè)多為高科技企業(yè)。

5PC業(yè)務(wù)順利通過美國政府審查

必要性：

審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力，此次審查讓聯(lián)想對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助其更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。

聯(lián)想和IBM正在迅速的行動，整合雙方的PC業(yè)務(wù)，并且一切進展順利，審查通過將有利于聯(lián)想與IBM更好的發(fā)展，同時繼續(xù)為客戶提供世界級的PC

產(chǎn)品和服務(wù)。6從聯(lián)想的角度看，盡管PC已是IBM的遲暮業(yè)務(wù)，但對聯(lián)想仍有較大價值。

首先，擴大產(chǎn)能、提高市場占有率、提升產(chǎn)品檔次與質(zhì)量；其次，實現(xiàn)全球化經(jīng)營；再次，提升聯(lián)想管理水平與技術(shù)實力，培養(yǎng)全球化管理人才。

一舉三得第一，聯(lián)想集團并沒有足夠的全球經(jīng)營經(jīng)驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經(jīng)營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰(zhàn)略投資者資本交易的安排，保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時化解財務(wù)風(fēng)險7“蛇吞象”的方式并購對于聯(lián)想來說，風(fēng)險可謂是非常巨大，因為IBM的業(yè)務(wù)部門的運營體系非常成熟，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限。據(jù)說聯(lián)想準(zhǔn)備在美國上市，用美國人的錢來收購美國人的公司，但這樣中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇。對于IBM來說，這次事件確實相當(dāng)于它的PC業(yè)務(wù)部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù)，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金但是由于PC業(yè)務(wù)對IBM其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng)9吉利并購沃爾沃(二)

一度被外界視為“窮小子”的吉利汽車,上演了全球汽車業(yè)為之一驚的“蛇吞象”的壯舉。這是中國汽車業(yè)迄今最大規(guī)模的海外汽車收購案,也是本土汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件。至此,中國本土汽車集團正式擁有了豪華品牌,改寫了中國汽車業(yè)無獨立豪華車品牌與核心技術(shù)的歷史。

買到100%股權(quán)與知識產(chǎn)權(quán)

吉利集團將以18億美元收購沃爾沃轎車。這是中國汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購案,也是中國車企首次收購國際高端汽車品牌。

福特11年前以64.5億美元的價格購入沃爾沃,去年因金融危機襲擊,福特決定出售沃爾沃籌措現(xiàn)金,并專注于福特母品牌發(fā)展。據(jù)了解,在簽約最后關(guān)頭,雙方就成交價格進行了激烈的談判,業(yè)內(nèi)此前預(yù)期成交價是20億美元。最終成交價格僅相當(dāng)于福特當(dāng)年買入價的1/3,業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為吉利買得比較劃算。此協(xié)議還有待監(jiān)管部門的審批。

10吉利并購沃爾沃(三)總部留在瑞典,在華將建新廠

除了股權(quán)收購,協(xié)議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產(chǎn)權(quán)、零部件供應(yīng)和研發(fā)方面達成的重要條款。雙方稱,這些協(xié)議保證了沃爾沃轎車的獨立運營、繼續(xù)執(zhí)行既有的商業(yè)計劃以及未來的可持續(xù)發(fā)展。

作為此交易的組成部分,吉利集團將繼續(xù)保持沃爾沃與其員工、工會、供應(yīng)商、經(jīng)銷商,特別是與用戶建立的良好關(guān)系。交易完成后,沃爾沃轎車的總部仍然設(shè)在瑞典哥德堡。在新的董事會指導(dǎo)下,沃爾沃轎車的管理團隊將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運營,拓展在全球100多個市場的業(yè)務(wù),并推動沃爾沃轎車在高速增長的中國市場的發(fā)展。

吉利集團將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時現(xiàn)有的工廠,同時也將適時在中國建設(shè)新的工廠,使得生產(chǎn)更貼近中國市場。據(jù)記者了解,吉利目前正考慮將沃爾沃在中國的新工廠設(shè)在北京或天津。

11吉利并購沃爾沃(四)

依賴中國市場擬兩年扭虧李書福承諾,作為新股東,吉利將繼續(xù)鞏固和加強沃爾沃在安全、環(huán)保領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位,不會改變沃爾沃的品質(zhì)?！斑@個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續(xù)保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設(shè)計的核心價值。實現(xiàn)并購后,吉利將充分調(diào)動發(fā)揮瑞典現(xiàn)有管理團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性,制定新的獎勵考核機制。在鞏固穩(wěn)定現(xiàn)有歐美成熟市場的同時,積極開拓以中國為代表的新興市場,降低成本、拓寬產(chǎn)品線。

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盡管TCL在并購過程中存在較多的問題，但這些問題是可以解決的。一方面是戰(zhàn)略布局不合理，這是很多中國企業(yè)在并購中存在的普遍問題；另一方面是TCL的并購實踐，如收購價格、整合成本、外部因素等，對TCL并購造成了較大的負(fù)面影響；但是這些都是暫時的、正常的、可以改變的負(fù)面影響和困難并不必然會對并購帶來災(zāi)難性的后果。但也有人認(rèn)為，

TCL的跨國并購成為一個近乎“完美”的失敗樣本，對其進行詳細(xì)解析，將有助于后來者避免重蹈覆轍。14我國企業(yè)跨國并購失敗的原因

（一）國際政治風(fēng)險

（二）并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

（三）對目的國的法律法規(guī)不夠熟悉

（四）評價目標(biāo)公司方面存在缺陷

（五）融資及反收購原因

（六）并購技巧和談判經(jīng)驗缺乏

（七）并購后整合不利15以上兩個例子說明了中國企業(yè)走出去要靠戰(zhàn)略、人才和公司治理。中國企業(yè)走出去要注意哪些問題？由以上兩個例子，我認(rèn)為，關(guān)鍵在于三個方面：

1.戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略一開始就錯了。IBMPC的問題不在于費用高，而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無法增加銷售額。營業(yè)額少，所以費用比率就太高，就會虧錢，而不是不節(jié)省的問題。戰(zhàn)略方向錯了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購之后，年年裁員，但是銷售額卻增長有限。2.人才走出去最大的差距不是資金，不是市場，而是缺乏一大批具備跨國公司經(jīng)營管理方面的人才。3.公司治理企業(yè)走出去，往往在董事會層次就要和老外合作。由于忽視了公司治理，聯(lián)想的董事會被三家PE投資人完全控制。三家選擇了自己的CEO，然后CEO又選擇了自己的中高層。聯(lián)想雖然是中國人當(dāng)大股東，但是從董事會到CEO再到管理層完全失控。17二、以并購方式參與全球資源的優(yōu)化配置空間廣闊案例1：以并購方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補02年－03年，大連機床集團并購了美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司和英格索爾曲軸加工系統(tǒng)公司；04年，又以近千萬歐元并購了德國茲默曼有限公司70％的股權(quán)。通過強強結(jié)盟，兩者實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，將大大加快茲默曼公司的發(fā)展，而茲默曼先進的技術(shù)、全球性的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)又大大增強了大連機床集團的核心競爭力，加速了“大機”走向國際市場的步伐。案例2：資源領(lǐng)域的大型并購——一個受阻案例2005年6月23日，中國海洋石油有限公司宣布向美國優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，出資約185億美元，以全現(xiàn)金方式并購優(yōu)尼科。在各方壓力下，中海油最終放棄了收購計劃。有輿論認(rèn)為，中海油競購受阻，其意義已經(jīng)超越了一宗簡單的并購交易，其所揭示的內(nèi)涵已廣泛涉及經(jīng)濟、地緣政治戰(zhàn)略和國際關(guān)系等方方面面。

18我國企業(yè)跨國并購存在的問題

（一）微觀層面的問題1.盲目投資，對海外市場評估不足近年來我國企業(yè)的一些大型跨國并購?fù)€是出于政治層面的考慮，跨國并購成為一種國家戰(zhàn)略，這給企業(yè)自由發(fā)揮的空間很少。企業(yè)特別是大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人在進行并購交易時往往從戰(zhàn)略高度和產(chǎn)業(yè)地位影響力方面考慮得比較多，特別是帶上了國家經(jīng)濟安全的光環(huán)后，并購的成功成為重要指標(biāo)，而價格、技術(shù)和管理整合上則變成次要的因素。

2．企業(yè)缺乏自身的品牌優(yōu)勢中國企業(yè)的通病是在國際市場上沒有影響力的品牌，這是企業(yè)缺乏國際競爭力的表現(xiàn)，也是企業(yè)做大做強的一大障礙。要想獲得國際競爭力，中國企業(yè)必須擁有自己的品牌優(yōu)勢，徹底從低成本價格擴張模式向品牌競爭模式轉(zhuǎn)變。193．企業(yè)并購后與東道國的文化融合能力較弱企業(yè)跨國并購面臨的另一個巨大挑戰(zhàn)就是與東道國文化如何融合的問題。而能否與當(dāng)?shù)氐奈幕w系相融合是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。然而，與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)對文化層面的重視程度不夠。21五、跨國并購的利與弊一、有利方面1.可以為國有企業(yè)技術(shù)改造提供新的資金來源。2.可以推進技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)升級。3.可以促使國有企業(yè)轉(zhuǎn)換機制。4.可以使國內(nèi)企業(yè)更有效地參與國際分工。5.可以培養(yǎng)高級技術(shù)和管理人才。二、不利方面1.引入先進技術(shù)的局限性.2.抑制國內(nèi)企業(yè)家要素的積累和成長。3.導(dǎo)致本國企業(yè)在國際分工中的依賴性。4.導(dǎo)致國民財富的流失。5.可能會削弱國家宏觀調(diào)控力度。

22具體對策：1.要保護和發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)。2.針對不同行業(yè)制定不同的技術(shù)引進標(biāo)準(zhǔn)和增值率，盡量避免跨國公司通過并購提供低水平技術(shù)。3.完善國內(nèi)競爭法規(guī)，制定反壟斷法，完善《反不正當(dāng)競爭法》。4.完善并購前國有企業(yè)資產(chǎn)評估機制，堅持建立高質(zhì)量的資產(chǎn)評估隊伍和公正的評估機構(gòu)。

23六、跨國并購的影響

1．加速經(jīng)濟全球進程

2．有利于世界經(jīng)濟的增長

3．對國際間反壟斷問題和競爭理論提出了挑戰(zhàn)

25（二）2006年跨國并購與資本市場發(fā)展的正相關(guān)弱化

1.2005年以前資本市場的發(fā)展與跨國并購交易的增長存在顯著的正相關(guān)。

2.資本市場曾為跨國并購向縱深方向發(fā)展提供了全方位的支持。

3.跨國并購的發(fā)展促進了資本市場的國際化。

4.巨額現(xiàn)金和越來越多私人股權(quán)投資基金參與跨國并購。26八`我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展趨勢

（一）我國企業(yè)跨國并購的步伐明顯加快

據(jù)商務(wù)部發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年通過跨國并購實現(xiàn)的FDI達到了63.3億美元，其中綠地投資僅為1.7億美元。較之過去，國內(nèi)有實力的企業(yè)越來越多地選擇跨國并購的方式進行對外投資。（二）跨國并購?fù)顿Y行業(yè)分布廣泛，其中以能源、生物科技、TMT等行業(yè)為主

我國企業(yè)跨國并購所涉及的行業(yè)從最初的石油化工，航空等少數(shù)壟斷性領(lǐng)域延伸至電氣、計算機、網(wǎng)絡(luò)、醫(yī)藥等領(lǐng)域。29（二）并購重點轉(zhuǎn)向重要行業(yè)的龍頭企業(yè)

行業(yè)龍頭企業(yè)擁有較高的市場占有率和較大的生產(chǎn)規(guī)模，其技術(shù)水平和資產(chǎn)質(zhì)量在業(yè)內(nèi)都有舉足輕重的地位，是跨國公司的重點收購對象。三）并購戰(zhàn)略呈現(xiàn)整體并購、全行業(yè)通吃的趨勢

以往跨國并購?fù)菃蜗蜻x擇的，但近幾年發(fā)展為有計劃、有步驟的戰(zhàn)略行動。以美國卡特彼勒公司為例，從1995年開始，卡特彼勒公司與徐工集團建立第一個合資企業(yè)起，就著眼于對我國工程機械行業(yè)的整體并購，兼并了山東工程機械廠，又謀求收購廈門工程機械公司與三一重工股份有限公司、廣西柳州工程機械集團和河北宣化工程機械集團。30四）跨國公司出現(xiàn)聯(lián)合行動

如對我國部分行業(yè)龍頭企業(yè)的并購，既有跨國公司的單獨行動，也有跨國公司間的合作行動。其中既有跨國公司之間的合作，也有與投資公司或基金的相互配合。有時一家