公司的績效管理體系的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效另一個是人力資源部提件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支三年都在進行國家重點工程"西煤東運"煤炭計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這公司規(guī)定全體在編人員都進行考核(頻率年度和季度兩附表一和附表二。議。考核形式采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別考考核要項專業(yè)能力與學(xué)識水平事業(yè)心與責(zé)任感滿分權(quán)重序號1234工作業(yè)績18工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力12創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團隊協(xié)作能力5附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：(摘選部分)益，全覺執(zhí)行針政策及其公司規(guī)章制度中基層己，寬益，執(zhí)行黨的方針政策以及制度專業(yè)能力與學(xué)識水平全局觀念較強，能自公司利益有自知之明，能正確思想一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度理論于實踐中有全局觀念，有時能維公司集體利益不主動深入群眾和基層對人觀點有片面性質(zhì)經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服從針政策經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實缺乏全局觀念，不能維公司整體利益經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入層對他人漠不關(guān)心能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針不能執(zhí)行天宏集團以及制度視理論與實踐念差不愿意深入群眾和基層識、經(jīng)豐富并善于結(jié)的專業(yè)并能夠充突出結(jié)有較強的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運用，有比的知識面作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好驗少，運用不熟練，一般不善于適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般工作質(zhì)量一般，能夠完一般專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀力，言語定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語比較清楚，能表達(dá)自己的思想有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順一般能與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作思想保守，工作因循守舊有時詞不達(dá)復(fù)羅索員合多潔，勇，常有和改革工作實顯?大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破互公開打分而造成的人為矛人到辦知道這幾個人平常工作非常認(rèn)真，堅持原則，也想法。，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核上檢查和抽查設(shè)備維護的情況，同時我們還主動對在一線的違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要創(chuàng)新能力指標(biāo)，對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在的人滿意還是堅持公司原則而得罪他最后一個就是項目中"專業(yè)知識技部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，適天宏鐵路有限責(zé)任公司(以下簡稱天宏公司)是1998年在國家鐵路運輸整體提出有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入去傳統(tǒng)的一種用工形式--國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一內(nèi)生動力，實現(xiàn)了"當(dāng)年鋪通當(dāng)年運輸"的行業(yè)先例，同時節(jié)省大量人大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。理體系的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效另一個是人力資源部提評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，較明顯的四個特點：(頻率年度和季度兩種)。由與其相關(guān)的所有人員考核(包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等)，成績最后序序號考核要項滿分權(quán)重123專業(yè)能力與學(xué)識水平4事業(yè)心與責(zé)任感567協(xié)調(diào)能力895團隊協(xié)作能力5具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：(摘選部分)質(zhì)經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服從針政策經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度理論于實踐中能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針不能執(zhí)行天宏集團以及度視理論與實踐益，執(zhí)行黨的方針政策以及度專業(yè)能力與學(xué)識水平覺執(zhí)行針政策及其公司規(guī)章制度中識、經(jīng)豐富并善于用，善于總結(jié)的專業(yè)并能夠充質(zhì)量突出速，，勇，常有和改革工作實經(jīng)驗并能夠運用，比總結(jié)有較強的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運用，有比的知識面，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好潔對人觀點有片面性缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入群眾和基層對他人漠不關(guān)心專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作工作有時需要催促，工工作效率較低有一定的創(chuàng)新意識，很思想比較保守，工作趨少有新的思想和見解向安于現(xiàn)狀與書面表達(dá)能力定的條理性有一定的口頭表達(dá)能表達(dá)自己的思想有一定的書面表達(dá)能楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能一般能與其他班子成員一般能與其他班子成員無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或業(yè)績工作中辦事拖拉，經(jīng)常率低思想保守，工作因循守舊有時詞不達(dá)員合團結(jié)協(xié)作，能容納不團結(jié)協(xié)作，能容納不團結(jié)協(xié)作，不能容忍別同觀點的人人的過錯?雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛人到辦也非常想知道他們目前的感受和想法。，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核上檢查和抽查設(shè)備維護的情況，同時我們還主動對在一線的違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大分?jǐn)?shù)等級多少，還算有第九個指標(biāo)，口頭表達(dá)能力，我是做輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要創(chuàng)新能力指標(biāo)，對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么比如說物資門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不了，因此，現(xiàn)在滿意還是堅持公司原則而得罪他最后一個就是項目中"專業(yè)知識技員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估部門進行評估，這樣科學(xué)么？何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否適)是1998年在國家鐵路運輸整體提出有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入通當(dāng)年運輸"的行業(yè)先例，同時節(jié)省大量人理體系的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效另一個是人力資源部提公司規(guī)定全體在編人員都進行考核(頻率年度和季度兩附表一和附表二。考考核要項專業(yè)能力與學(xué)識水平事業(yè)心與責(zé)任感滿分權(quán)重序號1234工作業(yè)績18工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力12創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團隊協(xié)作能力5附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：(摘選部分)益，全覺執(zhí)行針政策及其公司規(guī)章制度中基層己，寬益，執(zhí)行黨的方針政策以及制度專業(yè)能力與學(xué)識水平全局觀念較強，能自公司利益有自知之明，能正確思想一般能夠服從黨和國家利益，勉強執(zhí)行黨的方一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度理論于實踐中有全局觀念，有時能維公司集體利益不主動深入群眾和基層對人觀點有片面性質(zhì)經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服從針政策經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實缺乏全局觀念，不能維公司整體利益經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入層對他人漠不關(guān)心能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針不能執(zhí)行天宏集團以及制度視理論與實踐念差不愿意深入群眾和基層識、經(jīng)豐富并善于結(jié)的專業(yè)并能夠充突出結(jié)有較強的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運用，有比的知識面作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好驗少，運用不熟練，一般不善于適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般工作質(zhì)量一般，能夠完一般專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀力，言語定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語比較清楚，能表達(dá)自己的思想有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順一般能與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作思想保守，工作因循守舊有時詞不達(dá)復(fù)羅索員合多潔，勇，常有和改革工作實顯?大多數(shù)干部職工的認(rèn)可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破互公開打分而造成的人為矛人到辦知道這幾個人平常工作非常認(rèn)真，堅持原則，也想法。，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核上檢查和抽查設(shè)備維護的情況，同時我們還主動對在一線的違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要創(chuàng)新能力指標(biāo)，對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在的人滿意還是堅持公司原則而得罪他最后一個就是項目中"專業(yè)知識技部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，適天宏鐵路有限責(zé)任公司(以下簡稱天宏公司)是1998年在國家鐵路運輸整體提出有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入去傳統(tǒng)的一種用工形式--國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一內(nèi)生動力，實現(xiàn)了"當(dāng)年鋪通當(dāng)年運輸"的行業(yè)先例，同時節(jié)省大量人大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。-----------------------------網(wǎng)友案例分析-------------------------------身就有問題；在考評指標(biāo)的設(shè)置上、評分權(quán)重上、考評人上、考評的結(jié)果分析上都存在著不符合實際要求的因素。因此從根本上，指導(dǎo)思想上就不正確，往后的結(jié)論就未必全都正確。2、在考評上，所謂的全員參與，我覺得該打個參與。有時有些工作是很得罪人的，正也許這些人在這些時候為了個人利益而日常管理職能、薪酬體系相掛鉤的。從來就是一項長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。暫時的不公平和欠科的績效評估體系的最大問題在于指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有考的交流能力指標(biāo)的權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降；其次，我們是題導(dǎo)致了案例中出現(xiàn)的問題——業(yè)績出色反而居于末尾；這觀點發(fā)布時間:觀點作者:langzhijian發(fā)布時間:財務(wù)人員的按原則辦事得罪了評估者，導(dǎo)結(jié)底都是由于每個崗位的績效定義不夠清晰，工作中得出來。加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為從以下幾點出發(fā)：(1)細(xì)化績效定義，盡量量化標(biāo)準(zhǔn)；(2)根據(jù)崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標(biāo)；(2)建立日?？冃в涗洐n案，為可量化指標(biāo)的評定提供依據(jù)；度績效考核方法，并非所有指標(biāo)都要采取360考(4)利用這個機會在全企業(yè)展開不同程度的公開討論，尤其是應(yīng)該澄清到底建立注重績效、尊重能力的企業(yè)(5)執(zhí)行本次考評的大部分結(jié)果，維持考評的嚴(yán)肅性。個別錯案應(yīng)個別考(6)開展崗位測評，將不同崗位劃分到不同級別，這樣有利于績效評估與薪標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的工資，這樣既可以減少崗進同級別內(nèi)一定的競爭。觀點觀點觀點對天宏公司的績效管理體系的分析整。每個被考核人充分熟知。上)兩方面著手。2．調(diào)整人力資源部的工作息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計，填表，計算等工作中解脫明白考評的過程，以便考評順利進行。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種分量該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織與的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考工作能力，個人主觀能動性。所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范應(yīng)基本相等。b)根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認(rèn)識，制定各部門目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定資源部對每一個級別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評人員、被考評人員案例中提到，是否對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理。針了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤的處理工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制定新的考評方案。公司領(lǐng)導(dǎo)觀點審視天宏公司的績效管理體系的，公司面對的績效管理體系問題便是前進道路上的曲折?？冃Ч芾砟繕?biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。2、資源部的工作重點不當(dāng)：人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核a)民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見，偏見，不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑，另一方面，大范計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也b)考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。4、考評內(nèi)容不合理：a)考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不他的全部生活。與績效沒有實際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)b)考評內(nèi)容過于統(tǒng)一：對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、正面作用，反而起了負(fù)面作用。c)評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確：對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立觀點觀點發(fā)布時間:考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天內(nèi)容的改革。解決辦法在后面司的績效管理體系”這個案例后，對天宏公司的績效管理體系。：對安全生產(chǎn)管理員的考核指標(biāo)應(yīng)該有：1)安全生產(chǎn)的達(dá)標(biāo)程度2)安全事故出現(xiàn)的數(shù)量3)安全設(shè)施的使用和維護情況。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說服力。3、績效考核采用民主評議的方式不太合適，因為通過考核成績的平均分作為關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低。我建議采用員工自評與他評(由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價)相結(jié)合的方式進行績效評估，這樣結(jié)果會比較客觀真實。臺就可以了，在NOTES中建立專門的績效考評的數(shù)據(jù)庫采用電子流的形式把考核一層層傳給被考評人、考評人和人力資源部。這樣省時又省事。人力資源部最后在規(guī)定時間關(guān)閉數(shù)據(jù)庫提取其中的考評數(shù)據(jù)進行分析，出一份分析報告即可了。我認(rèn)為這是一個很不錯的方法。我國一個大型民營企業(yè)就采用此法。我看天宏公司的績效管理效管理有以下幾點值得商榷：容統(tǒng)一是不妥當(dāng)?shù)?。對不同的崗位，工作的重點是不一樣的，對似盾可能因為現(xiàn)有績效管理體系的存在而激化——，然后你在報復(fù)，如此循環(huán)，幾個回合下來，以后這兩評價指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)確實能夠反映他好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。并觀點觀點：位適用了同一套考評表格，在項目、內(nèi)容或比重上沒有任何調(diào)整和差異，員工提供有效工作行為指導(dǎo)，與公考評相結(jié)合；案例中所說的能者低分的現(xiàn)象。建議對接上級所占比重應(yīng)相對較高，以避免出分有些類似于末位淘汰制的手段，但是該項方用于類似營銷等職位的人員，因此對于”，應(yīng)視不同情況作不同處理；管理中的一個環(huán)節(jié)，若一次考評就使得所有人這是不可取的，應(yīng)簡化程序，或考慮分期進行(如按項目或入職時間不定期進行)。天宏公司公司的績效考評制度存在問題干活多，工作負(fù)責(zé)人的人的績效考評分?jǐn)?shù)低，而干活少、工作不太負(fù)責(zé)人的人司應(yīng)該對績效考核制度進行反思。2.人力資源部應(yīng)該花費一定的時間深入基層，與更多的崗位的人進行溝通和面接口部門都有哪些。然后進行詳盡的崗位描述。針對每個崗位的不同職責(zé)設(shè)計位的特點重新設(shè)計績效考評表?？冃Э荚u講求的是公正和公平，如果失去公正，那不如不搞。績效考評絕對不能搞一刀切。3.對于干部的考核搞民主評議制不是不好，關(guān)鍵是讓誰參加，不讓誰參加，這是個必須慎重考慮的問題。對于評價，要有事實作為支持。不能單憑分?jǐn)?shù)說缺乏針對性?？荚u指標(biāo)必須針對不同工種和不同崗位進行有針對性的開發(fā)和調(diào)觀點觀點系的推行過程中出現(xiàn)的問題是具有必然性的，但是先進和必要性也是優(yōu)秀企業(yè)家的共識。就天宏公施步驟先進的管理的實施，會遇到很大的阻力是必然。所以一定要把握原案，提供人力物力財力全方位的支持，尤其是最高管理發(fā)布時間:。成立推行階段實施小組，及時反饋協(xié)調(diào)出現(xiàn)的問題，及時修改體系也就是體系的磨合期，需要有相當(dāng)一段時間的試行期，在不應(yīng)對出現(xiàn)的排名所影響的人有所舉動，因為結(jié)果不一定真正的天宏公司目前的標(biāo)準(zhǔn)確實存在不公平現(xiàn)象。比如同一個標(biāo)準(zhǔn)泛泛位的特殊性和對于同一標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重不同。所根據(jù)崗位的不同制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。收集上來的評價數(shù)據(jù)必須用科學(xué)的統(tǒng)計分析方法進行分析，減小存在須持之以恒，堅持原則，把握方觀點ngxi發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:2003/10/7觀點發(fā)布時間:2003/10/2觀點發(fā)布時間:2003/9/28我的膚淺認(rèn)識績效考核應(yīng)注重可操作性!天宏公司的績效管理體系在國內(nèi)企業(yè)中還可經(jīng)常見到,這種體系嚴(yán)格意義上件并不能稱作績效管理體系.并未針對工作崗位進行科學(xué)合理的評估.另外,績效評估應(yīng)注意可操作性,案例中大量的不必要的統(tǒng)計工作,是不科學(xué)的考核辦法的.繁瑣的考核體系,大量的考評表格,最后的結(jié)果只有:考核結(jié)果失真;員工對考評體系產(chǎn)生抵觸情緒.結(jié)合個人體會,企業(yè)的績效考核應(yīng)包括兩大部分:一、平時以業(yè)績考核為主，一般每月對各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績完成情況進行考二、定期(季度/半年度/年度)進行崗位勝任度考核。結(jié)合平時工作業(yè)績和員工個人基本工作能力情況，進行綜合評價。及時淘汰不勝任者，獎勵優(yōu)秀人觀點績效管理的意義——————————1?？冃Ч芾淼囊饬x是給員工提出公司的工作要求和提倡方向，指導(dǎo)并激勵員的職能；若將績效管理的評分標(biāo)準(zhǔn)制訂得過于格式，即失去了針對公司發(fā)展的作者:nakedviolet發(fā)布時間:2003/9/26作者:nakedviolet發(fā)布時間:2003/9/26求他具有的職能或技長不大的基本工資為資，但工作表現(xiàn)也對你的崗中特別增加長期貢獻(xiàn)觀點發(fā)布時間:(1)不是國有企業(yè)的問題。這一案例給人最大的感覺是無奈！我并不同意其(2)民主評議可以用，但只作為一個參考。 (3)考核指標(biāo)應(yīng)在工作分析作完以后在定。 (4)一項工作就讓人力資源部不能做事，我們應(yīng)該考慮要不要人力資源管理的方式是目前國企考核績效的常用方式，不可能有激勵的作除了因壟斷產(chǎn)生的效益進行略有差異的分配外，跟本談不上什么管核，因為壟斷企業(yè)的效益，不是因管理產(chǎn)生的。所以天宏公司的績效考想見得到，除了轟轟烈烈之外，就剩下了總經(jīng)理的煩惱和人力資源部門方式不科學(xué)。既然叫考核，就不能有民主評議?？己耸穷I(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達(dá)到的工作目標(biāo)，被考核者至有一些是不相干的人)對一個他不用負(fù)任何責(zé)任的人的隨意評論，所以這樣的的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容不達(dá)的能力。所以考核不是比賽，不能是一率與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項指標(biāo)也不能進一步細(xì)化、量化。全公司的員在干什么，工作干得怎樣。因此，只有上級對下級的評價、考核才具有權(quán)威觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:觀點作者:toomuch發(fā)布時間:管理體系不能成功的根本原因是它的指導(dǎo)思想違背了績效精神,績效精神的宗旨是通過績效管理使企業(yè)追求更高境界的超越，使員工在績的引導(dǎo)下提高自身價值。在這個過程中企業(yè)才能得到提高。天宏公司的做法這個最根本的精神，結(jié)果當(dāng)然不會好。不能孤立的看待績效體系理的建立.不能孤立的抽出一項建立,應(yīng)該是一整套完整的管理體系,績效管理體系的建立在工作分析基礎(chǔ)上的.我認(rèn)為,天宏公司的績效體系,沒有從扎實的工作分析入手,從而造成考核項目分析不清,崗位考核劃分不合理.績效成果,就要有清晰的工作分析企業(yè)進行大規(guī)觀點發(fā)布時間:觀點者:職業(yè)人周先生發(fā)布時間:2003/8/30觀點發(fā)布時間:2003/8/29觀點考拉小甜心發(fā)布時間:2003/8/22觀點發(fā)布時間:2003/8/20企業(yè)進行大規(guī)天宏管理是國企的縮影天宏管理是國企管理的縮影。國企的績效考評：管理思想落后、考核方法陳的績效考核改革是客觀必然的。1、績效指標(biāo)的設(shè)計不合理。對于不同的部門，其分管的工作不一樣，所以在能力、技能方面的要求是不一樣的，不可能用一張相同內(nèi)容的表格就可以進行評價。即使有些相同的能力要求，各指標(biāo)所占的權(quán)重也應(yīng)該是不一樣的。企業(yè)所有的員工都來參與，而應(yīng)選擇與被評價崗位有關(guān)聯(lián)的員工來參與。另上重應(yīng)大一些。3、表格設(shè)計應(yīng)多樣化。上級評價與下級評價，評價角度，評價要素與標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，不能一張表眾人皆用。以具體的KPI指標(biāo)，不能用籠統(tǒng)的完沒完成來概括?！敝藨?yīng)辭退，還有什么評價的必要。效考核問題或人力資源管理問題！按照格林斯潘對產(chǎn)權(quán)制度的看法來推及中國目前的管理現(xiàn)狀，可以說，所以的是使多數(shù)人感覺受到照顧(而這個“多數(shù)”往往是平庸之輩或不努力、缺乏進去心的人)等陳舊的管理念在今天是十分普遍而且為大多數(shù)人所接受的。竟，我門沒有忘記文化所固有的特點……天宏公司績效管理的問題我認(rèn)為,天宏公司在績效管理方面主要存在以下問題:第一、績效管理體系的設(shè)計不科學(xué)，不能體現(xiàn)不同部門的不同情況。比如，像財務(wù)部、設(shè)備維修部等，這樣的結(jié)果避免不了就會出現(xiàn)不能反映這些部門的真實情況，也就是失去了績效考核的意義。如，財務(wù)部更應(yīng)該注重遵守法律法規(guī)、技術(shù)部就應(yīng)該更注重創(chuàng)新，等等。這效考核肯定失真。的部門都相互進行考核，應(yīng)該本著該部門工小組來進行，同時，對考核人員要進行有關(guān)考核任考核人員都要承擔(dān)責(zé)任。該案例中為什么會出現(xiàn)干個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)觀性。從發(fā)達(dá)國家的情況來看，他們對員工的考核觀的，這樣就不會出現(xiàn)干得好卻考核結(jié)果不好，干觀點的黑2003/8/18觀點2003/8/12觀點oe詳細(xì),但具體考核起來很難,個人隨意性很大,崗一考核這樣的重點.績效管理是人力管理的重頭之戲,搞得績效管理要體現(xiàn)不同部門特點標(biāo)。這好比體育競賽規(guī)則一樣，不同的項目有不同的規(guī)則。如籃球有籃球比賽的規(guī)則，排球有排球的比賽規(guī)則。所以天宏公司在制定績效考核體系指標(biāo)時一各部門特點，確定考核指標(biāo)。考評體系不僅指一套表格和規(guī)范認(rèn)為天宏公司考評體系設(shè)計的目標(biāo)是好的,希望建立一套公正有效的考核與激勵體系.但從運行的效果來看,其中肯定存在問題.我覺得問題可能處在兩方面:標(biāo)應(yīng)用平衡計分卡處理，二級指標(biāo)有關(guān)考核流程。我認(rèn)為在設(shè)計考核體系的時候很重要的一點就是設(shè)計考核流程，考核流程里面又涉及很多考核工具的設(shè)計，比如評分表，比如統(tǒng)計表等等，這些表格的相互關(guān)系也很重要。這一部分設(shè)計好了，考核和處理工作完全可以分解下放到各具體部門，人力資源部的工作可以大大降低。這是我在幾次工作中的經(jīng)驗，個人感受較多，歡迎指教。觀觀點應(yīng)該按關(guān)鍵指標(biāo)考核遙發(fā)布時間:應(yīng)根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計出一套各崗位或?qū)I(yè)的一樣，按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)勢必遭人質(zhì)疑。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)，而財務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點肯定不同。所以考核也應(yīng)該教育中“因才施教”一樣，因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論核?？己说闹攸c應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不收到比目前好的效果。觀點發(fā)布時間:內(nèi)容設(shè)計是因為沒有根據(jù)不同的崗位設(shè)計不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是采取了觀點窗戶發(fā)布時間:觀點讀梅發(fā)布時間:觀點門，個職位所起的作用的衡量方式也是完全不一樣的。公司現(xiàn)在的首要問題是要益考核前的培訓(xùn)和中間控制核方案制定出來，即使是非常出色的考核方案，如果缺乏考核前的培訓(xùn)和中天宏公司績效管理體系疏忽了細(xì)節(jié)部分我談?wù)勌旌旯究冃Ч芾矸矫嫠韬龅募?xì)節(jié)：我所在的原單位也出現(xiàn)考核所占分值小而員工互評所占分值大，另考評工具中分值設(shè)置缺乏公正和公平，所占比例調(diào)整后。考核的不公正的情況大減少了。觀點作者:dididodo發(fā)布時間:2003/7/31觀點，一句話。人力資源管理部門就像單位食堂，面對大眾的口味永遠(yuǎn)是眾口難調(diào)，總有人抱國企抱著計劃經(jīng)濟一刀切的思維，做了一個非常自“我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績效考核還是取得了一定的員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣實卻容易破壞我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。”發(fā)布時間:在什么狀態(tài)上?？己伺c評價的是員工的工作結(jié)果，工作是員工打了多少分。明明做得好，但分?jǐn)?shù)低，就要罰人考一樣嗎，不管多有能力，分?jǐn)?shù)不夠就不給你一切的機就可以起到凈化隊伍的作用--把有能力，大公無私的人都淘汰出局。大學(xué)安鴻章老師的崗位調(diào)查表，安照這調(diào)查表把全公司各崗位的崗位描述做酬如何掛鉤就不是在這里討論的了。觀點天宏公司的問題是初級問題帥克發(fā)布時間:2003/7/30這三個問題實際是一個問題，就是考核內(nèi)容設(shè)計不科學(xué)的問題，案例中已經(jīng)的設(shè)計方案一樣，搞這種民主評議也就能評評工作態(tài)度，哪能用民主評議的結(jié)觀點作者:白玉盤發(fā)布時間:理體系的現(xiàn)狀是國企績效管理改革的真實寫照，具有及強的代表出重國企績效管理改革收效甚微有其出現(xiàn)的客觀必然性。首先，國企績效改革是國企改革的一部分，說白了也是國企體制改革的組成部分。而國企體制改革是歷史的遺留問題，它超出了一般的經(jīng)濟范疇，更超出了一般的管理范疇。要準(zhǔn)確有利的推進國企改革不是信手拈來，而是應(yīng)該從社會改革、企業(yè)改革和管理改革的多重角度來思考。其次正是由于企業(yè)的管理體系不健全，沒有從原來的集權(quán)制完全擺脫出來，因此形成了一種對管理人員的能力和素質(zhì)過分依賴的局面。以天宏為例，其HR部門的管理人員雖然有意創(chuàng)新，但最終因為管理理念落后、脫離實際情況使整個績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。再者，整個社會對“管理學(xué)“這種軟科學(xué)普遍存在輕視，并非單單是國企的管理人員這樣以為。天宏的失敗是暫時的，它預(yù)示著國企對績效管理進行探索的新時代的到來。今號，在十界全國人大一次會議中，溫家寶總理再一次提出要繼續(xù)把也以“政研企三位一體”推動企業(yè)改革為主題，給出行動計劃的綜合綱要。我想，隨著企業(yè)管理的發(fā)展，更多的信息、觀念、理論和方法會如潮水般涌入國內(nèi)，作為國企管理者我們應(yīng)當(dāng)以“三個代表”為基礎(chǔ)，始終以建立有中國特色emailxl1@觀點美芹十論連載(三)-_-!如何看待現(xiàn)代化技術(shù)手段對人力資源管理的影響作者:白玉盤/22有ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)HR模塊、獨立的HRMS/HRIS(人力資源管理系統(tǒng))模塊、ASP(應(yīng)用租賃服務(wù))和企業(yè)自行開發(fā)的模塊。很難說哪一類更受歡迎，自身的實際情況為依據(jù)，不可盲目的購買或開發(fā)。首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支題的必要性，不妨先收集相關(guān)的資料并了解相關(guān)的案例作為借鑒，同時吸收專觀點作者:白玉盤/22美芹十論連載(三)-_-!如何看待現(xiàn)代化技術(shù)手段對人力資源管理的影響有ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)HR模塊、獨立的HRMS/HRIS(人力資源管理系統(tǒng))模塊、ASP(應(yīng)用租賃服務(wù))和企業(yè)自行開發(fā)的模塊。很難說哪一類更受歡迎，自身的實際情況為依據(jù)，不可盲目的購買或開發(fā)。首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支題的必要性，不妨先收集相關(guān)的資料并了解相關(guān)的案例作為借鑒，同時吸收專觀點美芹十論(二觀點管理和創(chuàng)新。第一、將人力視為要觀念，將人力資源視為資本而非成本。第二、將企業(yè)人式的變化、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)的發(fā)展趨勢及人力市場的文化。大量的研究表明，優(yōu)秀的企為準(zhǔn)則、信仰和價值觀進行調(diào)整，使他們在特定的條件好的職業(yè)道德，這于企業(yè)文化是分不開。(什么時間考核)HOWMANYTIME考核頻率如何)HOW(采用什么方法)的考核目標(biāo)----建立工作期望(工作分析)-----績效指標(biāo)的確定---作者:白玉盤發(fā)布時間:--考核前的培訓(xùn)工作-----檢查工作的進展(控制)-----評價業(yè)績------信息5、考核方法因崗而異、考核關(guān)系合理。(1)、中高層管理者應(yīng)使用“目標(biāo)管理法(MBO)”，它是目前公認(rèn)最有效的管理人員的考核方法，不但操作性評估的實施受實際情況的限制，可由戰(zhàn)略伙伴評估小組替代。(2)、技術(shù)人考核關(guān)系可采用上司、評估小組和自我評估相結(jié)合的方法。(3)、一線人員關(guān)的評估項目，按評估的項目對員工的績效作出排序。。溝通是保證組織績效考核順利執(zhí)過溝通消除障礙、確保目標(biāo)的方法。觀點再傳不上就不傳了！[美芹十論(一)]作者:白玉盤發(fā)布時間:的信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。是那些忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及核心能力培企業(yè)人力資源管理停留在戰(zhàn)術(shù)管理階段，不具終會是績效管理的目標(biāo)引向狹隘和功利，人力標(biāo)不恰當(dāng)、不實際、不科學(xué)。案例中的考核指標(biāo)是典型的“品質(zhì)評定”，說它是大學(xué)里的綜合測評還更貼切。首先“品質(zhì)評定”不可能是客觀的，考核人員很難嚴(yán)肅公正的去評定別人的工作成效。其次，對品質(zhì)評定的基本設(shè)想存在爭議，員工的工作成效與他們的特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。再者，這樣的考核指標(biāo)會引導(dǎo)員工過分關(guān)注個人品質(zhì)的培養(yǎng)，與提高組織的設(shè)置，但是卻缺少對量化指標(biāo)正確合理的定義。5、結(jié)果排序，弊端多。天宏使用“量表評定法”，這是行為評定發(fā)的一種，運用該法時以大排隊的方式結(jié)尾，是量表評定發(fā)的結(jié)果大打折扣，無形中將客觀的參考系圈定在本單位內(nèi)部，無法反映整體績效的優(yōu)劣。另外，考核的焦提高組織績效的初衷背道而馳，甚至?xí)?dǎo)致惡劣的企業(yè)文化。觀點作者:白玉盤發(fā)布時間:2003/7/22觀點作者:白玉盤發(fā)布時間:2003/7/22觀點發(fā)布時間:績效考核指標(biāo)要量化虧了做的那么詳細(xì)。2003/7/21觀點體制問題發(fā)布時間:觀點DQZGZ發(fā)布時間:2003/7/17觀點發(fā)布時間:2003/7/15；4、直接上級、同級業(yè)務(wù)單位、下級代表的評議進行綜合平衡；民主評議的方5、不同崗位有不同績效，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)該有所區(qū)別，不能一統(tǒng)到底。我覺得天宏公司的民主評議算不上績效管理，最多只不過是對人的工作能力評價，而績效管理最主要也是最關(guān)鍵的是工作目標(biāo)完成情況。我倒是認(rèn)同前面幾位提出的以部門職責(zé)、經(jīng)濟指標(biāo)等目標(biāo)作為績效管理的考核內(nèi)容，而民主評議作為輔助手段，可以督促管理人員揚長避短，也能為選拔人才提供幫助。觀點觀點題一：我認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題在于，該公司2002年度的績效考核體系對于天宏來說畢竟是一個新生事物。新生事物的出現(xiàn)會有很多不完善的地方，這是合乎邏輯的必然現(xiàn)象，不應(yīng)為了這些不足點而武斷地將整個新生事物給予否定。換句話說，天宏公司今后的工作是堅持實施績效考核的大方向不變，但是要不斷調(diào)整，不斷完善，使這套體系日臻成熟、科學(xué)。重，所以業(yè)績出色的人由于處在那些需要堅持原則而又容易得罪人的崗位上，成績排序落后也作者:1972721發(fā)布時間:2003/7/15觀點發(fā)布時間:觀點權(quán)重進行調(diào)整。(一)當(dāng)初公司選擇這套體系一定是經(jīng)過深思熟慮的，為維護考核制度的嚴(yán)否則難于服眾。但對工作業(yè)績確實突出的，要留在原來的崗位上，并通過其他(二)責(zé)令人力資源部廣泛征求意見，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上逐步完善績效管理體務(wù)部可以不采用相關(guān)部門代表進行民主評議的形式。(三)暫不同意人力資源部購買軟件的方案，待適合天宏公司的績效管理體司的做法通行具有代表性。才行?？己斯ぷ鞑荒苊撾x實際發(fā)布時間:觀點計時就沒有明確考核的目的，考核的目的是為了改進或考慮各部門不同的工作性質(zhì)；考核的方式方法上沒有考慮到層層推進，而是“眉毛、胡子一把抓”核工作的統(tǒng)計數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價的方式不正確，沒有考技術(shù)性強、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員標(biāo)計時就沒有明確考核的目的，考核的目的是為了改進或考慮各部門不同的工作性質(zhì)；考核的方式方法上沒有考慮到層層推進，而是“眉毛、胡子一把抓”核工作的統(tǒng)計數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價的方式不正確，沒有考性強、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員即評標(biāo)觀點觀點2003/6/27考核應(yīng)該是基于本職工作的，工作業(yè)績的考核占考核的絕大部核月績效管理的宗旨在于提高績效績效管理的宗旨在于提高績效天宏公司在績效管理方面的真正問題是沒有把握住績效管理的宗旨，因而其整個績效管理工作缺乏正確的導(dǎo)向。績效管理的宗旨在于提高績效，為了提高績宏公司的績效管理僅僅體現(xiàn)在績效考核環(huán)節(jié)，顯然難以實現(xiàn)績效管理的宗旨。而且，績效考核的主要對象應(yīng)該是員工的工作業(yè)績，天宏公司的考核指標(biāo)體系業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因主要有兩個方面：一是考核指標(biāo)設(shè)計不對評估者的主觀性缺乏有效制約。由于受到主觀性的強烈影響，評估成績排序際關(guān)系排序。業(yè)績出色的人往往將主要精力投入到完成，而不是對人的考核。一個人可能有這樣那樣的不作成績差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋有不同的工作內(nèi)容和職責(zé)，評價他們應(yīng)有不同標(biāo)準(zhǔn)其合理性：一是可以廣泛聽取來自各個相關(guān)方面性為獲得比較真實的看法提供了可能。但民主評量的評估意見中既包含了客觀公正的評價，又不了對評估意見進行有效甄別，必須要求每位評估以下方面入手：法和技巧。不能按照原先的考核方案降職和降薪。公司管理當(dāng)考核方案的缺陷，公開肯定排名最后的幾名員工的宣傳績效管理的宗旨。千萬不能為維護所謂的權(quán)威度去爭取員工的理解和支持。而不是一套軟件工具。天另外，可以考慮增設(shè)績效管理專職人員，以緩解人力資觀點觀點發(fā)布時間:為其績效評估的主要目的是準(zhǔn)確地評估員工個人的基礎(chǔ)，那么績效評估的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)以行為和個人將導(dǎo)致一系列的消極后果。而現(xiàn)在其績效評估標(biāo)發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:種標(biāo)效高低的關(guān)鍵活動，同時應(yīng)有選擇地進行評估，只該分為兩個部分：第一部分為業(yè)績考核；第二部各部門的計劃對照完成情況，第二部分根據(jù)公司宏公司業(yè)績考核管理體系的一點看法.doc我認(rèn)為天宏公司業(yè)績考核存在的最大問題在于：天宏公司業(yè)績考核本質(zhì)上還是民主評議，民主評議與業(yè)績評估在考核內(nèi)容、考核方式、考核效果上差別很的空架子，具體問題有考核項目設(shè)置不夠科學(xué)，考核權(quán)重分配不合理，考核標(biāo)人不成熟的看法，歡迎批評指正。、業(yè)績考核中考核對象一定要有針對性，一刀切、一把抓的籠統(tǒng)考核實際是沒有效果的。業(yè)績考核應(yīng)該考慮崗位性質(zhì)差別，在考核內(nèi)容、考核項目上有對這兩大類的崗位設(shè)計考核項目不同的業(yè)績考核表，這樣考核才有最大程度的理人員工作內(nèi)容與一般管理人員、一般操作維護人員肯定在工作內(nèi)容上有不繁瑣，人力資源管理人員在起草考核方案、設(shè)計表格中工作難度和強度會增personfortherightposition(合適的人放在合適的崗位)，考核其實也一為基礎(chǔ)，調(diào)整薪酬，決定職位晉升，實際中員工很難接受，容易激發(fā)矛盾和不二、對天宏公司業(yè)績考核項目、考核標(biāo)準(zhǔn)的看法：(一)對人的考核主要分重；專業(yè)知識學(xué)術(shù)水平、組織能力、創(chuàng)新能力、表達(dá)能力、團隊協(xié)作能力可以期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好”，提前與按期如何界定突出業(yè)績與良好業(yè)績又如何區(qū)別考核人在打分時，只能憑自己感覺，對被考核考核不在于業(yè)績干的好不好，而在于你在領(lǐng)導(dǎo)心中的印象好不好。雖然領(lǐng)導(dǎo)考核水平是一個方面，但考核標(biāo)準(zhǔn)有沒有準(zhǔn)確的定性描述，有沒有定量分析，也是重要的方面。行業(yè)不同，業(yè)績考核定量分析很難，有的項目可以定量描述，準(zhǔn)確。事實上，業(yè)績考核表中最重要的就是，筆者覺得應(yīng)該在量表考核方法上，加上關(guān)鍵事件有在考核期內(nèi)，一些由于非常規(guī)的工作內(nèi)容，所產(chǎn)生難真正做到全方位考核，實際小鞋，同級之間怕得罪人等了。就筆者的經(jīng)驗，考核效果只是嘴上說說。有的領(lǐng)導(dǎo)覺得該有書面資料。可以提前把考核安排發(fā)到考核部門，明確部門考核的指標(biāo)(比如A、B、C、D一考核人為直接領(lǐng)導(dǎo)人，第觀點1.一個公司的員工考核，關(guān)系到員工個人和整個公司的發(fā)展，考核制度不能2.此公司領(lǐng)導(dǎo)層對員工考核(員工自身發(fā)展)問題不夠重視，從本案中列舉的幾個部門經(jīng)理的敘述可知，為何在標(biāo)準(zhǔn)制定的時候不提出？平均成績碼的標(biāo)準(zhǔn)就是遵紀(jì)守法，遵守公司的規(guī)章制度，全公司一樣，考核權(quán)重最多只沒有考核。因為大部分領(lǐng)導(dǎo)都是普通員工做起的。四。結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)民主評議的方式面面具到，這樣公司累、員工累，得不尚失。我認(rèn)為在不違法違紀(jì)、遵守公司制度的情況下，對不同的系統(tǒng)制定一些主要的考核標(biāo)準(zhǔn)即可。五。如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？言權(quán))增加企業(yè)的向心力。觀點發(fā)布時間:天宏公司的績效管理體系1.一個公司的員工考核，關(guān)系到員工個人和整個公司的發(fā)展，考核制度不能架，可見此考核標(biāo)準(zhǔn)是由人力資源部門在對各不同系統(tǒng)不了解的情況下，想當(dāng)2.此公司領(lǐng)導(dǎo)層對員工考核(員工自身發(fā)展)問題不夠重視，從本案中列舉的碼的標(biāo)準(zhǔn)就是遵紀(jì)守法，遵守公司的規(guī)章制度，全公司一樣，考核權(quán)重最多只沒有考核。因為大部分領(lǐng)導(dǎo)都是普通員工做起的。4。結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)民主評議的方式面面具到，這樣公司累、員工累，得不尚失。我認(rèn)為在不違法違紀(jì)、遵守公司制度的情況下，對不同的系統(tǒng)制定一些主要的考核標(biāo)準(zhǔn)即可。2。如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？言權(quán))觀點n發(fā)布時間:果個公司都想獲得更好的發(fā)展，那么如何發(fā)展就成了擺在每個領(lǐng)導(dǎo)都面前的一觀點發(fā)布時間:評中存在的問題是許多企業(yè)共存的通病，但是我認(rèn)為這個績效管理中存在的根本問題是：人力資源部門對績效考評的考評而考評”的錯誤，因此在設(shè)計考評指標(biāo)時忽略它既是考評員工行為表現(xiàn)的尺子，同時它又是引導(dǎo)的人考評排在后面的原因，主要是由于考評指標(biāo)和考評程序指標(biāo)內(nèi)容存在的問題主要是：所有被考評人員均采用一套考評指標(biāo)是人觀點觀點所不同，對銷售人員、財務(wù)人員、技術(shù)開發(fā)人員的考評指標(biāo)也要有所不同。同樣一個指標(biāo)(如創(chuàng)新)對不據(jù)不同的考評對象進行選擇，不是所有人都需要進行五級考評者歸類，劃分出行為模式大體相同對每類人最希望看到的行為和最討厭看到的行為角度出人力資源部門的目的基本上一致：滿足企業(yè)在發(fā)展過程中對人力需求；而企業(yè)管理中最難的地方也就是對人的管理，為了提高企業(yè)各級人員效績考核引入到企業(yè)中來，可是從各企業(yè)的反饋來看，大部分企業(yè)的結(jié)果與期望值或多或少存在一些差距，天宏公司也是其中一例。 1、要想做好績效考核有一個很重要的前提條件，也是人力資源工作中一個基本的工作：“職務(wù)分析”。不同的工作崗位，有不同的工作重點，在設(shè)置績效部門給公司帶來最大效益的工作內(nèi)容是考核的重點，在分值的設(shè)置上要充分體現(xiàn)出來，而天宏公司在這一點上沒有太多地考慮。 2、業(yè)績出色的人做事肯定多，做事越多，出錯的機會也越多，按天宏公司目前的考核方法，這些人排在后面也就不奇怪了。 4、干部的評估是比較頭痛的，因為具體考核的點比較少，從企業(yè)來看，應(yīng)該把干部的工作業(yè)績與部門的工作業(yè)績掛鉤，你這個部門各項工作目標(biāo)達(dá)成情況如何，直接體現(xiàn)了干部的管理水平，對于不同部門不同級別的班干部，就有一因地的進行調(diào)整。 5、從天宏公司的現(xiàn)狀來看，要想設(shè)計新的績效管理體系：1、廣泛地聽取不者與被考核者之間的溝通。通過對此案倒的分析，結(jié)合自己在企業(yè)從事績效考核的工作經(jīng)驗，我認(rèn)為要相對合理地狀態(tài)中，每個企業(yè)都有其相應(yīng)的文化內(nèi)涵，只有充分考慮到企業(yè)的考核方案，并且不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對考核方案進行有效地補充與修訂，績的績效考核制度并未真正反映各個的真實價值，而是將各個職位用統(tǒng)一的指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重來進行評價，實反映被評價者的情況?？偟膩碚f，天宏公司犯了沒有分清主次矛盾的錯評價者求平均而得，因而更不能較準(zhǔn)確得反映被評價輛設(shè)備部李經(jīng)理所說：“我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要備維護的情況，同時我們還主動車公里數(shù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中工作業(yè)績差的情況"，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分還有一個問題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)因為我們財務(wù)工作經(jīng)要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他最后一個就是項目中"專業(yè)知識技能考核"，財務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務(wù)部門進行評估，這樣科學(xué)么？”3。我認(rèn)為天宏公司的指標(biāo)具有普遍性，但同時應(yīng)該根據(jù)不同崗位的特點具體的職位采取不同的比重，比如應(yīng)該把技術(shù)部門的專業(yè)能力和工作責(zé)任的權(quán)重設(shè)一點等。企業(yè)的總體目標(biāo)和各個部門的目標(biāo)(要注意各個部門的協(xié)調(diào))和企業(yè)的文化，說它是好還是壞，也應(yīng)根據(jù)具體的情況而定。5。設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)該從以下幾個方面入手：1，總結(jié)前一次績效管5，確立評價方法。6，建立反饋機制。7，經(jīng)常的與被評價者應(yīng)有的作用。自己想要的結(jié)果，應(yīng)析工作分析表，然后確立各個崗位的指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重。3，與被達(dá)成一致。4，確立評價方法。5，主要評月或者季考核，我只每有發(fā)現(xiàn)問題就要去解決的精神。6，要有良好的反饋機效管理的企業(yè)文化。8，要有輕松的考核環(huán)境。觀點觀點觀點其實大家說的都在理。可是在目前中國并沒有幾家企業(yè)真正實施績效管理(績效考評)，績效考核也被《世界經(jīng)理人》網(wǎng)站評為世界十大管理難題。發(fā)布時間:因此，大家說的僅僅是理論層面的！??！事實上，一個中型企業(yè)，員工在1000人以上的，僅管理崗位就有近百個，如果為每一個崗位設(shè)立一個KPI，BSC，MBO，工作量是非常大的而且目標(biāo)的設(shè)定合理與否也非常難以控天宏公司的情況來看，在公司戰(zhàn)略上就應(yīng)明確公司的目標(biāo)是什么，即實施MBO，然后再將目標(biāo)層層分解，應(yīng)確保在分解的過程中進行充分的溝通。另外，崗位說明書的制定也是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，將目標(biāo)管理與崗位說明書相結(jié)效績效管理的關(guān)鍵！觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:2003/5/30觀點作者:hongling發(fā)布時間:2003/5/30理體系了天宏公司的績效考核管理體系，我認(rèn)為其績效考核存在的問題是大多數(shù)中企業(yè)存在的問題、務(wù)虛的東西太多，務(wù)實的東西太少。根據(jù)我從事員工績效核效考核：首先制訂一套較為系統(tǒng)全面的部門績效考核制度，明確部2、考核實行一人一表的形式，每個人根據(jù)其崗位職責(zé)確定其考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，每月初員工對上月本人的工作先進行自評。然后再提交直接領(lǐng)導(dǎo)考評。3、考核內(nèi)容均分為共性和個性兩個部分：共性部分主要是對某層次員工都應(yīng)。將其業(yè)薪酬掛鉤。一雙鞋子不可能適合所有的腳1、公司將所有員工按照一個模式評價是不對的。應(yīng)該結(jié)合部門特點制訂不同KPI2、考核主要實施部門應(yīng)該是部門經(jīng)理而非人力資源部。人力資源部的職責(zé)是規(guī)則的制訂、培訓(xùn)、監(jiān)督。4、加大績效比重，以指標(biāo)數(shù)值說話，減小主觀指標(biāo)。人事考評而非績效考核是十幾年前就被多數(shù)有考核理念企業(yè)所采用的模式。其缺點是：沒有根據(jù)崗位先明確各崗位的職責(zé)，根據(jù)不同的崗位設(shè)計不同的KPI考觀點真正的績效考核應(yīng)從工作分析和目標(biāo)管理入手從工作態(tài)度和工作能力兩個方面各抽取了統(tǒng)一考核，這是一般單位剛開始實行績效考核最正的問題是沒有針對不同崗位和職務(wù)進行工作分1)沒有針對不同類別的崗位進行不同形式的考核，如技術(shù)開發(fā)類、銷售類、生產(chǎn)類、管理類需要加以區(qū)分，考核要素千篇一律是大忌。2)對同一類別不同的崗位實行不同側(cè)重點的考核，針對崗位要求而定。an發(fā)布時間:an發(fā)布時間:對干部的考核應(yīng)從管理能力和部門績效兩大方面進行評估，考核權(quán)重的選擇應(yīng)標(biāo)，然后實行目標(biāo)管理和考核；標(biāo)，針對不同崗位設(shè)立不同目標(biāo)；3)人力資源擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)者、組織者和監(jiān)督者的角色，對員工的考核應(yīng)以業(yè)務(wù)部只有他們最了解實際業(yè)務(wù)工作；4)考核權(quán)重的選擇應(yīng)針對不同人員合理給取。觀點第一次，錯了別罵人作者:jack.pang發(fā)布時間:2003/5/29核中定性的考核標(biāo)有區(qū)分，是指對崗位性質(zhì)、要求等不同的區(qū)分；如果是考核指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))的的少…觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:2003/5/27很重要，但是你的思想在資糾偏能力，防止因為某個部門業(yè)績好，就什么都好，而且你們不合理，你應(yīng)該在部門或者從事相關(guān)/相同工作的人比較和淘績效管理以提升業(yè)績?yōu)槟康墓具\營的主體是員工，員工的業(yè)績水平?jīng)Q定了公司的業(yè)績水平。任何形式的績效管理體系是否有效，是否合理，關(guān)鍵是看執(zhí)行后的效果是否達(dá)到能夠公平、公正全面評價員工業(yè)績、公司各級工作者能通過績效評估查找不足，找到解決辦法，以最終實現(xiàn)員工和公司整體業(yè)績提升的目的，而薪資的調(diào)整和崗位的晉升只是促進員工改進業(yè)績的激勵手段，并不是績效管理的最終目的。對工作人員的素質(zhì)和工作技能(即崗位任職素質(zhì))要求不一樣，因此想要真正實現(xiàn)評估目的，用同樣的考核指標(biāo)內(nèi)容去評價所有崗位的員工是不科學(xué)的。工作是否達(dá)到崗位要求，工作方向是否符合公司的發(fā)展目標(biāo)，他的工作任務(wù)下其直接上級作為一級評估人，同時可選擇與其工作有相關(guān)聯(lián)系的人員，對其相聯(lián)系的工作情況進行評估，分別以一定的權(quán)重綜合考慮被評做人的評估成績?，F(xiàn)外行評價內(nèi)行和以偏概全的情形，所以這種方式不可取。干活多的人排名在后的不正常現(xiàn)象也就不足為奇了，不合理的方式導(dǎo)致了不合SMART績效評估重點評估的是工作業(yè)即進行相關(guān)工作人員滿意度調(diào)查，但要選擇與該崗位參加評議，而且也要設(shè)計相應(yīng)的評估指標(biāo)，參評人員學(xué)、合理、具有可操作性的評估程序和評估指標(biāo)、明即獎懲方法，同時規(guī)定人力資源部門和各部門在績效所承擔(dān)的角色。評估程序、方式公開公正的原則；績效管理的重點和難點就是績效指設(shè)定，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)有各級崗位人員和其直接上織協(xié)調(diào)和決策、領(lǐng)導(dǎo)能力等，但重點考核的都是工作求。最后要有溝通和反饋，從而達(dá)成全員共識，有利觀觀點法錯誤而直接導(dǎo)致結(jié)果的無效。考核的目的是通過提升每個員工的績效來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的增長。因此考核的重點應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)不足，彌補不足和有計劃的提升。天宏公司的成績排序一點兒也不能解決目標(biāo)問題，反而引發(fā)員工對排序是否公平的懷疑。絕對的公平是不存提出要求，也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。很顯然任何一個公司對研究人員與外聯(lián)人員的要求是不一樣，那當(dāng)然就不能用標(biāo)準(zhǔn)來要求。核顯然沒有起到風(fēng)向標(biāo)的作用。繁雜的方案更有效，用軟件只能解決效率問題，但是如果是朝著錯誤的方向行方法都要服務(wù)于這一目標(biāo)。不同的企業(yè)，不同的文化所適用考核方法不同，只觀點力影2003/5/26觀點么好績效管理體系重要的是從實際出發(fā)。這是典型的以人事考核方式來解決績效考核事宜的案例出來后，發(fā)現(xiàn)做事多的人考核成績在后，而做事1、明確績考的意義，績考的目的，在于讓員工知道公司的目標(biāo)，了解自身與公司追求目標(biāo)上有多少個人的能力差距，從而提升自已的工作能力。2、重新設(shè)計績考框架，傳統(tǒng)的人事考核內(nèi)容不能作為績考內(nèi)容。績考內(nèi)容中更為強調(diào)個人工作中能力的要求及工作的落實，也就是業(yè)績是第一位的，業(yè)績是績考的結(jié)果要求，通過績考來提升員工完成業(yè)績的能力。職責(zé)等進行調(diào)整。具體績考的設(shè)計應(yīng)分三個層面(1)員工層面：根據(jù)對員工崗位職責(zé)及當(dāng)月公司計劃分解的要求，進行當(dāng)月。(2)部門及部門經(jīng)理層面：根據(jù)企業(yè)分解的工作目標(biāo)，以及本部門職責(zé)，制(3)公司層面及公司領(lǐng)導(dǎo)層面的績考：根據(jù)公司的年度目標(biāo)，制定相應(yīng)的績接掛鉤的。溝通意義。績考是人力資源管理中的核心部分，績考做得好，員工有奔頭，企業(yè)有賺績考將直接解決企業(yè)人力資源管理中的員工培訓(xùn)(從員工到領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過績考都知道各人需要解決的問題)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃問題(經(jīng)過績考，知道自己的長處，知道自己該往什么樣的角色去努力)、招聘問題(績考是需要明確各個崗位職責(zé)的，這對招聘過程中了解所招聘崗位的員工需要的能力有極大幫觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:2003/5/23觀點司對員工績效考核應(yīng)重點從以下幾方面設(shè)計：員各重重比例。計很不合理：2工作效率要和工作量掛鉤，否則只干一件簡單工作的人的效率會是100%；點看法，請多指教inda發(fā)布時間:我認(rèn)為天宏公司的考核體系對以下幾點需要修、生產(chǎn)類、技術(shù)類、文著企業(yè)的員確引導(dǎo)，在這一前提下，我認(rèn)為本部門直接領(lǐng)導(dǎo)人與相關(guān)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進行考核即可。人事部一個部門的職責(zé)，人事部在績效考核工作中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)與員工溝通面談應(yīng)該由部門完成，這樣做一方面是由，更全面，另一方面也要為部門領(lǐng)導(dǎo)樹立良好的威管理取得較好的效果是相當(dāng)不容易的。與其讓各部理體系，我認(rèn)為該公司的考核目標(biāo)沒有針對性，不能反另外在考核中，考評人對考核目標(biāo)不甚了解，帶有主觀點L發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:2003/5/23觀點發(fā)布時間:2003/5/23觀點發(fā)布時間:2003/5/22的目的績效管理重在績效的考評，對工作能力和素質(zhì)的評價不應(yīng)放在績效考評中。考是對其本人的工作能力考評。目的不同，考評的內(nèi)容的側(cè)重點也不同。評的目的績效管理重在績效的考評，對工作能力和素質(zhì)的評價不應(yīng)放在績效考評中?？际菍ζ浔救说墓ぷ髂芰荚u。目的不同，考評的內(nèi)容的側(cè)重點也不同。對于天宏公司的績效管理體系，提出以下幾點改進建議：感，使之從主觀上力求公正地進行考核。2、建立以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)考核為主體的績效考核體系，要使各項考核指標(biāo)公平、合理，具有實現(xiàn)的可能性。在此基礎(chǔ)上根據(jù)進度計劃指標(biāo)，加強工作業(yè)績?nèi)粘？己耍讶粘？己私Y(jié)果納入季度或年度考評，讓工作業(yè)績考評結(jié)果占有3、績效考核要自上而下逐級進行，以直接領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果為主，以相關(guān)部門和人員的考評結(jié)果為輔，不宜讓不相干的人員參與民主評議，并應(yīng)考慮剔除個成見因素。4、考評表的設(shè)計應(yīng)有針對性，不宜不加區(qū)別地使用同一種考評表。5、應(yīng)對考評結(jié)果進行綜合分析，不宜簡單地按各部門的考評結(jié)果排序，注意除因考評人員掌握考評尺度不同造成的差異。觀點觀點看了天宏公司的績效管理體系,我覺得有許多不足之處,須加以改進,首先應(yīng)確立以下幾個觀念:向型的績效考核。是毫無意義的。在此基礎(chǔ)發(fā)布時間:2003/5/22。人事部門只擔(dān)當(dāng)對不做。觀點發(fā)布時間:觀點發(fā)布時間:標(biāo)通過組織功能，核。2.業(yè)績出色的人評詁成績排序落后的原因是各部門和各職位的績效指標(biāo)設(shè)置不任力考核相結(jié)核的辦法來進行。對一些允許一定誤差的職位要給予一定的允錯率。用該干部領(lǐng)導(dǎo)的部門業(yè)績+勝任力+本部門民主評議的辦法進：提高市場占有率、增加利潤。(2).成本-成本的降低，如：降低營運成本。(3).品質(zhì)-品質(zhì)的提升，如：提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度。(4).定期-交期的確保，如：工作按時完成、項目時程控管。(5).安全-安全的確保，如：零事故、零故障。，管理流程和衡量指標(biāo)而位的績效目標(biāo)，并運用“計劃-檢核-評核”的循環(huán)過觀觀點行個性化設(shè)計，使得考核結(jié)果不能正發(fā)布時間:部不可能全部了解員工的工作內(nèi)容、成果等，故不可能通過溝通達(dá)到修正考核門對考核工作的作用。考核不僅僅是hr部制訂制度、標(biāo)觀點發(fā)布時間:觀點hazel發(fā)布時間:2003/5/19績效考核不是民主選舉a準(zhǔn)過于統(tǒng)一，績效考核缺乏針對性，所有人員都用一個標(biāo)準(zhǔn)本身就。b、考核方式盲目，績效考核不是搞民主選舉，你投我一票，我投你一票，跨考。c、績效考核指標(biāo)過于空洞和抽象，看似客觀的考核最后其實都是主觀的判式就像民主選舉一樣，業(yè)績出色的人可能就像我們常說的IQ和EQ一考核成績不佳，也有可能因為部門的特殊性造成考核成績不佳。這樣的考核方式對一些專業(yè)性或技術(shù)性部門非常不公平。3、天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容空洞而無意義，根本沒有弄清楚績效考核的真正目的，我認(rèn)為績效考核應(yīng)根據(jù)工作業(yè)績和數(shù)據(jù)來說話。作目標(biāo)的達(dá)成情況，參照主管的考核與下屬的意見為考核方式，民主評議適宜5、我認(rèn)為天宏公司新的績效考核應(yīng)從工作崗位分析入手，根據(jù)部門和工作性質(zhì)的詫異設(shè)計不同的績效考核指標(biāo)和考核方法，扣合部門工作目標(biāo)公司目標(biāo)來進行，績效考核是評估工作能力，工作業(yè)績，工作適任情況的工具，不是幾個人排名次，一定要有人第一，有人最后，績效考核是要客觀公正才能起到真正觀點結(jié)合公司觀點績效考核的結(jié)果是員工個人及公司成績和效益，績效考核目標(biāo)是提升員工個人素質(zhì)和工作績效，從而提高能夠企業(yè)綜合競爭力，這決定了績效考核內(nèi)容是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不十分具有針對性和科學(xué)性，作者:巴山居士發(fā)布時間:2003