2/2經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)分析摘要：21世紀(jì)的企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的重要資源，是能夠打算企業(yè)將來進(jìn)展?fàn)顩r的關(guān)鍵因素，如何發(fā)掘人才、儲(chǔ)備人才，將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，成為新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要工作?；诖耍疚膹慕?jīng)濟(jì)學(xué)角度動(dòng)身，分析人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化存在的問題，并深化探討企業(yè)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)，期望能夠?yàn)槲覈髽I(yè)人力管理工作供應(yīng)參考。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)學(xué)；人力資源；人力資本

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，人力資源與人力資本在定義上存在肯定差別。詳細(xì)而言，人力資源主要指在某一時(shí)段企業(yè)擁有的勞動(dòng)力總和；而人力資本是人力資源的衍生，主要是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的資本，如勞動(dòng)者的技能、學(xué)問、文化甚至是健康狀況。企業(yè)若想充分發(fā)揮人力資源的作用，便要通過有效手段將其轉(zhuǎn)化為人力資本。

一、人力資源與人力資本的特點(diǎn)

（一）人力資源的特點(diǎn)

1.能動(dòng)性

人力資源的能動(dòng)性特點(diǎn)主要表現(xiàn)在勞動(dòng)力量方面。詳細(xì)來說，勞動(dòng)力量是員工本身擁有的資源，他們通過這種資源制造價(jià)值，獵取效益。在肯定程度上，企業(yè)員工勞動(dòng)力量能否得到有效發(fā)揮，受其主觀意志的影響。因此，若想真正使員工為企業(yè)制造價(jià)值，充分發(fā)揮其勞動(dòng)力量，企業(yè)需要通過制度與管理轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度，約束員工的行為。

2.可變性

勞動(dòng)力量是可以通過后天的培訓(xùn)與教育獲得提升的。員工所具有的工作潛能，需要企業(yè)通過正確的方式進(jìn)行引導(dǎo)與激發(fā)才能為企業(yè)所用。隨著員工學(xué)問、技能、閱歷、態(tài)度等的轉(zhuǎn)變，員工的工作力量也會(huì)有所轉(zhuǎn)變，假如能夠朝著樂觀的方向進(jìn)展，將有效提高企業(yè)的人力資源管理效益。

3.組合性

人力資源具有肯定的組合性。詳細(xì)而言，當(dāng)兩名或多名員工在同一個(gè)部門或同一個(gè)小組共同工作的時(shí)候，他們能夠發(fā)揮的價(jià)值并不簡潔等于他們所發(fā)揮價(jià)值的總和。簡潔來說，員工與員工之間可能存在互補(bǔ)關(guān)系，當(dāng)他們發(fā)揮各自特長時(shí)，制造的價(jià)值要遠(yuǎn)高于員工個(gè)人價(jià)值總和。然而，假如員工存在性格或關(guān)系上的沖突，在工作中常常消失摩擦問題，便有可能導(dǎo)致最終制造的價(jià)值小于員工的個(gè)人價(jià)值。

（二）人力資本的特點(diǎn)

1.獨(dú)占性

人力資本具有的一個(gè)重要特點(diǎn)是獨(dú)占性。人力資本的使用價(jià)值是人的體力、智力、閱歷、技能等，這些使用價(jià)值受到人的主觀能動(dòng)性支配，其他人無法取代[1]。因此，員工個(gè)人對人力資本擁有打算性的支配權(quán)，任何人無法代替員工發(fā)揮價(jià)值。

2.可變性

員工的狀態(tài)會(huì)隨著心態(tài)、心情、性格等的變化而轉(zhuǎn)變，故人力資本的價(jià)值具有肯定的可變性。企業(yè)在人力資源投資過程中，需要辨別員工的態(tài)度、意愿與素養(yǎng)等影響因素，盡管企業(yè)付出的人力資本成本是相同的，但是因上述影響因素對員工表現(xiàn)的影響存在差異性，企業(yè)最終能收獲的人力資本回報(bào)是不同的。

3.專用性

人力資本專用性是指作為依附于人力資本載體的學(xué)問和技能的行業(yè)或企業(yè)專用性，是資產(chǎn)專用性的一種形式。正常來說，專用性越強(qiáng)，市場流淌性越差，員工再擇業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大，主要是由于這種專業(yè)學(xué)問和力量依靠于企業(yè)的產(chǎn)品特性、市場狀況、工藝流程及企業(yè)文化等，當(dāng)專用性人力資本離開企業(yè)后，這些學(xué)問產(chǎn)生的收益便會(huì)削減或消逝。于是，更多的人為避開再擇業(yè)會(huì)努力提高人力資本效率，通過為企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展貢獻(xiàn)自身力氣確保職業(yè)穩(wěn)定，并以此獵取與效率對等的薪酬回報(bào)。

二、人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化存在的問題

企業(yè)在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的過程中仍舊存在較多問題，對人力資本的轉(zhuǎn)化造成肯定阻礙。詳細(xì)而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）人力資源管理思想缺少先進(jìn)性

人力資本相較于人力資源，屬于比較新奇的概念。目前，一些思想較為先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開頭著手人力資本的轉(zhuǎn)化工作。然而，仍有部分較為傳統(tǒng)的企業(yè)在開展內(nèi)部員工的管理工作時(shí)，照舊沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，尚未向人力資源管理方向進(jìn)展，在人力資本的開發(fā)工作上也存在嚴(yán)峻不足。這種現(xiàn)象消失的緣由，一是企業(yè)管理層的思想較為傳統(tǒng)，致使人力資源管理較為傳統(tǒng)；二是受到自身閱歷、文化水公平的限制，在人力資本開發(fā)的過程中，部分人力資源工作者缺少有效的管理方法。

（二）資本轉(zhuǎn)化率較低

在進(jìn)行人力資本開發(fā)時(shí)，企業(yè)往往面臨著投資多、難度大等現(xiàn)實(shí)性問題。同時(shí)，我國在教育上尚未達(dá)到全民普及的程度，地區(qū)與地區(qū)之間的人力資源質(zhì)量存在不平衡問題，致使整體的人力資本轉(zhuǎn)化率不高，在肯定程度上造成了人力資本的鋪張。除此之外，現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營與進(jìn)展的過程中無法充分發(fā)揮員工的勞動(dòng)力量，使得企業(yè)資本轉(zhuǎn)化率較低。

三、經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的要點(diǎn)

（一）變革人力資源管理思想

在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)的管理層只有變革傳統(tǒng)的人力資源管理思想，解決管理思想上的問題，才能夠通過思想意識(shí)的轉(zhuǎn)化帶動(dòng)行為上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)的管理層雖然已經(jīng)熟悉到人力資本開發(fā)的重要性，但是仍有部分企業(yè)對人力資本的概念和詳細(xì)的轉(zhuǎn)化方式缺少熟悉，尚未形成一套相對完整與成熟的理論。對此，企業(yè)應(yīng)首先樹立“以人為本”的經(jīng)營理念，把人才資源開發(fā)和利用放在優(yōu)先位置，不斷加大投入力度優(yōu)化人才進(jìn)展環(huán)境。其次，企業(yè)要在人力資源管理基礎(chǔ)上建立人力資本管理（humancapitalmanagement，hcm）機(jī)制，量化人才的力量和學(xué)問水平，實(shí)現(xiàn)從人才數(shù)量的積累向人才力量的儲(chǔ)備轉(zhuǎn)變，以及從人的管理深化向人的力量管理轉(zhuǎn)變，并與企業(yè)其他維度的定量指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，以削減核心人才流失[2]。

（二）完善內(nèi)部人力資源管理機(jī)制

要想真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化，企業(yè)必需要從人力資源的聘請、培訓(xùn)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制等方面動(dòng)身，建立完善的人力資源管理機(jī)制。

1.優(yōu)化人力資源聘請環(huán)節(jié)

相同的人力資本投資，最終的回報(bào)會(huì)隨著員工的性格、狀態(tài)、力量等因素的變化而變化。為避開企業(yè)人力資本的投資鋪張，企業(yè)需要保證內(nèi)部員工具有較高的可投資價(jià)值。要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要在人才聘請過程中認(rèn)真辨別求職者。詳細(xì)而言，在聘請時(shí)，企業(yè)需要依據(jù)自身實(shí)際的人才需求與人力資本轉(zhuǎn)化要求編制具體的聘請方案，包括聘請目的、聘請任務(wù)、任職條件、應(yīng)聘者性格等，并嚴(yán)格根據(jù)聘請方案開展聘請工作。假如聘請者不符合企業(yè)的要求，且不具有開發(fā)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)慎重聘請，避開不合適的員工占據(jù)崗位從而影響企業(yè)制造效益。需要留意的是，在聘請過程中，企業(yè)需要秉持公正公正原則，客觀、公

平地評價(jià)應(yīng)聘者，以此為企業(yè)聘請到所需要的人才。除此之外，在聘請環(huán)節(jié)，部分企業(yè)可能會(huì)出于自身實(shí)際狀況設(shè)定較高的聘請標(biāo)準(zhǔn)，因過于追求高質(zhì)量、高水平的人才而忽視了人力資源成本。筆者經(jīng)過多年觀看，發(fā)覺過高的要求在造成企業(yè)人力資源投資成本增加的同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致人力流淌頻繁。因此，企業(yè)需要在聘請前與應(yīng)聘者做好溝通工作，具體介紹職位和進(jìn)展空間，并客觀地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)內(nèi)部狀況，以此讓員工多方位、全面地了解企業(yè)狀況，提高員工與崗位的適配度，從而為企業(yè)留住宅需人才。

2.完善內(nèi)部員工培訓(xùn)機(jī)制

人力資本的開發(fā)有賴于完善的內(nèi)部員工培訓(xùn)機(jī)制。為此，企業(yè)需要形成一套科學(xué)的人才培訓(xùn)機(jī)制和人力資源激勵(lì)機(jī)制，以促成人力資源向人力資本順當(dāng)轉(zhuǎn)化[3]。首先，在制訂培訓(xùn)方案時(shí)，企業(yè)需要從實(shí)際狀況動(dòng)身，保證培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)的實(shí)際需求相適應(yīng)，不行盲目跟風(fēng)，如要編制一套關(guān)心新員工適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部工作的系統(tǒng)培訓(xùn)資料，以加深員工對企業(yè)和工作的了解，并通過培訓(xùn)提高員工專業(yè)力量，從而最大限度發(fā)揮企業(yè)人力資源作用。其次，企業(yè)應(yīng)與員工加強(qiáng)溝通，充分了解員工的個(gè)人特點(diǎn)、職位規(guī)劃、個(gè)人需求等，多聽取員工的建議或意見，從而有針對性地制訂培訓(xùn)方案。再次，建立多層次的培訓(xùn)體系，并不定期更新培訓(xùn)內(nèi)容，如對員工每次職位變遷支配不同的教育培訓(xùn)，針對不同管理職位設(shè)置不同的管理技能培訓(xùn)課程，專業(yè)人員則有專業(yè)學(xué)問和技能提升相關(guān)培訓(xùn)等。最終，企業(yè)需要建立科學(xué)、合理的考核與評估機(jī)制，結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容，定期或不定期地開展考核，在考核的過程中完成對員工個(gè)人力量、性格、專業(yè)等方面的評估。

3.完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要想有效完成內(nèi)部人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，需要建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，以此調(diào)動(dòng)員工工作樂觀性，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱忱。培訓(xùn)時(shí)，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工專心感受企業(yè)文化，仔細(xì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容，有效提升培訓(xùn)效果；工作中，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工感受到工作的樂趣，收獲滿意，促使其將把握的學(xué)問、技能應(yīng)用到實(shí)際工作中，從而提升工作效率[4]。為此，企業(yè)可從以下幾方面入手：第一，注意物質(zhì)嘉獎(jiǎng)。企業(yè)要通過獎(jiǎng)金、假期、充分的晉升空間、用餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、醫(yī)療補(bǔ)助等嘉獎(jiǎng)制度內(nèi)容增加員工的薪酬收入，提升員工對工作和單位的認(rèn)可度。其次，將精神激勵(lì)與物質(zhì)嘉獎(jiǎng)相結(jié)合。企業(yè)除了要進(jìn)行物質(zhì)嘉獎(jiǎng)，還要考慮精神激勵(lì)，如晉升空間、職稱評比、領(lǐng)導(dǎo)賜予的合理授權(quán)等，以此進(jìn)一步激發(fā)員工熱忱，更好地調(diào)動(dòng)其工作樂觀性。第三，注意個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)。員工的需求因人而異、因時(shí)而異，為了更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，企業(yè)應(yīng)盡可能地了解員工所處的社會(huì)環(huán)境、成長閱歷和學(xué)問層次，分析員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢。只有找準(zhǔn)員工的主要激勵(lì)點(diǎn)，針對性地實(shí)行激勵(lì)措施，才能夠使激勵(lì)制度更加有效[5]。第四，重視企業(yè)文化激勵(lì)。作為合格的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)運(yùn)用企業(yè)文化激勵(lì)員工，為企業(yè)進(jìn)展?fàn)I造有共同核心價(jià)值觀和使命感的工作氛圍，促使員工奮勉向上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升、組織結(jié)構(gòu)的變革及企業(yè)文化的進(jìn)展。

（三）優(yōu)化員工配置

在崗前培訓(xùn)、考核與評估過程中，企業(yè)可以依據(jù)員工在培訓(xùn)過程中的狀態(tài)與表現(xiàn)出的力量，分析員工適配的工作崗位，從而為員工安排崗位。在詳細(xì)的安排過程中，企業(yè)需要考慮員工的個(gè)人承受力量，并且準(zhǔn)時(shí)關(guān)注員工的心理動(dòng)態(tài)。同時(shí)，在工作過程中，為更好地開發(fā)員工的工作力量，企業(yè)需要賜予員工肯定的工作自主權(quán)，在合理的范圍內(nèi)讓員工自主打算如何工作、如何提高工作效率、如何更好地完成工作。另外，在這個(gè)過程中，企業(yè)可以適當(dāng)賜予員工肯定的指導(dǎo)。例如，選派個(gè)人力量較強(qiáng)、專業(yè)閱歷較豐富、樂于助人的老員工與新進(jìn)員工組成師徒，指導(dǎo)新員工快速熟識(shí)業(yè)務(wù)流程和工作技能，通過樂觀發(fā)揮“傳、幫、

帶”的作用全面提升企業(yè)人力資源水平[6]。

四、結(jié)語

對企業(yè)來說，能夠制造經(jīng)濟(jì)效益的人才資源才是資本，如何實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本的有效轉(zhuǎn)化、為企業(yè)制造更多價(jià)值是管理者要仔細(xì)討論的重點(diǎn)。企業(yè)要想做好人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，就需要轉(zhuǎn)變管理者思維模式，完善人力資源管理機(jī)制，優(yōu)化員工配置等，以此全面提高企業(yè)人力資源管理水平，從而為企業(yè)健康持續(xù)進(jìn)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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[3]趙斯遠(yuǎn).探究如何把“人力資源”轉(zhuǎn)化為“人力資本”[j].中國產(chǎn)經(jīng),2022(3):95-96.

[4]王學(xué)勇,韓俊