論績效管理中“強(qiáng)制分布”的使用進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+的新時(shí)代，人力資源圈里面最熱的詞匯無疑還是“績效管理”，新興產(chǎn)業(yè)需要飛速發(fā)展，用驚人的個(gè)人或組織成績搶占機(jī)遇，而傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型、提高業(yè)績和人效的多重挑戰(zhàn)，高管們也開始把關(guān)注重點(diǎn)重新放在了績效管理。根據(jù)中美嘉倫在《2015-2016年中國企業(yè)績效管理七大趨勢分析》數(shù)據(jù)顯示，2015年超過80%的被調(diào)研企業(yè)仍然把績效管理作為重點(diǎn)工作；超過半數(shù)的被調(diào)研企業(yè)有計(jì)劃在2015年建立、修改和優(yōu)化內(nèi)部績效管理方案⑴。雖然近些年有諸如“績效管理毀掉索尼”、“儒家文化不適合績效管理”等文章或資訊進(jìn)入HR圈，但企業(yè)提升內(nèi)部工作效率的有效方法并不多，績效管理無疑成為企業(yè)高管“拿之即用，用之即見效”的理想工具之一。而如何使用績效管理打破“大鍋飯”現(xiàn)象、建立績效文化、真正選出優(yōu)秀員工收入最有效的方法還是常用的“強(qiáng)制分布”。提起強(qiáng)制分布，就不得不提GE的“活力曲線”，這家藍(lán)色的大象曾經(jīng)因?yàn)槭褂昧恕皬?qiáng)制分布”的績效考核而迅猛發(fā)展，取得了令人仰望的業(yè)績。也正是因?yàn)镚E的成功，“強(qiáng)制分布法”得到了越來越多企業(yè)的青睞。據(jù)國內(nèi)四大咨詢公司韜?；輴?013年發(fā)布的《2012-2013年全球人才管理與獎(jiǎng)酬》中的數(shù)據(jù)，全球26%的企業(yè)表示會(huì)使用“強(qiáng)制分布”，而在中國這一數(shù)字高達(dá)57%。在2014年眾達(dá)樸信咨詢公司發(fā)布的《2014年績效管理的七大趨勢》中明確指出2014年強(qiáng)制分布仍然是績效管理的通行做法，截至當(dāng)前2019年，強(qiáng)制分布仍然是各大企業(yè)中最常用的績效排名方式?？冃Ч芾肀旧砭褪且粋€(gè)充滿爭議的管理工具，而是否要實(shí)行強(qiáng)制分布更是爭議的重中之重，企業(yè)績效管理是否要實(shí)行強(qiáng)制分布，怎樣調(diào)整強(qiáng)制分布才能適合企業(yè)，做到大利大于弊？筆者先后在商超、生產(chǎn)型企業(yè)中長期從事績效管理工作，對績效管理過程中強(qiáng)制分布的應(yīng)用先后嘗試過多種方式，也積累了很多經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)與大家共同探討。雖然大家一直在爭議強(qiáng)制分布是否合理，但到目前2019年為止，強(qiáng)制分布的優(yōu)勢仍是光彩熠熠，不可取代。1、考核等級清晰、業(yè)務(wù)部門操作簡便唯有強(qiáng)制分布，可以將公司員工考核等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著，而且只需要確定各層級比例，部門簡單計(jì)算即可得出人員的排名。2、強(qiáng)制分布更具激勵(lì)和鞭策性強(qiáng)制分布通常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起，強(qiáng)制把員工分出績效“優(yōu)”“劣”，同時(shí)有強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，致使員工除了要保證完成自身目標(biāo)，還有主動(dòng)超越別人的壓力。3、強(qiáng)制區(qū)分，快速?zèng)Q斷強(qiáng)制按比例區(qū)分人員，可以很好地幫助部門對部門員工進(jìn)行分類，可以有效避免考核中過嚴(yán)、過松、老好人等現(xiàn)象。很多公司看到了強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)，開始瘋狂的使用“強(qiáng)制分布”來進(jìn)行績效管理，但是在實(shí)際操作過程中發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法并不是想象中的那么簡單，會(huì)遇到很多問題，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的經(jīng)營，特別是近幾年有諸如天外伺郎“績效管理毀掉索尼”，王石“績效膿包論”，小米雷軍“去KPI化”的一些理論，強(qiáng)制分布引起的弊端也變得非常明顯，綜合一下，績效管理過程中因“強(qiáng)制分布”引起的問題大致可以歸納成以下幾個(gè)方面：1、過于激勵(lì)個(gè)人而引起的團(tuán)隊(duì)合作性降低強(qiáng)制分布的方法硬性要求管理者要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里選出一個(gè)或幾個(gè)績效排名最后的，這就會(huì)形成一種負(fù)能量的導(dǎo)向：一定要比別人跑得快或者別人比我跑的慢也行。一旦產(chǎn)生了這種思想就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)間的員工不再相互協(xié)作，更有甚至?xí)嗷ゲ鹋_(tái)，人為的制造了很多不必要的矛盾？為了便于考核，我們通常將一些人數(shù)少的部門和周圍部門進(jìn)行“聯(lián)合考核”，按總排名計(jì)算等級，這就導(dǎo)致各個(gè)部門長使出渾身解數(shù)來提高本部門的員工考核分?jǐn)?shù)，造成部門間的爭斗，績效管理的關(guān)注點(diǎn)就從合理評價(jià)員工，幫助員工提升績效變?yōu)椴块T之間的考核政治，完全偏離了績效管理的導(dǎo)向。2、強(qiáng)制優(yōu)秀和強(qiáng)制末尾引起的員工考評公正性問題績效考核是評價(jià)員工自身在一個(gè)周期內(nèi)完成的業(yè)績水平與周期初業(yè)績水平的差異，以及員工績效計(jì)劃的完成情況，包含工作完成和能力提升兩部分。而強(qiáng)制分布實(shí)際上是員工與團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他員工（可能是不同崗位員工）工作產(chǎn)出量的比較，與員工績效計(jì)劃完成情況有關(guān)系，卻不是完全相關(guān)，和員工能力提升關(guān)聯(lián)很小。即：通過強(qiáng)制分布產(chǎn)生的考評結(jié)果，即使員工本周期能力有了大幅提升，也有可能因?yàn)楣ぷ鳟a(chǎn)出不如別人而被認(rèn)定為末尾，從而被定義為差。強(qiáng)制分布得出的差并不一定說明員工不勝任工作，只能說明在團(tuán)隊(duì)中的產(chǎn)出相對表現(xiàn)不如別人。另外，有的部門整體員工素質(zhì)與績效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評價(jià)“一般”的人員，也許拿到外部門可以評為“優(yōu)秀”，因此在公司層面上，是否評價(jià)“優(yōu)秀”的人員就是全公司最優(yōu)秀的一批人？評價(jià)“不合格”的人員是否就是真正不勝任工作的人員？這是個(gè)值得深刻探究的問題。3、因強(qiáng)制分布導(dǎo)致人員流失會(huì)直接帶來管理成本提升很多員工會(huì)因?yàn)楸粡?qiáng)制分布成為“劣”的存在，在心理上認(rèn)為不被公司重視，難以接受這種結(jié)果，而主動(dòng)或被動(dòng)的和公司解除合同。這種情況帶來的最直接的作用就是部門需要重新招聘員工，新員工到位后還需要一個(gè)時(shí)期來度過和企業(yè)的磨合期，方能產(chǎn)出績效，而這些都需要企業(yè)付出很大的成本。筆者在實(shí)際操作中還遇到過一種很極端的浪費(fèi)公司資源的情況：有的部門受比例限制，為了方式優(yōu)秀的人員被強(qiáng)制考核為“劣”，在日常工作中即便識(shí)別出了不勝任工作的員工也不主動(dòng)辭退，而是采取了一種“養(yǎng)著”的方式，一直耗到績效考核時(shí)，給這個(gè)人考核為末位，極大的造成了人力成本的浪費(fèi)。4、強(qiáng)制分布后得出的結(jié)果如何應(yīng)用是個(gè)棘手的大問題強(qiáng)制分布最能激勵(lì)員工的地方就在于把員工劃分為不同的等級來進(jìn)行對應(yīng)的獎(jiǎng)懲應(yīng)用，通過獎(jiǎng)懲的差異來激勵(lì)員工。但在實(shí)際工作中，這也是最難以解決，最容易出問題的地方。a、評選出的末尾人員，到底該如何處理？末位淘汰其實(shí)違法！目前來看，不管是在發(fā)明強(qiáng)制分布的GE還是常年使用的微軟、雅虎，或者國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，“強(qiáng)制分布”還是和“末位淘汰”緊密的聯(lián)系在一起的。但是在中國，不管是從法律上還是實(shí)際國情上，強(qiáng)制辭退員工是每個(gè)管理者都不愿去碰觸的事情。同時(shí)因?yàn)榭冃Э己藶槟┪捕o退員工是否合法一直飽受爭議，而且目前有據(jù)可查的勞動(dòng)糾紛案例都偏向于此舉違反勞動(dòng)法，在16年11月，最高法《第八次全國法院民事商事審判工作會(huì)議（民事部分）紀(jì)要》明確，用人單位在勞動(dòng)合同期限內(nèi)通過“末位淘汰”或“競爭上崗”等形式單方解除勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者可以用人單位違法解除勞動(dòng)合同為由，請求用人單位繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者支付賠償金⑵。b、過度關(guān)聯(lián)強(qiáng)制分布結(jié)果，導(dǎo)致考核和結(jié)果應(yīng)用本末倒置大多數(shù)企業(yè)把考核結(jié)果作為來年的加薪，晉升的依據(jù)，并規(guī)定只有處于活力曲線前20%（即考評為優(yōu)）的人員才能加薪晉升。這就導(dǎo)致管理者在考核下屬員工時(shí)，會(huì)提前考慮明年誰符合加薪、晉升的硬性條件（比如司齡，學(xué)歷等），就把“優(yōu)”給準(zhǔn)備明年加薪、晉升的人員，而那些真正業(yè)績優(yōu)秀但因?yàn)槟晗藁蛘咂渌虿环霞有?、晉升條件的人員就得“讓路”，不能考核為“優(yōu)”，最耐人尋味的在于這種做法會(huì)被員工認(rèn)可，管理者只需要對業(yè)績優(yōu)秀但需要“讓路”的員工做一個(gè)承諾：等你其他條件滿足的時(shí)候會(huì)優(yōu)先考慮給你“優(yōu)”！嚴(yán)格來講，強(qiáng)制分布不是一種考核方法，而是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法，如果公司有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)尺度，且各個(gè)部門的管理者都能夠公正公平合理的評價(jià)下屬的績效，考核結(jié)果都能夠直觀、正確的反映被考核人的真實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實(shí)是完全沒有必要采用的。然而在實(shí)際的工作中，上述的各種前提條件往往難以具備，執(zhí)行績效管理時(shí)往往會(huì)遇到各種各樣的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，此時(shí)就需要采用強(qiáng)制分布來調(diào)整考核結(jié)果。在應(yīng)用時(shí)，如何才能發(fā)揮“強(qiáng)制分布”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少負(fù)面影響？根據(jù)筆者多次的試錯(cuò)，建議使用“強(qiáng)制分布”一定要注意以下幾點(diǎn)：1、確保企業(yè)已配備足夠的基礎(chǔ)來承受“強(qiáng)制分布”帶來的沖擊a、文化保障：“強(qiáng)制分布法”較之其他考評辦法，更需要文化的吻合，其強(qiáng)烈的刺激，會(huì)給員工心理帶來的強(qiáng)烈的沖擊。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于杰克.韋爾奇做了大量的前期工作，在《杰克韋爾奇自傳》中，他這樣寫道：我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線⑶。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆，只有企業(yè)一把手真正的拿績效管理當(dāng)做首要重任了，公司里才可能真正建立績效文化。b、制度保障：企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)性的能力提升和發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工長期的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限。2、何時(shí)使用？何時(shí)放棄？使用“強(qiáng)制分布”的時(shí)機(jī)要把控好曾經(jīng)強(qiáng)烈推行依靠員工排序的微軟也在13年11月宣布放棄員工排序，各種使用強(qiáng)制分布失敗的案例也是隨處可見。很明顯，強(qiáng)制分布是一把雙刃劍，績效管理中引入強(qiáng)制分布貌似很簡單，但是引入的時(shí)機(jī)不一樣，后果就不一樣。用好了，企業(yè)可以創(chuàng)造輝煌，用不好，只能把企業(yè)推向“下坡路”。因此究竟在何時(shí)可以引進(jìn)績效管理，企業(yè)需要仔細(xì)斟酌：a.績效管理實(shí)施初期，各級主管對績效體系的運(yùn)用還不夠熟練時(shí)，可以引進(jìn)：這種現(xiàn)象通常存在于剛剛引進(jìn)績效管理的企業(yè)，大家還沒有形成正確的績效管理習(xí)慣，計(jì)劃和考核指標(biāo)設(shè)定都存在偏差，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能有效體現(xiàn)員工業(yè)績。b.管理者不夠強(qiáng)勢，無法對下屬進(jìn)行有效掌控及指導(dǎo)：績效考核要求管理者對下屬作出正確客觀的評價(jià)，但是當(dāng)考核人不夠強(qiáng)勢或缺乏掌控時(shí)，對下屬的考核就會(huì)出現(xiàn)放水、評價(jià)失真、過于保護(hù)的狀況。這時(shí)在管理者能力提升到位之前，引入強(qiáng)制分布十分有必要c.考核主體分散，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時(shí)：不同考核人的個(gè)性不同，有的嚴(yán)謹(jǐn)，有的寬松，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏公司層面上的統(tǒng)一，這就很容易導(dǎo)致各個(gè)部門之間的績效考核各個(gè)等級標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。在這幾種情況下，如果不進(jìn)行考核等級的強(qiáng)制分布，就容易出現(xiàn)績效結(jié)果不夠準(zhǔn)確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，績效管理徹底流于形式。3、“強(qiáng)制分布”的方法要吃透：在使用“強(qiáng)制分布法”之前，企業(yè)管理者一定要吃透其可能帶來的正面及負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。無論對哪種管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對上文提到的幾個(gè)常見問題，可參考如下建議：a、解決公平性的問題人數(shù)較少的部門采用“聯(lián)合考核”。但是在考核之前由各個(gè)部門的直管領(lǐng)導(dǎo)先在自己部門中選出一個(gè)“優(yōu)秀”及“末位”，最終的“優(yōu)秀”及“末位”直接從各個(gè)部門的人選中評比。還有一種疊加的方法可以參考，若部門人數(shù)當(dāng)期考核按比例不足一個(gè)“優(yōu)秀”，可以兩個(gè)周期評出一個(gè)“優(yōu)秀”，“末位”亦然。b、讓絕對“強(qiáng)制分布”變得“柔軟”既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。推薦如下兩種辦法：一種是整體領(lǐng)先法：根據(jù)部門的考核等級，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，允許優(yōu)秀部門對各級別的人員有幾個(gè)百分點(diǎn)的調(diào)整，部門根據(jù)自己情況來調(diào)整。另一種方法是模糊部分等級限制：比如將考核等級分為5級，企業(yè)嚴(yán)卡“優(yōu)”比例，鑒于末位人員難以評價(jià)，可以將末位與次末位的比例進(jìn)行合并，部門可以自由選擇給員工評末位或次末位。如此，不僅可以避免“絕對強(qiáng)制”所產(chǎn)生的末位負(fù)面效果，但可以達(dá)到提醒員工改進(jìn)績效的目的，能達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。在實(shí)踐中，對于中等企業(yè)和人員招聘培養(yǎng)難度大的公司而言，第二種的方法效度更好些；而對于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。4、淡化考核結(jié)果的應(yīng)用就目前形勢看來，華為、龍湖等人力資源做的比較好的企業(yè)績效只考核業(yè)績，能力使用任職資格進(jìn)行考評，而對績效結(jié)果只應(yīng)用于當(dāng)期的績效工資或股票激勵(lì)，晉升、培訓(xùn)主要以任職資格為依據(jù)，這樣做也能促使績效結(jié)果更加的客觀、合理。5、明確強(qiáng)制分布的目的強(qiáng)制分布的目的是什么？末位人員應(yīng)該怎樣處理？是否一定要淘汰？如上文所探討，強(qiáng)制分布是團(tuán)隊(duì)之間的比較，強(qiáng)制分布出來的末位并不一定意味著員工不勝任工作。因此企業(yè)一定要把“強(qiáng)制分布法”與“末位淘汰”區(qū)分開來，要培養(yǎng)一種文化，員工考核為“不合格了”，第一反應(yīng)不應(yīng)該是“我要被辭退”而是應(yīng)該意識(shí)到我這個(gè)周期的工作相對于團(tuán)隊(duì)的其他人還有差距，下個(gè)周期需要更加努力去趕超他人。一定要將員工的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移積極提升未來績效上。展望：隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，各種績效管理的方法也層出不窮，如EVA、績效棱鏡等等，近幾年曝光的谷歌OKR考核成為大家關(guān)注的重點(diǎn)，和常規(guī)的考核相比，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，倡導(dǎo)提出有野心的目標(biāo)⑷，變以往的設(shè)定個(gè)指標(biāo)讓員工跳跳夠得著，變成定個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃牽著員工快步跑。而隨著越來越多的90后員工加入職場，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工關(guān)懷，人力資源政策也隨之調(diào)整。從績效管理的角度來講，態(tài)度考核是員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績的中介，一個(gè)人才即使在有能力，如果他沒有良好的職業(yè)態(tài)度和敬業(yè)度，也無法產(chǎn)出好的業(yè)績。引入