企業(yè)績效考核細(xì)節(jié)化管理操作指南集團(tuán)公司辦公室二OO八年四月一日目錄第十二篇企業(yè)績效考核細(xì)節(jié)化管理操作指南 3第一章績效與績效管理 3第一節(jié)績效與績效管理 3第二節(jié)績效管理的要點 5第二章績效指標(biāo)設(shè)置 7第一節(jié)績效指標(biāo)設(shè)計 7第二節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 11第三節(jié)不同崗位績效指標(biāo)設(shè)計 13第三章績效測評模式 23第一節(jié)目標(biāo)管理法（MBO） 23第二節(jié)360度考核法 29第三節(jié)平衡記分卡 30第四節(jié)雙向評估法 35第五節(jié)評價中心法 35第四章績效管理流程 38第一節(jié)設(shè)定績效計劃 38第二節(jié)績效管理實施 42第三節(jié)績效考核評估 57第四節(jié)績效反饋面談 63第五章績效激勵實施 69第一節(jié)績效激勵設(shè)計原則 69第二節(jié)績效激勵組成要件 70第三節(jié)績效激勵運用技巧 82第六章世界500強企業(yè)績效考核實施范例 84第一節(jié)目標(biāo)設(shè)定 84第二節(jié)目標(biāo)實施 97第三節(jié)績效考核 108第四節(jié)獎懲管理 121第十二篇企業(yè)績效考核細(xì)節(jié)化管理操作指南第一章績效與績效管理第一節(jié)績效與績效管理一、什么是績效所謂績效（performance）是指一個組織的成員完成某項任務(wù)，以及完成該項任務(wù)的效率與效能。企業(yè)的績效是和員工的績效緊密相連的，只有員工的高績效才能形成企業(yè)的高績效。因此，員工績效的良莠顯然是完成企業(yè)目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績效最直接的一環(huán)。高效率、高效能的員工更能成功地履行職責(zé)，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也更大。這也是為什么當(dāng)今的企業(yè)主及經(jīng)營者，部分行業(yè)、規(guī)模，都相信人力資源是企業(yè)良性營運和目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵，都把人力資源管理、培養(yǎng)高績效的員工作為企業(yè)管理中的重中之重。在企業(yè)經(jīng)營中，由于各成員所處的位置、利益的不同，其所期望的結(jié)果業(yè)是不同的。所以，企業(yè)應(yīng)有一個統(tǒng)一的績效期望，這個統(tǒng)一的目標(biāo)由企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元、所有員工共同完成，只是在創(chuàng)造價值的不同階段表現(xiàn)不同而已。企業(yè)、團(tuán)隊績效與個人績效是有機聯(lián)系的，企業(yè)績效建立在個人、團(tuán)隊績效的基礎(chǔ)上，并且是可以重合考量的，主要負(fù)責(zé)人的績效與企業(yè)績效應(yīng)當(dāng)是合而為一的。除非僅僅涉及負(fù)責(zé)人個人的產(chǎn)出，諸如價值觀、能力之類的產(chǎn)出才應(yīng)當(dāng)與企業(yè)績效區(qū)分開來。因此，員工績效是根基，績效管理的關(guān)鍵點在于員工績效管理，其表現(xiàn)形式可以分為不同階級的員工管理。盡管如此，在設(shè)計績效管理方法時還是會考慮員工在企業(yè)中所處的位置，根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)層次來考慮具體的方法。有時對這些方法的劃分也會被簡稱為企業(yè)績效管理、部門績效管理、員工績效管理，其實質(zhì)是企業(yè)負(fù)責(zé)人層面的績效管理、部門層面負(fù)責(zé)人的績效管理，單個員工的績效管理。二、什么是績效管理（1）績效管理是管理者與被管理者（包括董事會與管理層）雙方就被管理者的產(chǎn)出目標(biāo)及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識、周期性的持續(xù)關(guān)注，促進(jìn)企業(yè)及員工成功實現(xiàn)預(yù)定產(chǎn)出的管理方法。（2）相對于傳統(tǒng)的績效考評而言，績效管理是一個更加完整、科學(xué)的概念。它包括績效考核、績效改進(jìn)和績效反饋三個方面?？冃Э己丝冃Э己丝冃Ц倪M(jìn)績效反饋它們形成一個循環(huán)系統(tǒng)，從而幫助企業(yè)形成績效發(fā)展的有效機制。（3）績效管理的思想精髓是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。因此在實施績效管理過程中要避免一葉障目，不能簡單地認(rèn)為績效管理就是對員工工作結(jié)果的考評。三、績效管理與企業(yè)1、有效推進(jìn)戰(zhàn)略實施與企業(yè)變革績效管理是推進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工具。這也是它的首要作用?？冃Ч芾沓绦虬哑髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。這些目標(biāo)被自上而下層層分解，轉(zhuǎn)化為各部門和員工實際的行動計劃，使整個企業(yè)成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，然后通過經(jīng)常性的考評來推動目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際的結(jié)果?？冃繕?biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會把企業(yè)引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。如果企業(yè)重視銷售收入，銷售收入就成為績效考評的重點，全體員工都會圍繞它去運作；如果重視質(zhì)量，品質(zhì)目標(biāo)就成為企業(yè)及員工共同努力的方向。企業(yè)在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用，某公司從2000年開始推行風(fēng)險管控，把逾期應(yīng)收帳款和不良貨款與利潤的比例列入績效考評指標(biāo)，僅僅4年時間就將這比例從10%以上降低到1.5%。2、好的預(yù)警系統(tǒng)績效管理通過自上而下、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評估，清楚地反映了整個企業(yè)重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)企業(yè)對績效目標(biāo)的監(jiān)控實施，一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制逾期發(fā)展，因為他們提前獲得了需要的信息。3、有助于有效溝通績效管理很重要的作用就是要使管理者與員工之間就如下問題進(jìn)行溝通：（1）確定對員工的期望：員工的工作責(zé)任、目標(biāo)、結(jié)果應(yīng)當(dāng)是什么樣的？通過什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？（2）獲得員工工作進(jìn)度的信息，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋：主管是否滿意員工的績效禁毒、結(jié)果以及實現(xiàn)績效的手段、過程？（3）獲得員工對資源和困難的需求信息，主管向員工提供改進(jìn)績效的建議和方法的支持。這樣的溝通改變了傳統(tǒng)的管理模式，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者的工作進(jìn)行評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的實現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡捷的溝通平臺，這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能。4、塑造高績效企業(yè)文化通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員工的業(yè)績進(jìn)行對照考評可以形成公正評價的氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機制促進(jìn)分配的公平性。上述這些，構(gòu)成企業(yè)透明的文化氛圍，幫助企業(yè)形成公開、公正、公平的價值觀。在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。這對于企業(yè)形成追求高績效的氛圍，塑造高績效的文化具有重要的意義。5、價值分配體系的基礎(chǔ)績效管理不僅決定了企業(yè)創(chuàng)造歲模樣的價值，也決定了企業(yè)的價值如何分配。通過績效管理、對員工產(chǎn)出實施考評，可以發(fā)現(xiàn)員工合適做什么，不能夠勝任什么，需要做的做到什么程度等，為企業(yè)以員工的管理決策提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等問題，有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)了企業(yè)和部門的人力資源開發(fā)。6、符合了法律的要求績效管理也被稱為業(yè)績合同，具有法律上的意義。為此，績效管理程序必須有明確的成文制度和流程，在新員工來之后必須明確告知，在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都必須按照規(guī)定的程序填寫表格、互相溝通并要求雙方簽字認(rèn)可。7、提升企業(yè)績效、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)在企業(yè)管理中，無論是管理者對下屬的輔導(dǎo)，還是將薪酬、職位與業(yè)績掛鉤，其核心目的都要通過提高員工的績效水平來提高企業(yè)、團(tuán)隊的績效，實現(xiàn)績效目標(biāo)。在實施績效管理的過程中，因為管理成本過高而放棄量化程度高的方法，或者因為定性指標(biāo)界定不清晰等原因大聲諸多的問題是很常見的，而這些往往導(dǎo)致員工對評價結(jié)果的質(zhì)疑。追求細(xì)節(jié)的完美是管理者最容易犯的錯誤，也是管理者常常困惑不已而經(jīng)常質(zhì)疑于績效管理部門的理由。簡單的也許是最好的，作為直接主管人員不可能花費很多時間去掌握和執(zhí)行一套很復(fù)雜的工具。絕不能讓細(xì)節(jié)的東西沖擊核心目標(biāo)——提高原宮、團(tuán)隊、企業(yè)績效——只要達(dá)到這個目標(biāo)，細(xì)節(jié)的地方不妨從寬考慮、從長計議，逐步地去完善改進(jìn)，絕不能因噎廢食。第二節(jié)績效管理的要點績效管理作為一個過程，指的是績效管理的目的在于對過程的控制來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并能夠逐步提升績效。在進(jìn)行績效管理時應(yīng)掌握以下要點：一、制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底歲模樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易的多，而且對于一項工作而言什么是好的結(jié)果業(yè)比較容易取得一致的間接。所以，從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。二、必須保證績效管理系統(tǒng)可靠這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。三、進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。四、不要直接改變績效管理直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣了原有的管理方法?？梢酝ㄟ^其他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。五、主管人員必須有一系列技能盡管主管人員可以請教績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例如教導(dǎo)、解釋、提問、傾聽、激勵、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。六、讓員工自己收集數(shù)據(jù)在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及時，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。七、讓組織內(nèi)部透明化和公開化在實施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。八、自上而下地實施績效管理自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。九、與員工職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。十、員工應(yīng)承擔(dān)積極角色績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強加給員工，員工在這些強加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。十一、績效管理的益處體現(xiàn)需時間在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。十二、“可驗證”才是真正目標(biāo)人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量。將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以進(jìn)行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗證則是必須的和可行的。第二章績效指標(biāo)設(shè)置第一節(jié)績效指標(biāo)設(shè)計指標(biāo)是實施績效管理的基礎(chǔ)。任何績效管理都要使用一定的指標(biāo)來進(jìn)行，有的是采用定性指標(biāo)，有的是采用定量指標(biāo)，，有的是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。有效的績效指標(biāo)是績效管理區(qū)的成功的保證。一、績效指標(biāo)設(shè)計原則為了保證績效指標(biāo)的有效并在績效管理工作中切實可行，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則：1、貴精忌多很多人可能感到，績效指標(biāo)越多，反映績效也就越全面，因而效果也就越好。其實，績效指標(biāo)越多雖然可能越全面，但卻因此增加了績效管理的難度與復(fù)雜程度，使績效管理無法對這么多的指標(biāo)作出有效的評價與處理，而且有些指標(biāo)可能對績效來說并非必要。因此，對績效指標(biāo)的選擇應(yīng)該貴精，雖然不多，仍能比較全面。2、貴明確忌模糊績效指標(biāo)的選擇必須是非常明確的，是能夠被有效或精確度量的。如果指標(biāo)是模糊的，很難度量的，這樣的指標(biāo)寧愿不要。3、貴關(guān)鍵忌空泛在現(xiàn)代績效指標(biāo)的設(shè)計中，抓住關(guān)鍵是最重要的一條設(shè)計思路，也就是要通過對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程分析，找出對企業(yè)價值創(chuàng)造影響較大的指標(biāo)，而不是“胡子眉毛一把抓”。只有抓住關(guān)鍵指標(biāo)，才能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略切實轉(zhuǎn)化成員工的具體行動。4、貴敏感忌遲鈍績效指標(biāo)的敏感性表現(xiàn)在績效指標(biāo)能夠區(qū)分出不同評價對象的不同程度與差別。選擇績效指標(biāo)就是要選擇那些區(qū)分出不同評價對象的不同程度與差別。選擇績效指標(biāo)就是要選擇那些區(qū)分出各個個體好壞、高低的差別的指標(biāo)。如果指標(biāo)無法區(qū)分，每個個體的評價結(jié)果可能都一樣，這樣的指標(biāo)也不能選擇。二、績效指標(biāo)設(shè)計步驟企業(yè)績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建筑是一個系統(tǒng)工程，必須對它要有一個完整的了解，下圖就是績效指標(biāo)體系建構(gòu)的程序。YesNoYesNo修正Step3：要素調(diào)查與評判Step4：量化績效指標(biāo)Step4：預(yù)試試驗項目完成Step1：明確客體及目的Step2：進(jìn)行需求分析Step1：明確客體及目的Step2：進(jìn)行需求分析Step2：進(jìn)行需求分析修正修正指標(biāo)體系設(shè)計與建構(gòu)程序圖1、明確評估的課題和目的企業(yè)績效指標(biāo)體系的制定，首先必須以一定的評估客體為對象，以一定的評估目的為根據(jù)。評估客體的特點不同，績效指標(biāo)體系就不同，即使同一評估客體，若評估目的不同，則所制定的績效指標(biāo)體系就不同，即使同一評估客體，若評估目的不同，則所制定的績效指標(biāo)體系也不盡相同。顯然，對一般員工的績效指標(biāo)是不同于主管績效指標(biāo)的，而以選拔為目的的績效指標(biāo)也是要區(qū)別于以人員配置為目的的績效指標(biāo)體系。2、進(jìn)行需求分析績效指標(biāo)是否全面、敏感、有效，決定了員工績效評估工作的質(zhì)量和可實現(xiàn)價值，所以人員績效評估要素必須反映企業(yè)文化和理念的要求、崗位工作的要求、崗位職責(zé)的要求、員工發(fā)展的要求、員工適應(yīng)性的要求。3、要素調(diào)查與評判在需求分析和理論推演的基礎(chǔ)上對各類人員評估要素體系雛型進(jìn)行調(diào)查或請專家進(jìn)行評判，使指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)更加完善，更具實用性和操作性。每一個人員素質(zhì)績效指標(biāo)，都必須認(rèn)真分析研究，界定其內(nèi)涵與外延，并給以清楚、準(zhǔn)確的表述，使評估者、被評估者以及第三者均能明確績效指標(biāo)的涵義。指標(biāo)的表述特別是注意保證不要引起評估者產(chǎn)生不同的理解并由此對標(biāo)準(zhǔn)掌握不一而產(chǎn)生誤差。此外還要把那些內(nèi)容上由重復(fù)的指標(biāo)刪除掉，同時根據(jù)方便可測性的要求，反復(fù)斟酌，用較簡便可測的指標(biāo)去代替看似精確但可測性較差的指標(biāo)。4、績效指標(biāo)的量化績效指標(biāo)的量化主要包括權(quán)重、賦值兩個方面。（1）權(quán)重即績效指標(biāo)在評估體系中的重要性或績效指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重，是每個績效指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。各個績效指標(biāo)相對于不同的評估對象來說，會有不同的地位與作用，因此要根據(jù)不同的評估主體，不同的評估目的，不同的評估對象，不同的評估時期和不同的評估角度，以及各績效指標(biāo)對評估對象反映的不同程度而恰當(dāng)?shù)胤峙渑c確定不同的權(quán)重。（2）賦值賦值就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)指標(biāo)之間的差異程度，給每個指標(biāo)賦予一定的分?jǐn)?shù)。5、預(yù)試檢驗修訂評估要素初步設(shè)計出來后，必須同績效指標(biāo)體系和計量體系相匹配，在小范圍內(nèi)試驗，這叫量表預(yù)試。預(yù)試后應(yīng)著重對要素進(jìn)行分析、論證、檢驗并不斷修訂，或增減或合并，進(jìn)一步充實和完善，最后形成一個客觀、準(zhǔn)確、可行的績效指標(biāo)體系，以保證大規(guī)模評估的可靠性和有效性。三、績效指標(biāo)設(shè)計方法設(shè)計績效指標(biāo)可以通過以下兩種方法：1、績效指標(biāo)圖示法就是將員工的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效指標(biāo)。它是將員工的績效指標(biāo)按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。分檔可以是三檔（即非考評不可、非常需要考評、需要考評），也可以是五檔（即非考評不可、非常需要考評、需要考評、需要考評程度低、幾乎不需要考評等）。以下就銷售人員的績效指標(biāo)運用圖示法列示如下：檔次檔次績效非常需要需要的非考評不可不良債權(quán)比例對客戶禮貌從公司全局出發(fā)采取可行的工作推進(jìn)方式遵守紀(jì)律銷售額增長率銷售率出勤率銷售費用非考評不可非考評不可銷售人員績效考評指標(biāo)圖2、問卷調(diào)查法這種方法是設(shè)計者以一種書面形式，將項目和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法。問卷調(diào)查法的程序包括：（1）根據(jù)績效考評目的的要求、考評對象工作內(nèi)容與績效特征等情況確定應(yīng)調(diào)查的績效指標(biāo)。（2）給每個調(diào)查指標(biāo)一個定義，以明確它的內(nèi)涵和外延。（3）根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調(diào)查對象、范圍和方法。（4）編制調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。對于調(diào)查問卷中所提出的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。對于其中所提出的問題要注意：在一個問題中不要包含兩個或兩個以上的問題，提問的措辭要認(rèn)推敲，防止誘導(dǎo)。對于回答問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優(yōu)點。可根據(jù)需要選擇。在回答問題的次序上可按邏輯性、先易后難的順序回答。（5）分發(fā)問卷。通過一頂?shù)那婪职l(fā)問卷給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。（6）回收問卷，進(jìn)行統(tǒng)計分析，處理調(diào)查結(jié)果。通過上述步驟，最后得出切實可行、有效的績效指標(biāo)。附員工績效管理指標(biāo)指標(biāo)考評要點業(yè)績考核工作的正確性1、工作是否仔細(xì)認(rèn)真（有浪費、不均、勉強）？2、所完成的工作內(nèi)容是否有預(yù)期效果？3、工作完成后，文件是否妥為整理保管？工作的速度1、在所指定的時間內(nèi)，工作完成程度如何？2、工作完成情形如何（指速度與正確性的關(guān)系。定額的完成情況）？3、工作的程序與準(zhǔn)備是否有浪費、不均、勉強的地方？4、是否因重做而有所延誤？指標(biāo)考評要點業(yè)績考核對指標(biāo)的理解1、能否迅速正確地把握指標(biāo)的重點及問題、在工作中的運用如何？2、對問題能否積極發(fā)問并加深理解？3、對突發(fā)事件能否采取應(yīng)變措施，處理的內(nèi)容是否合乎上司的意思？4、是否擅自主張?zhí)喽鹗〉氖聦崳ù_認(rèn)）？6、是否忘記指標(biāo)的內(nèi)容（備忘錄）？能力考核知識技能1、是否具備所擔(dān)當(dāng)職務(wù)的一般知識？2、是否具備執(zhí)行職務(wù)工作所必須的專業(yè)知識？3、對判斷的一般知識、看法、常識、教育程度如何？4、能否把知識充分地運用在對復(fù)雜而困難的問題的處理上？5、對工作是否向往？6、被問到問題時，是否會有措手不及的現(xiàn)象？7、對本企業(yè)的產(chǎn)品是否具備一般的知識？8、是否時常提出新構(gòu)想？理解與執(zhí)行1、能否正確地了解本身的職務(wù)內(nèi)容或上司的指示？2、能否正確地把握本身職務(wù)所扮演的角色？3、能否正確地掌握問題所在、事物的相互聯(lián)系并加以理解、分析。適時地做出適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論或應(yīng)付對策？4、對平時不太熟悉的工作是否也能根據(jù)經(jīng)驗或稍加努力即能予以圓滿地完成？判斷與監(jiān)督1、能否根據(jù)既有的知識、事例、經(jīng)驗，洞察未來或?qū)ξ粗马椬鋈P性的判斷？2、是否做出過草率的判斷或措施？3、是否把主管的違紀(jì)行為向上級反映？態(tài)度考核積極性1、對改善現(xiàn)狀，是否具有高昂的意志與熱情？2、是否有心甘情愿的工作態(tài)度？3、是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)工作上所需要的知識？4、是否堅持到底不畏挫折？協(xié)作性1、是否堅持立場，促成團(tuán)結(jié)與合作？2、是否有陽奉陰違的行為？3、是否與他人做無謂的爭執(zhí)？4、對后進(jìn)者是否親切關(guān)照？5、是否樂意協(xié)助他人工作？責(zé)任性1、是否能認(rèn)清自己在組織中的立場與角色、對此負(fù)責(zé)到底？2、自己的工作是否不必再讓別人操心？3、是否不必一一指示監(jiān)督，也能明確、迅速地工作？4、對工作的負(fù)責(zé)。是否往往逃避責(zé)任或辯解？5、對上司有否敷衍現(xiàn)象？紀(jì)律性1、是否遵守工作規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定？2、在時間或物質(zhì)上是否有公私不分的現(xiàn)象？3、是否有以不實的理由請假或遲到？4、是否有唆使他人破壞規(guī)定的行為？5、服裝或態(tài)度有否不整、不規(guī)矩現(xiàn)象？第二節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicatqr）簡稱為KPI，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表Specific，意思是指“具體的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實的”；T代表的Timebound，意思是指“有時限的”。具體如下表所示：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則原則正確做法錯誤做法具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化的復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)限期過長現(xiàn)實的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的Timebound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念該表體現(xiàn)了在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)如何運用這些重要的原則，怎樣做符合這些原則，怎樣做不正確。所以，在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須依據(jù)這些原則來做。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)選擇有效的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)遵循以下標(biāo)準(zhǔn)。1、指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性即指對企業(yè)的整體價值/利潤的影響程度。通過對企業(yè)整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意的是，在不同的市場形勢、企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展階段，統(tǒng)一指標(biāo)的重要性可能不同。2、可操作性指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。3、職位可控性職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)確立過程具體地說，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可分為以下幾步：1、找出關(guān)鍵績效指標(biāo)YesYesNo歸納分析確定關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)可行性與可操作性關(guān)鍵績效指標(biāo)確立過程（1）針對目標(biāo)職務(wù)的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對價值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素。（2）根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（3）確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。（4）與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵績效指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。2、準(zhǔn)備管理工具制定運用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效管理的流程和企業(yè)制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各評估期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表、日常匯報表、年終評估表等工具。3、引入管理的理念讓企業(yè)所有成員接受關(guān)鍵績效指標(biāo)的評估，并能有效地運用關(guān)鍵績效指標(biāo)評估體系。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定問題及解決1、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)在設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核，以確定這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個方面進(jìn)行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評估主要是對結(jié)果的評估，因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候也主要關(guān)注最終結(jié)果。在有最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，就盡量不去追究過程中較多的細(xì)節(jié)。（2）多個評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致，如果關(guān)鍵績效指標(biāo)真正是依據(jù)SHARr原則設(shè)定的績效指標(biāo)，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的行為性評估標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基準(zhǔn)上，不同的評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估時就有了一致的評估標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得一致的評估結(jié)果。（3）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標(biāo)的主要方面，也就是非常關(guān)注的一個問題。因此，在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以解釋被評估者主要的工作目標(biāo)。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否具有可操作性。不僅要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)對被評估者的工作行為進(jìn)行衡量和評估，因此，必須有一系列可以實施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作性方法。如果無法得到與關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的被評估者的行為表現(xiàn)，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)也就失去了意義（5）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。關(guān)鍵績效指標(biāo)規(guī)定的是要求被評估者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)，也就是說是一種工作合格的標(biāo)準(zhǔn)。因此績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置在大多數(shù)被評估者通過努力可以達(dá)到的范圍之內(nèi)，對于超這個范圍的績效表現(xiàn)，則就可以將其認(rèn)定為卓越的績效表現(xiàn)。2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)通常存在的問題及解決方法下表列出了設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)通常存在的問題以及如何糾正和解決這些問題的方法。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列出了15-20項的工作產(chǎn)出去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出。識別出這些活動的結(jié)果對組織的增值貢獻(xiàn)、并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出合并同類項。把一些工作產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標(biāo)不夠全面對某項工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時限及個方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵績效指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設(shè)定針對各個方面的全面的績效指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難、可跟蹤“錯誤率”績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“所有”等如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達(dá)到、那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的、九修改績效標(biāo)準(zhǔn)以留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間第三節(jié)不同崗位績效指標(biāo)設(shè)計一、常用績效指標(biāo)設(shè)計不同的企業(yè)目標(biāo)與性質(zhì)不同，從而績效指標(biāo)也就不同，而且由于不同工作崗位的工作性質(zhì)差異，更加導(dǎo)致了不同崗位績效評估的內(nèi)容與指標(biāo)體系的迥異。此外，許多企業(yè)的績效指標(biāo)體系更加被賦予了強化企業(yè)文化的色彩。一般而言，每個崗位的指標(biāo)體系由工作數(shù)量、質(zhì)量、時間以及成本四個方面構(gòu)成，以下即為一些常用的績效指標(biāo)。1、數(shù)量（1）每月、每季度顧客的數(shù)量（2）每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量（3）每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（4）（在具體項目中）員工參與的百分比（5）每月、每季度由于曠工而消耗的勞動時間2、質(zhì)量（1）（部門、計劃等的）差錯率。（2）每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗。（3）正確無誤的訂單比例。（4）員工流失的比率。（5）重復(fù)檢測的百分比（6）返工（或完全廢棄）的百分比。（7）故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比3、時間（1）錯過截止的百分比或數(shù)量（2）鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答的百分比或數(shù)量（3）完成工作的天數(shù)。（4）月末或季度末還需工作的天數(shù)。（5）流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）（6）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率。4、成本（1）與預(yù)算偏差的百分比（2）預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）（3）比上期或上個季度所節(jié)省的金額下頁表上列出了常用績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及從哪里可以獲得驗證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。二、不同崗位類型績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗位不同，績效指標(biāo)體系和評估標(biāo)準(zhǔn)也不同，以下提供了績效指標(biāo)類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源質(zhì)量破損率獨特率準(zhǔn)確率生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤績效記錄財務(wù)數(shù)據(jù)時間及時性到市場時間供貸周期上級評估客戶評估一些不同崗位績效指標(biāo)的示例1、銷售人員績效指標(biāo)體系及其評估標(biāo)準(zhǔn)要素目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)尺得分等級工作態(tài)度品德素養(yǎng)事業(yè)心進(jìn)取心A、工作熱情時高時低，缺乏進(jìn)取精神B、可熱情工作、但不持久C、有進(jìn)取心，工作熱情主動D、在任何情況下，都有明確奮斗目標(biāo)，積極進(jìn)取14工作態(tài)度品德素養(yǎng)責(zé)任心A、對企業(yè)銷售狀況莫不關(guān)心B、涉及個人利益時，會關(guān)心公司狀況C、對分配下來的銷售任務(wù)被動完成D、對企業(yè)產(chǎn)品的銷售積極參與，與公司共命運13要素目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)尺得分等級工作態(tài)度品德素養(yǎng)真誠A、為推銷產(chǎn)品，不擇手段，掩蓋真相B、夸大優(yōu)點，縮小產(chǎn)品特點C、實事求實D、顧客購買了產(chǎn)品，并覺得是自己作出的選擇，對銷售員充滿信任13工作實踐資料準(zhǔn)備及運用A、把企業(yè)的宣傳品一發(fā)了事B、用企業(yè)宣傳品，依自己情緒好壞，講解時多時少C、自己整理資料，配以自己講解D、自己整理資料，使宣傳品有特色，講解細(xì)致生動15推銷能力智力素質(zhì)知識結(jié)構(gòu)A、知識水平低，對實際生活沒有感觸0.1-0.3B、知識水平一般，能總結(jié)自己經(jīng)驗C、知識水平一般，能總結(jié)自己、他人實踐中的經(jīng)驗.9D、知識水平很好，善于聯(lián)系實際，活學(xué)活用13推銷次數(shù)及時間運用A、被拒絕就不嘗試，等到該完成任務(wù)時才去B、被拒絕還接著嘗試，按時完成任務(wù)C、被拒絕還接著嘗試并轉(zhuǎn)換方式，提前完成任務(wù)D、鍥而不舍，月初即完成總銷售額50%以上15對產(chǎn)品性能掌握程度A、對產(chǎn)品性能不解0.2-B、一知半解.6C、大部分了解-D、全面了解，并知其構(gòu)造、生產(chǎn)過程、修理知識等14推銷能力推銷技巧談吐A、刻板、目中無人，惹人反感0.1-0.3B、嚴(yán)肅，滔滔不絕C、平和，說話有分寸D、爽朗、幽默13觀察力和聯(lián)想力A、無觀察力、聯(lián)想力0.1-0.20.4-B、觀察不細(xì)致，聯(lián)想不豐富0.3-0.5C、觀察較細(xì)聯(lián)想較豐富0.6D、觀察入微，盡收眼底。舉一反三14對顧客心理掌握情況A、不懂顧客心理0.1-0.20.4-B、一知半解0.3-0.6C、能了解顧客心里所想0.7D、掌握顧客心理、并向有利于己方處引導(dǎo)14要素目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)尺得分等級推銷能力推銷技巧創(chuàng)造精神A、一成不變，照本宣科，固守一個形象0.1-0.20.2B、偶爾變換形象0.C、不太考慮環(huán)境、一味追求新形象0.8D、根據(jù)產(chǎn)品性能等設(shè)計自己形象12說明：A表示較差，B表示一般，C表示良好，D表示優(yōu)秀2、研究開發(fā)人員績效指標(biāo)體系及評估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)要素結(jié)構(gòu)優(yōu)良中差素質(zhì)結(jié)構(gòu)研究開發(fā)工作事業(yè)心無論身處逆境還是順境，都能保持明確的奮斗目標(biāo)和旺盛的工作熱情，積極進(jìn)取、刻苦鉆研工作學(xué)習(xí)熱情高、干勁足?？香@研有進(jìn)取心，能堅持在工作和學(xué)習(xí)上下功夫又研究開發(fā)的欲望，但不持久得過且過、平庸消極研究開發(fā)競爭力努力趕超國內(nèi)外先進(jìn)水平，有明確的競爭目標(biāo)和敢于拼搏的精神能瞄準(zhǔn)本行業(yè)本系統(tǒng)的目標(biāo)進(jìn)行趕超，有一定的拼搏精神偶有競爭動機。但缺乏內(nèi)驅(qū)動力和堅韌性工作中沒有競爭目標(biāo)和競爭動機，甘于落后研究開發(fā)道德作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，甘當(dāng)“人梯”。扶植新手。善于發(fā)揚科研民主精神。正確對待榮譽和地位謙虛謹(jǐn)慎，不妒賢嫉能。對科研成果評估較實事求是在科研成果上突出自己，言過其實好表現(xiàn)自己，不擇手段地將科研成果占為己有，有剽竊、抄襲他人成果的行為。在對科研成果評估時。缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，不予他人合作，愛揭別人短處，心胸狹窄研究開發(fā)協(xié)作精神善于團(tuán)結(jié)不同學(xué)術(shù)觀點的人一道工作，嚴(yán)于律己，寬以待人能夠忍受一定的委屈、能容納不同觀點的人、善于同他人合作不善于同別人合作對人對己要求都不嚴(yán)，不能容忍他人的過錯研究開發(fā)責(zé)任盡心盡責(zé)，任勞任怨，敢于主動承擔(dān)工作責(zé)任工作盡責(zé)，能承擔(dān)一定的工作責(zé)任尚能責(zé)任，但不敢于承擔(dān)責(zé)任在科研工作中，經(jīng)常推卸責(zé)任智力結(jié)構(gòu)專業(yè)知識具有大學(xué)本科以上或相當(dāng)于這種水平的專業(yè)理論和專業(yè)基礎(chǔ)知識具有大學(xué)本科水平或相當(dāng)于大學(xué)水平的專業(yè)理論知識具有大專水平或相當(dāng)于大專水平專業(yè)理論和專業(yè)知識具有中專水平或相當(dāng)于中專水平專業(yè)理論及轉(zhuǎn)業(yè)知識標(biāo)準(zhǔn)要素結(jié)構(gòu)優(yōu)良中差智力結(jié)構(gòu)知識面知識廣博，知曉與本職工作有關(guān)的學(xué)科知識熟悉與本職工作相關(guān)的理論知識對與本職工作相關(guān)的學(xué)科知識了解程度一般對與本職工作相關(guān)的學(xué)科知識了解較差外語水平能看懂一般國外資料，并能較流暢地筆譯和進(jìn)行會話借外文字典能看懂一般外文資料能借助外文字典勉強看懂外文專業(yè)科普讀物只識基本字母、不懂任何外文自學(xué)能力能較快地掌握系統(tǒng)知識。在無學(xué)歷、專業(yè)部對口的情況下，能對專業(yè)外的一、二門知識通過學(xué)習(xí)達(dá)到當(dāng)與中級以上水平自學(xué)能力強、對新知識的理解吸收掌握快能自學(xué)稱此阿，但對新知識的掌握常常一知半解，理解較慢自學(xué)能力差，不能獲得新知識觀察力善于細(xì)心觀察發(fā)現(xiàn)一般不易發(fā)現(xiàn)或容易忽略的問題善于觀察發(fā)現(xiàn)工作中和生產(chǎn)過程中一般性疑難問題尚能觀察發(fā)現(xiàn)工作中或生產(chǎn)中存在的一些問題對生產(chǎn)工作中的研發(fā)問題熟視無睹，缺乏必要的觀察力記憶力能熟練掌握與本職工作有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和常識、準(zhǔn)確度較高、且記憶速度快能熟練掌握一般數(shù)據(jù)，記憶準(zhǔn)確度高有時需要尋找一些專業(yè)常用數(shù)據(jù)能記住一些常用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，工作時常丟三落四周密性考慮問題很周密、精細(xì)考慮問題較細(xì)致周密考慮問題有時欠周到考慮問題粗心大意、缺乏周全性準(zhǔn)確性處理問題準(zhǔn)確性程度很高、使人信賴處理問題準(zhǔn)確性程度高、使人可信在處理研發(fā)問題及日常工作中有時出錯工作辦事常有差錯工作經(jīng)歷從事研究開發(fā)工作16年以上從事研究開發(fā)工作11-15年從事研究開發(fā)工作6-10年從事研究開發(fā)工作5年以下運用經(jīng)驗?zāi)莒`活運用工作經(jīng)驗，解決科研技術(shù)上的難題能比較靈活運用工作經(jīng)驗，提高研究開發(fā)水平能把經(jīng)驗運用帶工作中，但不夠靈活、較刻板不能把實踐工作得到的研究開發(fā)經(jīng)驗運用到工作中去標(biāo)準(zhǔn)要素結(jié)構(gòu)優(yōu)良中差能力結(jié)構(gòu)獲得信息能力了解與本職工作有關(guān)的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展新動態(tài)，并能有機地和本職工作結(jié)合，非常重視信息的作用，并對其反應(yīng)敏捷了解與本職工作有關(guān)的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展新動態(tài)，相當(dāng)重視信息的作用，對信息反應(yīng)較快尚能關(guān)心與本職工作有關(guān)的信息并獲得信息的情況，比較重視有關(guān)的一般國內(nèi)外研究開發(fā)動向不關(guān)心與本職工作有關(guān)的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展新動態(tài)，不太重視有關(guān)的信息孤問寡見說明能力能根據(jù)對方心理抓住重點，通過令人信服的道理，巧妙地說服別人談吐親切，尚能抓住重點，說服別人談話親切感欠缺，疏導(dǎo)技術(shù)一般，尚能為別人所接受談話生硬刻板、難以為別人所接受人際關(guān)系能力善于合作和幫助別人，能建立一個和諧的工作學(xué)習(xí)環(huán)境，在集體中有較高的威信待人和氣。樂于助人，同人相處融洽能與大多數(shù)人在一起工作個性孤僻、或易同人沖突、時常引人生氣。別人不愿與其共事處事能力善于及時、正確地解決現(xiàn)場反饋和工作中碰到的重大問題能較快并正確地解決現(xiàn)場反饋和工作中碰到的疑難問題能較快地解決現(xiàn)場反饋和工作中碰到的問題對現(xiàn)場反饋上來的問題和工作中碰到的困難不知所措、無能為力研究開發(fā)評估能力能很快地對各種方案和產(chǎn)品技術(shù)作出科學(xué)合理的評估和選擇能很快地對各種方案和產(chǎn)品技術(shù)作出科學(xué)合理的評估和選擇對于多個方案和產(chǎn)品技術(shù)的評估和選擇、較為盲目、常有失誤對各種研究開發(fā)方案或產(chǎn)品及相互不進(jìn)行評估和選擇動手操作能力動手能力和實際操作能力強有較好的動手能力和實際操作水平有一定的動手能力和實際操作水平缺乏動手能力，實際操作能力較差獨立工作能力能獨立承擔(dān)和完成本職工作范圍內(nèi)較大項目的科研設(shè)計和技術(shù)工作能獨立承擔(dān)和完成本職工作范圍內(nèi)一般性項目的科研設(shè)計和技術(shù)工作有時需要向上級或同事求教才能完成經(jīng)常需要向上級或同事的明確指示才能完成標(biāo)準(zhǔn)要素結(jié)構(gòu)優(yōu)良中差能力結(jié)構(gòu)創(chuàng)新能力研究開發(fā)工作辦法主意多、經(jīng)常提出新的研究方案或建議、給公司技術(shù)改造、技術(shù)革新和開發(fā)工作帶來新的面貌對研究開發(fā)工作有見解，有一定的成果尚能出主意想辦法、對研究開發(fā)工作提出合理化建議研究開發(fā)工作中比較因循守舊、創(chuàng)新精神較差績效結(jié)構(gòu)工作質(zhì)量提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)濟(jì)適用，有明顯的經(jīng)濟(jì)效益，技術(shù)水平出眾按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)合理，經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平較高工作質(zhì)量處于平均水平，一般能完成任務(wù)工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯工作效率守時惜時，能迅速、準(zhǔn)確地解決問題研究開發(fā)工作效率較高有時需要督促，效率一般研究開發(fā)合作中辦事拖拉，經(jīng)常需要督促工作成果研究開發(fā)工作中有所長信，填補過國內(nèi)空白，或兩年內(nèi)在報刊、雜志、學(xué)術(shù)交流會上發(fā)表過3篇學(xué)術(shù)論文，有的論文有一定影響兩年內(nèi)在在報刊、雜志、學(xué)術(shù)交流會上發(fā)表或宣讀1-3篇，一年內(nèi)有3項以上技術(shù)革新或技術(shù)改造在與人合作的或獨立的科研項目中有一些一般性成果，一年內(nèi)有1-3項以上技術(shù)革新或技術(shù)改造從未發(fā)表過科學(xué)技術(shù)論文或提出過合理化的建議附1績效指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容說明科學(xué)合理1、績效指標(biāo)體系設(shè)計首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使績效指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評估對象的實質(zhì)，并具有針對性2、績效指標(biāo)體系無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最具有代表性的東西通用可比橫向比較不同對象之間進(jìn)行比較，找出共同點，按共同點設(shè)計績效指標(biāo)體系，對于各種具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評估各對象的狀況再加以比較。對于相同性質(zhì)的部門或個體，往往很容易取得可比較的指標(biāo)縱向比較同一對象這個時候與另一個時期作比較?？冃е笜?biāo)體系的指標(biāo)體系和各項指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各指標(biāo)相對值的各個參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）不變系統(tǒng)優(yōu)化1、績效指標(biāo)體系是要統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，由于同層次指標(biāo)之間存在制約關(guān)系，在設(shè)計指標(biāo)體系時，應(yīng)該兼顧到各方面的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容說明系統(tǒng)優(yōu)化2、指標(biāo)數(shù)量的多少及其體系的結(jié)構(gòu)以系統(tǒng)優(yōu)化為原則，即以較少的指標(biāo)全面系統(tǒng)地反映評估對象的內(nèi)容，既要避免指標(biāo)體系過于復(fù)雜，又要避免單因素原則3、設(shè)計績效指標(biāo)體系的方法應(yīng)采用系統(tǒng)方法。通過各項指標(biāo)之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到績效指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。客觀、全面的評估系統(tǒng)的輸出結(jié)果實用有效1、“凡是無法衡量的，就無法控制?！币粋€好的績效指標(biāo)應(yīng)該是可以度量的、有形的，要做到這一點，可以盡量使評估數(shù)量化2、績效指標(biāo)體系不可設(shè)計的太繁瑣，在能基本保證評估結(jié)果的客觀性、全面性的條件下。指標(biāo)體系盡可能簡化，減少或去掉一些對評估結(jié)果影響甚微的指標(biāo)3、績效指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性績效指標(biāo)還是定量績效指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。否則，評估工作難以進(jìn)行或代價太大民主公開員工擬訂員工先討論一個標(biāo)準(zhǔn)的草案，然后提交給主管，經(jīng)主管修正，形成正式文件主管修正主管先考慮所有因素，暫定績效指標(biāo)，然后將標(biāo)準(zhǔn)的草案發(fā)放給員工討論，聽取員工意見，加以修改，形成正式方案共同商定員工、主管同時分別擬訂績效指標(biāo)，再相互比較，取長補短，形成正式的績效指標(biāo)附2定義式績效標(biāo)度表評估項目標(biāo)度定義評估結(jié)果備注序號要素描述ABCDE附3行政人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注采購發(fā)放辦公用品使各部門得到工作所需的辦公用品1、一個月內(nèi)各部門投訴沒有在承諾的期限內(nèi)得到辦公用品的次數(shù)不超過1次2、一個月內(nèi)發(fā)放辦公用品的數(shù)量和品種錯誤的次數(shù)不超過2次3、一個月內(nèi)由于辦公用品的質(zhì)量問題產(chǎn)生的投訴不超過2次優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動發(fā)現(xiàn)一些新型的辦公用品，并根據(jù)需要選擇最為便捷、有效率的辦公用品工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注安排保潔員對辦公區(qū)、員工休息室、衛(wèi)生間等地方進(jìn)行清潔整潔的辦公環(huán)境1、從上午8點到下午7點，隨時保持環(huán)境的清潔2、休息室、衛(wèi)生間設(shè)備、用品齊全3、一個月內(nèi)由于環(huán)境衛(wèi)生問題產(chǎn)生的投訴不超過3次優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：隨時監(jiān)控環(huán)境中的溫度、濕度狀況注意保持對人體最佳的適合工作的濕度和溫度管理辦公室的電源、等設(shè)備保障辦公用電與1、在工作時間內(nèi)發(fā)生電源中斷影響工作的情況一年不超過一次2、非電信運營商原因引起的設(shè)備故障一個季度內(nèi)不超過一次3、電源、故障能夠在2小時內(nèi)修復(fù)優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：準(zhǔn)備充分的備用設(shè)備，以備在突發(fā)事件發(fā)生時應(yīng)急印刷名片、制作胸卡員工的名片與胸卡1、新員工入職一周之內(nèi)能夠得到名片和胸卡2、一年中名片、胸卡發(fā)生錯誤的次數(shù)不超過2次優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：新員工入職3天即可得到名片和胸卡附4財務(wù)人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注提供財務(wù)分析和預(yù)測報告財務(wù)報告報告的使用者和審計者認(rèn)為：1、報告中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確2、他們能夠理解報告中的數(shù)據(jù)和整個報告的組織3、報告完成得及時，報告中的數(shù)據(jù)對他們有用4、管理者離開這份報告就無法實施公司的運營管理優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：報告者能夠提供一些規(guī)定內(nèi)容之外的新穎的分析、這些分析對報告的使用者十分有用制定和管理財務(wù)有關(guān)工作和標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)1、外部的會計師事務(wù)所和審計師事務(wù)所認(rèn)為對財務(wù)各個環(huán)節(jié)的控制很充分2、上級主管人員認(rèn)為公司的財務(wù)流程有效優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：其他工作將該公司的財務(wù)控制流程視為典范完成政府報告和稅收報告政府報告和稅收報告1、沒有因為報告中的疏漏而使公司受到處罰2、報告能夠在指定的期限制前提交對下屬員工的工作指導(dǎo)和管理有生產(chǎn)力的員工財務(wù)主管的上級主管對下列方面表示滿意：1、所有員工都能理解公司的目標(biāo)和自己對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)是什么2、所有員工都能寫出自己工作的關(guān)鍵增值產(chǎn)出和績效標(biāo)準(zhǔn)3、所有員工都清楚自己的工作做的怎么樣4、員工具備工作所需的知識和技能5、薪資的調(diào)整基于績效評估的結(jié)果工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注對下屬員工的工作指導(dǎo)和管理有生產(chǎn)力的員工對下屬員工的調(diào)查表明：1、他們了解公司的方向、部門的目標(biāo)和個人的角色2、他們了解上級對自己的期望3、他們了解自己的工作績效以及在那些方面需要改進(jìn)4、對他們的績效評估股真是地反映了他們的績效5、在工作中他們能得到必要的工具和資源。并且沒有得到時，他們能理解其中的原因6、他們具有了工作所需的知識和技能7、當(dāng)工作需要支持時。他們能及時得到來自上司或同事的幫助8、他們的好的工作績效得到了認(rèn)可附5采購人員的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)備注完成項目所需的采購工作項目得到所需的設(shè)備和材料1、一個月內(nèi)各項目組織投訴沒有在承諾的期限內(nèi)得到設(shè)備或材料的次數(shù)不超過1次2、一年內(nèi)因采購的設(shè)備型號錯誤造成的退貨次數(shù)不超過2次3、項目采購的成本控制在預(yù)先設(shè)定的范圍內(nèi)優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：盡可能地推遲付款時間，控制進(jìn)貨速度，使庫存最??；向多方供貨商詢價、得到性價比最佳的進(jìn)貨改進(jìn)采購的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)上級主管人員對下列方面表示滿意：1、所有的采購有關(guān)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)每年至少進(jìn)行了2次修訂2、相關(guān)的規(guī)定得到了正確的發(fā)布和溝通3、在流程中能夠考慮到對不同情況的區(qū)別對待供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系1、對大的供貨商能定期進(jìn)行拜訪2、供貨商總數(shù)減少，使供貨更為集中優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：能夠幫助供貨商解決一定的問題向管理層提供采購報告管理層所得到的信息管理層對如下方面表示滿意：1、提供的采購報告有意義2、報告有助于改進(jìn)本公司以及供貨商的服務(wù)水準(zhǔn)第三章績效測評模式第一節(jié)目標(biāo)管理法（MBO）一、目標(biāo)管理導(dǎo)入目標(biāo)管理即MBO，在由彼得·德魯克提出后，因其在組織績效管理工作上的有效性，在全世界的企業(yè)中得到迅速推廣，這一理念特別重視利用員工對組織的貢獻(xiàn)，是以目標(biāo)來激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工行動的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最后形成員工與企業(yè)共命運，同呼吸的共同體。因此，它也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。1、目標(biāo)管理要求（1）讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明確職責(zé)任權(quán)利。（2）目標(biāo)實施過程中，充分信任員工，進(jìn)行適度的授權(quán)，讓員工實行“自我控制”，努力完成工作目標(biāo)。（3）以目標(biāo)對下級進(jìn)行考核，評定成果，進(jìn)行獎勵，激發(fā)員工積極性，保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)2、目標(biāo)管理內(nèi)容（1）目標(biāo)特性。對個人來說，設(shè)定具體目標(biāo)會改善工作表現(xiàn)，也會提高個人和組織活動的效率。（2）目標(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會降低目標(biāo)的效應(yīng)。（3）反饋。如果在建立目標(biāo)的同時再建立反饋機制，則能更進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。（4）與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)的生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標(biāo)最有利二、目標(biāo)管理原則1、目標(biāo)要清楚、明確在設(shè)置目標(biāo)時，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。如果可能的話，讓員工或流程負(fù)責(zé)人自己設(shè)置他們的目標(biāo)，自己設(shè)置的目標(biāo)對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設(shè)置目標(biāo)，管理者要創(chuàng)造出自由討論的氣氛，一起設(shè)置目標(biāo)。定下工作目標(biāo)以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，但是還要使目標(biāo)具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2006年市場占有率達(dá)到15%”等。高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。2、目標(biāo)要可評估所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)。譬如，“在下一個計劃年度把市場占有率提高3%”，這一目標(biāo)是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進(jìn)展情況，并把實績和預(yù)期目標(biāo)相對應(yīng)。3、目標(biāo)要有相容性（1）個人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo)，流程目標(biāo)要相容于整個組織的目標(biāo)。（2）流程之間、個人之間的目標(biāo)要銜接。也就是說，一個流程目標(biāo)的實現(xiàn)要有助于（至少不妨礙）另一個流程實現(xiàn)目標(biāo)。4、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作人情，鼓勵員工選擇十分艱巨而經(jīng)過努力又能實現(xiàn)的目標(biāo)。5、目標(biāo)要有優(yōu)先秩序?qū)€人或流程設(shè)置的多個目標(biāo)（盡量做到個數(shù)少），按其重要性排出優(yōu)先秩序。三、目標(biāo)管理特點1、優(yōu)點（1）作為一種績效評估工具，目標(biāo)管理得到了廣泛地應(yīng)用。許多研究認(rèn)為，目標(biāo)管理具有較高的有效性，它通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績效。也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為重去。研究進(jìn)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，和員工得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)員工因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們表現(xiàn)的最好。（2）從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。（3）目標(biāo)管理相當(dāng)實用且費用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要花太多力氣。必要的信息通常由員工填寫，由主管批準(zhǔn)或者修訂。（4）目標(biāo)管理能使員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。2、缺點當(dāng)然目標(biāo)管理也存在若干潛在的問題：（1）盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。（2）目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，員工們可能會試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。（3）績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)。（4）目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。經(jīng)理不喜歡目標(biāo)管理所要求的大量書面工作，另外，他們也會擔(dān)心員工參加目標(biāo)設(shè)定而奪取了他們的職權(quán)，這樣想的經(jīng)理，就不會恰當(dāng)?shù)刈裱繕?biāo)管理程序。而且，員工也經(jīng)常不喜歡目標(biāo)帶來的績效壓力和由此產(chǎn)生的緊張感。四、目標(biāo)管理程序1、在最高層設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)前，最高主管人員必須明確在未來時期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標(biāo)是什么。在設(shè)置目標(biāo)的時候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制訂的是可以考核的目標(biāo)，銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要制訂到目標(biāo)中去。2、明確組織的作用在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的成果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點應(yīng)注意。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究]銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。3、下屬人員目標(biāo)的設(shè)置在有關(guān)的總目標(biāo)、策略和計劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后，上級管理者就可以著手同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。上級管理者的作用在這里是極其重要的。他們應(yīng)該向下屬提出以下問題：能作出什么貢獻(xiàn)？自己怎樣來改進(jìn)工作有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經(jīng)驗和知識中，吸收到許多建設(shè)性意見。4、擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。從最高層開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。五、目標(biāo)管理實施目標(biāo)管理法將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及培訓(xùn)項目聯(lián)系在一起，根據(jù)員工的工作目標(biāo)來評價其業(yè)績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可量化，從而明顯減少了評價中的主觀性。它不僅適用于一線也適用于二線部門。通常，目標(biāo)管理法實施時可遵循以下步驟：1、尋找目標(biāo)以企業(yè)人力資源部門為例，具體了解一下績效考核法各環(huán)節(jié)的操作步驟。（1）了解工作狀況人力資源部門擔(dān)負(fù)著企業(yè)員工招聘職責(zé)，考核、薪酬、培訓(xùn)等各項工作。人力資源部門除了對一些日常事務(wù)性工作和突發(fā)性工作有時間要求外，其余很多工作對時效性要求并不強?；谶@樣一個特點，容易造成人力資源部門本身的工作拖拉，沒有工作效率。（2）了解企業(yè)總目標(biāo)在制定目標(biāo)之前，人力資源部經(jīng)理首先要了解企業(yè)的總體目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還要與總經(jīng)理探討人力資源部門在實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)時應(yīng)發(fā)揮的作用。經(jīng)過討論，人力資源部經(jīng)理就能制定出本部門的工作總目標(biāo)。（3）明確目標(biāo)制定程序人力資源部經(jīng)理要將本部門的總目標(biāo)與下屬進(jìn)行討論，來確定分目標(biāo)的劃分。經(jīng)理和下屬可以通過工作認(rèn)領(lǐng)和分配的方式將分目標(biāo)落實到具體的人，然后，人力資源經(jīng)理要和每一位下屬通過討論將目標(biāo)具體化，具體化就是將工作目標(biāo)用詳細(xì)的數(shù)字目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的方式表述出來。2、明確目標(biāo)的要求（1）讓員工參與工作目標(biāo)的制定在制定目標(biāo)時，讓員工參與進(jìn)來，這樣有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。即便工作目標(biāo)沒有完全實現(xiàn)，員工也不會將責(zé)任推到上級的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起來制定工作目標(biāo)（2）明確目標(biāo)的層次和屬性人力資源部門有自己的總目標(biāo)，即以最低的成本為企業(yè)提供有效的人力資源保障。在這個總目標(biāo)之下，可以分解出若干個分目標(biāo)，如招聘目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、考核管理目標(biāo)、薪酬管理目標(biāo)、培訓(xùn)目標(biāo)等等。目標(biāo)的屬性是指目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量。如招聘專員的工作目標(biāo)是在60天之內(nèi)招聘到3名有工作經(jīng)驗的軟件開發(fā)人員，這就是一個數(shù)量目標(biāo)；另外，對于一些無法數(shù)量化的工作目標(biāo)，則最好使用質(zhì)量目標(biāo)的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方法：①要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門②人事部門擬定一個方案（要具有一定特點），并在企業(yè)內(nèi)部公開；③要求人事部門在某月某日之前對推薦給直線主觀人員的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執(zhí)行。（3）檢查目標(biāo)是否具有可考核性使用目標(biāo)管理的方式對人力資源部門進(jìn)行管理，是為了將人力資源部門的工作目標(biāo)化，從而提高整個部門的工作效率。如果制定的目標(biāo)沒有考核性，實際上就失去了制定目標(biāo)的意義，就不會達(dá)到目標(biāo)管理的效果。所以，在制定目標(biāo)時，尤其要注意目標(biāo)的可考核性，應(yīng)該盡量將目標(biāo)制定為數(shù)量目標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)，以加強可考核性。另外，目標(biāo)是否切實可行也直接關(guān)系到目標(biāo)的可考核性。如果工作目標(biāo)不切實可行，也就沒有對目標(biāo)進(jìn)行考核的意義了。所以，一定要強調(diào)在制定目標(biāo)時，要讓下屬參與進(jìn)來，這樣可以提高目標(biāo)的可行性。人力資源部經(jīng)理最好能思考一下“為什么這個目標(biāo)是可以達(dá)到的？”也可以提高目標(biāo)的可行性。3、檢查目標(biāo)是否達(dá)成當(dāng)下屬完成全年的工作目標(biāo)，或者超額完成了工作目標(biāo)，績效考核工作都比較好進(jìn)行。但當(dāng)下屬沒有完成工作目標(biāo)，對其績效考核時就應(yīng)慎重。人力資源經(jīng)理要注意區(qū)分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。4、目標(biāo)實施中英注意問題（1）讓員工進(jìn)行自我控制員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，員工愿意為工作發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力和聰明才智。所以，管理者在與下屬一起制定好工作目標(biāo)之后，就不應(yīng)該過多地去干涉員工的工作行為。（2）將權(quán)利放下管理者不敢下放權(quán)利的原因是擔(dān)心對下屬的工作失去控制。實際上，如果讓下屬明確了工作目標(biāo)，對下屬放權(quán)并不會失去控制。（3）目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性在制定工作目標(biāo)時，要充分考慮工作的關(guān)聯(lián)性，要建立“目標(biāo)是網(wǎng)狀的”這個意識。在對下屬進(jìn)行績效考核時也應(yīng)注意這個問題。在未完成目標(biāo)時，要分析是主觀原因還是客觀原因。（4）各目標(biāo)之間注意協(xié)調(diào)人力資源各目標(biāo)之間有相互協(xié)調(diào)的問題，人力資源總目標(biāo)和企業(yè)其它部門也有相互協(xié)調(diào)的問題。如招聘人員收集到一些應(yīng)聘資料，但如果這時開發(fā)部面臨最后的項目驗收，沒有時間對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，則會影響整個招聘進(jìn)度；另外，績效考核相關(guān)條款的修改沒有及時與薪酬管理政策相配套，也會出現(xiàn)管理問題。這些問題需要人力資源經(jīng)理能夠妥善的進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證工作目標(biāo)的順利完成。六、目標(biāo)管理實施誤區(qū)管理大師德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理，在實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，特別是在績效考核方面，目標(biāo)管理使經(jīng)營哲學(xué)從“工作本位”轉(zhuǎn)向了“員工本位”。但是，一些執(zhí)行者存在著各種誤解，不同程度地影響了目標(biāo)管理的實施效果。1、目標(biāo)管理是萬能的目標(biāo)管理作為績效考核的基礎(chǔ)，包容了人、財、物和使阿金等許多內(nèi)容，的確具有很多途徑。在填寫目標(biāo)管理表之初，它像一張完整的工作計劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)。等到工作完成后，它又像一份回顧功過的工作總結(jié)。然而，目標(biāo)管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認(rèn)為，既然有目標(biāo)管理表中規(guī)定了每個人的工作，只要大家各司其職，各自流程自然會順暢起來，權(quán)責(zé)問題就會迎刃而解。其實，目標(biāo)管理最大的特點是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實質(zhì)僅是通過有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動性，指對發(fā)展方向就已經(jīng)不易了。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了其能量。2、目標(biāo)管理就是量化任務(wù)有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時提高難度就萬事大吉了。這種做法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。3、目標(biāo)管理是監(jiān)督工具有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績效考核的工具，而且是一個監(jiān)督工具。這樣一來，他們在填寫目標(biāo)時，就會把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標(biāo)取代意義重大但長期見效的目標(biāo)。這是對目標(biāo)管理的一種誤解，目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過目標(biāo)管理實現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費，尤其是實踐資源。因此，作為管理看一定要把好目標(biāo)的“權(quán)重關(guān)”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。目標(biāo)管理強調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織的實現(xiàn)。附1目標(biāo)卡范本××業(yè)務(wù)部銷售經(jīng)理年度目標(biāo)卡姓名序號目標(biāo)進(jìn)度（月份）完成程度權(quán)限備注12…121銷售額比上年增加20%（1）對老用戶的銷售增加10%（2）通過開品新銷路，銷售額度增加10%△○○對每筆1000萬元以內(nèi)的銷售有一切權(quán)限，每月末要提出實際成績匯報新開辟銷路中關(guān)于大戶須同財務(wù)部會商進(jìn)行一切權(quán)限取得培訓(xùn)科的幫助并與之合作2徹底進(jìn)行銷售培訓(xùn)，本年度中推銷員至少要受益次推銷培訓(xùn)3銷售管理費比上年減少3%方針1、注重信譽2、要貫徹開辟新渠道精神3、靈活運用各種技巧附2目標(biāo)管理工作表員工姓名工作名稱工作目標(biāo)成就水平測定方式時間緯度實現(xiàn)目標(biāo)的方法現(xiàn)在層次目標(biāo)層次實際層次12345附3企業(yè)崗位目標(biāo)考評表姓名：崗位：主管：所屬部門：期間：自至目標(biāo)序號崗位目標(biāo)說明完成日期目標(biāo)進(jìn)展過程監(jiān)督年終考核影響目標(biāo)完成的原因及原因可控因素考核分?jǐn)?shù)目標(biāo)項目重要性計劃目標(biāo)截至到5月1日目標(biāo)進(jìn)展情況截至到10月1日目標(biāo)進(jìn)展情況完成情況實現(xiàn)率%12345678目標(biāo)考核基數(shù)實得考核總分目標(biāo)整體完成率考核等級附4績效目標(biāo)追蹤單目標(biāo)次序目標(biāo)內(nèi)容重要程度預(yù)定進(jìn)度（%）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成果分析上級主管（簽章）執(zhí)行人（簽章）附5績效目標(biāo)追蹤卡主管上級姓名目標(biāo)追蹤項目名稱項目內(nèi)容目標(biāo)期限第二節(jié)360度考核法一、360度考核法的引入一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息考核面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，世界500強企業(yè)又是如何進(jìn)行考核的呢？工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據(jù)此原理，人們在實際工作過程中開發(fā)出了360度考核法（全視角績效考核法），該方法通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同角度來考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。360度考核法是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清除自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。如果使原來的單向考核，變成多向考核；原來的定點考核，變成多點考核；使績效管理制度的功能深度化、廣度化。360度考核就可彌補并輔助管理制度上的某些盲點，在極小考核上小兵立大功，功不可滅。二、360度考核法的實施1、誰來進(jìn)行考核（1）客戶因為企業(yè)的成功或失敗不是以老板或副總裁或首席執(zhí)行官高興與否為基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)能讓付款買東西的顧客高興的話，企業(yè)就會成功。盡管讓員工接受來自上司的信息考核和由上司評價是個好主意，但也有些人建議他們也應(yīng)聽聽顧客的考核，這確實有意義?？蛻羰悄米咂髽I(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即輸出物的人。但還有供應(yīng)商，這些人提供輸入物即企業(yè)加工用的原材料?？蛻舴?wù)和質(zhì)量管理方面的專家認(rèn)為這方面的關(guān)系也很重要。（2）同事一個員工的行為可能對其他人造成影響。在進(jìn)行績效管理和評價時不應(yīng)考慮這種相互作用和依存關(guān)系嗎？如果一位員工工作很好，但他干涉別人的工作，不讓他人很好地工作又會造成什么后果？也許員工也許有同伴的考核和信息，以便他們更好地提高和成為更好的團(tuán)隊成員。2、如何進(jìn)行考核360度考核法是一種基于經(jīng)歷、客戶、合作者、供應(yīng)商等信息資源的收集、提供考核并考核績效方法。一般情況下，評分表是以無記名的方式收集的，以便提供信息者能輕松誠實地評分。然后評分表由人或計算機程序分別進(jìn)行匯總。最好是員工能有機會就評分情況同經(jīng)歷談藝瓷。當(dāng)然也還有一些不同的方法。以GE為例，360度考核法共分為與被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問企業(yè)來作分析、出報告交給被考核人?？己说膬?nèi)容主要是跟GE的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細(xì)的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到隊被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見，這就起到幫助員工提高的效果。三、使用360度考核法應(yīng)注意問題據(jù)調(diào)查，在《財富》排出的世界500強企業(yè)中，超過90%的企業(yè)在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)1、優(yōu)點360度績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優(yōu)點：（1）綜合性強，因為它集中了多個角度的考核信息。（2）信息質(zhì)量可靠（3）通過強調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理（4）從多個人而非單個人那里獲取考核信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響（5）從員工周圍的人那里獲取考核信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識2、應(yīng)注意點360度考核法已廣泛被采用，但要格外小心。在采用此方法之前，要仔細(xì)閱讀方法過程中的每一項目，要記住，任何方法（甚至是360度法）都是由人來決定其成敗的，而不是由技術(shù)來決定。得仔細(xì)估算一下這種方法的成本和為提高績效所做出的貢獻(xiàn)。（1）360度考核法涉及到的數(shù)據(jù)和信息比單渠道考核法要多的多，這個優(yōu)點本身就可能是個問題，因為收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。同時，由于有大量的信息要匯總，這種方法有變成機械和追逐文字材料的趨向，即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。（2）因評級方法的使用和考核準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家