企業(yè)培訓機構功能與定位的發(fā)展模式探索

處在企業(yè)發(fā)展的不同時期，置身于不同的培訓文化背景下，培訓機構的規(guī)模和形式都會有所不同。在企業(yè)培訓文化的未知期，培訓是一項可有可無的工作，沒有專人負責，一般由人力資源部或辦公室兼做，人員往往是身兼數(shù)職，很難對培訓專注投入，因此，也就難以保證培訓的規(guī)范性和專業(yè)性。當企業(yè)培訓文化進入萌芽階段，培訓工作歸屬于人力資源部門。人力資源部門中有專人負責培訓工作，培訓管理人員所扮演的通常是培訓的執(zhí)行者的角色。此時，各層級管理人員對培訓的認知度還不高，而且各部門實施培訓的能力還欠成熟，因此，人力資源部門對與培訓文化建設和推進相關的所有培訓活動進行統(tǒng)一管理，更便于操作。當企業(yè)培訓文化進入發(fā)展階段時，企業(yè)內(nèi)部開始設立獨立的培訓中心，培訓管理人員既作為培訓戰(zhàn)略的促進者，又以實施者的身份保證培訓工作的最終落實。當企業(yè)培訓文化進入成熟期時，培訓就不僅僅是培訓管理人員的責任了，而成為全員共同的行為。這一特點反映在培訓中心的機構設置上，此時的機構設置有別于其他階段，結構更加完整，人員構成也更加豐富，從而保證了培訓管理者能夠真正處在企業(yè)戰(zhàn)略推進者的地位上完成企業(yè)的戰(zhàn)略性培訓工作。在培訓成熟期的機構中，通常是總經(jīng)理掛帥，培訓中心作為培訓的具體實施機構，由培訓部經(jīng)理領導，通常的構成人員有培訓項目經(jīng)理、培訓講師、技術支持人員、培訓助理或秘書；培訓協(xié)調(diào)委員會由各部門培訓負責人或各分支機構的培訓協(xié)調(diào)員構成，由培訓部經(jīng)理領導，他們是培訓工作的協(xié)調(diào)人員，在某些培訓項目中扮演著承辦人員的角色。目前，我國很多企業(yè)都十分重視培訓工作，設立了企業(yè)內(nèi)部獨立的培訓機構，只有準確地進行功能定位，找到適合企業(yè)培訓機構發(fā)展的模式，才能適應企業(yè)的培訓工作，促進企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。一、基礎型培訓機構的功能定位企業(yè)培訓體系的建立以培訓中心為主要形式產(chǎn)生，它的主要職能就是管理功能。具體來說包括以下幾個方面：(1)在總經(jīng)理領導下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針制定各個不同時期的培訓計劃，并在各部門配合下實施。計劃包括：新員工的入職培訓計劃、提高員工素質(zhì)的培訓計劃等。(2)結合企業(yè)各部門存在的突出問題，協(xié)助各部門制定經(jīng)常性的培訓計劃，提供教學設備、教室和教學參考資料，并檢查督促落實。(3)協(xié)助各部門編寫出各項培訓課程的教材，并使之完整配套，根據(jù)形勢發(fā)展變化，不斷修改補充完善。(4)協(xié)助并督促有關部門制定各級員工的考核標準，作為今后考核、晉升及制定培訓各級人員計劃的依據(jù)。(5)建立圖書資料室，檢索、搜集國內(nèi)外有關圖書、資料及教材，編寫、翻譯、復制、印刷給有關部門參考使用。(6)攝制、購買培訓教學錄像帶、錄音帶、幻燈片等，按各種培訓的需要，不定期地安排企業(yè)員工觀看、收聽，提供給本部門及其他部門培訓使用。(7)對培訓部各種培訓設備、設施進行管理。(8)為企業(yè)做好對外培訓。(9)負責安排人員外出培訓。二、成長型培訓機構的功能定位在企業(yè)中設立培訓中心是成長型培訓機構的基本特征，建立直線制組織結構是典型的表現(xiàn)形式。事實上，做好企業(yè)培訓工作，離不開企業(yè)各級管理人員的支持。從管理職能上講，計劃、企業(yè)、領導、控制都是管理者不可推卸的責任，而培訓正是指導下屬的重要形式。很多企業(yè)因此提出了“各團隊管理人員首席培訓師制”的理念，即每個層級的管理者都有培訓自己下屬的職責。各級管理者是實施在職培訓的關鍵人物，從員工工作情況的分析到現(xiàn)場培訓，以及培訓后的跟進與落實，直線經(jīng)理發(fā)揮著重要的作用。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，直線經(jīng)理擁有便利的條件去了解員工的績效情況，并可以幫助員工找出影響其績效的具體原因，以及是否可以通過培訓來解決問題。而需求一旦確定，就應選擇適宜的培訓方式實施在崗培訓。實施在崗培訓是提升員工績效的有效方法。也與著名教育家陶行知極力倡導的“教學做合一”，“在做中教，乃是真教；在做中學，乃是真學”的理念相契合。同時，各級管理人員在自己的部門或領域內(nèi)，充分發(fā)揮“專家”的指導作用，也有利于員工專業(yè)化隊伍的形成和企業(yè)良好的培訓文化的建設。另外，直線經(jīng)理既是培訓需求的分析者和提出者，也是培訓效果的評價者與推進者。員工外出參加培訓之前，直線經(jīng)理必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發(fā)展及工作改善之間的關系，明確培訓目標，甚至還可讓員工列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。培訓后，直線經(jīng)理還需要為受訓人員提供平臺和支持，以保障員工有機會應用所學內(nèi)容，并在應用中及時對其進行指導。同時，直線經(jīng)理還要對培訓對實際工作績效的影響狀況作出判斷，并要就如何充分發(fā)揮培訓的效果與員工進行溝通，以保證培訓的有效性和持續(xù)性?？梢哉f，直線經(jīng)理對培訓效果轉化起著關鍵作用。三、成熟型培訓機構的功能定位所謂成熟型的培訓機構是指已經(jīng)建立比較完整的組織機構，能完成企業(yè)的相關培訓任務，能結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的戰(zhàn)略性建議并做出前置性的各項準備工作。與此同時，因組織結構比較健全，各部門的工作協(xié)調(diào)性比較好，能完成社會上相關的一些培訓工作。例如行業(yè)內(nèi)的取證培訓和協(xié)會的一些專業(yè)培訓。成熟型培訓機構的功能定位就是要建立服務企業(yè)和服務社會的雙重功能。它既承擔企業(yè)培訓機構的任務，也履行社會責任。通常，成熟型培訓機構的投資來自企業(yè)，是企業(yè)的寶貴資源，是企業(yè)重要的創(chuàng)造新價值的源泉，是企業(yè)形成新的利潤增長點的基礎，是人力資源價值增長的保證。成熟型培訓機構的功能定位一定要突破傳統(tǒng)的企業(yè)單一部門的概念，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度去規(guī)劃和發(fā)展培訓機構，真正發(fā)揮培訓機構的功能和作用，促進培訓機構與市場的結合并向更高級的培訓層次轉移，完成企業(yè)新的更高的培訓任務。四、經(jīng)濟獨立型培訓機構的功能定位企業(yè)大學是企業(yè)培訓機構發(fā)展的終極目標。從國內(nèi)外企業(yè)培訓人才和高技能人才（勞動者）的成功案例來分析，企業(yè)辦大學可以多、快、好、省地解決企業(yè)對專業(yè)人才的需求，保證勞動者的技術素質(zhì)。自麥當勞在1961年創(chuàng)辦“漢堡大學”以來，企業(yè)大學的數(shù)量快速增長，僅美國在2003年就有約2000家企業(yè)大學，財富500強的企業(yè)有70%都建立了自己的企業(yè)大學或研究院，如GE韋爾奇領導力發(fā)展中心、IBM全球大學、西門子管理學院及摩托羅拉大學等。在國內(nèi)，各企業(yè)對企業(yè)大學的熱情也逐步地顯現(xiàn)，預計不久的未來，國內(nèi)的企業(yè)大學將達到相當?shù)臄?shù)量，并成為成人職場教育及終身學習的主流。從其功能來看，企業(yè)大學可以：(1)為企業(yè)培養(yǎng)人才。(2)傳承文化，形成一致理念。(3)提升組織智能，適應變革。(4)整合價值鏈。(5)創(chuàng)造利潤。由于企業(yè)對企業(yè)大學功能的不同側重，決定了企業(yè)大學所面對的主要對象的不同。以麥當勞的漢堡大學和GE韋爾奇領導力發(fā)展中心為代表的內(nèi)向型企業(yè)大學專注于內(nèi)部員工的培訓，為企業(yè)開發(fā)和儲備人才，傳承企業(yè)文化，為企業(yè)長遠發(fā)展提供動力。外向型企業(yè)大學就其業(yè)務上的戰(zhàn)略考慮也有兩類選擇，其一是面向供應鏈體系，主要為支持企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，如摩托羅拉大學，自2005年起，其在亞太地區(qū)的戰(zhàn)略重心發(fā)生重大轉移，由主要培訓內(nèi)部員工轉變成主要為其客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴和其他潛在顧客提供培訓和咨詢；其二為面向整個社會，注重提升企業(yè)形象或實現(xiàn)經(jīng)濟效益，以惠普商學院為代表，它已經(jīng)成為惠普的一個利潤中心。根據(jù)企業(yè)的實際情況，外向型企業(yè)大學可選擇同時進行對內(nèi)部員工的培訓，如愛立信中國學院；或將內(nèi)部培訓分離給企業(yè)人力資源部，如惠普商學院。對于承擔內(nèi)部員工培訓的企業(yè)大學而言，它在企業(yè)組織結構中的定位，或者說它與人力資源部的關系是影響其培訓效能的關鍵因素之一。只有根據(jù)企業(yè)的具體情況，明確兩者之間的職責劃分，才能達到企業(yè)培訓效用的最大化。對于不承擔內(nèi)部員工培訓的外向型企業(yè)大學而言，其工作并非與企業(yè)人力資源部毫無聯(lián)系?；萜丈虒W院就是個很好的例子?；萜丈虒W院為惠普培訓事業(yè)部下屬的四大學院之一，培訓事業(yè)部為惠普對外的專業(yè)培訓機構，和惠普內(nèi)部的培訓體系是分離的。內(nèi)部員工培訓由惠普人力資源部下屬的教育培訓部負責。培訓事業(yè)部與人力資源部之間建立了良好的聯(lián)系，做到了講師資源共享，課程共享和信息共享。如內(nèi)部培訓中逐步成熟的課程，會轉化為外部課程。這種模式使得對外的企業(yè)大學與對內(nèi)的培訓工作相輔相成，互為促進。綜上所述，在企業(yè)為企業(yè)大學進行了不同的功能及對象定位后，需要進一步考慮其培訓職責劃分的問題。企業(yè)大學與人力資源部之間是各司其職、是從屬關系、還是合作關系，直接決定了企業(yè)大學的培訓工作是否能夠及時有效地開展以及培訓的最終效果。當前我國處在經(jīng)濟轉型期，企業(yè)的培訓機構也是企業(yè)改革的部門之一，是調(diào)整的節(jié)點和管理的要素。同時，它還肩負著企業(yè)轉型期整個過程中的相關培訓工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展、改革能否成功、轉型能否順利實現(xiàn)都起著不可估量的作用。從戰(zhàn)略的角度來分析企業(yè)在轉型期企業(yè)培訓結構設置及其功能定位的新內(nèi)涵，可以為企業(yè)培訓機構的發(fā)展指明前進的道路。綜觀當今轉型期企業(yè)培訓結構設置及其功能定位的分析和研究的成果，我們認為企業(yè)的發(fā)展和在轉型期的經(jīng)濟結構的調(diào)整都沒有固定的模式，是以企業(yè)的發(fā)