一、什么是矩陣式人力資源管理矩陣有兩個維度：縱向和橫向。橫向是人力資源部服務的企業(yè)內(nèi)部客戶，如營銷部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、其他職能部門等?？v向是人力資源部工作的職能，如人事、招聘、培訓、薪資、績效等。在5*N構(gòu)成的表格里，不同年份的不相同季度，把當前的重點工作進行表記，運用內(nèi)部咨詢項目的方式展動工作，叫做矩陣式人力資源管理。人力資源部的工作分為平時和重點，人力資源是業(yè)務的配套，隨著業(yè)務發(fā)展的階段變化，工作重點會有相應的偏向性。矩陣營銷部門研發(fā)部弟子產(chǎn)部門其他部門人事招聘培訓薪資績效其他二、矩陣式人力資源管理的意義傳統(tǒng)的人力資源管理是單維的，建立任職能劃分基礎(chǔ)上。如人事、招聘、培訓、薪資、績效等。依照教科書而來。一方面沒有劃分平時工作和重點項目，更重要的是，沒相關(guān)注企業(yè)內(nèi)部各大部門的差異，和不相同時間段各大部門由于業(yè)務的變化而對人力資源部工作的需求的變化。缺少對業(yè)務變化的觀察和需求捕捉的敏感性。以致在資源配置上，不能夠集中性的確定目標和實現(xiàn)目標，也忽視依照不相同部門不相同人群的特點采用差異化的措施。教科書的設計，在于建立系統(tǒng)而全面的柜子和抽屜。但企業(yè)的重點在于推行，推行講究有所為，有所不為。矩陣式的思想，能夠促使人力資源部的工作去追隨業(yè)務的節(jié)拍。而不是脫節(jié)。而每個年份每個季度，矩陣里的不同格子終歸要做什么重點項目，就促使人力資源部經(jīng)理經(jīng)常去思慮企業(yè)整體的發(fā)展，各大部門當前的需求，從而使戰(zhàn)略這個看法性的東西，能建立在扎實的基礎(chǔ)上。從農(nóng)事規(guī)律的角度，春耕、夏種、秋收、冬藏，種瓜得瓜，種豆得豆。技術(shù)矩陣，讓培訓管理有的放矢近來，企業(yè)人力總監(jiān)羅總意識到了我們HR系統(tǒng)的專業(yè)基礎(chǔ)較為單薄，于是要求培訓部擬定與組織推行HR隊伍的提升計劃。培訓部接到任務一想：既然是底子薄，那就補充HR專業(yè)課程所需結(jié)構(gòu)化的知識唄！于是左找右算，總算請來了南昌大學經(jīng)濟與管理學院的副院長何筠教授來給我們在周日上課，課程很全面，從人力資源規(guī)劃、工作解析、招聘與選拔，再到績效薪酬，千姿百態(tài)。羅總對HR隊伍的成長也很關(guān)注，每次周日上完課后他都會去問問自己的秘書（秘書同時也兼著企業(yè)HR職位）這課老師講得怎么樣，對他自己有無幫助，秘書總是很快樂地告訴他講得很好，很適用。可是過了一陣子后，羅總又聽到有人跟他反響這個老師講的一點都不好，所有是理論層面的東西，平時之談，對企業(yè)實質(zhì)的人力資源管理操作一點幫助都沒有。好了，領(lǐng)導一聽這話就犯難了，沒方法，于是召集大家開個談論會，聽聽大家的建議，談論的主題是——老師的課講的好不好，好，請舉例說明，不好也請呈出事實。經(jīng)過對大家的建議收集來決定可否連續(xù)這個培訓計劃。在參加這個課程利害商議會從前，我素來在協(xié)助企業(yè)推行HR隊伍的任職資格標準工作。其中，在先期的職位解析工作睜開過程中發(fā)現(xiàn)，收集上來的企業(yè)的職位說明書有很大的問題：工作描述部分對于職責項的擺列不側(cè)重職責所表現(xiàn)的活動關(guān)系解析，舉個很顯然的例子吧——招聘序列的崗位（包括招聘專員、招聘主管甚至是招聘經(jīng)理）總是將“擬定人力資源規(guī)劃”和“人力資源需求解析”寫成并列的職責項，培訓管理的崗位也是將“培訓規(guī)劃的擬定”和“培訓需求解析”擺列成不相同的職責。很顯然，這種工作活動的解析與分類是錯誤的，在實現(xiàn)“制訂人力資源（培訓）規(guī)劃”這項職責時對應的工作任務要素就應該是“人力資源（培訓）需求解析”，它們之間是包括與被包括的關(guān)系，而其實不是并列也許是流程遞進的關(guān)系，必定是不能夠?qū)⑺鼈儗懗上嗤瑢蛹壍穆氊燀?。那次談論會異常激烈，最后大家得出的結(jié)論可否是課程自己的問題，而是我們平時在睜開培訓工作中沒做好培訓需求解析的問題，今后在培訓的時候需要解析不相同崗位成員對課程的不相同需求。于是相關(guān)hr隊伍提升的培訓談論這樣就告一段落啦。會后，我對企業(yè)培訓管理流程中涉及到的主要活動進行解析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓做得好不好，不不過是培訓需求解析有沒有做到位，還有企業(yè)的培訓規(guī)劃擬定包括個人發(fā)展計劃有沒有做到位。平時，企業(yè)在做培訓需求解析時，都會從組織、崗位、個人三個層面來進行需求解析，若是仔細解析這三個層面的需求解析活動，就會發(fā)現(xiàn)有以下的內(nèi)在聯(lián)系：培訓需求解析對應的活動關(guān)系表對應的活動解析對應的活動產(chǎn)出培訓需求解析層面對實現(xiàn)組織（部門績效）所需依照組織活動的解析與分解要的重點活動進行擺列與分組織層面確定培訓的方向、政策與重點析，將組織活動項分解到不相同的崗位崗位層面?zhèn)€人層面

對崗位所需的工作活動與活依照崗位所需要的行為表現(xiàn)，動實現(xiàn)所需要的行為表現(xiàn)進結(jié)合培訓的方向、政策與重行解析，由崗位所需的行為推點，得出整體培訓需求解析報導出實現(xiàn)行為所需要態(tài)度、知告識、技術(shù)依照不相同崗位成員在崗位要評估不相同的崗位成員在崗位求具備的態(tài)度、知識、技術(shù)三所需要的態(tài)度、知識、技術(shù)的個層面所需要的改進要項制掌握程度，有針對性地提出需訂個人發(fā)展計劃，并匯總得出要改進要項企業(yè)的詳盡的該推行的培訓計劃（規(guī)劃），包括培訓總預算從上表中能夠清楚地知道：1、培訓需求解析應該有三個層面，這三個層面都有不相同活動解析重視點，而且三個層面的活動解析應該是逐項遞進的。組織層面重視于組織活動的擺列與到崗位的分解；崗位層面重視于崗位工作活動所需要的行為解析以及由行為推導出ksa層面的要素；個人層面重視于評估不相同崗位成員在崗位所需的ksa要素(K,knowledge,知識；S,skill，技術(shù)；A，attention，態(tài)度）的程度水平（平時這種程度水平對不相同的崗位有不相同的要求，由低到高歸納起來可分為三種：在他人的指導下才能完成、能獨立完成、能指導他人完成）在《薪酬管理》第二版（劉昕著）一書中，把這種程度水平稱為技術(shù)深度。舉例：企業(yè)的招聘主管在“人力資源需求解析”上要求其不但能夠掌握和運用人力資源需求解析所需的幾種方法與工具，還必定要能夠編制相關(guān)的教材也許流程來指導培訓他人。但評估發(fā)現(xiàn)該崗位員工不能夠夠指導也許培訓他人如何進行人力資源需求解析，那么就得出該崗位成員所需要的改進項了，這種改進項提煉成培訓計劃就是手下教育也許流程建設與優(yōu)化等知識技術(shù)提升計劃了。2、三個層面的活動解析都應該有不相同的產(chǎn)出，上一項產(chǎn)出是下一項產(chǎn)出的前提和基礎(chǔ)，這種產(chǎn)出可能在企業(yè)內(nèi)部會被分配成不相同層級的崗位任務，比方說組織層面確定培訓方向、重點等工作是培訓經(jīng)理的工作內(nèi)容；崗位層面整體的培訓需求解析報是培訓主管的工作；個人發(fā)展計劃則是培訓專員的工作。3、企業(yè)培訓管理工作要想做的有效，就必定結(jié)合組織、崗位、個人三個層面進行有效需求解析，這項工作仿佛組織的績效管理相同，必定將組織目標分解到部門崗位以致個人才能保證人力資源管理各項業(yè)務睜開有效支撐組織戰(zhàn)略運營的實現(xiàn)。4、培訓需求解析告訴我們，所謂的培訓計劃必定本源于組織、崗位以致個人的活動與行為。很多時候企業(yè)內(nèi)部的培訓管理者總是想自然的將市道流行的課程不假考慮地移接到企業(yè)內(nèi)部，這樣有些浪費資源，而且收效不是很好，其實培訓管理者只需要經(jīng)過進行簡單的活動解析，找出培訓的重點爾后反響給培訓授課老師，讓其有針對性進行解析和講解，收效會更好。這種方法在此刻培訓界叫做咨詢式培訓。那么，有什么工具能夠支撐企業(yè)在睜開培訓管理工作時，將培訓需求解析工作從組織層面落地到員工個人從而擬定出有效的培訓規(guī)劃呢？這里給大家介紹一種叫做技術(shù)矩陣的工具，以人力資源培訓部使用技術(shù)矩陣來確定培訓計劃和目標為例，進行實質(zhì)操作示范。1、對培訓部門職能和崗位職責等實現(xiàn)所需要的工作活動進行分層分類擺列（平時能夠按職責、任務、行為表現(xiàn)進行層級歸納），見下面：培訓部活動解析職責任務行為表現(xiàn)依照企業(yè)經(jīng)營方向與年度戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃及公培訓需求解析司現(xiàn)狀擬定企業(yè)培訓政策、方向與重點培訓規(guī)劃解析培訓需求信息，并出具培訓需求報告培訓活動的組織與推行2、依照行為實現(xiàn)推導出崗位所需要的態(tài)度、知識、技術(shù)等培訓項目，并將這些技術(shù)項目擺列至表格縱排。知道做什么、怎么做，希望不愿意做、能不做還需要KSA層面的要素來支撐。3、依照崗位職責實現(xiàn)所需的行為要求確認部門崗位成員在每個培訓要項中要達到的程度水平，并用數(shù)字表示他的目標技術(shù)程度（3表示指導他人、2表示獨立完成、1表示需要他人指導，0表示不需要該項技術(shù)）。注意不相同的崗位對技術(shù)有不相同的需求，有些技術(shù)對于崗位來說是不需要的，所以0表示沒有；4、由其直接上司簡單評估各崗位成員在每個技術(shù)項中的實質(zhì)水平，并用不相同的顏色表示，綠色（黑色）表示已經(jīng)達到、黃色（灰色）技術(shù)還需要提升、紅色（白色）表示技術(shù)從未被訓練。5、依照對部門崗位成員技術(shù)的評估，可得出該部門每項技術(shù)提升的需求（就是黃色和紅色的框數(shù)量），也能夠計算出該部門崗位成員每項技術(shù)現(xiàn)狀（用百分比表示：已達標技術(shù)數(shù)量/人員總數(shù)）6、最后可依照每項技術(shù)現(xiàn)狀的加權(quán)平均計算出該部門當前技術(shù)總現(xiàn)狀，從而結(jié)合組織工作睜開的實質(zhì)需求設定合理的技術(shù)達標率。7、依照上述技術(shù)矩陣表擬定個人發(fā)展計劃。技術(shù)矩陣表以以下圖所示：知識與技術(shù)項目部門成員需求技術(shù)現(xiàn)狀技術(shù)達標率張三李四王二企業(yè)培訓管理的31/3*100%100%333各項規(guī)章制度培訓需求檢查的32/3*100%100%321方法與步驟OJT培訓知識20/3*100%2/3*100%203培訓收效評估的10/3*100%1/3*100%300方法合計（n1+n2+）/n（N1+N2+）/NM1M2M3注意：M1，2，3=黑色框數(shù)量/有數(shù)字的框的數(shù)量，用來表示個技術(shù)當前的達標水平。由上圖可知，技術(shù)矩陣局有以下好處：能夠清楚地、量化地描述不相同崗位成員對知識技術(shù)的詳盡需求，從而很快顯示出個人的發(fā)展計劃；技術(shù)矩陣平時能夠形象地描述組織對各