寶潔2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價值約5億美元的人力資源外包合同。從04年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門員工轉(zhuǎn)入IBM，協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的服務(wù)。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。案例分析人力資源職能外包的內(nèi)容主要包括工資管理、福利管理、招聘及人員外派以及招聘。中國人力資源外包服務(wù)商主要由人力服務(wù)中心、獵頭公司以及專業(yè)的培訓(xùn)公司組成。而最近幾年,隨著IT與業(yè)務(wù)的不斷結(jié)合，IT外包服務(wù)商已經(jīng)開始向人力資源等業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域拓展。根據(jù)IDC的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2006年中國人力資源職能外包產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到2.6億，基本由內(nèi)需驅(qū)動，未來四年，人力資源職能外包市場將保持25.8%的高速發(fā)展，至2010年，預(yù)計該市場將增長到6.5億美元。招聘及人員外派為目前國內(nèi)企業(yè)在人力資源職能外包的主要內(nèi)容。而工資管理以及福利管理大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還未接受，將這兩個職能進(jìn)行外包的企業(yè)也僅是停留在業(yè)務(wù)程序外包的層面。通過外包，寶潔成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發(fā)核心業(yè)務(wù)上。IBM專業(yè)的外包服務(wù)使寶潔公司通過流程改造，技術(shù)集成和最佳實踐來改進(jìn)服務(wù)和減少人力資源成本，為高層管理人員提供統(tǒng)一、精確和標(biāo)準(zhǔn)化的實時員工報告，進(jìn)一步改善決策質(zhì)量，此外，還能夠以更加實時、靈活和隨需應(yīng)變的方式提供各種員工服務(wù)?？偨Y(jié)從服務(wù)行業(yè)角度來看人力資源外包屬于服務(wù)行業(yè)，具有服務(wù)行業(yè)的通性特點：1、 無形性：人力資源外包服務(wù)是一種行動，我們無法像感覺實物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動。2、 異質(zhì)性：人力資源外包服務(wù)由于是人表現(xiàn)出來的一系列行動，那么就沒有兩種服務(wù)會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務(wù)，而且同樣的服務(wù)在不同的服務(wù)對象眼中都有不同的感受。3、 生產(chǎn)與消費的同步性：人力資源外包服務(wù)不同于實物商品，先生產(chǎn)后銷售和消費，人力資源服務(wù)生產(chǎn)的過程中也是客戶的消費過程，即使客戶和服務(wù)人員在過程中沒有接觸。我們在給服務(wù)對象提供入離職手續(xù)服務(wù)或社會保險管理的時候，或者客戶打電話向服務(wù)商電話咨詢的時候，都是生產(chǎn)與消費的“瞬間”同時發(fā)生。4、 易逝性：人力資源服務(wù)不能被儲存、轉(zhuǎn)售或退回，“瞬間”發(fā)生后就需要重新來生產(chǎn)。我們無法想象客戶打電話咨詢了半個小時后覺的不滿意，然后將半個小時返還給服務(wù)提供商，從而重新使用或出售。從人力資源活動角度來看通過對人力資源外包活動的分析研究，人力資源外包資深人士gavinzhong認(rèn)為可以發(fā)現(xiàn)可外包出去的人力資源活動具有以下特點：1、 基礎(chǔ)性：人力資源外包所涉及的內(nèi)容是傳統(tǒng)人力資源活動的基礎(chǔ)部分，即具有基礎(chǔ)性，這是人力資源外包活動存在的必要理由。社會進(jìn)入到21世紀(jì)，企業(yè)管理也變?yōu)橹饕侨肆Y源管理，人力資源管理隨即被提升到戰(zhàn)略層次，之前在人力資源管理過程中的人事管理工作也轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理的下層建筑。對于企業(yè)人力資源管理人員來講，為了更好扮演老板戰(zhàn)略伙伴的角色，也必然要求他將這些基礎(chǔ)性工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)操作，以便自身騰出時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略層次的思考。2、 重復(fù)性：人力資源外包活動具有重復(fù)性，這不僅體現(xiàn)在外包活動自身的具體內(nèi)容中，更多表現(xiàn)在企業(yè)對人力資源外包服務(wù)需求的重復(fù)性上。人力資源外包活動的重復(fù)性，是人力資源外包發(fā)展的可能理由，企業(yè)對人力資源外包服務(wù)重復(fù)性需求，才使人力資源外包獲得發(fā)展的足夠動力。3、 通用性：人力資源外包的通用性，即人力資源外包活動不是針對某一個企業(yè)，而是滿足于這一類服務(wù)需求，這是人力資源外包的社會屬性?；A(chǔ)性、重復(fù)性、通用性是人力資源外包活動的基本特點，人力資源活動的某個部分要想可能外包，必須具備這三個特點，并且是同時具備、缺一不可。公司簡介國家開發(fā)銀行于1994年3月成立，直屬國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)。目前在全國設(shè)有32家分行和4家代表處，共有員工近4500人。作為全國最大的政策性銀行，開行的主要職責(zé)就是貫徹國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，支持經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，在關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展命脈的基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)重大項目（兩基一支）及配套工程建設(shè)中，發(fā)揮長期融資領(lǐng)域主力銀行作用。開行成立的十幾年中，開行累計向“兩基一支”領(lǐng)域的重要行業(yè)4000多個項目發(fā)放貸款16000多億元。近年來，開行重點支持了國家石油儲備、南水北調(diào)、北京奧運、上海世博等一大批國家重大項目。截至2006年底，開行的總資產(chǎn)達(dá)23140億元。開行成立之初就把建設(shè)國際一流市場業(yè)績的開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)作為自己的目標(biāo)。為了達(dá)到此目標(biāo)，增強(qiáng)自身核心競爭力，從一開始就將許多非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的公司。其中最著名就是開行在2002年將自己的IT系統(tǒng)全部外包。這也開創(chuàng)了中國金融領(lǐng)域最早的外包先河。外包驅(qū)動力1994年成立的銀行，直到1999年才開始在各省建立分行；2002年以前可以說開行的信息化水平幾乎為0；全行業(yè)務(wù)基本上處于手工或者半手工操作狀態(tài)。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，02年開行開始全面信息化建設(shè)；在沒有任何技術(shù)隊伍和技術(shù)積累的情況下，如何要在最短的時間趕上甚至超越國內(nèi)同行十幾年的信息化水平，其困難是不言而喻的。但是在2004年9月開行十年行慶之際，開行成功完成了國內(nèi)一流的信息化建設(shè)。利用僅僅兩年就走完了別人數(shù)十年的路，這其中的奧秘何在？國家開發(fā)銀行行長陳元道出了其中的秘密----全部外包。外包，全部外包。從來沒有哪個金融企業(yè)的信息化像國家開發(fā)銀行外包得這么徹底：網(wǎng)絡(luò)外包給中國電信和中國網(wǎng)通，硬件外包給惠普，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和決策管理系統(tǒng)外包給國外軟件公司，有關(guān)的系統(tǒng)集成和開發(fā)則交給了神州數(shù)碼。從網(wǎng)絡(luò)到硬件，從業(yè)務(wù)系統(tǒng)到后臺管理系統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)外包！外包分析信息技術(shù)外包是金融領(lǐng)域外包的一個主要內(nèi)容。主要原因是信息技術(shù)的獨特性和技術(shù)性比其他任何的銀行業(yè)務(wù)都更適于外包。而決定外包通常至少會存在下面三個因素之一:組織機(jī)構(gòu)、商業(yè)理念和安全需要。國家開發(fā)銀行向國際先進(jìn)的商業(yè)銀行學(xué)習(xí)其組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)理念。組織結(jié)構(gòu)向以利潤為目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化、小型化團(tuán)隊為基礎(chǔ)的、富有彈性的扁平性管理體系再造已是必然的趨勢，以流程再造為契機(jī)展開全面質(zhì)量管理、塑造核心競爭力因而成為我國銀行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，也為全面開展網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)提供了全面靈活的組織體系和經(jīng)營方式。第一是以顧客的需求為最高原則，排除沒有附加值的工作，專注于核心能力的提高，通過業(yè)務(wù)外包實現(xiàn)虛擬經(jīng)營，擺脫原有的“小而全，大而全”的模式。第二，強(qiáng)化靈活性管理，推行多樣化的流程安排，同時打破職能分工，提高業(yè)務(wù)集成處理水平。第三，采用并行工序，提高銀行的反應(yīng)速度。理，預(yù)測客戶性為，從中挖掘潛在的服務(wù)模式和有價值的商業(yè)信息，一方面提高對客戶的服務(wù)水平，另一方面幫助決策者正確判斷即將出現(xiàn)的機(jī)會，調(diào)整策略，減少風(fēng)險。(4)安全性管理。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，銀行系統(tǒng)安全性放到了管理的重要位置。系統(tǒng)安全性包括三個方面；一是系統(tǒng)本身免遭破壞；二是保證客戶的資金安全；三是為客戶保密，保證客戶的信息不被竊取。銀行應(yīng)選擇各種安全措施來阻止或減少外部和內(nèi)部攻擊以及對電子貨幣的誤用。這些措施包括加密、口令設(shè)置、防火墻、病毒控制和雇員監(jiān)督等。開行決定聯(lián)合世界先進(jìn)的信息技術(shù)提供商共同搭建強(qiáng)大技術(shù)平臺，完善開行信息技術(shù)的發(fā)展與維護(hù)。以信息技術(shù)作支撐的銀行的發(fā)展需要要有強(qiáng)大的后臺技術(shù)支持與維護(hù)作為保障。這些技術(shù)有兩部分組成：一是硬件技術(shù)，主要指網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)所依賴的信息基礎(chǔ)設(shè)施，包括功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、有指紋鑒定功能的自動柜員機(jī)、可擦寫的智能錢夾、系統(tǒng)終端以及用戶終端的先進(jìn)設(shè)備，二是軟件技術(shù)，主要指核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)(datamining)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)(datewarehousing)和知識整合技術(shù)，包括網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、語音鑒別系統(tǒng)、電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)、智能卡識別系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等眾多軟件系統(tǒng)集成。從目前情況來看，我國商業(yè)銀行在信息化發(fā)展過程中對技術(shù)的重視程度還不夠。開行正是看到了這一點，努力打造先進(jìn)的信息技術(shù)平臺。加大對科技的投入，引入國外先進(jìn)經(jīng)驗，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)；將國外先進(jìn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從根本上改善服務(wù)手段和方式，提高銀行的科技競爭力。外包經(jīng)驗國家開發(fā)銀行在成功將信息技術(shù)外包后，總結(jié)如下幾條經(jīng)驗：充分做好前期準(zhǔn)備：2001年11月國家開發(fā)銀行派出一個副行長組團(tuán)赴歐美考察，與國外銀行業(yè)交流IT外包的經(jīng)驗，對IT外包在中國究竟怎么做進(jìn)行了深入的討論?；貒笳埢萜?、IBM、埃森哲等公司提供解決方案。用了2個月定下惠普作為戰(zhàn)略合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：國開行將業(yè)務(wù)部門與操作部門分離，設(shè)立前臺、后臺和中間三大組織元素。前臺部門發(fā)揮客戶接洽、業(yè)務(wù)拓展職能，中間部門執(zhí)行風(fēng)險控制，后臺承擔(dān)審計、會計、信息技術(shù)和其它后備支持職能。把信息技術(shù)部門和后臺操作部門歸并到一起，組成營運中心，完成收權(quán)工作；克服了因為技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)合不緊密而妨礙金融信息化的現(xiàn)象。營運中心的建立，讓技術(shù)部門更多更直接地了解業(yè)務(wù)部門的需求。對國內(nèi)廠商和國外廠商的選擇：國內(nèi)的企業(yè)熟悉國情，能夠量身訂做，根據(jù)銀行的需求去及時地開發(fā)修改；而外包給國外廠商，相當(dāng)于整體引進(jìn)他們的系統(tǒng)，買回來就能用，只需要在小的地方做一些修改。國外系統(tǒng)更吸引國家開發(fā)銀行的地方在于，國外銀行先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程、做法和先進(jìn)的理念，都蘊含和固化在系統(tǒng)里面，通過引進(jìn)國外系統(tǒng)，不光能給開發(fā)銀行帶來技術(shù)手段的自動化和現(xiàn)代化，同時國家開發(fā)銀行希望通過引進(jìn)這個系統(tǒng)，來推進(jìn)內(nèi)部的管理，推進(jìn)開發(fā)銀行的業(yè)務(wù)跟國際業(yè)務(wù)的接軌。核心業(yè)務(wù)外包：經(jīng)過三次慎重的論證，最后國家開發(fā)銀行決定將核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)外包給一家來自新加坡的公司。該公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于東歐和亞洲的發(fā)展中國家，所以國家開發(fā)銀行將系統(tǒng)交給他們而不是歐美發(fā)達(dá)國家的公司，是考慮到一方面發(fā)展中國家的情況比較相似，另一方面，新加坡的金融非常發(fā)達(dá)，可以吸收發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，同時制定出比較適合發(fā)展中國家的系統(tǒng)。最終選定的這個系統(tǒng)在技術(shù)上比較先進(jìn)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單，可擴(kuò)展性和可修改性都比較大，價格與服務(wù)承諾也讓國家開發(fā)銀行覺得非常滿意。作為一家批發(fā)銀行，每天的業(yè)務(wù)就那么幾千筆，客戶量也有限，因此不需要復(fù)雜龐大的系統(tǒng)，而像這樣簡單、擴(kuò)展性強(qiáng)的系統(tǒng)就很符合要求了。一把手支持：國開行陳元行長改革的決心決定成與敗。系統(tǒng)選定，系統(tǒng)外包，后續(xù)工作的艱難，大大出乎國家開發(fā)銀行的預(yù)料。引進(jìn)系統(tǒng)之初的國家開發(fā)銀行業(yè)務(wù)流程不合理、管理方法陳舊，這也是當(dāng)初國家開發(fā)銀行的管理者堅持要引進(jìn)國外系統(tǒng)來推動管理改革的一個原因?？墒嵌嗄攴e攢的陳腐陋習(xí)不是一個系統(tǒng)就可以改變的，尤其是一個系統(tǒng)建成之前，其效果還沒有顯現(xiàn)，管理部門就更加難以接受。從技術(shù)部門推動管理部門改革，其中難度不言而喻。所有的問題，到陳行長那里，他都是表示支持，極大地掃除了障礙。做到最后，引進(jìn)的整個系統(tǒng)被修改的部分只有20%，修改的部分主要是為了適應(yīng)人民銀行、銀監(jiān)會等外部監(jiān)管部門的具有中國特色的要求，這些要求與國際上通行的要求不一樣，所以必須要改。而涉及到國家開發(fā)銀行自身業(yè)務(wù)做法方面的問題，只要是跟系統(tǒng)有沖突的，基本上都是改變銀行自身的業(yè)務(wù)做法。注意風(fēng)險控制：風(fēng)險一，達(dá)不到外包的目的；風(fēng)險二，怎樣調(diào)動現(xiàn)有IT人員的積極性；風(fēng)險三，如何保證銀行數(shù)據(jù)的安全。最終開行把銀行業(yè)務(wù)分成三大部分：銀行的核心業(yè)務(wù)，還是由自己的技術(shù)人員來掌控；關(guān)系到國家機(jī)密的內(nèi)容，進(jìn)行物理隔離；而關(guān)系到商業(yè)秘密的內(nèi)容，則與外包公司簽訂詳細(xì)的保密協(xié)議，以保證安全。事實上，國家開發(fā)銀行在把硬件外包給惠普的時候，惠普也沒有接觸到銀行最核心的應(yīng)用，如服務(wù)器、主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)以及核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)等。國家開發(fā)銀行還是謹(jǐn)慎地把網(wǎng)絡(luò)交給了國內(nèi)的運營商，把核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，交給了國內(nèi)的神州數(shù)碼。只要事先考慮周全，就可以把風(fēng)險因素降到最低。整體外包：開行曾經(jīng)將部分IT外包給幾家中小IT公司，光是協(xié)調(diào)這件事，就讓開行營運中心的覃經(jīng)理感覺是在“花錢買罪受”，更甭提與外包公司那些天天開不完的會了。覃經(jīng)理深深感覺到：在資源的整合和管理服務(wù)上，整體外包的效率要更高一些。后來再與中國惠普合作的IT桌面系統(tǒng)的整體外包，讓覃體會到了國際一流公司的服務(wù)協(xié)調(diào)和管理水平。更讓覃高興的是，各分行及各部門紛至沓來的表揚信，表達(dá)都是對這次外包的肯定。外包給開行帶來的好處1、 開行硬件響應(yīng)與服務(wù)大大提高。2004年年初開始，國家開發(fā)銀行就享受到了外包帶來的便利。就以日常的硬件維護(hù)來說，惠普派出5名現(xiàn)場工程師到總行，每個分行還派1名工程師。除承擔(dān)維護(hù)服務(wù)以外，在設(shè)備選型、設(shè)備引進(jìn)、設(shè)備管理等方面也為國家開發(fā)銀行提供專家咨詢或者直接服務(wù)。2、 現(xiàn)在國家開發(fā)銀行無論何地的員工在任何時間打開電腦后發(fā)現(xiàn)有問題，都不用再打電話通知銀行的科技部，而是直接求助于中國惠普客服中心。而這個請求落實到惠普這邊，會轉(zhuǎn)化為一個標(biāo)準(zhǔn)的管理流程，他們會根據(jù)問題大小，或者通過電話，或者派當(dāng)?shù)氐墓こ處熢诤贤?guī)定的時間里到達(dá)現(xiàn)場解決問題。專業(yè)的服務(wù)人員、第一時間響應(yīng)，讓銀行的IT人員從以往煩瑣的維修善后工作中徹底解脫?？蛻艚?jīng)理、副處長以上的員工配備了最新的HP筆記本電腦，對業(yè)務(wù)有很大的支持作用。3、 利用僅僅兩年開行成功完成了國內(nèi)一流的信息化建設(shè)，走完了別人數(shù)十年的路。4、 “我們不是簡單地為外包而外包，不是為降低成本而外包，而是要引進(jìn)領(lǐng)先的資產(chǎn)管理理念以及IT業(yè)先進(jìn)的技術(shù)?！眹_行IT硬件更新?lián)Q代、資產(chǎn)管理、新技術(shù)的運用，緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，成了良性循環(huán)的機(jī)制，對業(yè)務(wù)的支持力度大大增強(qiáng)。5、 就銀行業(yè)務(wù)而言，外包服務(wù)涉及產(chǎn)品、服務(wù)和人員三個層面，此次國家開發(fā)銀行的外包涉及了前兩個方面，還保留了自己技術(shù)部門的獨立性。6、 在國內(nèi)，國家開發(fā)銀行大膽的外包戰(zhàn)略，不僅為其自身贏得了寶貴的時間，同時外包的創(chuàng)舉還為國內(nèi)金融界的同行提供了很好的借鑒的經(jīng)驗。中國金融機(jī)構(gòu)關(guān)于服務(wù)外包的觀點服務(wù)外包作為一個新鮮事物，在國內(nèi)的時間并不長，因此目前在我國金融企業(yè)常常會聽到兩種不同的聲音，即有贊成的聲音，又有反對外包的聲音。雙方各有自己的觀點和合理的解釋?？偨Y(jié)起來如下表。贊成外包的觀點；觀點較低的前期成本和對固定成;本増加的控制。外包商會提供和銀行內(nèi)部TT部門一樣冊務(wù)的同時'并且成本姣低。銀行的IT投資常常超支；自有TT服務(wù)不鷗規(guī)范。不斷增加的靈活性。大多數(shù)最初的外色是盔最少的變革下提供更有效的生產(chǎn)力。公司可自行決走改變從一個信息服務(wù)平臺到另一個平臺。為了保持其競爭地位要求公司保證較強(qiáng)的靈活性。當(dāng)一個新的業(yè)務(wù)開展時，TT部門往往不能及時響應(yīng)來自業(yè)務(wù)部門的零求。實現(xiàn)關(guān)注核心競爭力的戰(zhàn)略。通過外色非核心業(yè)務(wù)，可更加集中在核心業(yè)務(wù)。關(guān)注核心業(yè)務(wù)的競爭力是公司戰(zhàn)略。TT服務(wù)并不是銀行的核心業(yè)務(wù)。改善公司的財務(wù)狀況。在不影響企業(yè)主要業(yè)務(wù)涼程情況下，外包可以有效改善企業(yè)的財務(wù)狀況。相對于其他銀行來說，采用外包形式的銀行由于員工相對減少，因此單位員工創(chuàng)造出更多的營業(yè)額。同時銀行的現(xiàn)金狀況必將得到改善。實現(xiàn)技朮轉(zhuǎn)移和更新。銀行的TT部門往往對于貫徹落實新的科技知識欣乏足館的知識。常常在維護(hù)現(xiàn)有的系統(tǒng)工作的同時實施新技術(shù)，而顯得缺乏能力。關(guān)于先進(jìn)的叮技術(shù)，外色可以縮短對市場的業(yè)務(wù)部門懣要的IT服執(zhí)IT部門往往不能恐響應(yīng)時間。往往TT部門不得不快速地做出良時地響應(yīng)和交付。應(yīng)，但是這非當(dāng)困難。然而外包的提供商卻可以蒜足這樣的需求，并且符合成本數(shù)溢。反對外包的觀點’觀點更協(xié)依賴于朋勞供應(yīng)商。信息朋務(wù)醫(yī)同意味著對供應(yīng)商的依賴，當(dāng)然也意味著鳳險的増加。銀行在實施他們自己信息朋務(wù)的時假能鷗根據(jù)自身的情況來決定投資技術(shù)創(chuàng)劭的細(xì)節(jié)。在一個特定時期內(nèi)，價格的變化可能對于銀行總成本有很犬的戢響。缺少知識更新，以及不知道該如何做。IT外包可能會將銀行的TT員工轉(zhuǎn)移到朋奔提供商。提供外包朋努的提供商的員工通常是某一個領(lǐng)域的專家,他們對銀行的業(yè)箸往往知之甚少。保密性鳳險。犬參數(shù)的銀行信息資料都是保密的，有可能械諉露給外包朋務(wù)供應(yīng)商。外包，在提高了外包朋勞供應(yīng)商的競爭地位同時，可能會隆低銀行的競爭力。難以選擇臺適的外包朋務(wù)提供商。未來的信息需求對于銀行來說是無法預(yù)知的；未來的兼并和收購也是不可預(yù)知的；對待外包朋勞供應(yīng)商策略的變化對于銀行來說也是不可預(yù)見的。較高的咸本。不同于內(nèi)部的部門，外部朋務(wù)供應(yīng)商是以營利為目標(biāo)的。外包對于消減咸本來說不一定是最好的方式。由于朋務(wù)質(zhì)里的隆低而導(dǎo)致利祠的損失，而使得銀行討出更參地成本。荷蘭皇家銀行公司簡介荷蘭銀行是一家享譽世界的國際性金融集團(tuán)，成立于1824年，總部設(shè)在荷蘭首都阿姆斯特丹，是當(dāng)今全球最大的跨國銀行之一。1964年與TwentscheBank合并為AlgemeneBankNederland、阿姆斯特丹銀行和鹿特丹銀行合并為Amsterdam-RotterdamBank，成為雙雄并立的局面。1990年，AlgemeneBankNederland(ABN),再與Amsterdam-RotterdamBank(AMROBank)合并，成為現(xiàn)在的荷蘭銀行(ABNAMROBank)，在全球70多個國家擁有3500個服務(wù)據(jù)點，總雇員達(dá)到了11萬人。截止2005年6月，荷蘭銀行的總資產(chǎn)為8557億歐元，在全球的60個國家設(shè)有逾3000個分支機(jī)構(gòu)。全球業(yè)務(wù)包括消費金融，私人客戶和資產(chǎn)管理，批發(fā)金融o在資本市場領(lǐng)域，荷蘭銀行在歐洲排名第11位，在全球排名第20位。荷蘭銀行于1903年首次進(jìn)入中國設(shè)立分行，進(jìn)入中國已經(jīng)整一百年，現(xiàn)今已發(fā)展成為在華最重要的外資金融機(jī)構(gòu)之一。2001年荷蘭銀行和紐約梅隆銀行（MellonBank）共同出資成立荷銀梅隆銀行。為北美地區(qū)以外的機(jī)構(gòu)客戶提供全球托管和相關(guān)金融服務(wù)。2002年隨著荷蘭銀行業(yè)務(wù)的進(jìn)一步壯大，處于節(jié)約成本的考慮，開始考慮將部分服務(wù)和業(yè)務(wù)外包。最初將IT維護(hù)外包給全球最大的系統(tǒng)集成商EDS（節(jié)省大約500名全職員工）；在取得初步的節(jié)約成本成效之后，于2003年又將與保險和退休金有關(guān)的業(yè)務(wù)外包給歐洲最大的壽險和養(yǎng)老金公司DeltaLioyd（節(jié)省大約600名全職員工）；在品嘗到外包所帶來的巨大好處之后，荷蘭銀行又在2004年將后臺運營支持中心外包給一家印度公司（節(jié)省大約184名全職員工）。2005年荷蘭銀行將全部與IT有關(guān)的工作都采用了外包或離岸外包的形式（節(jié)省大約1200名全職員工）。外包驅(qū)動力荷蘭銀行的外包驅(qū)動力源自于國際金融市場競爭日益激烈的大環(huán)境。為了不斷提高工作效率，將更多的注意力放在銀行的核心業(yè)務(wù)競爭力方面，公司最終決定分離非核心業(yè)務(wù)，采用外包的形式，來達(dá)到提高工作效率、提高服務(wù)質(zhì)量和降低成本的目的。綜合以上原因，我們可總結(jié)出荷蘭銀行在最初決定外包時的動因有如下幾點：%減低成本。。公司計劃在3-5年的時間里，通過IT服務(wù)外包的形式來降低IT部門人力成本40%到50%。%提高服務(wù)質(zhì)量。據(jù)第三方權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，68%的企業(yè)都有通過采取外包或者離岸外包的形式來提高服務(wù)質(zhì)量的成功經(jīng)驗。%關(guān)注核心競爭力。|市場大環(huán)境競爭越來越激烈，社會分工也越來越細(xì)，而每個企業(yè)的精力是有限的，因此要將有限的精力更多的放在自身核心競爭力的業(yè)務(wù)上。％豐富的人力資源。在印度有大量的、豐富的、具備優(yōu)秀素質(zhì)的人力資源可供使用，在成本較低的同時，又能獲得高水平的服務(wù)。同時，在印度人員的流動性小，員工穩(wěn)定。%7*24小時專業(yè)的服務(wù)。印度絕大多數(shù)公司都提供7*24小時的專業(yè)服務(wù)。一期離岸外包項目計劃荷蘭銀行在開始實施外包計劃的整個過程中一共經(jīng)歷了5個主要的階段。其中每個階段包括了幾項需要完成的任務(wù)。如下表：

里程碑細(xì)節(jié)第一階段?設(shè)立要達(dá)到目標(biāo)的考核基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，?評估外包可以帶來的潛在的價值,3.選擇錄眄家潛在的外包提供商，請他們填寫RFR.R切蟲業(yè)forPmpasal）；第二階段收集RFP,進(jìn)行評估;重新評估將要外包的業(yè)務(wù)所帶來的潛在價值’3?減少外包提供商的數(shù)量，到2導(dǎo)家。4.對遠(yuǎn)2-3家外包商，準(zhǔn)備做盡職調(diào)查，準(zhǔn)備資料，設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn),第三階段開始做盡職調(diào)查；請這2與家外包商提供更加詳細(xì)、有針對性地RFP,3?收集RFP,做更為詳細(xì)的評估；4.確定最終的外包服務(wù)提供商選擇對象；第四階段L.準(zhǔn)備合同、談判計劃以及策略'合同最終雙方確認(rèn)和簽署；確定整個外包方案的工作計劃和進(jìn)程,開始進(jìn)入到過渡階段；第五階段部分業(yè)務(wù)或者服務(wù)幵始轉(zhuǎn)移；內(nèi)部管理流程進(jìn)入到改革階段；組建新的機(jī)構(gòu)或者管理團(tuán)隊，來適應(yīng)這種變化,新的機(jī)構(gòu)來跟蹤合同的執(zhí)行；進(jìn)入正式運營階段’離岸外包經(jīng)驗我們從荷蘭銀行外包的成功經(jīng)驗可以看出，它是有步驟分階段的，逐個將業(yè)務(wù)外包出去。該計劃從2001年開始，一直持續(xù)到2006年，歷時近6年的時間。我們將整個外包路線梳理如下：1.2001年，與紐約梅隆銀行合資成立荷銀梅隆銀行，各出資50%，處理北美以外的全球資產(chǎn)托管和相關(guān)的資產(chǎn)服務(wù)。外包140個全職雇員。2002年，與EDS簽署了為期5年的外包合同。將500名原荷蘭銀行的IT服務(wù)人員外包給EDS公司，消減了IT部門的人員編制。2003年，與DeltaLioyd（歐洲最大的壽險和養(yǎng)老金公司）合作，將與企業(yè)保險和退休金有關(guān)的業(yè)務(wù)外包。將600名原荷蘭銀行處理此業(yè)務(wù)的人員轉(zhuǎn)移到DeltaLioyd公司。加強(qiáng)2個公司在保險資源等方面的合作，共享客戶資源。2004年，啟動馬克波羅計劃。為了進(jìn)一步降低成本，荷蘭銀行開始離岸外包到印度。荷蘭銀行負(fù)責(zé)確定業(yè)務(wù)需求、定義工作流程、安排管理人員。目標(biāo)是一有可能就將批發(fā)銀行業(yè)務(wù)盡可能轉(zhuǎn)移到低成本的印度?？偣餐獍?84名全職員工，其中140人離岸外包，44人采用到岸外包的形式。二期離岸外包項目計劃F面我們以2003年荷蘭銀行外包IT服務(wù)給EDS公司為例，來說明外包的時間進(jìn)度表StrategyBiihiiw^ Aimlys BuhiiicsN(jnitinuityCiwe is(Growth200320042005從上圖看到，整個外包項目從定義到實施，到業(yè)務(wù)部門過渡,再到最后穩(wěn)定下來，并給荷蘭銀行帶來成本的降低和業(yè)務(wù)增長，共經(jīng)歷21個月。2004年1月開始進(jìn)行第一階段，到2005年9月最終正式運營。其中業(yè)務(wù)遷移過渡的時間占了近三分之一時間，在此期間還要保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性，不能讓最終客戶覺得這種變遷所帶來辦理業(yè)務(wù)的不方便性。EDS根據(jù)在荷蘭銀行的實施經(jīng)驗，總結(jié)出如下幾條經(jīng)驗:客戶服務(wù)的團(tuán)隊?wèi)?yīng)由一個富有豐富經(jīng)驗的外包專家和人力資源專家組成;建立一個電子知識的數(shù)據(jù)庫。包含了在改革的過程中的建議和經(jīng)驗;對客戶要裁減員工的安置需要清晰的告知員工；并且有責(zé)任和義務(wù)幫助員工推薦新的工作；嚴(yán)格按照初期制定的時間界限來完成每項計劃任務(wù)；從其他成功的企業(yè)借鑒更多的經(jīng)驗和知識；選擇經(jīng)驗豐富的資訊公司或者咨詢顧問非常關(guān)鍵；人力資源政策銀行業(yè)務(wù)外包的開展，勢必會給原有企業(yè)帶來裁員的結(jié)果，如何安置被裁減的員工是必須要認(rèn)真面對的問題。因此在開展設(shè)計外包業(yè)務(wù)時，從一開始就要仔細(xì)考慮人力資源政策,即主要是員工安置問題。必須要為即將離開現(xiàn)在工作崗位的員工設(shè)計新的未來職業(yè)之路，和他們進(jìn)行充分的溝通，幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)勢和特長，了解他們的就業(yè)意向，為他們提供充分的培訓(xùn)機(jī)會，優(yōu)化他們的職業(yè)選擇；同時員工應(yīng)該積極配合公司的政策，努力為自己再就業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。荷蘭銀行在一開始就和每位員工簽署了受雇就業(yè)能力協(xié)議書。協(xié)議書規(guī)定：%人力資源部有責(zé)任和義務(wù)幫助員工作職業(yè)規(guī)劃開發(fā)，提供培訓(xùn)和教育計劃。%鼓勵員工增長自身的職業(yè)技能和素養(yǎng)，增加自身的競爭力，避免自己落伍；%如果員工落在了后面，公司支持員工尋找新的工作，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)和推薦；%對于沒有能力找到合適工作的員工，公司提供給員工金錢上的支持。%公司會同員工簽署協(xié)議，在公司進(jìn)一步發(fā)展?fàn)畲蟮臅r候，需要招聘時，必須優(yōu)先考慮被裁減的員工。%公司為要離開的員工按照職位級別和工作年限支付一筆令員工滿意的補(bǔ)償金。荷蘭銀行將IT服務(wù)部門從1600人減少到不到200人，從被裁減1400人的去處我們可以看到，有近60%的員工進(jìn)入到了合作的外包企業(yè)，如EDS；對于進(jìn)入外包企業(yè)的員工，在2年之后如果公司有需要，會優(yōu)先從他們中進(jìn)行招聘；并且承諾每年有不少于10%的招聘名額來自于外包公司；25%的員工進(jìn)行了重新的職業(yè)選擇，其中包括公司推薦和自己再就業(yè)的員工；剩余的員工有自己創(chuàng)業(yè)也有后來調(diào)到其他部門工作。最終所有的員工都得到了滿